2023年面試官技巧注意事項

怎樣做好面試官？

一、組織面試之前的準備工作

面試官在面試之前，首先應(yīng)當明確企業(yè)需要招聘什么樣的人？做什么樣詳細的工作？等。不

一樣的職位有不一樣的規(guī)定，不過對應(yīng)聘者的規(guī)定有某些是共同的,譬如應(yīng)聘者儀表的整潔,

口語體現(xiàn)能力，性格的樂觀自信向上等。

面試官在認真閱讀崗位闡明書后，尚有一項不能忽視的工作，即面試官期望從這次面試中得

到有關(guān)求職者的哪些信息？只有事先確定面試想到達的效果，才能在實際的面試過程中，有

針對性的去搜集信息。

面試官從應(yīng)聘者處得到的信息可以分為三類：

工作背景/教育背景/資歷/技能一一應(yīng)聘者廣泛的、一般的背景。理解這一類信息可以直接

從求職者的I簡歷中獲取。

詳細的經(jīng)驗一一應(yīng)聘者在過去的工作中或有關(guān)歷史中做過的詳細事情。有關(guān)應(yīng)聘者資歷的理

解應(yīng)當是面試過程中的要點。

愛好/動機一一應(yīng)聘者想從工作、組織和工作地點中得到什么。在面試的過程中，面試官應(yīng)

記錄下這些信息并規(guī)定應(yīng)聘者用實例一一闡明。

接下來你的任務(wù)是回憶從招聘表、簡歷、考察等來源得到的有關(guān)應(yīng)聘者的信息。在這一

步，面試官可以記下應(yīng)聘者過去的工作和經(jīng)驗中你不清晰的部分，或者使你想深入理解的部

分。例如說求職者工作經(jīng)歷中的斷層部分。然后根據(jù)這些背景信息整頓出面試指導。面試指

導包括面試實際實行的詳細流程以及面試問題的安排。

面試官在背景回憶方面應(yīng)盡量不要揮霍時間?？梢约芯εc應(yīng)聘者的教育和工作史中近期

時、明顯的以及與目的工作類似的方面。不要問應(yīng)聘者年代長遠的問題。當應(yīng)聘者談到他此

前工作中令他滿意和不滿意的地方時，注意那些有助于評估其工作合適度、組織合適度以及

地點合適度的信息。不要把斷層和工作變換想當然地視為不太好的，要找出原因才能判斷。

只用必要的重要背景回憶成果。假如某位應(yīng)聘者在同一職位上呆了23年，那么他更初期的

信息的使用價值很小。

為了得到一種正面的印象，面試官需要安排好一種專業(yè)的面試，并可以增強應(yīng)聘者的自尊。

這些安排包括消除潛在的干擾，例如、傳呼以及忽然闖入的其他人。因此盡量的把面試

安排在專用時面試地點，如安靜的辦公室或者是會議室里。

二、面試官應(yīng)理解的面試流程

1、握手、自我簡介

這是面試的I第一步，也是大多數(shù)面試官往往忽視的一種細節(jié)。作為面試官，首先伸出手來積

極與應(yīng)聘者握手，會讓對方感到幾分親切，也會消除某些應(yīng)聘者的緊張心理。

接下來就是雙方落坐，給求職者斟茶倒水，面試官進行自我簡介。面試官的開場白一般不要

超過兩分鐘。開場白一般包括如下內(nèi)容：

歡迎應(yīng)聘者，告訴他你的名字和職位，為接下來的面試打下積極的基調(diào)：明確表達你歡迎應(yīng)

