可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)筆記

#員工離職了我們?cè)鯓有寄?？“他的能力很?qiáng)，但是因?yàn)樗龅氖虑?、他選擇的方向和我們不一致，所以我們讓他離開了”強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)。領(lǐng)導(dǎo)不要事事都盯，事事都指派。員工不應(yīng)該疲于應(yīng)付老板實(shí)時(shí)的各種指派，領(lǐng)導(dǎo)首先一定要十分清楚當(dāng)前的關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)，不要揪著員工原地打補(bǔ)丁，這個(gè)這個(gè)馬上弄一下，那個(gè)那個(gè)馬上弄一下，人就瘋了，公司也只能在原地轉(zhuǎn)圈圈沒有進(jìn)步。球隊(duì)：不要假定員工會(huì)跟你干一輩子，珍惜員工跟你干的這三五年，建立聯(lián)盟，達(dá)成組織目標(biāo)。形成了工具化的思維，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一切都能做成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的工具，轉(zhuǎn)身就能講給任何一個(gè)人聽懂，反復(fù)練習(xí)，就能讓80%的人都做到80分。員工=能力+意愿相信每一個(gè)人身上的潛能，一旦意愿被激發(fā)，潛能巨大。消除我執(zhí)，放下自己的偏見去看待客觀問題。08溝通視窗原理職場(chǎng)成功，溝通技巧占75%，2個(gè)維度：有些事我知道，有些事我不知道有些事他人知道，有些事他人不知道公開象限：我知道的，別人也知道的事情隱私象限：我知道別人不知道的事情，可以公開不可對(duì)人說。DDS又深又黑的秘密，渾身上下都是DDS人會(huì)抑郁、壓力巨大，減少自己的DDS，不要打探別人的DDS不好意思說。例如暗戀,花堪折時(shí)直須折，莫待無花空折枝忘了說。你以為別人知道，但其實(shí)別人不一定知道，這是知識(shí)的詛咒。這就是我上次犯的錯(cuò)，馮總說我是知識(shí)的詛咒，印象深刻。知識(shí)的詛咒：啤酒廣告案例，說明一個(gè)人在某個(gè)領(lǐng)域特別熟的時(shí)候，就會(huì)以為這是所有人都知道的常識(shí),就跟生活中那個(gè)304不銹鋼是一個(gè)道理，其實(shí)所有食品級(jí)的不銹鋼容器都是304不銹鋼的，但是包裝上強(qiáng)調(diào)一下食品級(jí)304不銹鋼真的就容易讓人選擇它，是一個(gè)道理。書有未曾經(jīng)我讀，話無不可對(duì)人說。君子坦蕩蕩，小人長(zhǎng)戚戚。深入的客戶洞察，客戶無法描述他想要什么，除非讓他看到他想要的?！蹲寗?chuàng)意更有黏性》其中有打破知識(shí)的詛咒的方法。黏性的6大原則：簡(jiǎn)單。如何才能找到觀念的根本核心？意外。如何才能吸引聽眾注意到我們的想法？具體。如何才能把自己的觀點(diǎn)表達(dá)清楚？可信。如何才能讓別人相信我們的創(chuàng)意？情感。如何才能讓別人關(guān)注我們的創(chuàng)意？故事。如何才能讓別人依照我們的創(chuàng)意行動(dòng)？打破知識(shí)的詛咒的方法：①使用比喻②使用“通用語言”③多問為什么④講故事⑤使用檢查表盲點(diǎn)象限：別人知道的我不知道的。如果一個(gè)人有性格缺陷，那么他的盲點(diǎn)象限會(huì)非常大，而且不自知，會(huì)給自己的生活工作帶來影響，得罪人而不自知。大禹：聞過則喜。子路：聞過則拜?，F(xiàn)代人：?jiǎn)栠^則問。當(dāng)別人提出自己的缺點(diǎn)，問自己“這有沒有可能是我的盲點(diǎn)象限？”道德層面的東西很難通過規(guī)章來解決，反而是需要教化，首先以身作則。