中山火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院人力資源管理存在問題與對(duì)策研究

PAGEPAGE1中山火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院人力資源管理存在問題與對(duì)策研究【摘要】本文選取“中山火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院人力資源管理存在問題”作為研究樣本。主要是應(yīng)對(duì)國家衛(wèi)生部實(shí)施“醫(yī)院質(zhì)量管理年”活動(dòng)給國有醫(yī)院在人力資源管理上帶來的挑戰(zhàn)而采取的措施。本文運(yùn)用定性與定量相結(jié)合的分析方法，分析外環(huán)境對(duì)火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院帶來的機(jī)會(huì)與威脅，以及醫(yī)院內(nèi)部人力資源管理所處的優(yōu)勢與劣勢，找出醫(yī)院在職務(wù)分析與崗位設(shè)計(jì)、績效考評(píng)、績效薪酬管理方面存在的問題。對(duì)應(yīng)這些存在的主要問題，筆者采取了一系列解決這些問題的對(duì)策和措施。通過研究，有效地完善和解決了火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院在人力資源管理中存在的主要問題，同時(shí)研究結(jié)果還可為同類醫(yī)院在人力資源管理提供參考和借鑒?！娟P(guān)鍵詞】醫(yī)院；人力資源；管理；研究緒論研究背景隨著國內(nèi)醫(yī)療市場的不斷改革，醫(yī)院賴以生存的外部環(huán)境已發(fā)生了深刻的變化。醫(yī)療市場由原先的單一結(jié)構(gòu)發(fā)展為多元結(jié)構(gòu)，從始打破了公立醫(yī)院一統(tǒng)天下的局面，21世紀(jì)人力資源優(yōu)勢將成為醫(yī)院的核心競爭力。因此，醫(yī)院人力資源管理必須要以崗選才，以績評(píng)才，對(duì)貢獻(xiàn)突出的人才實(shí)行薪酬傾斜政策，對(duì)人的身份管理轉(zhuǎn)向崗位管理。中山火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院是中山市火炬開發(fā)區(qū)的一間二級(jí)綜合性國有醫(yī)院。占地44畝，開設(shè)病床230張，現(xiàn)有員工304人。開放改革后，中山火炬開發(fā)區(qū)被列入國家級(jí)的火炬開發(fā)區(qū)，醫(yī)院隨著火炬開發(fā)區(qū)的不斷發(fā)展而發(fā)展，特別是90年代以后，發(fā)展十分迅速。但最近一、兩年，根據(jù)醫(yī)院統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，醫(yī)院的發(fā)展大幅減緩，人才相繼跳槽。針對(duì)這種局面，火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院如何在人力資源上保持競爭地位并實(shí)現(xiàn)醫(yī)院持續(xù)發(fā)展，成為擺在該院現(xiàn)任管理者面前最為首要的任務(wù)。研究的目的和意義筆者是火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院行政副院長，主管醫(yī)院人力資源工作多年。長期以來，本院在人力資源管理方面都不同程度地存在著管理上的問題。為了解決這些問題，使本院各方面工作步入正?；?、規(guī)范化。為此，選擇了這個(gè)題目作為本研究課題。本文研究的目的是在總結(jié)火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院過去十年經(jīng)營實(shí)踐過程的基礎(chǔ)上，分析現(xiàn)階段人力資源管理存在的問題，用戰(zhàn)略分析理論和實(shí)證研究的方法，力圖尋找出適合醫(yī)院管理和發(fā)展的對(duì)策。.研究結(jié)果將會(huì)有效地保持火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院在同類醫(yī)院中的競爭地位，為醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，研究結(jié)果并可為同行業(yè)提供借鑒。待答問題火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院人力資源管理存在的主要問題及其原因。加強(qiáng)火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院人力資源管理的思路和對(duì)策。文獻(xiàn)評(píng)論管理大師對(duì)人力資源基本概念的評(píng)述諶新民在《新人力資源管理》一書中表述：對(duì)于什么是人力資源，學(xué)術(shù)界目前尚無統(tǒng)一的定義。伊凡·伯格（IvanBerg）認(rèn)為人力資源是人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務(wù)的活力、技能和知識(shí)。雷西斯·列科（RensisLakere）認(rèn)為人力資源是企業(yè)人力結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)力和顧客商譽(yù)的價(jià)值。內(nèi)貝爾·埃利斯（NabilElias）認(rèn)為人力資源是企業(yè)內(nèi)部成員及外部的人可提供潛在服務(wù)及有利于企業(yè)預(yù)期經(jīng)營的總和。也有人認(rèn)為人力資源是具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的總稱。張英、余健兒在《現(xiàn)代醫(yī)院人力資源》一書中，對(duì)人力資源又作了進(jìn)一步的評(píng)述，他們認(rèn)為：人力資源最早是由外國企業(yè)帶進(jìn)中國來的，它所體現(xiàn)的管理思想與我們所說的“以人為本”思想具有異曲同工之處?