聘者來應(yīng)聘本單位的某項職位。贊揚應(yīng)聘者的經(jīng)驗和成就，表達你一直想深入理解他。感謝

應(yīng)聘者安排時間來面試。

解釋面試的目的，告訴應(yīng)聘者：面試是雙方深入理解的機會。有助你深入理解應(yīng)聘者的背景

和經(jīng)驗。有助于應(yīng)聘者理解應(yīng)聘的職位和組織。

描述面試計劃，告訴應(yīng)聘者你將：回憶應(yīng)聘者的工作和經(jīng)驗，然后問他在過去的工作/經(jīng)驗

中做過的事情的實例，以及他是怎樣做到這一點時。

提供有關(guān)信息，并回答應(yīng)聘者提出歐I有關(guān)職位和組織的問題?？梢院啒愫喗橐幌缕髽I(yè)概況、

職位規(guī)定以及企業(yè)的基本工作規(guī)范。

在面試過程中做紀錄。你可以向應(yīng)聘者解釋紀錄只是為了協(xié)助你后來能記住面試的細節(jié)。

簡要描述工作闡明。把話題轉(zhuǎn)到重要背景理解部分，告訴應(yīng)聘者你將開始回憶理解他的背景

狀況，要告訴他在理解他的背景概貌后，你將重要會問他更詳細的信息。這將使應(yīng)聘者大體

明白你想要的信息的詳細程度。

2、面試提問

而后轉(zhuǎn)入面試正題。對于簡歷表上的疑點，事先要列出面試問題。對此，面試前面試官一定

要認真細致地閱讀求職表，努力找出求職者的疑點。提問疑點的目的就是設(shè)法弄清事實真相。

一般來說，疑點有如下幾條：工作時間與否存在空白段，為何頻繁跳槽，離職的真正原因，

近來獲得哪些新技能等。

對于職位規(guī)定的提問，是面試的重點。

事先，面試官要根據(jù)每一項職位規(guī)定列出對應(yīng)的問題，問題不必太多，2、3個即可。這樣,

多項職位規(guī)定的問題合計起來可以到達10個左右。耗時也不要太長，大概15—20分鐘。

對于職位規(guī)定的提問，要滿足STAR原則，即每個問題都要涵蓋情形(SITUATION)、任務(wù)

(TASK),行動(ACTION)和成果(RESULT)。

例如，我們首先要理解應(yīng)聘者是在一種什么樣的情形(SITUATION)之下獲得銷售業(yè)績的。

接著，我們要理解應(yīng)聘者為了完畢工作，上司賦予了哪些工作任務(wù)(TASK)o接下來，我們

要理解應(yīng)聘者為了完畢這些任務(wù)采用了哪些行動(ACTION),最終，我們才來關(guān)注成果

(RESULT)?

3、結(jié)束面試

當你覺得應(yīng)當結(jié)束本次面試的時候，你可以這樣告知應(yīng)聘者：“您尚有什么問題要問嗎？

問詢應(yīng)聘者某些緩沖問題，如“給你兩分鐘,請你仔細考慮，你尚有什么長處我們沒有談到？”

等，運用緩沖問題時間，回憶記錄。

最終告知應(yīng)聘者招聘的如下環(huán)節(jié)，并且感謝應(yīng)聘者。

三、面試官應(yīng)懂得的面試技巧

1、行為面試法

行為事件面試（BehaviouralEventInterview,簡稱BED是基于行為的連貫性原剪發(fā)展起來的。

其假設(shè)前提是，一種人過去的行為能預示他未來的行為。正如一種常常遲到的人，下次開會

還會遲到同樣。面試考官提出的問題應(yīng)當讓應(yīng)聘者用其言行實例來回答，通過理解他過去經(jīng)

歷中的某些關(guān)鍵細節(jié)，來判斷其能力，而不要輕信他自己的評價。

行為面試法的另一種假設(shè)前提是：說和做是截然不一樣的兩回事。與應(yīng)聘者自稱“一般在做”

