平衡計(jì)分卡講義

平衡計(jì)分卡講義第一頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日會(huì)議議程準(zhǔn)備活動(dòng)------------------------------------------------------------------- 議程一:平衡記分卡及案例分析--------------------------------------- 休息------------------------------------------------------------------------- 議程二:戰(zhàn)略舉措的腦力激蕩------------------------------------------ 午餐------------------------------------------------------------------------- 議程三:討論及確定優(yōu)先級(jí)-------------------------------------------- 休息------------------------------------------------------------------------- 議程四:分類(lèi)和繪制戰(zhàn)略地圖------------------------------------------ 休息------------------------------------------------------------------------- 議程五:逐層討論，將關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域分解到部門(mén)------------------ 議程六:總結(jié)及下一步工作--------------------------------------------- 第二頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日研討會(huì)過(guò)程安排研討會(huì)的過(guò)程從介紹平衡記分卡開(kāi)始，核心部分在于引導(dǎo)管理層團(tuán)隊(duì)共同就企業(yè)的戰(zhàn)略舉措各抒己見(jiàn)并形成共識(shí)，并最終將重要的戰(zhàn)略舉措進(jìn)行歸類(lèi)組合，形成的平衡記分卡（戰(zhàn)略地圖）。平衡記分卡及案例分析戰(zhàn)略舉措腦力激蕩分類(lèi)和繪制戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略舉措分解到部門(mén)總結(jié)及下一步工作討論及確定優(yōu)先級(jí)平衡記分卡四個(gè)構(gòu)面的內(nèi)在因果關(guān)系平衡記分卡的重要性案例分析–美孚石油如何將企業(yè)的戰(zhàn)略融入到平衡記分卡中戰(zhàn)略地圖的威力愿景腦力激蕩基本規(guī)則思考達(dá)成震旦愿景目標(biāo)的戰(zhàn)略舉措每位參加會(huì)議成員發(fā)表自己的想法對(duì)想法進(jìn)行自由討論對(duì)戰(zhàn)略舉措進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序展示分組結(jié)果繪制戰(zhàn)略地圖回顧并完善戰(zhàn)略地圖討論考核關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)逐層討論平衡記分卡，將戰(zhàn)略舉措分解到部門(mén)回顧平衡記分卡設(shè)計(jì)步驟下一步工作：由高階領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革讓?xiě)?zhàn)略成為持續(xù)性的循環(huán)流程以戰(zhàn)略為核心整合組織資源將戰(zhàn)略落實(shí)為每個(gè)人的日常工作第三頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日平衡記分卡及案例分析通過(guò)對(duì)平衡記分卡的學(xué)習(xí)，您將掌握以下重點(diǎn)：平衡記分卡及案例分析戰(zhàn)略舉措腦力激蕩分類(lèi)和繪制戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略舉措分解到部門(mén)總結(jié)及下一步工作討論及確定優(yōu)先級(jí)平衡記分卡平衡的是什么？平衡記分卡四個(gè)構(gòu)面的內(nèi)在因果關(guān)系平衡記分卡（戰(zhàn)略地圖）的重要性及如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖案例分析–美孚石油如何將企業(yè)的戰(zhàn)略融入到平衡記分卡中戰(zhàn)略地圖的威力第四頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系特點(diǎn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶(hù)面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷(xiāo)售收入利潤(rùn)總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面平衡記分卡四個(gè)構(gòu)面及其內(nèi)在因果關(guān)系第五頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日一種革命性的評(píng)估和管理體系-平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特.卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維.諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶(hù)面“我們?cè)诳蛻?hù)眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量平衡記分卡四個(gè)構(gòu)面及其內(nèi)在因果關(guān)系第六頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡四個(gè)構(gòu)面及其內(nèi)在因果關(guān)系第七頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶(hù)相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿(mǎn)足核心顧客需求，而不是企圖滿(mǎn)足所有客戶(hù)的偏好客戶(hù)最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶(hù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶(hù)挽留率、新客戶(hù)獲得率、顧客滿(mǎn)意度、從客戶(hù)處獲得的利潤(rùn)率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶(hù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡四個(gè)構(gòu)面及其內(nèi)在因果關(guān)系第八頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶(hù)方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專(zhuān)心衡量那些與股東和客戶(hù)目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡四個(gè)構(gòu)面及其內(nèi)在因果關(guān)系第九頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡四個(gè)構(gòu)面及其內(nèi)在因果關(guān)系第十頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶(hù)面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿(mǎn)意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶(hù)面

客戶(hù)滿(mǎn)意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過(guò)程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡記分卡四個(gè)構(gòu)面及其內(nèi)在因果關(guān)系第十一頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日平衡記分卡的重要性企業(yè)需要一個(gè)制勝的戰(zhàn)略，更需要執(zhí)行該戰(zhàn)略的能力。平衡記分卡運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來(lái)提高企業(yè)成功執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。公司層面的平衡記分卡即所謂的戰(zhàn)略地圖一項(xiàng)對(duì)275名投資經(jīng)理人的問(wèn)卷調(diào)查顯示，他們?cè)u(píng)估一個(gè)企業(yè)的價(jià)值時(shí)，最重要的考量并不在于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略的品質(zhì)，而是該企業(yè)是否有能力將戰(zhàn)略成功地落實(shí)到日常執(zhí)行的層面。*另一項(xiàng)對(duì)管理咨詢(xún)顧問(wèn)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有少于10%的設(shè)計(jì)完美的戰(zhàn)略被成功地實(shí)施。**1999年《財(cái)富》雜志封面故事“頂尖CEO為何慘遭失敗”強(qiáng)調(diào)決大多數(shù)失敗的案例（70%以上），其問(wèn)題出在戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，而非戰(zhàn)略本身的拙劣。過(guò)分強(qiáng)調(diào)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略造成了一種錯(cuò)覺(jué)，認(rèn)為找到制勝的戰(zhàn)略就等于獲得了成功，殊不知執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵。***再完美的戰(zhàn)略也必須通過(guò)成功地執(zhí)行戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)其欲達(dá)成之目標(biāo)。*“MeasuresThatMatter”Ernst&Young1998**“CorporateStrategistsunderFire”Fortune27Dec.1982***“WhyCEO’sFail”Fortune,21Jun.1999成功執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是關(guān)鍵戰(zhàn)略理解解釋成功執(zhí)行只有能被理解的戰(zhàn)略才可能被成功地執(zhí)行只有被清晰地描述的戰(zhàn)略才可能被理解平衡記分卡運(yùn)用戰(zhàn)略地圖清晰地描述和溝通企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)保證企業(yè)成功地執(zhí)行該戰(zhàn)略設(shè)計(jì)公司層面的平衡記分卡就是根據(jù)公司的戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)其戰(zhàn)略地圖第十二頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖-財(cái)務(wù)構(gòu)面戰(zhàn)略地圖的發(fā)展過(guò)程依循從上至下的順序，從最上層的財(cái)務(wù)構(gòu)面-成長(zhǎng)、效率和股東價(jià)值開(kāi)始。