，F(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理的意義醫(yī)院之間有技術(shù)競爭、設(shè)備競爭、服務(wù)競爭，但歸根結(jié)底是人才的競爭。[[][]張英、余鍵兒：《現(xiàn)代醫(yī)院人力資源》，廣州：廣東人民出版社，2002年版，第35頁。張英、余健兒在《現(xiàn)代醫(yī)院人力資源》一書中評(píng)述說，現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理必須適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立。這是因?yàn)椋荷鐣?huì)主義市場經(jīng)濟(jì)使整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制更加合理化和科學(xué)化，更加具有促進(jìn)社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的功能。而筆者認(rèn)為，長期以來由于缺乏必要的約束機(jī)制和合理的人力資源管理機(jī)制，醫(yī)療服務(wù)成本高、效率低、浪費(fèi)大，隨著人力資源管理模式的不斷改進(jìn)，這種制度已經(jīng)越來越不適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的要求和整個(gè)社會(huì)的發(fā)展?，F(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理，還必須滿足人民群眾不斷增長的醫(yī)療消費(fèi)需求。社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水準(zhǔn)的不斷提高，以及人們的健康觀念的轉(zhuǎn)變，必然帶來疾病譜的變化和醫(yī)療需求的增長。但中國人口眾多，各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展又極不平衡，因此，筆者認(rèn)為，用比較低廉的費(fèi)用提供比較優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，努力滿足廣大人民群眾基本醫(yī)療服務(wù)的需要，這是符合中國的基本國情的醫(yī)療目標(biāo)?，F(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理，還要不斷增強(qiáng)醫(yī)院的生存能力與競爭能力。中國現(xiàn)階段進(jìn)行的宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革和醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，比以往更尖銳地觸動(dòng)了體制性、結(jié)構(gòu)性、機(jī)制性的深層次問題，改革的推進(jìn)將不可避免地影響到醫(yī)療機(jī)構(gòu)、病人等多方面的利益。這些一方面為醫(yī)院的發(fā)展創(chuàng)造了良好的機(jī)遇，同時(shí)也帶來了危機(jī)與挑戰(zhàn)，競爭已經(jīng)變成全方位的競爭。所以，筆者認(rèn)為，醫(yī)院要在激烈的醫(yī)療市場競爭中立于不敗之地。就要“以變應(yīng)變求生存”。醫(yī)院人力資源管理核心內(nèi)容的構(gòu)成[[]本節(jié)根據(jù)張英、余鍵兒：[]本節(jié)根據(jù)張英、余鍵兒：《醫(yī)院管理咨詢實(shí)務(wù)》，廣州：世界圖書出版公司2005年版部份內(nèi)容整理。建立公開、平等、竟?fàn)?、擇?yōu)的選人用人制度公開就是要善于內(nèi)部的公開選拔任用，又要敢于面向社會(huì)公開招聘。平等就是不論內(nèi)部選拔還是面向社會(huì)招聘，都要做到一是同仁。競爭和擇優(yōu)就是要允許一個(gè)崗位有多人應(yīng)聘，通過優(yōu)勝劣汰來選擇人選。建立職責(zé)明確、有效放權(quán)的崗位責(zé)任制醫(yī)院要有一個(gè)高效的運(yùn)作機(jī)制，就必須要相應(yīng)地建立一套適合本醫(yī)院特點(diǎn)的組織體系和崗位設(shè)置，即按需設(shè)崗、精簡高效，做到崗位職責(zé)明確、任職條件清楚，權(quán)限使用清晰。員工能力要與崗位要求相匹配。是指一個(gè)人知識(shí)、專業(yè)、能力、經(jīng)驗(yàn)、特長與興趣均與其所在崗位相適應(yīng)，使員工個(gè)人在該崗位上獲得知識(shí)才能的極大發(fā)揮并感到愉快。建立科學(xué)、公平、公開的績效考核制度在醫(yī)院人力資源管理中，績效考核是對(duì)醫(yī)院員工勞動(dòng)付出的一種回饋，同時(shí)也是支付薪酬的重要依據(jù)?？冃Э己艘獜尼t(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對(duì)員工在醫(yī)療服務(wù)工作中所表現(xiàn)出來的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)及評(píng)價(jià)之后的人力資源管理有助于醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建立公正、公平、合理的薪酬體系薪酬體系的公正與公平，就是薪酬的設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)必須建立在科學(xué)的工作分析、崗位評(píng)價(jià)以及績效考核等基礎(chǔ)之上，真正體現(xiàn)按勞分配與兼顧公平的原則。平均絕不是公平。在薪酬分配中，要根據(jù)不同的工作態(tài)度，工作能力和工作業(yè)績拉開檔次，敢于向關(guān)鍵崗位與優(yōu)秀人才傾斜。