周忌諷齊王納諫：周忌問他老婆他和徐公誰好看，他老婆說他好看，他問小妾也是這樣，問門客也是這樣，但是他見了徐公自慚形穢，發(fā)現(xiàn)前三者都沒說真話，他反思，老婆是因?yàn)閻畚?，小妾是因?yàn)榕挛?，門客是因?yàn)橛星笥谖遥詥査麄儐柌怀稣嬖?，齊王你看天下有多少人愛你、怕你、有求于你，所以齊王你的盲點(diǎn)象限有點(diǎn)大?。∵@個(gè)故事也說明，當(dāng)一個(gè)人的地位越來越高，提醒你盲點(diǎn)的人會(huì)越來越少。從敵人的話語中發(fā)現(xiàn)自己的盲點(diǎn)，投訴是企業(yè)進(jìn)步最重要的來源。潛能象限：自己不知道別人也不知道的事情。既然世界是上帝創(chuàng)造的，那上帝一定不會(huì)創(chuàng)造出一個(gè)不利于他的東西，殘疾人演說家力克胡哲的案例，既然我沒手沒腳，那么我具有說服力。即便明天就是世界末日，今夜我也要在院中種滿蓮花。朝聞道夕死可矣。在最后一天，這個(gè)人的潛能是最大的。對(duì)未來最大的慷慨，就是把一切獻(xiàn)給現(xiàn)在。4個(gè)象限中潛能象限最大，成長(zhǎng)是公開象限在變大，既然我們知道了這個(gè)事實(shí)，那么就可以人為主動(dòng)的去擴(kuò)大自己的公開象限。09自我揭示和懇請(qǐng)反饋提升親密關(guān)系、社會(huì)關(guān)系是不斷自我揭示和懇請(qǐng)反饋擴(kuò)大公開象限的方式：自我揭示：推銷自己、做廣告、做路演、做公關(guān)、聚會(huì)等形式均可，即把隱私象限的東西變成公開象限。懇請(qǐng)反饋：把盲點(diǎn)象限的東西變成公開象限。尊敬和信任并不是來自于權(quán)力和怕，而是來自于你的公開象限，當(dāng)你的公開象限足夠大的時(shí)候，你才有可能獲得尊敬與信任。當(dāng)你的部門擴(kuò)張、人員增加的時(shí)候，你就要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)去自我揭示，去懇請(qǐng)反饋。建立和員工的私人感情，共同戰(zhàn)斗最有利于增進(jìn)感情。央企大單的案例告訴我們，一定要想辦法跟對(duì)方把公開象限放大，跟員工談心的時(shí)候，未必只談工作就是好的，可以談?wù)勅松?jīng)歷，談?wù)勆瞵嵤?，更有效果。管理者角?通過別人來完成工作管理者能力的高低是看他能培養(yǎng)出多少能干的人才我沒有任何職務(wù)，我只是一個(gè)放羊的小孩兒，但是我有辦法讓另外幾個(gè)小孩兒替我放羊，這樣就算管理者。有人干了很多年管理，都沒明白管理者是通過別人來完成工作的，累死累活“放著我來”，到最后員工不喜歡他，管理也沒做好。為什么呢？員工覺得你不信任我，你根本就不喜歡我，你覺得我根本就不行，你也不給我機(jī)會(huì)，我在你這兒根本得不到成長(zhǎng)。一個(gè)管理者喜歡親力親為的好處是少犯錯(cuò)，保質(zhì)保量，壞處是員工得不到成長(zhǎng)。這里有個(gè)很直觀的對(duì)比，諸葛亮神機(jī)妙算，無所不能，但是由于諸葛亮不會(huì)培養(yǎng)人，最后蜀中無大將廖化作先鋒；劉備無能，但是懂得培養(yǎng)人，有關(guān)張趙馬黃五虎上將（關(guān)羽、張飛、趙云、馬超、黃忠），臥龍鳳雛（諸葛亮、龐統(tǒng)）得一可得天下，他一下得了倆，為什么是這樣呢？諸葛亮錦囊妙計(jì)，運(yùn)籌帷幄，只需要下面的人聽話去做即可，贏了是丞相神機(jī)妙算也，這些將軍們并沒有成就感、沒有榮譽(yù)感，輸了“此乃天意”，沒有任何人為任何事情負(fù)責(zé)任，只要你聽話，做錯(cuò)了也不承擔(dān)責(zé)任，也就無從談起培養(yǎng)。在這種格局之下沒人愿意冒險(xiǎn)去承擔(dān)責(zé)任,唯有一人馬謖未聽丞相言，臨行之前，諸葛亮反復(fù)叮囑一定要在道路上安營(yíng)扎寨，這一幕情景就好像我上大學(xué)每次離家前家里的老媽和奶奶總一邊又一遍地說：“路上小心，天冷了要記得加衣服等等……”讓人聽得有些厭煩了，馬謖當(dāng)時(shí)八成也是這樣的心理，甚至冒出些許忤逆和叛逆的念頭。