羅蘭貝格-2011-集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

A. 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的模式1Documentnumber根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部資源的使用程度，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理的組織設(shè)計(jì)上存在以下三種不同的模式財(cái)務(wù)管理的模式職能部門(mén)型財(cái)務(wù)公司型財(cái)務(wù)外包型集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)職能部門(mén)...職能部門(mén)分公司集團(tuán)財(cái)務(wù)公司分公司1分公司2外包服務(wù)商集團(tuán)分公司1...財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)作為企業(yè)的職能部門(mén)，由企業(yè)組織內(nèi)部的資源進(jìn)行管理財(cái)務(wù)部門(mén)作為集團(tuán)的核心職能部門(mén)，對(duì)下屬分公司的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行指導(dǎo)和管理將企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合，形成獨(dú)立的法人通過(guò)獨(dú)立的財(cái)務(wù)公司對(duì)公司整體的財(cái)務(wù)進(jìn)行管理，為集團(tuán)內(nèi)部提供金融服務(wù)將財(cái)務(wù)管理的部分職能進(jìn)行外包給第三方服務(wù)提供商企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)最核心的財(cái)務(wù)管理職能123來(lái)源：羅蘭·貝格分析2Documentnumber職能部門(mén)型是絕大多數(shù)企業(yè)采用的模式，按照集權(quán)程度的不同存在三種基本的類型財(cái)務(wù)決策權(quán)高度集中于母公司，分公司的人財(cái)物等都由母公司控制子公司的資本籌集、投資、重組等所有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)均由母公司統(tǒng)一管理發(fā)揮集團(tuán)管理職能，完成統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)統(tǒng)一調(diào)劑資源，保證資源合理分配發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家職能，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)集權(quán)型中間模式分權(quán)式投資功能完全集中于母公司集團(tuán)分公司集團(tuán)分公司分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)母公司以財(cái)務(wù)公司控制為主，避免對(duì)子公司的決策權(quán)的過(guò)分直接干預(yù)子公司具有較高的財(cái)務(wù)決策權(quán)，但對(duì)于重大事項(xiàng)如投融資等需要由企業(yè)統(tǒng)一管理集團(tuán)分公司母公司以間接管理為主，而子公司有充分的決策權(quán)母公司可以通過(guò)設(shè)定財(cái)務(wù)指標(biāo)等方式進(jìn)行宏觀指導(dǎo)和管理集權(quán)分權(quán)挫傷公司子公司的積極性一旦決策失誤，將帶來(lái)巨大損失對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理提出很高要求充分激活對(duì)有效平衡集中管控與分散決策的關(guān)系容易導(dǎo)致管理上的摩擦對(duì)企業(yè)的管理能力有很高的要求減輕母公司的壓力和資源要求發(fā)揮子公司的積極性帶來(lái)較高的協(xié)調(diào)成本不利于資源在集團(tuán)內(nèi)部的管理分配1財(cái)務(wù)管理職能型的三種類型來(lái)源：羅蘭·貝格分析3Documentnumber在集權(quán)管理模式下，集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門(mén)的工作重點(diǎn)將圍繞以下七個(gè)方面來(lái)進(jìn)行集權(quán)財(cái)務(wù)管理的核心職能投資管理融資管理資金結(jié)算資本運(yùn)營(yíng)監(jiān)控稅費(fèi)管理預(yù)算控制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理所有投資納入財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過(guò)預(yù)算管理對(duì)各類投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制

子公司不得擅自對(duì)外舉債和吸收外部資本，母公司高度集中對(duì)外融資管理權(quán)可以成立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司集中統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金流對(duì)資本變動(dòng)及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行決策，資本運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)行過(guò)程及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳

實(shí)行全面預(yù)算管理，由母公司對(duì)子公司的預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系的運(yùn)行，主要包括財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的管理等