薪酬體系合理就是指醫(yī)院在制定薪酬戰(zhàn)略與政策時(shí)，一定要綜合考慮員工自身、醫(yī)院、工作等多種因素，使醫(yī)院的薪酬對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競爭性。職務(wù)分析和崗位設(shè)計(jì)的概念、作用和原則職務(wù)分析的概念職務(wù)分析也叫工作分析（JobAnalvsis），是一種系統(tǒng)地搜集和分析與職務(wù)有關(guān)各種信息的方法。它是人力資源管理最基本的工作之一。[[]參見諶新民：《新人力資源管理概論》，北京：中央翻譯出版社，2002年3月版第95頁。[]參見諶新民：《新人力資源管理概論》，北京：中央翻譯出版社，2002年3月版第95頁。[]參見雷蒙德.A.諾伊：《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢［M］》，北京：中國人民大學(xué)出版社2001年版。職務(wù)分析的作用選拔和任用合格的人員。提供考核和升職的標(biāo)準(zhǔn)。提高工作和生產(chǎn)效率。建立合理的工作定額和薪酬制度。崗位設(shè)計(jì)的概念崗位設(shè)計(jì)是指根據(jù)組織的要求，并兼顧個(gè)人的需要，規(guī)定某個(gè)崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其它崗位關(guān)系的過程。[[]參見諶新民：《新人力資源管理》，北京：中央翻譯出版社，2002年3月版第120頁。[]參見諶新民：《新人力資源管理》，北京：中央翻譯出版社，2002年3月版第120頁。崗位設(shè)計(jì)的原則工作簡化、專業(yè)化原則。工作擴(kuò)大化原則。崗位輪換化原則?？冃Э荚u(píng)的含意、原則和系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方法績效考評(píng)的含意考評(píng)是考核和評(píng)價(jià)的總稱。績效考評(píng)就是針對(duì)組織中的每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)員工完成工作的數(shù)量、品質(zhì)、成本、價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)?？冃Э荚u(píng)的原則[[][]諶新民：《新人力資源管理》，北京：中央翻譯出版社，2002年3月版第363頁?？陀^、公平與開放原則。積極回饋原則。定期化和制度化原則?？尚行院蛯?shí)用性原則。定性與定量相結(jié)合原則。評(píng)級(jí)量表法是根據(jù)設(shè)計(jì)的等級(jí)評(píng)估量表來對(duì)評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估的方法。即先設(shè)等級(jí)評(píng)估表，列出有關(guān)績效因素，再把每個(gè)績效因素分成若干等級(jí)并賦予一定的分?jǐn)?shù)，說明每一級(jí)分?jǐn)?shù)的具體含義。評(píng)估者根據(jù)評(píng)估表對(duì)員工每個(gè)考核項(xiàng)目進(jìn)行打分或評(píng)級(jí)，最后相加得出總的評(píng)估結(jié)果。[[][]廖三余、曹會(huì)勇：《人力資源管理》，北京：清華大學(xué)出版社，2006年版第208頁。薪酬管理的基本原則[[][]黃維德、劉燕：《人力資源實(shí)務(wù)》，上海，立信會(huì)計(jì)出版社，2004年版，第226頁。公平性原則。激勵(lì)性原則。經(jīng)濟(jì)性原則。合法性原則。研究方法與設(shè)計(jì)研究對(duì)象本文以中山火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院為研究對(duì)象，以人力資源管理存在問題與對(duì)策為主題。數(shù)據(jù)收集方法與過程（略）研究的方法1、案例分析選取本單位一些典型案例，進(jìn)行特定描述和深入剖析，揭示人力資源管理具體行為的動(dòng)機(jī)和意義，為本課題的研究提供詳實(shí)、準(zhǔn)確的實(shí)證分析，并通過歸納推理總結(jié)出相應(yīng)范例。2、訪談?dòng)懻撏ㄟ^個(gè)別訪談和討論把對(duì)火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院人力資源管理的社會(huì)調(diào)查具體化，通過面對(duì)面的訪談和小型座談會(huì)，全面檢測火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院人力資源管理的做法及效果，以及人力資源管理與現(xiàn)行管理的兼容性。通過歸納，以形成人力資源管理的新思路、新方法。3、召開研討會(huì)參加者主要是火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)以上的管理人員，因?yàn)樗麄兌际煜け驹喝肆Y源管理的情況，有自已的思考、觀點(diǎn)和見解。主要是在院務(wù)會(huì)進(jìn)行研討，研討會(huì)效率高、成本低、可集思廣益、相互修正補(bǔ)充，較好地將調(diào)查與研究二者相結(jié)合，有利于探索和形成提高人力資源管理水準(zhǔn)的對(duì)策。4、定量分析與定性分析相結(jié)合，以定性分析為主。在收集到的第一手?jǐn)?shù)據(jù)數(shù)據(jù)與借鑒第二手?jǐn)?shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用SWOT戰(zhàn)略分析法，開展對(duì)開發(fā)區(qū)醫(yī)院人力資源狀況進(jìn)行外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析。通過分析，來發(fā)現(xiàn)本院面臨的機(jī)會(huì)和威脅，所處的優(yōu)勢和劣勢，從而采取有效的人力資源管理措施，揚(yáng)長避短，尋求出適應(yīng)本院生存和持續(xù)發(fā)展的對(duì)策。研究的思路和實(shí)施程序所有的研究都是從問題開始的。本課題研究實(shí)際上就是發(fā)現(xiàn)問題、提出問題、分析問題和解決問題的整個(gè)過程。通過案例分析、訪談、討論、召開座談會(huì)以及采用定量與定性分析相結(jié)合的方法，發(fā)現(xiàn)火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院在人力資源管理上存在的問題；在廣泛收集、整理、分析與研究有關(guān)資料的前提下提出問題；在吸收消化有關(guān)文獻(xiàn)資料的基礎(chǔ)上分析問題；在確定研究的內(nèi)容和研究的重點(diǎn)后，拿出解決問題的方法，最終形成研究的結(jié)果。中山火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院人力資源管理