增加股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)策略效率提升策略開(kāi)創(chuàng)新的營(yíng)收來(lái)源增加顧客價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖：財(cái)務(wù)構(gòu)面新的營(yíng)收來(lái)源提高現(xiàn)有顧客的獲利率降低單位成本現(xiàn)有資產(chǎn)增加的投資投資回報(bào)率創(chuàng)造股東價(jià)值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個(gè)最主要的目標(biāo)作為其長(zhǎng)期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為：投資回報(bào)率（ROI）資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVA）各種類(lèi)型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）成長(zhǎng)策略從新的市場(chǎng)、產(chǎn)品和顧客開(kāi)創(chuàng)新的營(yíng)收來(lái)源提升現(xiàn)有客戶(hù)的獲利水平效率提升策略降低運(yùn)作成本提高資產(chǎn)的利用效率第十三頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖-顧客構(gòu)面根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價(jià)值定位和目標(biāo)顧客設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖的顧客構(gòu)面設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖：客戶(hù)構(gòu)面不同的價(jià)值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績(jī)效領(lǐng)域。企業(yè)確定了其價(jià)值定位的同時(shí)，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶(hù)。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶(hù)為焦點(diǎn)來(lái)考核績(jī)效產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象價(jià)格品質(zhì)時(shí)間選擇

品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

時(shí)間性能

品牌成本領(lǐng)先顧客至上產(chǎn)品領(lǐng)先

競(jìng)爭(zhēng)的差異化因素基本要求第十四頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖-內(nèi)部流程企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域設(shè)計(jì)必須與企業(yè)所確定的價(jià)值定位保持一致采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開(kāi)創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。其顧客管理流程可能著重于快速招攬新的顧客，以掌握其作為產(chǎn)品領(lǐng)先者所占領(lǐng)的市場(chǎng)先機(jī)。采取“顧客至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程，例如顧客關(guān)系管理與解決方案之發(fā)展。基于目標(biāo)顧客的需求，可能仍需要促使這類(lèi)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新流程，然而其著眼點(diǎn)是為了增進(jìn)顧客的滿(mǎn)意而開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或強(qiáng)化服務(wù)內(nèi)容采取“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時(shí)間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程顧客管理流程發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案顧客服務(wù)顧客關(guān)系管理咨詢(xún)服務(wù)供應(yīng)鏈管理高效率的運(yùn)作:降低成本、提升品質(zhì)、縮短作業(yè)周期產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領(lǐng)先顧客至上成本領(lǐng)先策略性的實(shí)務(wù)作業(yè)符合基本要求第十五頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖-學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績(jī)效表現(xiàn)，最終必須依賴(lài)在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的無(wú)形資產(chǎn)之開(kāi)發(fā)和利用。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)構(gòu)面一般包括三個(gè)主要項(xiàng)目。戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動(dòng)氣候技能知識(shí)分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略認(rèn)知整合意愿激勵(lì)員工士氣（滿(mǎn)意度）員工提案建議制度（授權(quán)）關(guān)鍵職位平均在職時(shí)間與記分卡目標(biāo)的整合率對(duì)戰(zhàn)略的了解率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率戰(zhàn)略技能的完備率最佳業(yè)務(wù)分享學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面戰(zhàn)略性能力：工作團(tuán)隊(duì)為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識(shí)戰(zhàn)略性科技：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫(kù)、工具和網(wǎng)絡(luò)行動(dòng)氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵(lì)、授權(quán)及整合工作團(tuán)隊(duì)第十六頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日戰(zhàn)略地圖模板提高股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)策略生產(chǎn)力提升策略開(kāi)創(chuàng)經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率價(jià)格品質(zhì)時(shí)間功能服務(wù)關(guān)系品牌顧客價(jià)值主張“開(kāi)創(chuàng)經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)”