1來(lái)源：羅蘭·貝格分析4Documentnumber集權(quán)模式下，財(cái)務(wù)管理職能的具體內(nèi)容：財(cái)務(wù)管理的核心職能（1/2）投資管理融資管理資金結(jié)算資本運(yùn)營(yíng)監(jiān)控建立健全母子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團(tuán)投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項(xiàng)目及子公司固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等長(zhǎng)期性資產(chǎn)的變動(dòng)情況；會(huì)同規(guī)劃發(fā)展部門(mén)制定集團(tuán)公司及其子公司的對(duì)外投資決策方案

提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn)；制訂集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保管理辦法；對(duì)子公司自行決策的融資事項(xiàng)進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對(duì)外融資申請(qǐng)，審核子公司融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算匯總編制全集團(tuán)融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化

統(tǒng)一管理子公司的銀行帳戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，核定子公司對(duì)外付款的定額；審核預(yù)算外付款申請(qǐng)，審核子公司內(nèi)部貸款申請(qǐng)；主持集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動(dòng)資金管理；控制全集團(tuán)流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量

擬訂母公司增加或減少注冊(cè)資本的方案，擬訂子公司資產(chǎn)重組方案：審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案：制定母公司的稅后利潤(rùn)分配方案；落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；依法審定子公司稅后利潤(rùn)分配方案；對(duì)資本運(yùn)營(yíng)過(guò)程實(shí)施跟蹤監(jiān)控

1BACKUP來(lái)源：羅蘭·貝格分析5Documentnumber集權(quán)模式下，財(cái)務(wù)管理職能的具體內(nèi)容：稅費(fèi)管理預(yù)算控制財(cái)務(wù)管理控制分析研究國(guó)家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)公司與稅務(wù)、社會(huì)保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費(fèi)用、基金的計(jì)繳；制定全集團(tuán)的年度納稅計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)提計(jì)劃、基金計(jì)提與繳納計(jì)劃，加強(qiáng)基金賬戶的日常核算和管理

制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度預(yù)算匯總編制全集團(tuán)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過(guò)程情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差提出處理建議；審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)；組織集團(tuán)內(nèi)部各單位預(yù)算完成情況的年度考評(píng)工作；提交財(cái)務(wù)考核與評(píng)價(jià)報(bào)告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請(qǐng)

建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度；研究并制定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員，對(duì)財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評(píng)、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對(duì)應(yīng)由母公司核算的會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行會(huì)計(jì)處理；督促各下屬單位及時(shí)提交各種會(huì)計(jì)資料，據(jù)此進(jìn)行匯總，以及編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表；加強(qiáng)集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實(shí)施對(duì)下屬單位會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，及時(shí)分析和掌握各單位的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況