現(xiàn)狀與存在問題外部環(huán)境對(duì)醫(yī)院人力資源管理工作的影響中山火炬開發(fā)區(qū)基本情況中山火炬開發(fā)區(qū)位于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的珠江三角洲中山市城區(qū)的東部，全區(qū)占地面積70平方公里，2004年末全區(qū)戶籍人口53024人，外來人口133067人。1991年，中山火炬開發(fā)區(qū)被國務(wù)院批準(zhǔn)為首批國家級(jí)開發(fā)區(qū)，先后掘起了我國第一家國家健康科技產(chǎn)業(yè)基地、目前國內(nèi)規(guī)模最大和技術(shù)水準(zhǔn)最高的包裝基地、中國電子（中山）基地、國家高新技術(shù)產(chǎn)品出口基地、中國技術(shù)市場科技成果產(chǎn)業(yè)化（中山）示范基地和國家火炬計(jì)劃中山（臨海）裝備制造基地。整合了管理完善、功能配套、環(huán)境優(yōu)美的電子信息科技園、火炬高技術(shù)產(chǎn)業(yè)園、包裝印刷產(chǎn)業(yè)園、健康科技產(chǎn)業(yè)園、民族工業(yè)園和臨海工業(yè)園六大工業(yè)園區(qū)，建成了一個(gè)為內(nèi)外客商提供集科研、工作、生活和休閑娛樂于一本的現(xiàn)代化新城區(qū)。近幾年，新增工業(yè)企業(yè)近100家。2005年，全區(qū)在實(shí)現(xiàn)國內(nèi)生產(chǎn)總值133.2億元，工業(yè)總產(chǎn)值（現(xiàn)行價(jià)）514億元，稅收19.6億元，出口創(chuàng)匯35億美元，居民儲(chǔ)蓄存款余額30.1億元。[[][]資料來源：中山火炬開發(fā)區(qū)2005年度工作總結(jié)材料。國家衛(wèi)生政策對(duì)醫(yī)院的影響一是中共中央組織部、人事部、衛(wèi)生部聯(lián)合出臺(tái)的《關(guān)于深化衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度改革的實(shí)施意見》對(duì)醫(yī)院的影響。文件中提出“優(yōu)化衛(wèi)生人才資源配置，提高衛(wèi)生服務(wù)品質(zhì)為核心，理順政事職能，下放管理權(quán)限，引入競爭機(jī)制，搞活用人制度”的人事制度改革思路。開發(fā)區(qū)僅70平方公里的土地面積，2004年就界入二家民營機(jī)構(gòu)開展社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)，2005繼而又有心胸外科醫(yī)院、肝膽醫(yī)院、眼科醫(yī)院等三家民營醫(yī)院已立項(xiàng)在開發(fā)區(qū)落戶，投資額分別都在5000萬至1億元人民幣以上。二是2005年中國衛(wèi)生部實(shí)施“醫(yī)院質(zhì)量管理年”活動(dòng)對(duì)醫(yī)院人力資源的影響。管理的主要內(nèi)容是規(guī)范醫(yī)療行為，提高醫(yī)療品質(zhì)，改善服務(wù)態(tài)度，減輕患者負(fù)擔(dān)。藥品收入占業(yè)務(wù)收入不能超過規(guī)定的比例，否則，超出部份全額上繳政府財(cái)政。在活動(dòng)中，明確把社會(huì)效益放在首位。市內(nèi)國有醫(yī)院之間的競爭中山市本來就是一個(gè)小城市，占地面積1800平方公里，戶籍人口139.4萬人。[[]資料來源：中山國際網(wǎng)。]現(xiàn)有政府醫(yī)院29家[[][]資料來源：中山國際網(wǎng)。[]資料來源：中山衛(wèi)生網(wǎng)。民營醫(yī)院與國有醫(yī)院的競爭中山市現(xiàn)有民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)64家。[[]資料來源：中山衛(wèi)生網(wǎng)[]資料來源：中山衛(wèi)生網(wǎng)。醫(yī)院人力資源與管理的現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu)情況火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院現(xiàn)有院長一正三副，在院長的領(lǐng)導(dǎo)下，副院長按權(quán)限分別主管行政后勤、醫(yī)療護(hù)理業(yè)務(wù)和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)工作。工作中各司其職，既有明確的分工，又能有機(jī)的結(jié)合，管理的范圍涵蓋全院所有部門（表略）?？剖以O(shè)置情況火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院的科室和部門的設(shè)置由職能科室、門（急）診、臨床科室、醫(yī)技及輔助科、后勤保障等五大部門組成。形成縱向和橫向的有機(jī)的人力資源整體，各自擔(dān)負(fù)起醫(yī)院醫(yī)療、醫(yī)技及后勤保障任務(wù)，保證醫(yī)院工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)（表略）。