(創(chuàng)新流程)“增加顧客價(jià)值”(顧客管理流程)“建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)”(作業(yè)流程)“成為良好的企業(yè)公民”(法令規(guī)范與環(huán)境流程)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)策略性能力策略性科技行動(dòng)氣候提高顧客價(jià)值新的營(yíng)收來(lái)源顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)單位成本資產(chǎn)利用率股東所享價(jià)值資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE)顧客爭(zhēng)取顧客延續(xù)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)顧客關(guān)系作業(yè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象顧客滿(mǎn)意財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面第十七頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日美孚NAM&R實(shí)施平衡記分卡案例分析1992年，年銷(xiāo)售收入150億美元的美孚石油北美行銷(xiāo)及煉油事業(yè)體（NAM&R)的獲利率在行業(yè)中排名墊底，甚至連設(shè)備的維修與改良都必須依賴(lài)母公司注入5億美元的現(xiàn)金；其管理體制僵化，作業(yè)效率不彰，對(duì)于外部激烈的競(jìng)爭(zhēng)毫無(wú)招架之力。為了改變頹勢(shì)，提高績(jī)效，1992年新的管理團(tuán)隊(duì)發(fā)展了以顧客為核心的新戰(zhàn)略，將組織扁平化，改組為18個(gè)市場(chǎng)導(dǎo)向的事業(yè)體，各負(fù)盈虧；把原來(lái)集中式的功能性管理單位重組為14個(gè)共享服務(wù)單位。為了協(xié)助新戰(zhàn)略的推進(jìn)，1994年開(kāi)始導(dǎo)入平衡記分卡。美孚NAM&R實(shí)施平衡記分卡的背景和其總體戰(zhàn)略思考產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略最早美孚曾以產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略來(lái)建立差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，希望用品牌形象和產(chǎn)品特色來(lái)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)隔。然而由于競(jìng)爭(zhēng)者也競(jìng)相采用類(lèi)似的做法，使得美孚無(wú)法真正做到在產(chǎn)品差異化上的區(qū)隔與領(lǐng)先。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略當(dāng)時(shí)石油市場(chǎng)的決定性因素仍是價(jià)格和銷(xiāo)售地點(diǎn)?；谠摦a(chǎn)業(yè)的特征–資本密集、原物料成本昂貴，標(biāo)準(zhǔn)化的大宗商品–美孚和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都傾全力于降低成本和提高效率。但所以業(yè)者都極力降低成本的結(jié)果，使得成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無(wú)法成為維持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異化戰(zhàn)略顧客至上戰(zhàn)略美孚尋找新的成長(zhǎng)戰(zhàn)略和差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)吸引特定的顧客群，即那些愿意因?yàn)楦玫馁?gòu)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)而付更高的價(jià)格來(lái)買(mǎi)更多的高品質(zhì)商品的顧客，并且會(huì)在加油站附設(shè)的便利店采購(gòu)其他商品。其新戰(zhàn)略有兩大重心：一是降低成本，并且提升整個(gè)價(jià)值鏈的效率；二是增加高價(jià)位的產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)收量。背景美孚的總體戰(zhàn)略思考第十八頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日美孚NAM&R實(shí)施平衡記分卡案例分析–戰(zhàn)略地圖的財(cái)務(wù)構(gòu)面美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖:財(cái)務(wù)構(gòu)面提升資本運(yùn)用報(bào)酬率至12%營(yíng)收成長(zhǎng)戰(zhàn)略效率提升戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)非油類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)收入籍優(yōu)良品牌形象提升顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)度維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢(shì)非油類(lèi)產(chǎn)品和服務(wù)的收入和毛利與同業(yè)相比的銷(xiāo)售量高價(jià)商品的銷(xiāo)售比率與同業(yè)相比每加侖多少美分的費(fèi)用支出現(xiàn)金流量現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳運(yùn)用資本運(yùn)用報(bào)酬率凈毛利(與同業(yè)比)為了擺脫獲利水平在業(yè)界墊底的狀況，美孚為自己設(shè)定了一個(gè)非常具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)：在三年內(nèi)將資本運(yùn)用報(bào)酬率由現(xiàn)在的7%提高到12%。