財(cái)務(wù)管理的核心職能（2/2）1BACKUP來(lái)源：羅蘭·貝格分析6Documentnumber而在分權(quán)模式下，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)下屬子公司以宏觀管理和指導(dǎo)為主，不參與具體的決策和運(yùn)作分權(quán)下的財(cái)務(wù)管理職能集團(tuán)公司分公司財(cái)務(wù)部門(mén)分公司分公司財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司以宏觀管理指導(dǎo)為主，不參與子公司的財(cái)務(wù)決策和日常運(yùn)營(yíng)，也不承擔(dān)任何的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)各個(gè)子公司獨(dú)立對(duì)各自的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理，并獨(dú)立進(jìn)行財(cái)務(wù)決策1事實(shí)上，較少有公司采取完全分權(quán)的管理模式，而是試圖在集權(quán)與分權(quán)之間尋找恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)來(lái)源：羅蘭·貝格分析7Documentnumber借助于現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)，集團(tuán)公司可以通過(guò)建立集中管理的模式來(lái)更好的平衡集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系集中財(cái)務(wù)管理模式Motorola的財(cái)務(wù)管理模式美國(guó)總部設(shè)立一級(jí)財(cái)務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)全球的投資、融資、貸款與全球結(jié)算工作在全球各大區(qū)分設(shè)二級(jí)財(cái)務(wù)管理與結(jié)算中心，負(fù)責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、財(cái)務(wù)管理、成本與費(fèi)用控制、地區(qū)級(jí)結(jié)算等工作各地公司只單純負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入工作集中財(cái)務(wù)管理模式基于財(cái)務(wù)的一體化管理思想,通過(guò)現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)將集團(tuán)所有的財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)集中,從而便于集團(tuán)進(jìn)行總體的財(cái)務(wù)管控同時(shí),由于信息的及時(shí)透明,集團(tuán)可以更加靈活的在總部與分子公司間進(jìn)行職能的分配,從而為解決集權(quán)和分權(quán)的矛盾提供了有效方式1來(lái)源：羅蘭·貝格分析8Documentnumber財(cái)務(wù)公司是許多大型企業(yè)所采用的方式，存在兩種基本業(yè)務(wù)模式:司庫(kù)型和信用型司庫(kù)型集團(tuán)內(nèi)定位集團(tuán)內(nèi)資金管理中心集團(tuán)內(nèi)部銀行客戶集團(tuán)內(nèi)部客戶代表性產(chǎn)品資金管理支付結(jié)算集團(tuán)內(nèi)貸款貿(mào)易融資外匯管理信用型集團(tuán)內(nèi)定位輔助集團(tuán)銷售的金融服務(wù)提供者集團(tuán)企業(yè)金融服務(wù)伙伴客戶集團(tuán)內(nèi)部客戶集團(tuán)內(nèi)部客戶的渠道與最終客戶代表性產(chǎn)品應(yīng)收帳款管理與融資存貨融資買(mǎi)方信貸租賃代表企業(yè)愛(ài)立信集團(tuán)財(cái)務(wù)公司代表企業(yè)卡特彼勒金融服務(wù)公司財(cái)務(wù)公司的兩種業(yè)務(wù)模式2來(lái)源：羅蘭·貝格分析9Documentnumber以愛(ài)立信集團(tuán)財(cái)務(wù)服務(wù)公司為代表的司庫(kù)型業(yè)務(wù)模式以集中管理集團(tuán)資金為核心司庫(kù)型財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)模式為體現(xiàn)內(nèi)部銀行與資金管理中心職能，提供的典型業(yè)務(wù)資金管理支付結(jié)算貿(mào)易融資投資管理資金關(guān)鍵成功要素集團(tuán)資金有效集中良好的金融服務(wù)能力，能夠提供令客戶滿意的服務(wù)具備良好的金融市場(chǎng)運(yùn)作能力：與金融機(jī)構(gòu)建立良好的關(guān)系，擁有良好的運(yùn)作能力集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)客戶：集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)公司：定位于內(nèi)部銀行與資金管理中心金融市場(chǎng)：資金運(yùn)作市場(chǎng)金融市場(chǎng)在金融市場(chǎng)運(yùn)作資金與外部金融機(jī)構(gòu)交易、合作金融工具集團(tuán)內(nèi)部資料來(lái)源：羅蘭?貝格分析210Documentnumber以卡特彼勒為代表的信用型財(cái)務(wù)公司則通過(guò)與集團(tuán)企業(yè)緊密合作，為集團(tuán)企業(yè)及其相關(guān)企業(yè)或客戶提供金融服務(wù)，支持集團(tuán)銷售信用型財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)模式為促進(jìn)集團(tuán)銷售提供以下典型業(yè)務(wù)應(yīng)收帳款融資存貨抵押融資買(mǎi)方信貸融資租賃資本市場(chǎng)產(chǎn)品和服務(wù)資金關(guān)鍵成功要素與集團(tuán)企業(yè)建立緊密關(guān)系與合作機(jī)制，通過(guò)集團(tuán)企業(yè)將業(yè)務(wù)拓展至相關(guān)企業(yè)或客戶良好的的專業(yè)服務(wù)能力，能夠豐富的產(chǎn)品和令各類客戶滿意的服務(wù)保持良好的融資能力，能夠維持較低融資成本，以支持業(yè)務(wù)的發(fā)展優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)能力，有效經(jīng)營(yíng)并控制風(fēng)險(xiǎn)客戶：集團(tuán)企業(yè)及其相關(guān)企業(yè)與客戶集團(tuán)企業(yè)渠道集團(tuán)企業(yè)