于是號(hào)稱“蜀中才子”的馬謖開始了人生中的第一次實(shí)踐，在此之前雖然他已經(jīng)完成了大量的理論訓(xùn)練，但在沒有接受任何一次模擬訓(xùn)練之時(shí)，就被委以重任。馬謖來到街亭，看了一下地形之后，果斷放棄諸葛亮的安營(yíng)布陣方式，沒有在道路旁安營(yíng)扎寨，而是跑到山上去了。副將王平問：“為何不按諸葛丞相的計(jì)劃執(zhí)行？”“丞相千算萬算，也算不出這里有著如此大好的地形，如若魏軍一來，我軍居高臨下，便可大獲全勝！”副將王平又問：“可是水源在山腳，如若敵軍切斷水源，我軍豈不是不攻自破嗎？”“倘若如此，那我軍便可置之死地而后生，以一當(dāng)十！”隨后又是一堆軍事理論！司馬懿的探得馬謖的安營(yíng)扎寨圖，大喜過望，激動(dòng)得眼淚都快流了下來：“謝謝馬謖送我的超級(jí)大禮包！”他也不客氣，帶著兵馬就把馬謖圍在山上，切斷水源，放火燒山。馬謖及其所率軍隊(duì)，面對(duì)著饑渴和熊熊烈火，已經(jīng)是潰不成軍……幾乎全軍覆沒……街亭失守！結(jié)果蜀軍就只能撤回漢中，害得諸葛亮不得不揮淚斬馬謖。劉備雖無能，但善用人才，三顧茅廬，只要是我認(rèn)定的人才，真誠(chéng)執(zhí)著的請(qǐng)來。諸葛亮的管理方法完全不給員工成長(zhǎng)的空間和機(jī)會(huì)，他不敢放手、不敢犯錯(cuò)。管理者要過的一個(gè)非常重要的關(guān)口，就是眼睜睜的看著員工犯錯(cuò)而忍住。說如果你盯著每一件事，一個(gè)小問題都指責(zé)你怎么這樣？那里要調(diào)一下，時(shí)間長(zhǎng)了員工做什么都會(huì)先問下老板，老板會(huì)瑣碎忙死，也不利于員工開展工作。當(dāng)你讓員工感受到這件事情是他們的責(zé)任的時(shí)候，員工就想去把它做好。而當(dāng)管理者的意志沖在最前面，希望得到百分之百的貫徹時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒人能干活，干什么反正你都會(huì)說不對(duì)，所以干脆問過你再做。管理者角色最重要的地方，我們要拿出大量的時(shí)間來培養(yǎng)員工成長(zhǎng)，引導(dǎo)他、跟他談話、跟他總結(jié)這一次的成敗得失，讓他明白這是他的責(zé)任，這是我們要做的事兒。管理管理，就是管人、理事，管人是重要不緊急，理事是重要緊急，我們需要反思一下我們是管人多還是理事多？反省一下我們平時(shí)跟員工談話是談事情多，還是談人多？管理者一定是管人要多過理事。杰克韋爾奇說過，如果你覺得一件事情很重要，那你最重要的事情是給它分配足夠的時(shí)間。你只說人重要，又不在人身上投入時(shí)間，那就是騙人。所有重要不緊急的事情你不做，就會(huì)變成無數(shù)個(gè)重要緊急的事兒，這就是時(shí)間管理最重要的東西。例如你對(duì)新人的培訓(xùn)不到位，他們就會(huì)不停地問很多問題，分散你的時(shí)間。如果員工們做的事情讓你不滿意，并不一定是你的員工不如你，而可能是他們想的比你周全。不要求全責(zé)備，管理者必須容忍員工有他自己的風(fēng)格，但前提是你要確定他對(duì)這件事情比你還認(rèn)真。時(shí)間管理的核心是把時(shí)間分配給重要不緊急的事情防火與滅火的邏輯。一個(gè)普通的職業(yè)經(jīng)理人80%的時(shí)間在做重要緊急的事情，一個(gè)高效能的職業(yè)經(jīng)理人，70%的時(shí)間在做重要不緊急的事情，給自己做個(gè)時(shí)間規(guī)劃，把大塊兒的時(shí)間留給長(zhǎng)期想做但是還沒做的事兒。至人之用心若鏡，不將（jlang，順從）不迎（逆行），應(yīng)（ying，對(duì)待）而不藏（qng），故能勝物而不傷（妨礙）。胡來胡現(xiàn)，漢來漢現(xiàn)，物來則現(xiàn)，物去不留，永遠(yuǎn)做當(dāng)下的事情。至人的用心如同鏡子一般，對(duì)事理來龍去脈不忤不逆，不加入任何主觀情感，客觀、詳盡地研究而不隱藏（信息），所以能夠準(zhǔn)確認(rèn)知事物而不妨礙客觀事物?？