美孚選擇同時(shí)采用營(yíng)收成長(zhǎng)和效率提升兩項(xiàng)戰(zhàn)略來(lái)達(dá)成其最高層財(cái)務(wù)目標(biāo)。在營(yíng)收成長(zhǎng)方面，首先美孚希望以顧客導(dǎo)向的思維來(lái)捕捉更多的商機(jī)，通過(guò)銷(xiāo)售非油類(lèi)產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)擴(kuò)大營(yíng)收基礎(chǔ)。加油站附近設(shè)便利商店來(lái)獲取一般日用消費(fèi)品的零售收入。通過(guò)汽車(chē)相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)（洗車(chē)服務(wù)、換油、局部維修、機(jī)油、潤(rùn)滑油、一般零件銷(xiāo)售）來(lái)獲取收入所以“開(kāi)發(fā)非油類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)收入”自然成為美孚財(cái)務(wù)構(gòu)面的一項(xiàng)關(guān)鍵成功因素。在營(yíng)收成長(zhǎng)方面，除了開(kāi)拓新的收入來(lái)源外，美孚必須同時(shí)通過(guò)提升現(xiàn)有顧客的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度來(lái)達(dá)成營(yíng)收成長(zhǎng)戰(zhàn)略。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的一般石油類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)率不得低于平均水平，否則其他來(lái)源的銷(xiāo)售收入之增長(zhǎng)將可能會(huì)被抵銷(xiāo)。美孚的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中希望通過(guò)提高其高品質(zhì)同時(shí)也是高價(jià)格商品的銷(xiāo)售比重來(lái)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化。所以這兩項(xiàng)內(nèi)容自然成為其財(cái)務(wù)構(gòu)面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)由于其行業(yè)特性以及業(yè)界所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手均非常注重提高效率和降低成本，迫使其在注重營(yíng)收成長(zhǎng)時(shí)必須也同時(shí)注重其成本和資產(chǎn)利用率。否則來(lái)自營(yíng)收方面的增長(zhǎng)將會(huì)被所增加的成本抵銷(xiāo)，導(dǎo)致無(wú)法達(dá)成其最終12%的資本運(yùn)用報(bào)酬率指標(biāo)。第十九頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日美孚NAM&R實(shí)施平衡記分卡案例分析–戰(zhàn)略地圖的顧客構(gòu)面美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖:顧客構(gòu)面–最終顧客道路勇士16%一般為較高收入的中年男士，每年開(kāi)車(chē)25,000到50,000英里，用信用卡買(mǎi)高級(jí)汽油，在附近的便利商店購(gòu)買(mǎi)三明治和飲料，有時(shí)會(huì)利用洗車(chē)服務(wù)忠誠(chéng)族16%中高收入的男女，對(duì)某一品牌，甚至對(duì)加油站有忠誠(chéng)度，經(jīng)常以現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)高級(jí)汽油F3世代27%需求為燃料、食物、快速（Fuel,Food,andFast)，這些力爭(zhēng)上游的年輕人多半為25歲以下，總是來(lái)去匆忙，經(jīng)常開(kāi)車(chē)，從便利店購(gòu)買(mǎi)許多零食居家族21%大多為家庭主婦，白天接送小孩，會(huì)使用在住家附近或順路的加油站省錢(qián)族20%對(duì)品牌及加油站都沒(méi)有忠誠(chéng)度，很少買(mǎi)高級(jí)汽油，經(jīng)常手頭拮據(jù)價(jià)格敏感型的顧客群（省錢(qián)族）只占整個(gè)顧客群的20%對(duì)品牌和任何加油站毫無(wú)忠誠(chéng)度的居家族占21%其他占59%的三類(lèi)顧客都有高于購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)化商品的期望和需求經(jīng)過(guò)痛苦的選擇，美孚決定成為優(yōu)越購(gòu)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)的提供者。將占59%的三類(lèi)顧客定為其目標(biāo)客戶(hù)了解顧客確定目標(biāo)顧客深度了解目標(biāo)顧客需求能夠到站立即加油在加油機(jī)處有自助式付款機(jī)，不必排隊(duì)等候付款加油機(jī)處有遮雨棚，使顧客免于被雨或雪淋濕百分之百無(wú)缺貨現(xiàn)象，特別是高級(jí)品潔凈的洗手間加油站整體外觀(guān)令人滿(mǎn)意安全、明亮的加油站供應(yīng)新鮮、高品質(zhì)商品的附設(shè)便利商店采購(gòu)可以很迅速省時(shí)靠近便利商店處有足夠的停產(chǎn)位有簡(jiǎn)易的汽車(chē)相關(guān)服務(wù)第二十頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日美孚NAM&R實(shí)施平衡記分卡案例分析–戰(zhàn)略地圖的顧客構(gòu)面美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖:-最終顧客（續(xù)）服務(wù)迅速友善助人的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的顧客更多消費(fèi)性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力基本要求干凈安全高品質(zhì)的產(chǎn)品可信賴(lài)的品牌差異化的競(jìng)爭(zhēng)因素讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)雙贏(yíng)的經(jīng)銷(xiāo)關(guān)系經(jīng)銷(xiāo)商獲利成長(zhǎng)經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度在顧客構(gòu)面使用特定顧客群的市場(chǎng)占有率指標(biāo)來(lái)跟蹤目標(biāo)顧客市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)，來(lái)檢驗(yàn)其差異化戰(zhàn)略的結(jié)果。