日本的玉子屋為您提供工作便當(dāng)

STANFORD/斯坦福大學(xué)GRADUATESCHOOLOFBUSINESS/商學(xué)院全球供應(yīng)鏈管理論壇創(chuàng)建日期：200799（修訂日期：20109STANFORD/斯坦福大學(xué)GRADUATESCHOOLOFBUSINESS/商學(xué)院全球供應(yīng)鏈管理論壇日本的玉子屋：為您提供工作便當(dāng)玉子屋及其業(yè)務(wù)玉子屋由菅原勇繼（IsatsuguSugahara）1975一郎（YuichiroSugahara）通過(guò)創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)方式以及強(qiáng)烈的高效供應(yīng)鏈管理意識(shí)，帶領(lǐng)玉子屋迅速成長(zhǎng)，即使日本從1989年開(kāi)始進(jìn)入長(zhǎng)達(dá)十年的經(jīng)濟(jì)停滯期，玉子屋的發(fā)展增長(zhǎng)也未停止1）19823,000200257（6,160），凈收入達(dá)到了億日元（378）201070,000650（包括全職和兼職），年度收入增長(zhǎng)至70億日元（約合7,570萬(wàn)美元）。至2010年，玉子屋已在以下方面形成了自己的特色：430（約合美元）。9:0010:3012:00的配送時(shí)間）。雖然需求量大，且每天波動(dòng)不定（從60,00075,000），但玉子屋幾乎從未錯(cuò)過(guò)配送期限。玉子屋的平均“損失率”（因超量生產(chǎn)或退貨導(dǎo)致的處置率）270,00042強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)方式與以客為本的定位相結(jié)合，使員工能夠自主地持續(xù)改進(jìn)供應(yīng)鏈管理。此外，東京獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境也是玉子屋成功上演“神奇魔法”的一大重要因素。產(chǎn)品玉子屋每天只提供一份菜單。每個(gè)便當(dāng)盒包含六種以上的食品，其中大部分為天然有機(jī)食材制作而成圖2）一份標(biāo)準(zhǔn)的菜單可能包含：耗油炒牛肉照燒醬烤鯛魚(yú)芝麻醬拌菠菜咖喱味土豆蔬菜炸肉餅醬油蘑菇煮魚(yú)涼拌菜絲一片新鮮的橙子蒸米飯雖然每天只提供一份菜單，但菜單內(nèi)容每天更新。玉子屋通常提前14天制定菜單，并在其官網(wǎng)及分發(fā)給客戶的紙質(zhì)菜單上公布。這與標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)慣例大相徑庭——標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)做法是在月底制定下一整個(gè)月的菜單。如此，玉子屋便能夠不斷搜尋最佳的食譜和食材，直至最后一刻。玉子屋沒(méi)有采用一次性便當(dāng)盒（每個(gè)美元），而是采用可重復(fù)使用一年之久的便當(dāng)盒（4）便當(dāng)盒也給玉子屋帶來(lái)了多重好處。首先，無(wú)論是從節(jié)約木材（木質(zhì)便當(dāng)盒）費(fèi)（塑料便當(dāng)盒）下午1:30之前吃完午餐。不然，食物的新鮮度可能會(huì)受到影響（如鮮切菜絲會(huì)變軟），甚至更糟糕的是，如果帶回家，食物可能會(huì)變質(zhì)。洗滌清潔3）200250430200每個(gè)裝滿食物的玉子屋便當(dāng)盒的生產(chǎn)成本約為日元（約合美元），這意味著，銷(xiāo)貨成本對(duì)價(jià)格的比率為53%。相比于不到40%的同業(yè)平均水平，這一比率已相當(dāng)之高。其主要原因在于玉子屋采用高品質(zhì)、價(jià)格也相應(yīng)昂貴的食材。玉子屋不愿意降低其便當(dāng)?shù)馁|(zhì)量和口味，認(rèn)為這是首要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，菅原董事長(zhǎng)認(rèn)為，玉子屋應(yīng)將凈利潤(rùn)率保持在5%（可觀但不貪婪），以作為企業(yè)與社會(huì)共享價(jià)值的一種方式?？蛻艏巨k公室所有人的訂單，并在電話中代表所有人下達(dá)一個(gè)大訂單（如2040）。