赡苡袝r(shí)候給自己規(guī)劃了做重要而不緊急的事情，但是由于他不緊急，我們往往心不在焉、拖延、后推，做的效率并不高，所以我們能做的就是馬上完成現(xiàn)在需要做的事情。不僅要把做一件事情的時(shí)間記錄在日程表上，也要把準(zhǔn)備這件事情的時(shí)間也記錄在日程表上，然后把它忘記，不到點(diǎn)不去想這個(gè)事情，到點(diǎn)了就做。GTD時(shí)間管理工具5大步一、收集隨便什么都可以作為收集箱，郵箱、手機(jī)備忘錄、筆記本、文件夾等（老板交辦事項(xiàng)，自己想到的點(diǎn)子，今天收到的喜帖等），但是一定要控制這個(gè)收集箱的數(shù)量，越少越好。二、整理從你的收集箱里面，循環(huán)反復(fù)地進(jìn)行處理分類。要讓自己不感到心慌，可以完全掌控自己需要處理的事情概況?？梢詮?個(gè)類別整理：2分鐘內(nèi)就要做的等待事項(xiàng)：無法馬上做，要等著安排出去的日程：需要在特定時(shí)間完成的事情(會(huì)議、婚禮等)單步事項(xiàng)：自己拿過來一直做可以做完的多步事項(xiàng)：需要等別人反饋或配合的未來/某一天事項(xiàng)：好的點(diǎn)子和想法，未來可能想做想去實(shí)現(xiàn)的參考資料類。三、組織就是根據(jù)上面的整理分類，給自己排個(gè)處理日程表。節(jié)省時(shí)間的20個(gè)方法，自行取用：對(duì)目標(biāo)、任務(wù)、會(huì)議等事件分別按優(yōu)先級(jí)進(jìn)行排序。從優(yōu)先級(jí)最高的事物著手。和拖延做斗爭(zhēng)，如果事情重要，從現(xiàn)在開始做。把大的、艱難的任務(wù)細(xì)分為小的、容易的部分。為自己創(chuàng)造一小時(shí)的寧靜，哪怕這需要很強(qiáng)的意志力，或者有時(shí)不起作用。找到一個(gè)隱蔽的地方，如圖書館或空閑的辦公室。當(dāng)你有重要的事情要處理時(shí)，學(xué)會(huì)對(duì)別人說“不”。學(xué)會(huì)委派別人做事。歸納相似的事情，把它們放在一起處理。減少例行事務(wù)：它們不值得花費(fèi)過多時(shí)間?？s短低價(jià)值的事件。拋開沒有價(jià)值的信件和文書工作。委派別人完成、減少或推遲優(yōu)先級(jí)很低的任務(wù)。避免完美主義。記住80/20定律。避免作出過多許諾。對(duì)你在有限時(shí)間內(nèi)能完成的工作持現(xiàn)實(shí)態(tài)度。不要把時(shí)間表排得滿滿的，為自己留下一定機(jī)動(dòng)時(shí)間應(yīng)付突發(fā)事件。設(shè)置時(shí)間限制。例如，做某些決定時(shí)，不應(yīng)超過3分鐘。聚精會(huì)神地做手頭的事情。處理重要事情時(shí)，使用大塊的時(shí)間。迅速處理困難的事情，等待和拖延不會(huì)使它們變?nèi)菀?。文書工作?zhēng)取只處理一次。在行動(dòng)以前，徹底地思索整件工作。第一次就做好。四、回顧與檢查自己歸類安排好的事情，每天檢查一遍是否錯(cuò)漏，每周復(fù)習(xí)一遍是否完成。四、執(zhí)行做你GTD里規(guī)劃好的東西，做你GTD里面沒有的突發(fā)事情(前提是GTD預(yù)留了處理突發(fā)事情的時(shí)間)GTD無壓力，因?yàn)槟阍趫?zhí)行的時(shí)候，不用再傷腦筋去想著其它事情了，你所有的事情都在你的GTD系統(tǒng)里面，即使突發(fā)也在你GTD的預(yù)留時(shí)間里面。做工作就是修心，當(dāng)你修到永遠(yuǎn)只處理眼前的事情時(shí)，你的效率就會(huì)變得非常高。心里裝太多事情，有感情羈絆的時(shí)候，效率會(huì)非常低下。學(xué)會(huì)物來則現(xiàn)，物去不留。培養(yǎng)出來一個(gè)年輕人之后，讓他和你的老板一起吃個(gè)飯，這個(gè)動(dòng)作很重要。