“可以做”的事情相比，其過去實際的所作所為更為重要。面試官要理解應(yīng)聘者過去歐I實際

體現(xiàn)，而不是獲得未來體現(xiàn)的承諾。假如應(yīng)聘者說：“我總是積極積極地從事多種工作?！边@

句話闡明應(yīng)聘者確實做了些什么嗎？什么也闡明不了一一除非應(yīng)聘者能舉出某個工作的詳

細例子，詳細地闡明他所肩負的責任，你才會明白這一回答是什么意思。

面試考官首先要理解與行為有關(guān)的回答是什么樣的。它是指應(yīng)聘者描述自己在詳細情景下的

言行，包括背景狀況，應(yīng)聘者采用的行動以及成果等。在應(yīng)聘者回答的J時候，要注意那些與

行為無關(guān)的回答。與行為無關(guān)的回答指理論性的、模糊的，或僅僅是某種觀點。如面試問題

是：請告訴我一件近來你在工作中與他人共同處理問題的事.與行為無關(guān)的回答一般是這樣

的）：“這樣的事情是諸多的，我基本上都是和同事一起完畢工作時。我這個人不會和同事發(fā)

生爭執(zhí)，基本上都是大家一起做，也沒有什么矛盾。有時我們也會加班，大家在一起是比較

快樂的……”非行為事件的描述中，會出現(xiàn)較多內(nèi)容空泛、模糊不清、指代不準的詞語：應(yīng)

當、我會、我想、也許、常常、有時、我們、每個人、大家……

當碰到這樣的詞語時，面試人員要進行引導，例如追問：“這件事發(fā)生在什么狀況下？與你

一起工作的是什么人（深入理解其合作的動機）？你當時承擔什么職責？你們采用什么方式

工作？在這一過程中你們對問題的見解有無不一樣（深層次的理解）？任務(wù)完畢后，你的合

作者怎樣評價你？”

詳細來講，行為面試法有幾種技巧需要注意：

?引導應(yīng)聘人員按事件發(fā)生的時間次序來匯報。一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘人員的匯報中有跳躍，就提出

問題請其詳細簡介。由于這些時間上的“空白點”往往是應(yīng)聘者最不想為人所知的“軟肋”,

一般都是比較失敗或潦倒的經(jīng)歷。

?盡量使用簡樸的問話引導應(yīng)聘人員講出事件的細節(jié)，并且要讓應(yīng)聘人員講過去而非目前的

見解或行為。

?假如應(yīng)聘人員在論述中提及“我們”，一定要問清晰“我們”是指誰，目的在于理解應(yīng)聘

人員在當時做了什么，甚至可以追問應(yīng)聘人員行為背后的想法。如：“您是怎樣作出那個決

定的?"或“您當時是怎么想啊?"

?假如應(yīng)聘人員在面談中變得很情緒化，就要臨時停止發(fā)問直到他安靜下來。例如有些應(yīng)聘

者的職業(yè)經(jīng)歷很坎坷，在回憶過去的經(jīng)歷時，有也許會流淚。

?不要過多地反復應(yīng)聘人員的話，一是得不到新的信息，二是很也許被應(yīng)聘人員理解為一種

引導性的提問。

?行為面試中所提的問題，都是從工作分析中得到的，也就是說，招聘方應(yīng)當有的放矢地向

應(yīng)聘者提問。

2、情景模擬

針對重視實戰(zhàn)的某些崗位，面試官可以選擇情景模擬這種面試措施。

情景模擬可以使我們直觀地看到應(yīng)聘者在未來要面對的環(huán)境中的體現(xiàn)。作為面試過程中的一

種部分，情景模擬可以在如下狀況下提供行為類信息:有的素質(zhì)僅靠一般面試無法精確評估。

有的關(guān)鍵素質(zhì)需要更多的信息。應(yīng)聘者缺乏工作經(jīng)驗。應(yīng)聘者從此外的職業(yè)剛剛轉(zhuǎn)來。

3、對動機素質(zhì)進行面試

招聘中對應(yīng)聘者動機的評價和對其技能和能力的評價同樣重要。動機可以分為三類：工作合

適度、組織合適度、工作地點合適度。目前，引起對工作不滿和員工流失的一大重要原因就

是“合適度”局限性。員工有能力做好工作，可是由于他（她）對有些事情不滿意，因此不

愿已做好工作。動機素質(zhì)可以協(xié)助面試官考察應(yīng)聘者的“合適度”