然后，由同一個(gè)人負(fù)責(zé)接收便當(dāng)盒，分發(fā)給個(gè)人，并收回空便當(dāng)盒，以便配送車(chē)在下午1:302:002010NTTDocomo公司、日本航空公司、東日本旅客鐵路公司（JREast）、富士通、東芝、三菱電機(jī)、索尼、松下以及多個(gè)政府部座；大田和川崎；海濱工廠區(qū)；皇居?xùn)|御苑；西葛西和臺(tái)場(chǎng)4）。銷(xiāo)售與驅(qū)動(dòng)因素玉子屋沒(méi)有銷(xiāo)售人員，也沒(méi)有花錢(qián)做營(yíng)銷(xiāo)。相反，當(dāng)配送司機(jī)配送便當(dāng)時(shí)，他們會(huì)扮演配送司機(jī)會(huì)在配送和回收便當(dāng)盒的時(shí)候，與現(xiàn)有客戶進(jìn)行密切溝通。一位司機(jī)說(shuō)道：互動(dòng)合作的氛圍，他們就很可能會(huì)成為優(yōu)質(zhì)客戶。如果員工表現(xiàn)得競(jìng)爭(zhēng)好勝、咄咄逼人，他們就不可能成為好客戶，因?yàn)樗麄儗幵赋鋈コ晕顼?，借以擺脫那些同事。當(dāng)一個(gè)公司或團(tuán)體第一次打電話下達(dá)訂單時(shí)，玉子屋會(huì)詢問(wèn)它的位置以及預(yù)計(jì)日均訂單量。玉子屋的基本銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)為每個(gè)客戶每天至少10盒便當(dāng)。不過(guò)，玉子屋并沒(méi)有要求客戶承諾最小訂單數(shù)量，因?yàn)樗嘈牛唵戊`活性是客戶滿意度的最重要驅(qū)動(dòng)因素之一。為了兼顧訂單靈活性和每天配送的承諾，玉子屋按照訂單數(shù)量和地理位置來(lái)篩選新客戶——這是出于配送效率的考慮。對(duì)于潛在客戶，玉子屋并非來(lái)者不拒。對(duì)于日均訂單量可能少于10盒的客戶，玉子屋只接受其中極少的一部分，例如，如果客戶與現(xiàn)有客戶在同一棟辦公樓，或者辦公室位于現(xiàn)行配送路線上。另一方面，玉子屋也可能拒絕每天下大訂單的潛在客戶，例如位置位于現(xiàn)行配送路線的相反方向、需要配送車(chē)耗費(fèi)大量時(shí)間折返的客戶。但目前尚無(wú)具體的計(jì)算方式；一般而言，每個(gè)區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)管理2025人力資源方案2009150200八個(gè)組。每個(gè)組又分為三個(gè)小分組，每個(gè)小分組通常由五個(gè)司機(jī)組成。每個(gè)司機(jī)都“擁有”每天為沿途客戶配送便當(dāng)?shù)奶囟肪€。一般而言，一個(gè)司機(jī)一天配送2,0002504200勇一郎認(rèn)為，作為玉子屋的分散操作單元，這種規(guī)模非常便于管理。小分組的績(jī)效和激勵(lì)機(jī)制包含超額成本和短缺成本，與公司的利潤(rùn)完全一致。由于配送司機(jī)是一個(gè)關(guān)鍵因素，玉子屋給主管司機(jī)提供的報(bào)酬相當(dāng)優(yōu)厚。對(duì)于一名配送司機(jī)而言，在他/100（10,800）分組的成員——包括總部的區(qū)域經(jīng)理（小分組負(fù)責(zé)人）以及相關(guān)區(qū)域的五個(gè)配送司機(jī)——?與客服中心的四五名接線員以及生產(chǎn)經(jīng)理密切配合。尤其是，當(dāng)接近上午10:30的訂單截止時(shí)間時(shí)，供需匹配流程需要接單、生產(chǎn)和配送三方進(jìn)行實(shí)時(shí)的三方溝通（通過(guò)電話）。此外，玉子屋還為自己所有的800名員工提供免費(fèi)便當(dāng)，這一待遇只有在出現(xiàn)便當(dāng)短缺的情況下才偶爾中斷。訂單預(yù)測(cè)玉子屋的訂單預(yù)測(cè)充分利用配送司機(jī)收集的信息。每天晚上，玉子屋各區(qū)域的經(jīng)理和配送司機(jī)會(huì)召開(kāi)例會(huì)，預(yù)測(cè)第二天上午客戶可能下訂的便當(dāng)數(shù)量。訂單預(yù)測(cè)的主要信息來(lái)源是配送司機(jī)的每日?qǐng)?bào)告。