老板開心，我們團(tuán)隊(duì)又有年輕人成長(zhǎng)起來了；年輕人開心，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我真好，帶我見老板了，我以后就是老板的人了；管理者開心，我培養(yǎng)人的能力在老板面前得到了展現(xiàn)，都很開心，那么這個(gè)飯局的氣氛必定很好，效果很好。管理者的核心定義是通過別人來完成工作我們培養(yǎng)出了人才，是不是所有事情都交給別人做了呢？我們自己做什么呢？管理者有4件事是必須自己做的：①計(jì)劃②組織③協(xié)調(diào)④監(jiān)督管理者最常犯的錯(cuò)誤就是把員工是做工具而非人，一定要明白員工是一個(gè)鮮活的個(gè)體，員工需要成長(zhǎng)，需要有責(zé)任感和成就感。領(lǐng)導(dǎo)者是通過營(yíng)造氛圍來提升績(jī)效的人。管理者是通過培養(yǎng)人理事來提升績(jī)效的人。營(yíng)造氛圍崔永元實(shí)話實(shí)說帶團(tuán)隊(duì)案例：吃喝比賽全都要比別的部門規(guī)格高、條件更好，結(jié)果是什么？我們什么都追求最好的，你在做事的時(shí)候你好意思提“我們做不到第一做個(gè)第二第三也行”嗎？不能夠，自然而然的，追求最好。海底撈案例：?jiǎn)T工配保姆，我知道被人極致服務(wù)是什么感受，所以我也能心安理得的服務(wù)別人，離職嫁妝，店長(zhǎng)離職送8萬，大區(qū)經(jīng)理離職送一家店，被人挖走是我們的榮幸，說明我們培養(yǎng)人培養(yǎng)的好，氛圍營(yíng)造的相當(dāng)好。管理者有3種角色：執(zhí)行、管理和領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行：初級(jí)管理者，使命必達(dá)。管理：中層管理者，計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、反饋。領(lǐng)導(dǎo)：高級(jí)管理者，營(yíng)造氛圍。一個(gè)普通人如何成長(zhǎng)為優(yōu)秀的管理者？建立信任：領(lǐng)導(dǎo)的信任、組員的信任、客戶的信任建立團(tuán)隊(duì)：部門的活兒是需要通過他們來實(shí)現(xiàn)的，拋開執(zhí)行者的固化思維怎樣讓你的員工服你？并不一定你各方各面都要比員工強(qiáng)，術(shù)業(yè)有專攻，總有你不會(huì)的，不必勉強(qiáng)，沒有必要建立體系：管理角色，體系是一個(gè)黑箱，一邊輸入一邊輸出，能自動(dòng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)就是好體系，輸入一等人才，輸出三等結(jié)果就是一個(gè)差體系，輸入三等人才，輸出了一等結(jié)果，就是一個(gè)好體系。每一個(gè)環(huán)節(jié)都有檢查標(biāo)準(zhǔn)?；丝貫榧伎?。建立文化：要讓能夠聽到炮聲的員工指揮戰(zhàn)斗。不要把文化做成你的假肢，不要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)按照你的認(rèn)知來發(fā)展。團(tuán)隊(duì)是一個(gè)生命，應(yīng)該自然發(fā)展，責(zé)任在每一個(gè)人，而不是管理者一個(gè)人。不要用人管理人，要用目標(biāo)管理人怎樣寫出一個(gè)合理的、標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)？而不是憑空捏造。