歷年財(cái)務(wù)基本數(shù)字情況火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院由1996年至2004年，門診人次、住院人次、固定資產(chǎn)、業(yè)務(wù)收入都有大幅度的增長，人力資源的有效提升和發(fā)揮，帶動(dòng)了開發(fā)區(qū)醫(yī)院各項(xiàng)工作的發(fā)展，發(fā)展占優(yōu)勢。但到了2005年，業(yè)務(wù)增長大幅度減緩，比增只有7.97%（表略）。人力資源狀況下表可以看到，火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院人員逐年增加，特別是中、高級(jí)職稱人員增加比例較大。但作為知識(shí)密集型的醫(yī)院來說，中、高級(jí)職稱人才相對(duì)一般企業(yè)要多，各類中、高級(jí)人才分布要合理，這樣才能協(xié)調(diào)和提升醫(yī)院各方面工作的同步發(fā)展（見表一）?；鹁骈_發(fā)區(qū)醫(yī)院歷年醫(yī)務(wù)人員情況統(tǒng)計(jì)表（單位：人）年份項(xiàng)目1996199719981999200020012002200320042005占%總?cè)藬?shù)93104124149150184228269278304在冊人員數(shù)939810812914014816216717118460.5外聘人員10366610210712039.5其中：高級(jí)職稱6791010112024253511.51其中：中級(jí)職稱1416181818203440384715.46其中：初級(jí)及其它73758110111211710810310822273.02（資料來源：火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院人力資源部檔案室。）火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院人力資源存在的主要問題和原因分析存在的主要問題職務(wù)分析過時(shí)，崗位說明書陳舊?？冃Э荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)沒有跟上醫(yī)療形勢發(fā)展的要求?？冃Э荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)多難于操作，工作量大，花費(fèi)時(shí)間長?？冃Э荚u(píng)結(jié)構(gòu)不合理及考評(píng)方法滯后。崗位薪酬差距小，未能體現(xiàn)管理要素和技術(shù)要素的重要性。績效薪酬分配沒有真正與績效掛鉤。以上存在的問題歸納為：職務(wù)分析與崗位設(shè)計(jì)存在問題?？冃Э荚u(píng)存在問題。薪酬管理存在問題。存在問題的原因沒有系統(tǒng)的職務(wù)分析，崗位職責(zé)沒有更新。缺乏職務(wù)分析和崗位設(shè)計(jì)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)?？冃Э荚u(píng)機(jī)構(gòu)不健全，無專門部門負(fù)責(zé)。績效考評(píng)沒有形成制度化、系統(tǒng)化、管理不規(guī)范、隨意性強(qiáng)。薪酬分配仍嚴(yán)重存留國家傳統(tǒng)人事管理制度的痕跡。沒有處理好社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系。加強(qiáng)中山火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院

人力資源管理的對(duì)策思路盡快培養(yǎng)人力資源管理人才。結(jié)合本院的情況，調(diào)整和更新崗位說明書，理順和明確各崗位的職責(zé)、條件、權(quán)利、風(fēng)險(xiǎn)和任務(wù)；重新調(diào)整績效考評(píng)小組成員，改善績效考評(píng)管理辦法；根據(jù)國家衛(wèi)生薪酬的有關(guān)要求，調(diào)整績效薪酬分配方案，使醫(yī)院人力資源管理工作盡快步入科學(xué)管理的軌道。對(duì)策之一：完善職務(wù)分析與崗位設(shè)計(jì)措施開展職務(wù)調(diào)查首先擬訂一套切實(shí)可行的、內(nèi)容齊全的問卷。問卷的內(nèi)容包括基本情況、崗位的主要職責(zé)、主要權(quán)力、工作時(shí)間的要求、監(jiān)督情況、工作壓力、工作環(huán)境、職務(wù)復(fù)雜程度、崗位資格、年齡要求及培訓(xùn)情況等，由員工按表格的內(nèi)容自行填寫，并由專人發(fā)送和回收（表略）。職務(wù)調(diào)查的整理與分析調(diào)查分為三個(gè)階段。第一階段職能科主任、護(hù)士長、臨床科主任、輔助科主任；第二階段包括所有的醫(yī)務(wù)人員和醫(yī)技人員；第三階段護(hù)理隊(duì)伍。調(diào)查與整理分析的重點(diǎn)是中層領(lǐng)導(dǎo)崗位，共33人，其中職能科主任5人，科主任11人，護(hù)士長17人。整理結(jié)果歸納為：（1）職能科高中學(xué)歷1人，大專學(xué)歷1人，其余的科主任均為本科學(xué)歷；（2）護(hù)士長本科學(xué)歷1人，中專學(xué)歷4人，其余的均為大專學(xué)歷。為此，建議醫(yī)院管理層考慮日后通過培訓(xùn)或招收本科學(xué)歷的護(hù)理人員參與崗位競聘；（3）所有科主任從事本專業(yè)工作時(shí)間都在15年以上，具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，在本專業(yè)均能起到學(xué)科帶頭人的作用，基本能滿足崗位條件的要求。而護(hù)士長本專業(yè)工作時(shí)間均在5年至10年之間，工作經(jīng)驗(yàn)有待日后積累。