在這里使用整個(gè)市場(chǎng)占有率指標(biāo)是毫無(wú)意義的。美孚的“顧客至上”戰(zhàn)略的重要內(nèi)容是“讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)”。美孚因而委托一特定的外部機(jī)構(gòu)，定期執(zhí)行所謂“神秘顧客訪(fǎng)查”。依據(jù)前頁(yè)對(duì)目標(biāo)顧客需求的深度了解，制定二十三項(xiàng)特定指標(biāo)，由該神秘顧客根據(jù)每次購(gòu)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)對(duì)二十三項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分，得出對(duì)美孚加油站的綜合評(píng)價(jià)等級(jí)。神秘客訪(fǎng)調(diào)查評(píng)價(jià)特定顧客群的占有率第二十一頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日神秘客訪(fǎng)調(diào)查評(píng)價(jià)特定顧客群的占有率美孚NAM&R實(shí)施平衡記分卡案例分析–戰(zhàn)略地圖的顧客構(gòu)面美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖:顧客構(gòu)面-加油站服務(wù)迅速友善助人的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的顧客更多消費(fèi)性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力基本要求干凈安全高品質(zhì)的產(chǎn)品可信賴(lài)的品牌差異化的競(jìng)爭(zhēng)因素讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)雙贏(yíng)的經(jīng)銷(xiāo)關(guān)系經(jīng)銷(xiāo)商獲利成長(zhǎng)經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度美孚并非直接將商品銷(xiāo)售給最終顧客，而是通過(guò)獨(dú)立的加盟加油站做為零售的通路。所以要使最終顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，必須依賴(lài)這些零售加油站向顧客提供優(yōu)越的服務(wù)。要有愉悅的顧客，首先要讓這些加油站“高興”。因此“經(jīng)銷(xiāo)商獲利成長(zhǎng)”和“經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度”指標(biāo)也成為顧客構(gòu)面的重要指標(biāo)。第二十二頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日美孚NAM&R實(shí)施平衡記分卡案例分析–戰(zhàn)略地圖的內(nèi)部流程構(gòu)面美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖:內(nèi)部流程構(gòu)面環(huán)境事故安全事故目標(biāo)顧客的市場(chǎng)占有率經(jīng)銷(xiāo)商品質(zhì)評(píng)價(jià)良品率落差 無(wú)預(yù)警的停工新產(chǎn)品被接收的比率新產(chǎn)品的投資報(bào)酬率新產(chǎn)品被接收的比率提供非油類(lèi)產(chǎn)品及服務(wù)了解顧客市場(chǎng)區(qū)分業(yè)界最佳的經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)提升硬體設(shè)備功能改善存貨管理品質(zhì)良好且能按時(shí)交貨提升環(huán)境品質(zhì)，注意健康及安全存貨水平無(wú)料發(fā)生率作業(yè)成本建立經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)增加對(duì)顧客的價(jià)值建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)做社區(qū)的好鄰居維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢(shì)為了支持顧客構(gòu)面目標(biāo)的達(dá)成，在內(nèi)部流程構(gòu)面，美孚必須：開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)；由非油類(lèi)營(yíng)收來(lái)增加經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)；提升經(jīng)銷(xiāo)商管理能力來(lái)經(jīng)營(yíng)加油站、汽車(chē)服務(wù)棚和便利店。