菅原董事長(zhǎng)指出：當(dāng)前的信息技術(shù)并沒(méi)有為我們的訂單預(yù)測(cè)問(wèn)題提供適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。訂單數(shù)量每天都會(huì)有所變化。平均而言，我們每天會(huì)接到70,000份訂單，但這一數(shù)字會(huì)有幾千的數(shù)量波動(dòng)。銷(xiāo)售數(shù)據(jù)點(diǎn)只能提供歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，無(wú)法告訴我們?yōu)槭裁匆粋€(gè)客戶昨天訂100盒便當(dāng)，而今天只訂30當(dāng)天菜單的反饋。配送司機(jī)一天拜訪客戶兩次，他/她就有機(jī)會(huì)以非正式的、友好的方式來(lái)所以我們可能需要為其他分公司來(lái)的銷(xiāo)售人員多準(zhǔn)備50盒便當(dāng)”，或者“這一周，很多員今天的牛排有點(diǎn)太咸了”。的菜品（如花椰菜和菠菜），5:00此外，玉子屋還利用臨時(shí)數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)需求量。例如，他們的實(shí)證研究表明，在下雨或酷熱/酷冷的日子，他們會(huì)接到更多訂單，因?yàn)槿藗儾幌胪獬觥７粗?，在?yáng)光明媚的日子，尤其是長(zhǎng)期陰雨天之后的晴天，他們會(huì)接到比較少的訂單，因?yàn)槿藗儾唤橐馍⒉降讲蛷d或便利店吃午餐。最大的訂單往往是在下雪天，尤其是前一天晚上的天氣預(yù)報(bào)未能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的下雪天。此外，玉子屋發(fā)現(xiàn)，在薪水日之前或國(guó)家法定節(jié)假日之后，他們會(huì)接到更多的訂單；因?yàn)樵谶@些日子里，人們可能已經(jīng)幾乎用光所有現(xiàn)金，無(wú)法出去吃更昂貴的午餐。相形之下，玉子屋便當(dāng)?shù)钠骄枨罅烤蜁?huì)下降，不確定性也隨之上升。生產(chǎn)和物流玉子屋的關(guān)鍵問(wèn)題是如何能夠在短暫的配送時(shí)間內(nèi)向如此多分散在交通繁忙的東京都市區(qū)的客戶配送不確定數(shù)量的便當(dāng)。答案可以概括為以下幾方面：雙重響應(yīng)生產(chǎn)：首先，根據(jù)最低需求預(yù)測(cè)制作便當(dāng)；然后，隨著實(shí)際訂單下達(dá)，根據(jù)最新估計(jì)，制作更多便當(dāng)（如果需要）。玉子屋有五個(gè)敏捷靈活的主要供應(yīng)商。玉子屋通常會(huì)在前一天確認(rèn)最低預(yù)測(cè)量的食材，如果需要，可以在制作當(dāng)天上午提出要求。分時(shí)間段預(yù)部署便當(dāng)庫(kù)存：玉子屋將整個(gè)市場(chǎng)按距離分成兩個(gè)區(qū)域。在訂單截止時(shí)間之前，將第一批配送車(chē)派往距離最遠(yuǎn)的區(qū)域，每輛配送車(chē)按估計(jì)數(shù)量裝載便當(dāng)。（種做法通常被稱(chēng)為“車(chē)輪上的庫(kù)存”。）之間的供需缺口。還可以利用備用配送車(chē)，調(diào)節(jié)余下的缺口。（念應(yīng)用到了三個(gè)而不是兩個(gè)區(qū)域。）玉子屋典型的日常運(yùn)作流程是：前一天17:00–18:00：如前面章節(jié)所述，估算第二天的訂單總數(shù)。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人估計(jì)各自區(qū)域各客戶的便當(dāng)訂單數(shù)量。凌晨4:00：玉子屋接收三四十個(gè)授權(quán)供應(yīng)商提供的食材，廚房工作人員開(kāi)始烹飪菜單食品。早上6:30：工廠工人開(kāi)始將食品組裝成便當(dāng)。由于玉子屋這時(shí)尚未開(kāi)始接受訂單，主要是依據(jù)前一天晚上預(yù)測(cè)的數(shù)量（最低數(shù)量）制作便當(dāng)。上午8:30：第一批配送車(chē)為距離最遠(yuǎn)的客戶裝載估計(jì)數(shù)量的便當(dāng)，并開(kāi)往指定的路線。這時(shí)，玉子屋仍未開(kāi)始接受實(shí)際的訂單。