目標(biāo)分3類：方向性、規(guī)劃性的目標(biāo)：燈塔型的目標(biāo)，當(dāng)你不知道往哪去的時(shí)候，堅(jiān)定方向過程性的目標(biāo)：近期行動(dòng)理性目標(biāo)：A、溝通，先說我從上級(jí)領(lǐng)到的目標(biāo)是什么B、設(shè)定，員工參與進(jìn)來，拆分成每個(gè)人的目標(biāo)C、跟進(jìn)，定期跟進(jìn)目標(biāo)情況，職級(jí)越低的員工跟進(jìn)的頻率越高目標(biāo)書寫公式：動(dòng)詞+任務(wù)+衡量標(biāo)準(zhǔn)+目標(biāo)用工具清理繁雜的工作思路寫下目標(biāo)寫下阻礙條件寫下能產(chǎn)生幫助的條件寫下個(gè)人特性列項(xiàng)寫下你馬上要著手去做的事情警惕推理階梯，避免誤解和傷害被別人嚴(yán)厲的推理過一次之后會(huì)很受傷害，我們推理別人把自己氣得要死，最后發(fā)現(xiàn)其實(shí)并沒有這么嚴(yán)重。工作中的推理會(huì)帶來很多矛盾。數(shù)據(jù)的選擇性接收：你看著順眼的就會(huì)越來越順眼，你看著不順眼的就會(huì)越來越不順眼，每個(gè)人都會(huì)有這個(gè)毛病，很普遍。推理階梯：你選擇完數(shù)據(jù)之后，會(huì)給這個(gè)數(shù)據(jù)一個(gè)意義，然后做假設(shè)（萬一真這樣怎么辦呢？），再得出一個(gè)結(jié)論，然后采納自己的觀點(diǎn)，最后采取行動(dòng)。推理階梯對(duì)團(tuán)隊(duì)造成的傷害是非常大的。救命稻草：得出一個(gè)結(jié)果之后，你一定反問自己一下“這有沒有可能只是我的一個(gè)推理呢？”多溝通，減少自己對(duì)別人的推理；自己更加職業(yè)化，減少被別人推理的可能。傾聽是溝通的基礎(chǔ)善于傾聽的人才能當(dāng)個(gè)好的管理者孫悟空代表著唐僧的心，天馬行空的想法。豬八戒代表著唐僧的欲望，人對(duì)自己欲望犯下的錯(cuò)往往很寬容。沙僧代表著唐僧的邏輯思維，永遠(yuǎn)正確。白龍馬代表著唐僧的意志。牛魔王是孫悟空的孿生兄弟，一半堅(jiān)定修煉斗戰(zhàn)勝佛，另外一個(gè)還在外面撒野。鐵扇公主的扇子藏在舌頭底下，一面扇風(fēng)一面是火，人舌就是容易煽風(fēng)點(diǎn)火的。誰縛汝？就是你自己綁住了你自己。傾聽最有效的辦法是提出正確的問題復(fù)制傾聽工具的方法：深呼吸。穩(wěn)定自己的情緒，把記憶力專注到面前這個(gè)人想要說的話上。提問。封閉式與開放式問題。傾聽不只是傳遞信息，傾聽傳遞尊重和信任。微笑、點(diǎn)頭。復(fù)述。減少把事實(shí)搞錯(cuò)。傾聽中身體向后仰一下，哦？表示不同意這個(gè)觀點(diǎn)，身體距離越遠(yuǎn)，心的距離越遠(yuǎn)。識(shí)別撒謊。女性的自我安慰區(qū)是胸口，男性的自我安慰區(qū)是后腦勺，當(dāng)對(duì)方說話下意識(shí)的去摸自我安慰區(qū)的時(shí)候，表示在說謊、安慰自己。和領(lǐng)導(dǎo)交談的時(shí)候，領(lǐng)帶的腿突然動(dòng)了一下，表示領(lǐng)導(dǎo)想結(jié)束對(duì)話了，這時(shí)候可以說“那老板今天咱們就到這兒吧~”。情感賬戶：感情越深罵人越能接受，要施威先施恩。對(duì)方情緒失控怎么辦反映情感：“關(guān)于此事你好像看起來很心煩”“關(guān)于此事，你聽起來有些沮喪，是嗎？”“看起來，XX事情讓你感覺很XX，是不是？”這個(gè)地方用上封閉式問題。不管對(duì)方是什么情緒，只要引導(dǎo)對(duì)方說出“對(duì)！”“是！”情緒立刻能得到宣泄，能緩解。生氣對(duì)身體傷害非常大，當(dāng)我們一股子怒火不能平息的時(shí)候，做一件事情“點(diǎn)頭”，慢慢會(huì)覺得“一切皆可接受”，息怒。導(dǎo)入效應(yīng)：行為會(huì)影響思想。女人傾訴為了尋求共情，認(rèn)同對(duì)方的情緒，等到對(duì)方情緒好轉(zhuǎn)之后，再分析事情。7yes成交法：只讓人回答“是”或“不是”，為的就是不給客戶考慮的空間，造成一種心理催眠效果。給予和接受反饋錯(cuò)誤：用考評(píng)代替指導(dǎo)。突然驚喜：平時(shí)你好我好大家好，突然之間批評(píng)。