同時(shí)美孚內(nèi)部流程構(gòu)面目標(biāo)也需含蓋煉油和配送的作業(yè)：降低作業(yè)成本、維持一致的品質(zhì)、降低對(duì)環(huán)境、安全及健康有害的事故等第二十三頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日美孚NAM&R實(shí)施平衡記分卡案例分析–戰(zhàn)略地圖的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)構(gòu)面美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖:學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)與企業(yè)目標(biāo)一致的行動(dòng)個(gè)人成長(zhǎng)優(yōu)越的專(zhuān)業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)能力整合的觀(guān)念流程改善Y2K組織氣候員工核心能力與技術(shù)科技個(gè)人記分卡員工回饋戰(zhàn)略性技能完備率系統(tǒng)建置里程碑美孚界定了三項(xiàng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的戰(zhàn)略目標(biāo)：核心能力和技能鼓勵(lì)并協(xié)助員工，使其能夠?qū)φ麄€(gè)石油精煉和行銷(xiāo)事業(yè)有更廣泛、通盤(pán)的了解界定并發(fā)展能促使組織愿景實(shí)現(xiàn)所必須的核心能力與技能，以及每一項(xiàng)技能中不同程度內(nèi)涵的差異提升并發(fā)展管理人員的領(lǐng)導(dǎo)才能，使其能溝通闡述愿景，強(qiáng)調(diào)并落實(shí)業(yè)務(wù)整合與團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的觀(guān)念，并且發(fā)展員工才能戰(zhàn)略資訊的使用從過(guò)去缺乏戰(zhàn)略資訊的困境中突破，界定并發(fā)展為確保戰(zhàn)略能被執(zhí)行所必須依賴(lài)的策略資訊全員參與及貢獻(xiàn)使組織的成員能對(duì)戰(zhàn)略有清楚的認(rèn)識(shí)，并創(chuàng)造一個(gè)讓全員能被激勵(lì)和授權(quán)，愿為共同愿景而努力奮戰(zhàn)的組織氣候第二十四頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日美孚的戰(zhàn)略地圖提升資本運(yùn)用報(bào)酬率（ROCE）至12%營(yíng)收成長(zhǎng)策略效率提升策略開(kāi)發(fā)非油類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)收來(lái)源籍優(yōu)良品牌形象提升顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)度維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用服務(wù)迅速友善助人的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的顧客更多消費(fèi)性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力基本要求干凈安全高品質(zhì)的產(chǎn)品可信賴(lài)的品牌差異化的競(jìng)爭(zhēng)因素讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)雙贏(yíng)的經(jīng)銷(xiāo)關(guān)系特定顧客群的占有率神秘客訪(fǎng)調(diào)查評(píng)價(jià)經(jīng)銷(xiāo)商獲利成長(zhǎng)經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度財(cái)務(wù)構(gòu)面資本運(yùn)用報(bào)酬率凈毛利非油類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)收及毛利與同業(yè)相比的銷(xiāo)售量高級(jí)品的銷(xiāo)售比率與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分/加侖）現(xiàn)金流量顧客構(gòu)面環(huán)境事故安全事故目標(biāo)顧客的市場(chǎng)占有率經(jīng)銷(xiāo)商品質(zhì)評(píng)價(jià)良品率落差 無(wú)預(yù)警的停工新產(chǎn)品被接收的比率新產(chǎn)品的投資報(bào)酬率新產(chǎn)品被接收的比率提供非油類(lèi)產(chǎn)品及服務(wù)了解顧客市場(chǎng)區(qū)分業(yè)界最佳的經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)提升硬體設(shè)備功能改善存貨管理品質(zhì)良好且能按時(shí)交貨提升環(huán)境品質(zhì)，注意健康及安全存貨水平無(wú)料發(fā)生率作業(yè)成本建立經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)增加對(duì)顧客的價(jià)值建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)做社區(qū)的好鄰居內(nèi)部流程維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢(shì)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)與企業(yè)目標(biāo)一致的行動(dòng)個(gè)人成長(zhǎng)優(yōu)越的專(zhuān)業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)能力整合的觀(guān)念流程改善Y2K組織氣候員工核心能力與技術(shù)科技個(gè)人記分卡員工回饋戰(zhàn)略性技能完備率系統(tǒng)建置里程碑第二十五頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日美孚的平衡記分卡戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)構(gòu)面(Financial)財(cái)務(wù)成長(zhǎng)F1資本運(yùn)用報(bào)酬率F2現(xiàn)有資產(chǎn)利用F3獲利F4成本優(yōu)勢(shì)F5獲利成長(zhǎng)資本運(yùn)用報(bào)酬率現(xiàn)金流量?jī)裘c競(jìng)爭(zhēng)者相比較之排名單位成本(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)銷(xiāo)售量成長(zhǎng)(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)高級(jí)品所占銷(xiāo)售比例非油類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)收與毛利顧客構(gòu)面(Customer)讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