便當(dāng)制作繼續(xù)按前一天晚上的估計(jì)數(shù)量進(jìn)行。上午9:00：玉子屋的接線員開(kāi)始通過(guò)傳真、電話和互聯(lián)網(wǎng)接受當(dāng)天的訂單。便當(dāng)制作繼續(xù)按前一天晚上的估計(jì)數(shù)量進(jìn)行，但已逐步按照實(shí)際訂單進(jìn)行調(diào)整。上午10:00-10:30：第一批配送車(chē)抵達(dá)第一個(gè)客戶配送點(diǎn)。司機(jī)在客戶的辦公樓前停放車(chē)輛，并等待總部的電話。當(dāng)總部接到某個(gè)客戶的額外訂單時(shí)，便立刻給相關(guān)路線的司機(jī)打電話，告知他/她有關(guān)新訂單的情況。最后，總部給出“行動(dòng)”信號(hào)，司機(jī)便將便當(dāng)送至指定的辦公室。有些客戶在下單幾分鐘后，就能收到訂購(gòu)的便當(dāng)。10:2510:30便當(dāng)。這時(shí)，玉子屋已經(jīng)差不多處理完當(dāng)天的所有實(shí)際訂單。他們（1）按實(shí)際訂單數(shù)量為已下訂單的客戶裝載指定數(shù)量的便當(dāng)（超過(guò)便當(dāng)總量的90%）；（2）按估計(jì)訂單數(shù)量為尚未下訂單的客戶裝載便當(dāng)（不超過(guò)便當(dāng)總量的10%）。由于最終訂單數(shù)量仍在不斷調(diào)整，便10:30（10:32），玉子屋停止接受當(dāng)天的訂單。上午11:00：第三批配送車(chē)按實(shí)際訂單數(shù)量裝載著最后一批便當(dāng)，開(kāi)往距離最近的客戶處。如果第一批或第二批配送車(chē)裝載的便當(dāng)有剩余，第三批配送車(chē)便根據(jù)差值少裝載一些便當(dāng)。如果先前兩批配送車(chē)裝載的便當(dāng)數(shù)量不足，第三批配送車(chē)便根據(jù)差值多裝載一些便當(dāng)。上午11:00?-?12:00：如果實(shí)際訂單與估計(jì)數(shù)量有差異，調(diào)度中心將通過(guò)手機(jī)指示配送司機(jī)將便當(dāng)從一輛配送車(chē)轉(zhuǎn)移至另一輛，如此，配送車(chē)便有足夠的便當(dāng)庫(kù)存，并沿著最優(yōu)化路線行進(jìn)。在任何地方，只要配送車(chē)可以停放在一起（如公共停車(chē)場(chǎng)），這種動(dòng)態(tài)的庫(kù)存轉(zhuǎn)移就可以實(shí)施。位置和庫(kù)存轉(zhuǎn)移由配送司機(jī)和區(qū)域經(jīng)理決定。他們主要依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)做決定；無(wú)需使用任何信息技術(shù)。上午11:20：玉子屋還有30輛被稱(chēng)為“調(diào)節(jié)器”的配送車(chē)。極少數(shù)情況下，玉子屋可能無(wú)法填補(bǔ)預(yù)測(cè)訂單與實(shí)際訂單之間的差值。另外，也會(huì)發(fā)生意外情況。當(dāng)已經(jīng)上路的配送車(chē)無(wú)法自行調(diào)節(jié)便當(dāng)數(shù)量時(shí)，“調(diào)節(jié)器”配送車(chē)將在最后時(shí)刻被派出。如此，玉子屋得以實(shí)現(xiàn)極低的超額率（）和短缺率（近乎于零）。當(dāng)然，也有一些特2007979710:30原因是許多人上班遲到了。玉子屋完全預(yù)料到這種情況，但略微高估了訂單數(shù)量，最后有1,000最終在二級(jí)市場(chǎng)（即一些合作零售店）被售出，玉子屋并未遭受任何重大損失。201042858,00067,00067,000供應(yīng)商顯然，供應(yīng)商是玉子屋供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，下面舉例說(shuō)明其運(yùn)作方式。2010年42867,00058,00058,000（約為其點(diǎn)估87%）15并與包括五大供應(yīng)商在內(nèi)的所有合作伙伴共享。這五大供應(yīng)商地理位置優(yōu)越，靠近玉子屋，151536010:3066,88011:008,880除了肉類(lèi)和部分魚(yú)類(lèi)，玉子屋并不直接向原始供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)食材，而是向批發(fā)商訂購(gòu)。