工作合適度-----種人可以做好工作，但也許不喜歡這項工作。

組織合適度-----種人也許喜歡他（她）的工作，不過也許對企業(yè)的管理方式和企業(yè)文化不

麗。

工作地點合適度-----種人也許對他（她）的）工作地點不滿意。

對動機素質(zhì)的面試和其他素質(zhì)的面試形式上不一樣，但也是在搜集有關(guān)應(yīng)聘者動機的行為類

事例。為了到達這一點，你應(yīng)當問詢詳細日勺動機特性，包括應(yīng)聘者滿意和不滿意的工作/角

色、組織和地點分別是什么。和應(yīng)聘者的技能和能力實例結(jié)合在一起，我們可以更全面地考

察應(yīng)聘者。

四、面試官有也許犯的錯誤

1、面試官遺漏重要的信息

面試官把過多的精力和時間花在影響工作與否成功關(guān)鍵原因的個別原因，他（她）們往往只

考察到應(yīng)聘者有限的幾種方面，而難以獲得有關(guān)應(yīng)聘者的完整信息。

2、面試官忽視了應(yīng)聘者的工作能動性和組織適應(yīng)性

面試官輕易把注意力放在應(yīng)聘者的工作能力上，而因此忽視了面試官的工作能動性和組織適

應(yīng)性。須知：工作能力和工作能動性不一樣。前者執(zhí)應(yīng)聘者與否具有但當工作的客觀能力，

后者反應(yīng)了應(yīng)聘者的一種主觀愿望：愿不愿認為企業(yè)服務(wù)。假如忽視這一點，也許會出現(xiàn)應(yīng)

聘者被錄取后的低劣績校體現(xiàn)，以及較高的流失率。

3、面試官問了非法的、與工作無關(guān)的問題

假如面試官問了非法的、與工作無關(guān)的問題，也許會把自己卷入令人生厭的法律糾紛中，或

是給應(yīng)聘者留下非常不好的印象。

4、面試官的問題反復

盡管有時面試官之間需要問應(yīng)聘者某些反復的問題，不過，大量反復的問題就是在揮霍面試

寶貴的時間，不僅輕易使應(yīng)聘者生厭，并且不能考察應(yīng)聘者的全面素質(zhì)。

5、面試官不能系統(tǒng)性地組織面試

假如面試官不能系統(tǒng)性地組織面試，那么，他（她）也許會針對不一樣的應(yīng)聘者采用不一樣

的措施，有些應(yīng)聘者因而處在不利局面。相反，一種系統(tǒng)的招聘措施將會很快地把不適合規(guī)

定的應(yīng)聘者據(jù)之門外，并且花費甚微。

6、應(yīng)聘者對招聘措施過程不滿

面試官有時候會在面試中夸夸其談、羅里羅唆、粗魯或思維無序。在這種狀況下，有些應(yīng)聘

者會拒絕面試，甚至拒絕錄取，轉(zhuǎn)而它投。糟糕的是，企業(yè)的聲譽也因此受到損害。

7、面試官頭腦中存有偏見或先入為主

有些面試官習慣于先入為主地看待應(yīng)聘者，不過他（她）們卻意識不到這種偏見給招聘自身

帶來的惡果。

8、面試官不作記錄或很少作記錄

有的面試官不做或很少作記錄，他（她）們依賴自己的記憶。這樣做的成果往往是他（她）

們對面試過程中的第一種人和最終一種人記得較清，而其他的應(yīng)聘者記憶就不清晰了.

9、面試官錯誤地理解應(yīng)聘者的回答

面試官在面試結(jié)束后總要從搜集到的成果中分析應(yīng)聘者的回答，以便深入做出判斷。有的面

試官也許總在飾演“業(yè)余心理學家”的角色，不過他（她）們往往錯誤地從成果中判斷應(yīng)聘