客戶集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)公司：定位于促進(jìn)集團(tuán)產(chǎn)品銷售資本市場(chǎng)：融資途徑資料來(lái)源：羅蘭?貝格分析信用型財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)模式在美國(guó)比較多見(jiàn)211Documentnumber西門(mén)子金融服務(wù)公司業(yè)務(wù)模式關(guān)鍵成功要素集中管理西門(mén)子集團(tuán)企業(yè)資金，并將資金運(yùn)用于其它業(yè)務(wù)長(zhǎng)期內(nèi)部銀行定位使得西門(mén)子金融服務(wù)公司與西門(mén)子集團(tuán)企業(yè)建立緊密關(guān)系和合作模式，有助于其拓展促進(jìn)集團(tuán)銷售的業(yè)務(wù)良好的司庫(kù)類業(yè)務(wù)與信用類業(yè)務(wù)的專業(yè)服務(wù)能力靈活的金融市場(chǎng)運(yùn)作能力，并具備良好的籌資能力，必要時(shí)以較低成本從資本市場(chǎng)融資客戶：以西門(mén)子集團(tuán)企業(yè)及相關(guān)企業(yè)或客戶為主西門(mén)子

渠道西門(mén)子集團(tuán)其

它公司的客戶西門(mén)子集團(tuán)

其它公司金融市場(chǎng)在金融市場(chǎng)運(yùn)作資金與外部金融機(jī)構(gòu)交易、合作必要時(shí)從資本市場(chǎng)融資提供伙伴資金西門(mén)子金融服務(wù)公司：內(nèi)部銀行、資金管理中心與銷售促進(jìn)者資金資料來(lái)源：羅蘭?貝格分析金融市場(chǎng)：資金運(yùn)作市場(chǎng)與融資途徑為體現(xiàn)司庫(kù)職能提供的典型業(yè)務(wù)資金管理支付結(jié)算貿(mào)易融資投資管理為支持集團(tuán)銷售而提供的典型業(yè)務(wù)租賃應(yīng)收帳款融資抵押貸款保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)項(xiàng)目融資在此基礎(chǔ)上，西門(mén)子金融服務(wù)公司將兩種模式結(jié)合，建立復(fù)合型財(cái)務(wù)公司，融合資金管理與客戶關(guān)系優(yōu)勢(shì)來(lái)促進(jìn)集團(tuán)銷售212Documentnumber客戶：拓展至非GE集團(tuán)企業(yè)及相關(guān)客戶而GECapital則已憑借優(yōu)秀的服務(wù)能力與融資優(yōu)勢(shì)將客戶擴(kuò)展到GE集團(tuán)企業(yè)及相關(guān)企業(yè)與客戶之外，成為全能的金融服務(wù)提供者GECapital的業(yè)務(wù)模式資料來(lái)源：羅蘭?貝格分析資本市場(chǎng)資金GE

渠道GE集團(tuán)企業(yè)GE集團(tuán)企業(yè)