因此，科室護(hù)士長崗位說明書有必要根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整設(shè)計(jì)；（4）中層干部工作時(shí)間普遍超時(shí)，科主任每周加班時(shí)間平均為8.5小時(shí)，個(gè)別科主任每周加班時(shí)間達(dá)12小時(shí)左右。這是因?yàn)獒t(yī)院工作性質(zhì)的特殊性而造成經(jīng)常加班的情況，但經(jīng)常加班會(huì)造成中層干部身體疲勞和精神時(shí)刻處于緊張狀態(tài)，容易發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)或事故。建議醫(yī)院在崗位設(shè)計(jì)時(shí)采取有效措施，以提高工作效率為前提，盡量避免長期超時(shí)工作或超負(fù)荷工作；（5）所有中層干部認(rèn)為工作壓力大，精神集中時(shí)間長，獨(dú)立性強(qiáng)，而且經(jīng)常要迅速作出決定。建議醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)日后要多加強(qiáng)崗位技能培訓(xùn)，以提高中層干部工作的能力和技巧；（6）各崗位人員都要求給予在崗培訓(xùn)或脫產(chǎn)培訓(xùn)，培訓(xùn)時(shí)間在一個(gè)月至半年左右。通過職務(wù)分析，使醫(yī)院充分了解各個(gè)崗位的具體特點(diǎn)和工作人員的行為要求，從而全面掌握火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院人力資源的狀況。調(diào)查結(jié)果將作為火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院今后任用人才、崗位培訓(xùn)、崗位調(diào)整和薪酬管理重要的第一手?jǐn)?shù)據(jù)，并為下一輪的競爭上崗提供有力的參考依據(jù)。崗位設(shè)計(jì)的具體要求全醫(yī)院崗位的總和能夠覆蓋醫(yī)院的總?cè)蝿?wù)。全部崗位構(gòu)成的責(zé)任體系能夠保證醫(yī)院總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。保證每個(gè)人滿負(fù)荷地工作，但不超負(fù)荷工作。崗位設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮到本院現(xiàn)實(shí)的可能性。（崗位說明書略）。對(duì)策之二：完善績效考評(píng)措施重新調(diào)整績效考評(píng)小組成員，改善考評(píng)方法?；鹁骈_發(fā)區(qū)醫(yī)院由于不斷的發(fā)展，人員結(jié)構(gòu)特別是中層結(jié)構(gòu)已發(fā)生了很大的變化。如果還維持原來的績效考評(píng)小組成員的話，顯然與醫(yī)院的現(xiàn)狀不相適應(yīng)。所以，必須調(diào)整績效考評(píng)小組成員，以適應(yīng)醫(yī)院新形勢的需要?？荚u(píng)時(shí)，可以根據(jù)需要選擇適合本單位實(shí)際情況的考評(píng)方法，本文采用的是“評(píng)級(jí)量表法”。醫(yī)院自從調(diào)整了考評(píng)人員結(jié)構(gòu)和考評(píng)方法后，起到了良好的效果。確定績效考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程（略）重新調(diào)整和設(shè)計(jì)醫(yī)院績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)院績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，無論參照書籍文獻(xiàn)的做法也好，借鑒同行單位的做法也好，但必須要從本單位的實(shí)際出發(fā)來制定，這樣才能具有考評(píng)的真正意義。為了簡化考評(píng)的流程和便于操作，筆者把績效考評(píng)表分成兩大類。一類是用于半年或年終考評(píng)用的綜合績效考評(píng)表，另一類是用于各部門日?？己说墓ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)考評(píng)表。醫(yī)院綜合績效考評(píng)表筆者認(rèn)為，無論績效考評(píng)類別有多少項(xiàng)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)有多少條，終歸它們之間都有一個(gè)共性的標(biāo)準(zhǔn)，就是：員工的品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績以及個(gè)性適應(yīng)五個(gè)方面。下表是筆者經(jīng)過整合后的綜合評(píng)級(jí)量表?；鹁骈_發(fā)區(qū)醫(yī)院德、能、勤、績、個(gè)性綜合評(píng)級(jí)量表年月日考評(píng)項(xiàng)目考核內(nèi)容評(píng)定等級(jí)品德1、職業(yè)道德，救死扶傷，仁者為懷。ABCDE2、團(tuán)隊(duì)精神，求同存異，共同進(jìn)取。ABCDE3、誠實(shí)友善，互相褒揚(yáng)，不竊成果。ABCDE4、謙虛謹(jǐn)慎，不卑不亢，老實(shí)做人。ABCDE5、不瞞上級(jí)，不欺下級(jí)、實(shí)事求是。ABCDE能力1、理論知識(shí)，業(yè)務(wù)知識(shí)，實(shí)際操作。ABCDE2、理解能力，反應(yīng)能力，處理能力。ABCDE3、溝通能力，協(xié)調(diào)能力，互助能力。ABCDE4、技術(shù)難度，工作強(qiáng)度，效度信度。ABCDE勤勞1、遲到早退，串崗離崗，考勤總況。ABCDE2、遵守制度，任勞任怨，請示上報(bào)。ABCDE3、互相幫助，滿荷工作，手腦勤快。ABCDE4、當(dāng)日工作，當(dāng)日完成，不計(jì)得失。ABCDE業(yè)績1、年度目標(biāo)，數(shù)量品質(zhì)，標(biāo)準(zhǔn)差距。ABCDE2、論文科研，結(jié)題應(yīng)用，開發(fā)創(chuàng)新。