公司開展基層建設(shè)調(diào)研工作的匯報

第頁共頁公司關(guān)于開展基層建立調(diào)研工作的匯報公司關(guān)于開展基層建立調(diào)研工作的匯報油建公司于XX年重組改制后，作為三級單位在管理體制和運行機制上發(fā)生了一些變化，勞動人事管理和分配制度也隨之有所改變，現(xiàn)將近年來在基層建立中出現(xiàn)的突出問題，以及加強基層建立的對策與措施匯報如下：一、企業(yè)重組改制后的組織形式、管理體制、運行機制、產(chǎn)權(quán)構(gòu)造方面。1、目前實行的局、公司、分公司三級管理形式，從運行中存在著重復管理的現(xiàn)象，大工程〔國家級重點工程〕大工程〔公司工程部〕合適集中管理形式，小工程〔川渝地區(qū)分散工程〕小工程〔各分公司工程部〕合適分散管理，介于二者之間的中型工程管理中，出現(xiàn)了兩級工程部管理形式。施工單位分攤管理費較高，管理人員與作業(yè)隊工人數(shù)不成比例，導致工程本錢費用增大，建議實行一級工程部管理，減少工程直接本錢。2、在管理體制方面，可以從三級管理形式減少為二級管理形式。管理人員集中使用，除消費經(jīng)營，工程管理、技術(shù)技安部門外，采用工程工程管理體制，由勞動人事部門動態(tài)管理，外攬工程任務由公司級管理單位對外聯(lián)絡，簽訂工程合同，負責勞動人事管理，資金集中使用管理等，各基層單位負責基地生活管理，作業(yè)隊施工前的物資裝備工作，以利于管理和作業(yè)層操作。3、在運行機制方面，仍然存在____不合理。管理人員和作業(yè)人員職責不到位，獎懲不清楚現(xiàn)象。XX年機構(gòu)調(diào)整以后，機關(guān)人員減少，后輔人員仍然沒有減少。作為基層領(lǐng)導要考慮企業(yè)效益的同時，又要考慮職工的切身利益和穩(wěn)定工作。在安排上線人員的同時，兼顧不能上線人員的工作安排，導致人員過剩，工作效率低。而工程施工中又緊缺管理人才和技術(shù)工人。建議在后輔單位人員中進展轉(zhuǎn)崗培訓，對外培訓短期合同制技術(shù)工人，實行勞動資動態(tài)管理，以適應當前油氣田建立開展需要。4、在產(chǎn)權(quán)構(gòu)造方面，加大對局處二級構(gòu)造管理。以局級為法人代表，處級為模擬法人代表，對外承攬工程工程。現(xiàn)行的各三級單位在川渝地區(qū)各自承攬西南油氣田分公司建立工程，給管理上和操作上帶來不協(xié)調(diào)。公司應根據(jù)各三級單位的綜合施工才能安排工程招投標走向和施工工程定位，統(tǒng)一協(xié)調(diào)全公司的工程任務和施工力量。加大對施工設(shè)備的更新，多購置油建主打施工設(shè)備，少購置非消費用設(shè)備，保證固定資產(chǎn)逐年上升。二、當前運行的勞動人事、分配制度對基層建立所產(chǎn)生的影響。1、當前運行的勞開工資制度在XX年“五定”根底上，將傳統(tǒng)的勞開工資制度改為動態(tài)管理〔易崗易薪〕后，更趨于合理，但仍然存在著一些不可無視的問題。管理人員中有職稱的年輕同志高于無職稱的老同志，作業(yè)隊一級基層干部轉(zhuǎn)崗到后輔單位后與原崗位工資差異很大，一線工人從工地返回基地后，崗位工資減少幅度較大等，或多或少都影響了局部職工的工作情緒。建議建立效益工資制度，給予工作成績突出者一定的補償。2、當前運行的`組織人事制度較過去有了很大的變化。在干部的聘用、任免上打破了工人與干部的身份。其待遇也隨其身份的改變而改變。這些都有利于調(diào)動管理人員的積極性。但近幾年局內(nèi)一直沒有解決工人崗轉(zhuǎn)到管理崗后的人員招聘問題，致使局部人員的職稱得不到解決，工