客戶非GE集團(tuán)企

業(yè)相關(guān)客戶GECapital提供的產(chǎn)品與服務(wù)商業(yè)金融設(shè)備融資(租賃、貸款)房地產(chǎn)(貸款、投資)個(gè)人金融消費(fèi)信貸及相關(guān)服務(wù)信用卡設(shè)備與基礎(chǔ)設(shè)施金融租賃及相關(guān)融資貸款保險(xiǎn)(剝離中)保險(xiǎn)再保險(xiǎn)GECapital：全能金融服務(wù)提供者資本市場(chǎng)：主要融資渠道關(guān)鍵成功要素優(yōu)秀的金融服務(wù)能力產(chǎn)品豐富，服務(wù)能力優(yōu)秀，滿足各類客戶需求搭建渠道，支持GECapital將客戶范圍拓展至GE集團(tuán)企業(yè)相關(guān)客戶之外，尤其是個(gè)人客戶融資優(yōu)勢(shì)以較低成本籌集所需資金，保障業(yè)務(wù)發(fā)展的資金需求優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)能力，有效經(jīng)營(yíng)，并控制風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)品與服務(wù)213Documentnumber財(cái)務(wù)外包是近年來(lái)逐步發(fā)展的新興模式，其核心是將企業(yè)有限的資源從交易性工作擺脫，從而可以專注于核心能力的提升案例：NCR財(cái)務(wù)外包財(cái)務(wù)外包職能的影響因素現(xiàn)有內(nèi)部流程的復(fù)雜性外包服務(wù)提供商的能力地點(diǎn)的限制技術(shù)的要求企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)實(shí)因素內(nèi)部控制體系風(fēng)險(xiǎn)管控模式各業(yè)務(wù)單元/分公司的需求內(nèi)部的政策制定財(cái)務(wù)管理職能的分配計(jì)費(fèi)與回款服務(wù)應(yīng)收帳款管理帳款清收服務(wù)跟單管理專業(yè)帳戶計(jì)費(fèi)帳務(wù)報(bào)告固定資本存貨和收入項(xiàng)目帳務(wù)公司間往來(lái)帳戶付款服務(wù)應(yīng)付帳款差旅費(fèi)用企業(yè)管理外包服務(wù)提供商管理應(yīng)收賬款期限的縮短未分配現(xiàn)金流的降低高效的合同管理優(yōu)化的財(cái)務(wù)報(bào)告流程運(yùn)營(yíng)成本的降低3來(lái)源：羅蘭·貝格分析14Documentnumber財(cái)務(wù)外包可以縮小企業(yè)管理邊界，降低企業(yè)的交易費(fèi)用，但其效用受到企業(yè)組織特點(diǎn)和運(yùn)作特點(diǎn)的影響財(cái)務(wù)外包的評(píng)估企業(yè)的組織特點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)作特點(diǎn)是否在不同地區(qū)擁有多家分公司，且分公司擁有獨(dú)立的公司制度、管理流程或運(yùn)作系統(tǒng)？是否需要大量交易，或者交易費(fèi)用水平居高不下？是否試圖通過(guò)收購(gòu)、合資或者聯(lián)盟的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，還需要實(shí)現(xiàn)不同分公司的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化？是否需要大量的投資以改進(jìn)支持系統(tǒng)和運(yùn)作流程？是否缺乏專業(yè)技能，或者在不同分公司或者地區(qū)有可以精簡(jiǎn)的重復(fù)職能？是否需要為前線流程投入更多的資源，而導(dǎo)致對(duì)后臺(tái)支撐職能的關(guān)注不足？是否可以通過(guò)后臺(tái)流程的持續(xù)改進(jìn)而使企業(yè)不斷受益？客戶是否對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)服務(wù)的質(zhì)量、及時(shí)性和準(zhǔn)確性存在不滿意？企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是否需要外包？通過(guò)外包可以在多大程度上實(shí)現(xiàn)效率的提升和成本的節(jié)省？3來(lái)源：羅蘭·貝格分析15Documentnumber綜合來(lái)看，三種模式各有利弊，難以進(jìn)行簡(jiǎn)單直接的比較，分別適用于不同的企業(yè)組織形態(tài)職能部門(mén)型財(cái)務(wù)公司型財(cái)務(wù)外包型可以平衡外部資源，將內(nèi)部資源集中于更擅長(zhǎng)的領(lǐng)域管理外包將帶來(lái)成本和降低彌補(bǔ)企業(yè)現(xiàn)有的不足，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與企業(yè)的管理財(cái)務(wù)可能會(huì)存在沖突(財(cái)務(wù)管理被視為企業(yè)的核心)存在較高的內(nèi)外部協(xié)調(diào)成本管理不善，可能會(huì)影響與客戶和經(jīng)銷商的關(guān)系適用于邊界過(guò)大或資源過(guò)于分散的企業(yè)或者缺乏財(cái)務(wù)管理能力的企業(yè)適用于較為復(fù)雜的企業(yè)組織架構(gòu)或者財(cái)務(wù)功能需求復(fù)雜的企業(yè)適用于較為簡(jiǎn)單的企業(yè)組織架構(gòu)或者財(cái)務(wù)功能需求較為基礎(chǔ)的企業(yè)管理較為簡(jiǎn)單，可以充分利用企業(yè)內(nèi)部的管理資源有利于培養(yǎng)企業(yè)