)C1使目標(biāo)顧客群有愉悅的構(gòu)面經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)市場(chǎng)的占有率神秘訪(fǎng)查評(píng)量雙贏(yíng)的經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系C2建立與經(jīng)銷(xiāo)商的雙贏(yíng)關(guān)系經(jīng)銷(xiāo)商毛利成長(zhǎng)經(jīng)銷(xiāo)商問(wèn)卷調(diào)查內(nèi)部流程構(gòu)面(Internal)建立經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)I1創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)新產(chǎn)品的投資報(bào)酬率新產(chǎn)品被市場(chǎng)接受的比率安全可靠I2業(yè)界最佳經(jīng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)I3煉油廠(chǎng)績(jī)效經(jīng)銷(xiāo)商品質(zhì)評(píng)鑒良品率落差非計(jì)劃性的停工具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商I4庫(kù)存管理I5成本優(yōu)勢(shì)存貨水準(zhǔn)缺貨率活動(dòng)成本(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)品質(zhì)I6符合規(guī)格與交期零缺失訂單社區(qū)的好鄰居I7提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生環(huán)境意外事件發(fā)生次數(shù)工時(shí)數(shù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面(learning&Growth)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)L1利于行動(dòng)的組織氣候L2員工核心能力與技術(shù)L3策略性資訊的獲取員工滿(mǎn)意度調(diào)查完成個(gè)人記分卡的比率(％)策略性員工技能策略性資訊的完備性第二十六頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日1990~98年美孚石油北美區(qū)行銷(xiāo)及煉油事業(yè)體相對(duì)獲利能力#1#1#4#6#1#6#1#3美孚在業(yè)界的排名#4-10-20-30-40-50-60-70-80-90-100605040302010’90’91’92’93’94’95’96’97’9856%42%34%23%(13%)(3%)(14%)(3%)(92%)新策略&平衡記分卡引進(jìn)美孚獲利能力美分/加侖(高于業(yè)界平均值的百分比)美孚獲利能力美分/加侖(低于業(yè)界平均值的百分比)美孚實(shí)施平衡記分卡前后業(yè)績(jī)比較第二十七頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日…和我們的戰(zhàn)略愿景。組織愿景戰(zhàn)略舉措腦力激蕩平衡記分卡及案例分析戰(zhàn)略舉措腦力激蕩分類(lèi)和繪制戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略舉措分解到部門(mén)總結(jié)及下一步工作討論及確定優(yōu)先級(jí)顧客至上(CustomerIntimacy)產(chǎn)品領(lǐng)先(ProductLeadership)成本領(lǐng)先(CostLeadership)營(yíng)運(yùn)策略行業(yè)領(lǐng)先水平行業(yè)平均水平行業(yè)落后水平第二十八頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日請(qǐng)您站在公司高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)成員之一的高度來(lái)思考。想法和意見(jiàn)產(chǎn)生過(guò)程。每位參加人員應(yīng)思考5至10分鐘，然后盡可能多地寫(xiě)下與討論主體相關(guān)的想法，不需要馬上來(lái)表述自己的觀(guān)點(diǎn)。不允許對(duì)別人的意見(jiàn)進(jìn)行評(píng)論和批評(píng)，目的是產(chǎn)生更多新的有創(chuàng)造性的想法和意見(jiàn)。不加修改地將大家的意見(jiàn)記錄下來(lái)。將產(chǎn)生想法和意見(jiàn)的過(guò)程與分類(lèi)、過(guò)濾、篩選的過(guò)程分開(kāi)。戰(zhàn)略舉措腦力激蕩平衡記分卡及案例分析戰(zhàn)略舉措腦力激蕩分類(lèi)和繪制戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略舉措分解到部門(mén)總結(jié)及下一步工作討論及確定優(yōu)先級(jí)腦力激蕩的基本規(guī)則：第二十九頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日討論戰(zhàn)略舉措的優(yōu)先級(jí)平衡記分卡及案例分析戰(zhàn)略舉措腦力激蕩分類(lèi)和繪制戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略舉措分解到部門(mén)總結(jié)及下一步工作討論及確定優(yōu)先級(jí)蘇格拉底–(公元前

469~399)你是誰(shuí)?（Whoareyou?)你思考的方式是什么？（Whatdoyoudowhenyouthink?）為什么我要做這些事?(WhyamIdoingthis?)你如何知道你已達(dá)成你所要達(dá)成的目標(biāo)?(HowdoyouknowwhenyouhaveachievedwhatyouwanttoACHIEVE?)要項(xiàng)思維（CriticalThinking）第三十頁(yè)，共三十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日討論戰(zhàn)略舉措的優(yōu)先級(jí)平衡記分卡及案例分析戰(zhàn)略舉措腦力激蕩分類(lèi)和繪制戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略舉措分解到部門(mén)總結(jié)及下一步工作