員工做好了、做錯(cuò)了都要及時(shí)反饋，做好了給激勵(lì)性鼓勵(lì)性的反饋，做的不好給糾正性指導(dǎo)性的反饋。為什么不說“表揚(yáng)”和“批評(píng)”而說“反饋”呢？因?yàn)樵谡勗捴安灰认陆Y(jié)論。怎樣表揚(yáng)人？零級(jí)反饋：帶給團(tuán)隊(duì)最大的傷害是職業(yè)倦怠感，付出無論好壞沒有反饋。一級(jí)反饋：給予贊揚(yáng)、發(fā)獎(jiǎng)、提拔（不要引導(dǎo)員工把任何表揚(yáng)都給錢掛鉤）二級(jí)反饋：表揚(yáng)，并且告訴他表揚(yáng)的是什么，為什么表揚(yáng)他。不做二級(jí)反饋就會(huì)錯(cuò)過塑造員工行為的機(jī)會(huì)。員工做對(duì)事情的時(shí)候是塑造員工行為的最佳時(shí)機(jī)，做錯(cuò)事情的時(shí)候是拉近距離的最佳時(shí)機(jī)。責(zé)任感、成就感和技能都交給員工，他會(huì)把這件事情當(dāng)做自己的事情來做，會(huì)在團(tuán)隊(duì)里面非常有歸屬感。團(tuán)隊(duì)中沒有充分的信任的時(shí)候，就會(huì)對(duì)語言特別的敏感，這時(shí)的溝通成本巨高。負(fù)面反饋不是“得罪人”，選對(duì)工具BICBIC工具：B代表（行為），I代表（影響），C代表（后果）。B：談及對(duì)方行為的時(shí)候，要說事實(shí)而不是說觀點(diǎn)，這樣就可以避免預(yù)設(shè)對(duì)方是不負(fù)責(zé)任的員工，構(gòu)建談話的基礎(chǔ)，讓對(duì)方更容易聽進(jìn)去。I：這部分需要談及影響，一定和這個(gè)員工本人的利益掛鉤，讓員工感覺到你想要幫他。談及這一部分可以警醒員工之后注意。C：后果指的是長(zhǎng)期后果，比第二部分的影響更為深遠(yuǎn)。在這一部分里需要注意的是，不能只談公司（團(tuán)隊(duì)）的深遠(yuǎn)影響，而要盡量和員工本人的長(zhǎng)期發(fā)展掛鉤，讓對(duì)方清楚這些失誤、錯(cuò)漏關(guān)系到他自身的核心利益。只有這樣才能真正引起對(duì)方的重視。BIC工具需要反復(fù)練習(xí)，從一點(diǎn)一滴開始，持續(xù)進(jìn)步。BIC工具也不只適用于團(tuán)隊(duì)管理，也可以用在家庭領(lǐng)域，用來教導(dǎo)孩子。使用好BIC工具，實(shí)現(xiàn)真正有效的反饋，提升領(lǐng)導(dǎo)力。投訴和反饋對(duì)一個(gè)組織的重要性兩個(gè)場(chǎng)景的例子：老板發(fā)錢鼓勵(lì)來個(gè)員工跟老板反饋“昨天您給我們的獎(jiǎng)金一發(fā)下來，辦公室的伙伴們都非常激動(dòng)開心，不管錢的多少，大家都覺得被肯定了，特別受鼓舞，謝謝您！”說完就走。給老板二級(jí)反饋，也能起到積極作用。當(dāng)我們希望老板對(duì)我們親切一些的時(shí)候，開完會(huì)一員工去跟老板說“老板，剛剛那個(gè)會(huì)議上，您對(duì)我們的態(tài)度非常親切，大家都覺得受到了尊重，我們非常受鼓舞，謝謝您！”這樣老板就知道哦！我的員工原來希望我親切一些啊~雖然這是樊登老師假設(shè)的兩個(gè)例子，但是非常受啟發(fā)，二級(jí)反饋不管是對(duì)員工還是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，都能帶來好的變化和發(fā)展。陶行知三顆糖的案例，啟示我們?cè)诠ぷ魃钪校喊l(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)②表揚(yáng)過程和動(dòng)機(jī)而不是表揚(yáng)結(jié)果收到批評(píng)時(shí)對(duì)自己說“此時(shí)正是修煉時(shí)”孩子2-3歲剛開始學(xué)說話的時(shí)候先學(xué)會(huì)表達(dá)情感的詞匯，這就是開心、這就是難過這叫商量、這叫妥協(xié)。怎么教？