菅原先生指出：我們希望將易腐食材的庫(kù)存量維持在最低水平。盡管批發(fā)商需要2%~3%的加成，但他們會(huì)負(fù)責(zé)管理庫(kù)存。這一加成低于我們可能產(chǎn)生的庫(kù)存成本，而與批發(fā)商建立良好的關(guān)系，也使得我們能夠應(yīng)對(duì)臨時(shí)的急單。玉子屋選擇讓其生產(chǎn)設(shè)施靠近供應(yīng)商（圖4），而非客因?yàn)樗J(rèn)為，大倉(cāng)庫(kù)往往會(huì)導(dǎo)致大庫(kù)存。在各種食材中，只有調(diào)味品（如醬油）的庫(kù)存會(huì)保留一周。所有其他新鮮食材都是按需配送，如果當(dāng)天未使用，就會(huì)丟棄。另外，玉子屋有部分生產(chǎn)流程采用外包形式。例如，部分魚(yú)類(lèi)切割和剔骨工序外包給了中國(guó)。玉子屋的每一類(lèi)食材都不止一家供應(yīng)商。例如，玉子屋一直都有兩家大米供應(yīng)商。它80%的大米是向其中一家供應(yīng)商訂購(gòu)，另20%的大米是向另一家供應(yīng)商訂購(gòu)，讓兩家供應(yīng)商相互競(jìng)爭(zhēng)。除了這兩家供應(yīng)商，玉子屋的已批準(zhǔn)供應(yīng)商名單上另有20余家供應(yīng)商。每周一和周二，玉子屋的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)都會(huì)與現(xiàn)有供應(yīng)商會(huì)面。他們會(huì)回顧當(dāng)前的表現(xiàn)，并討論未來(lái)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善。但每周三、周四和周五，他們通常是會(huì)見(jiàn)可能為供應(yīng)鏈帶來(lái)新價(jià)值的新候選供應(yīng)商。競(jìng)爭(zhēng)除了其他便當(dāng)生產(chǎn)商，日本7-11等連鎖便利店也是玉子屋的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。便利店具有較大的規(guī)模效益，因而能夠以較低價(jià)格（低于5美元）出售各種菜式的便當(dāng)。然而，由于規(guī)模大的慣性，便利店無(wú)法經(jīng)常更換菜單。另外，人們?cè)谖绮蜁r(shí)間涌往便利店就餐，通常會(huì)導(dǎo)致漫長(zhǎng)等待和頻繁缺貨的現(xiàn)象。相比之下，玉子屋的客戶則認(rèn)為，在較低價(jià)位的便當(dāng)中，玉子屋的產(chǎn)品質(zhì)量更好。此外，他們可以留在辦公室，省去了出入和排隊(duì)的麻煩，并且便當(dāng)供應(yīng)有保障。玉子屋便當(dāng)?shù)牡土畠r(jià)格似乎對(duì)新公司進(jìn)入市場(chǎng)形成了一定的制約。菅原總裁認(rèn)為，每盒1,0002010430的仿效者。玉子屋的一個(gè)潛在擔(dān)憂是，日本人總體的工作和生活方式趨勢(shì)發(fā)生變化，使得更多人在家辦公。目前尚不清楚這種趨勢(shì)將如何快速擴(kuò)展以及如何影響玉子屋的業(yè)務(wù)。增長(zhǎng)、社會(huì)責(zé)任與未來(lái)由于對(duì)信息系統(tǒng)和技術(shù)的依賴度極低，玉子屋創(chuàng)造了一種靈活、成熟的分銷(xiāo)體系，以有效響應(yīng)高品質(zhì)、低價(jià)位的便當(dāng)需求。菅原總裁認(rèn)為，玉子屋可能在2010年已經(jīng)達(dá)到了最優(yōu)70,000100,0005%的凈利潤(rùn)率，任何多余的利潤(rùn)將再投資于設(shè)備中，或者用于提高食品質(zhì)量和員工薪酬。它也建議其供應(yīng)商采取同樣的態(tài)度。同理，在社會(huì)責(zé)任方面，玉子屋始終將健康食品（如烤魚(yú)和蔬菜）的位置放在流行食品（如漢堡包和炸肉）之上。例如，在日本料理中，有一種叫油炸蝦（）的流行食品。為了盡量減少油分，玉子屋將兩只蝦捆綁在一起做成一個(gè)大的天婦羅。然而，捆綁帶吸收了過(guò)多的烹飪油。一家供應(yīng)商想出了降低含油量的主意，玉子屋便與這家供應(yīng)商簽訂了重大