ABCDE3、醫(yī)療缺陷，病人投訴，差錯(cuò)事故。ABCDE4、醫(yī)護(hù)品質(zhì)，服務(wù)品質(zhì)，院感品質(zhì)。ABCDE5、成本核算，經(jīng)濟(jì)收益，社會(huì)效益。ABCDE個(gè)性1、大局著想，克服本我，適應(yīng)崗位。ABCDE2、迎難而上，勇于鉆研，努力進(jìn)取。ABCDE3、寬大為懷，容人之量，互不猜忌。ABCDE4、敢于承擔(dān)，不推責(zé)過，善于反省。ABCDE5、誠信之道，有績不嬌，有挫不餒。ABCDE評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)換算合計(jì)分A：優(yōu)秀，理想狀態(tài)。B：較優(yōu)秀，滿足要求。C：滿足要求，略有不足。D、勉強(qiáng)滿足要求，存有缺陷。E：不滿足要求，存有較大缺陷。A：95分以上。B：80—94分。C：65—79分。D：50—64分。E：49分以下。評(píng)定考核人簽名此表運(yùn)用了定性分析和定量分析的考評(píng)方法，在績效考評(píng)中，屬于“評(píng)級(jí)量表法”。此表可以應(yīng)用于醫(yī)院行政后勤、醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技等部門作為半年和年終綜合績效考評(píng)之用。2、部門工作考評(píng)量表。主要是以量化考評(píng)為主，這樣做比較客觀且易于評(píng)定?？荚u(píng)量表大致分為三類：①行政管理干部類；②醫(yī)務(wù)工作人員類；③護(hù)理工作人員類。行政管理干部工作標(biāo)準(zhǔn)。行政管理干部工作標(biāo)準(zhǔn)考核項(xiàng)目包括專業(yè)資歷、理論水準(zhǔn)及學(xué)術(shù)成果、業(yè)務(wù)能力、廉政勤政能力、工作業(yè)績、服務(wù)品質(zhì)、榮譽(yù)及一票否決等?？偡譃?00分（表略）。醫(yī)、護(hù)人員工作品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。它包括醫(yī)務(wù)人員工作品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和護(hù)理人員工作品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)?？荚u(píng)項(xiàng)目包括專業(yè)資歷、學(xué)習(xí)能力、業(yè)務(wù)能力、工作業(yè)績、專業(yè)創(chuàng)新能力、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、榮譽(yù)及一票否決等（表略）。重新規(guī)范績效考評(píng)檔案的管理火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院以往每次考評(píng)結(jié)束后，考評(píng)部門沒有經(jīng)過整理就把考評(píng)的原始數(shù)據(jù)放入數(shù)據(jù)柜，由于沒有規(guī)范的管理，經(jīng)常出現(xiàn)丟失考評(píng)檔案的情況，致使日后無法對(duì)源文件進(jìn)行利用。為了改善這種不良狀況，要求各職能部門每次績效考評(píng)完畢后，首先要整理好考評(píng)檔案，按考評(píng)檔案里面的要素列出總表，并附在源文件的正面，標(biāo)明日期，然后交到人力資源部統(tǒng)一存盤管理。這樣做不但安全、不易丟失和便于檔案利用。對(duì)策之三：完善薪酬分配管理措施明確指導(dǎo)思想按照衛(wèi)生部《關(guān)于深化衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度改革的實(shí)施意見》的要求，醫(yī)院必須把指導(dǎo)思想轉(zhuǎn)到“以滿足廣大人民群眾醫(yī)療服務(wù)需求為目的”這方面來。主要從優(yōu)化醫(yī)院人力資源配置，提高醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)，加強(qiáng)成本管理，減輕患者負(fù)擔(dān)，以按勞分配為主體，結(jié)合績效考評(píng)等因素，采取多種分配方式并存的分配制度，才能充分調(diào)動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。正確理解基本原則效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。在政府投入少，醫(yī)院在基本自收自支的情況下，醫(yī)院要生存和發(fā)展，是不可能不講效率的。在效率優(yōu)先方面，必須做到與職工的目標(biāo)管理、工作業(yè)績、工作品質(zhì)以及工作效益緊密掛鉤，按照崗位說明書內(nèi)容的要求，包括崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動(dòng)的復(fù)雜程度和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度、工作量、特殊貢獻(xiàn)等來確定薪酬待遇，真正體現(xiàn)一流人才、一流服務(wù)、一流業(yè)績、一流報(bào)酬。在兼顧公平方面，在體現(xiàn)勞動(dòng)數(shù)量和品質(zhì)的同時(shí)又要體現(xiàn)管理要素、技術(shù)要素在薪酬分配上所占的比重。宏觀調(diào)控的原則。當(dāng)?shù)匦l(wèi)生行政部門允許各醫(yī)療單位在業(yè)務(wù)收支差中提成一定的比例用作職工績效獎(jiǎng)酬，規(guī)定不能突破這個(gè)指標(biāo)。這就要求醫(yī)院在現(xiàn)有政策的情況下作內(nèi)部總量調(diào)控。為了使醫(yī)院職工薪酬的增長與醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的增長同步協(xié)調(diào)，可以用縮短設(shè)備折舊年限、增加公共成本攤分，通過績效考評(píng)與獎(jiǎng)酬緊密掛鉤的辦法來解決績效薪酬總量分配“入不敷支”的不良局面。