①教孩子什么是對(duì)的（耐心就是在大牛奶到來之前不哭）②幫助他做對(duì)（來你試一下什么是耐心，在大牛奶來之前咱忍住不哭）及時(shí)表揚(yáng)（把孩子?jì)寢尳羞^來，告訴她寶寶剛剛做到耐心了，這就是有耐心，特別棒）這一套下來，孩子又學(xué)會(huì)了一個(gè)新技能，會(huì)非常有成就感。孩子的自尊水平出現(xiàn)波動(dòng)的時(shí)候我們應(yīng)該及時(shí)幫助他提升起來。自尊水平高孩子會(huì)自律，不用盯著也能做好，自尊水平低了，不受相信的話就需要他律。組織內(nèi)溝通和反饋的質(zhì)量取決于團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀二級(jí)反饋?zhàn)畲蟮臄橙耸恰暗恰卞e(cuò)誤：你xxx特別棒，但是把xxx一下就更好了。這不是表揚(yáng)。無條件的愛與團(tuán)隊(duì)管理無條件的愛也需要有批評(píng)，怎么批評(píng)？首先告訴對(duì)方，因?yàn)槲沂菒勰愕模▽?duì)你負(fù)責(zé)，希望幫助你進(jìn)步的）所以我要批評(píng)你要管你，明確指出問題之后，結(jié)尾的時(shí)候再說一遍，盡管我今天批評(píng)了你，但我仍然是愛你的（看好你的，希望你進(jìn)步的）。怎么拿捏這個(gè)批評(píng)的度呢？批評(píng)的核心是溫柔但是有邊界。人們會(huì)普遍更信任喜歡自己的人。批評(píng)的難點(diǎn)在于情緒管理，“對(duì)事不對(duì)人”太理想化，幾乎沒人能做到，所以我們值得借鑒BIC工具。不管員工犯了什么錯(cuò)，一定不要急于和他劃清界限，這樣只會(huì)表現(xiàn)出管理者沒有擔(dān)當(dāng)，員工會(huì)很失望，覺得你不會(huì)幫他，你讓他自己承擔(dān)責(zé)任。怎樣批評(píng)人講事實(shí)。分清事實(shí)和觀點(diǎn)，闡述客觀事實(shí)，對(duì)方情緒不容易起伏。講影響。分析這個(gè)情況會(huì)對(duì)他本人產(chǎn)生什么影響，不要講對(duì)公司有什么影響。觀大局。闡述可能引起的大的影響。反詢問。闡述事實(shí)完畢，禮貌詢問你有什么看法呢？借鑒BIC工具，上面某個(gè)部分有詳解，這個(gè)課程有時(shí)候兩三課會(huì)串起來同一個(gè)知識(shí)點(diǎn)，這邊BIC不贅述了，上面記錄的很詳細(xì)。整個(gè)負(fù)面反饋的流程避免使用“然而”“雖然”“但是”這樣的詞，很多人習(xí)慣用三明治溝通法，你這個(gè)做得很好，但是XXX,我相信你可以做得更好。連詞你可以用“同時(shí)”，避免使用沖突性詞匯“你總是”、“你從不”，任何的事實(shí)只要加上這兩個(gè)詞都會(huì)變成觀點(diǎn)。設(shè)定情境。告訴他我們今天的談話內(nèi)容、目的。不要用負(fù)面詞匯，要用一個(gè)中性的學(xué)術(shù)類詞匯做界定，比如，今天想跟你談?wù)劀贤记傻膯栴}。給予反饋。把BIC一口氣兒說完，不要只說了B就開始問為啥，這樣業(yè)余的一談話員工就開始找理由、找借口了。抓住話語權(quán)，事實(shí)、影響、后果一口氣說完，員工會(huì)覺得沒有那么嚴(yán)重，老板是在為我考慮。鼓勵(lì)和傾聽。我想聽你說說，你是什么想法。給員工解釋的機(jī)會(huì)，這時(shí)候就用上傾聽了?！拔曳浅＠斫饽愕母惺埽抑滥惴浅２蝗菀?，業(yè)績(jī)下滑了你非常委屈對(duì)不對(duì)？”然后鼓勵(lì)“你自從進(jìn)入公司以來，能力表現(xiàn)都非常棒，你之前做的幾次活動(dòng)效果都非常好，我相信你把狀態(tài)調(diào)整好，業(yè)績(jī)一定能做起來的。”把三明治改成披薩餅，重點(diǎn)BIC放在上面，下面拿個(gè)餅墊著，員工在重獲自信的時(shí)候，就非常容易接受糾正。商討改變。優(yōu)先讓員工自己說出解決方案，太棒了！你提的這個(gè)方案很好誒！你大膽去做，做好