把握分配條件1、必須遵守中國的法律法令、衛(wèi)生行政部門的政策及各項(xiàng)規(guī)章、遵守本院的各項(xiàng)制度和工作紀(jì)律。2、要“以較低廉的價(jià)格為患者提供較優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)”。這是在新的醫(yī)療形勢下，中國政府對(duì)各級(jí)醫(yī)院的總體要求。3、強(qiáng)調(diào)“收支要有盈余”。主要是要求醫(yī)院建立成本運(yùn)營機(jī)制，加強(qiáng)成本核算，節(jié)約人力資源管理成本。注重社會(huì)、經(jīng)濟(jì)雙效益，把考評(píng)與分配緊密掛鉤目前，中國各級(jí)政府對(duì)醫(yī)院的總體要求是要注重社會(huì)效益。為取得雙效益的平衡，科室在績效薪酬二次分配時(shí)，可以設(shè)計(jì)把績效考評(píng)成績與科室獎(jiǎng)酬并軌，降低經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的比重?？剖铱冃匠旯綖椋嚎剖铱冃匠辏娇剖沂罩Р睢量剖医?jīng)濟(jì)提成比例×科室績效考評(píng)平均系數(shù)。改善分配方法薪酬分配方案可分成三個(gè)部分：（1）考勤工資；（2）職務(wù)、崗位工資；（3）績效工資?？记诠べY。分配比重為10％。主要體現(xiàn)職工的出勤率、勞動(dòng)紀(jì)律和勞動(dòng)態(tài)度上，缺勤的按缺勤天數(shù)扣發(fā)，體現(xiàn)多勞多得的原則。職務(wù)、崗位工資。分配比重為30％。主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和工作責(zé)任。實(shí)行按崗位分配，低職高聘或高職低聘的按變動(dòng)后的崗位分配，按崗取酬，崗變薪變?？冃ЧべY。分配比重為60％?？冃ЧべY著重在體現(xiàn)社會(huì)效益的基礎(chǔ)上來體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，分為非經(jīng)濟(jì)核算科室和經(jīng)濟(jì)核算科室兩種核算方法。非經(jīng)濟(jì)核算科室實(shí)行百分制計(jì)算，分配時(shí)，根據(jù)各崗位績效考評(píng)的情況，在基本分上加分或減分（表略）。經(jīng)濟(jì)核算科室實(shí)行按收支差的提成指標(biāo)數(shù)計(jì)算。即醫(yī)院根據(jù)各科室的崗位定編、設(shè)備投入、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度與工作量等情況，分別按一定的提成比例分配到各科室（表略）。結(jié)論和建議研究結(jié)論通過研究，筆者得出以下的結(jié)論：火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院近年在人力資源管理上的確存在著一些問題。主要是：職務(wù)分析不適應(yīng)新的醫(yī)療形勢的需要，崗位說明書起不到應(yīng)有的作用；考評(píng)管理架構(gòu)和考核制度不夠健全，考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，造成部門之間重復(fù)考核、重復(fù)扣分的情況；績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)重復(fù)，概念含糊，致使考核者和被考核者考核時(shí)難于操作；科室二次薪酬分配“大鍋飯”的思想較為突出，不利于調(diào)動(dòng)優(yōu)秀員工的工作積極性；薪酬分配與績效考評(píng)沒有“捆綁”，經(jīng)管辦人員與人力資源部人員欠缺有效的溝通，經(jīng)常出現(xiàn)“先發(fā)后扣”的情況，使醫(yī)院薪酬分配管理處于被動(dòng)地位。針對(duì)以上問題，火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院改進(jìn)的思路和對(duì)策。主要是：盡快培養(yǎng)人力資源管理人才，奠定人力資源管理科學(xué)化的專業(yè)基礎(chǔ)；盡快完善職務(wù)分析，修改和完善崗位說明書，對(duì)照崗位說明書的要求，通過競崗的形式，把優(yōu)秀的人才挑選到關(guān)鍵崗位上來；重新調(diào)整績效考評(píng)小組成員，使績效考評(píng)工作步入正軌；根據(jù)上級(jí)主管部門的要求，結(jié)合本院的現(xiàn)狀，完善和制定本院的績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，重新規(guī)范各級(jí)醫(yī)務(wù)人員的工作行為；制定一套績效考評(píng)數(shù)據(jù)的管理程序和措施，把績效考評(píng)數(shù)據(jù)管理納入績效考評(píng)內(nèi)容，以便于對(duì)考評(píng)數(shù)據(jù)的利用；重新明確薪酬分配的指導(dǎo)思想、以社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益并重，社會(huì)效益為先的基本原則，改進(jìn)不合理的薪酬分配方案，最大限度的發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)作用，促進(jìn)醫(yī)院各方面工作的發(fā)展。研究的應(yīng)用通過本文的研究，筆者對(duì)緒論中提出的待答問題都作了比較詳盡的分析與論述，既揭示了火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院在人力資源管理中存在的問題與不足，同時(shí)，也提出了行之有效的相應(yīng)對(duì)策。它不但解決了火炬開發(fā)區(qū)醫(yī)院人力資源管理上存在的問題，同時(shí)，本文研究