我國零售業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)與對(duì)策

我國零售業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)與對(duì)策論文摘要：我國加入世界貿(mào)易組織己成定局，外商紛紛搶攤我國零售市場(chǎng)，使我國零售業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。外資零售業(yè)在經(jīng)營理念、技術(shù)手段、經(jīng)營規(guī)模、商品價(jià)格和人力資源方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)。為此，我國零售業(yè)應(yīng)采取以下對(duì)策：繼續(xù)推廣和完善連鎖經(jīng)營；大力發(fā)展特許經(jīng)營；組建具有中國特色的綜合商社；重新進(jìn)行市場(chǎng)定位，創(chuàng)新經(jīng)營特色；發(fā)展電子商務(wù)，為零售業(yè)開辟更為廣闊的發(fā)展空間。

正文：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)一步發(fā)展，我國加入世界貿(mào)易組織己是大勢(shì)所趨，人心所向。外商紛紛搶攤我國零售市場(chǎng)，使我國的零售業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。應(yīng)該看到，外商進(jìn)入我國的零售市場(chǎng)，對(duì)我國零售業(yè)既是一種挑戰(zhàn)，也是一種機(jī)遇。我行我素將面臨著生存危機(jī)，逃避現(xiàn)實(shí)和放棄競(jìng)爭(zhēng)也非明智之舉。關(guān)鍵的問題是如何正確地面對(duì)現(xiàn)實(shí)，采取相應(yīng)的對(duì)策去迎接這種挑戰(zhàn)，以謀求更大的發(fā)展空間。

一、外商對(duì)我國零售業(yè)的挑戰(zhàn)

1999年7月，我國發(fā)布了《外商投資商業(yè)試點(diǎn)辦法》，外資零售業(yè)便如雨后春筍般地迅速在全國遍地開花。象美國的沃爾瑪、普爾斯馬特、法國的家樂福、荷蘭的萬客隆、日本的伊藤萍華堂、馬來西亞的百盛等在我國越作越大，其連鎖店也越開越多。這些外資零售企業(yè)以其超前的經(jīng)營理念，氣派的規(guī)模，價(jià)廉物美的商品，規(guī)范周到的服務(wù)，特殊的營銷手段，向我國零售業(yè)發(fā)起了強(qiáng)大的沖擊，構(gòu)成了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

（一）外資零售業(yè)具有經(jīng)營理念方面的優(yōu)勢(shì)。

外資零售業(yè)為顧客提供的那種熱情、周到和恰到好處的服務(wù)，確實(shí)令我國零售業(yè)相形見繼。盡管在不同的企業(yè)里，其服務(wù)顧客的內(nèi)容各有特色，但實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)了他們一貫堅(jiān)持的核心經(jīng)營理念，即“以人為本”。值得注意的是，西方在商業(yè)活動(dòng)中所提的“以人為本”中的“人”，指的是“特定人”。這種經(jīng)營理念提到的“特定人”，是建立在對(duì)個(gè)人的尊重、承認(rèn)個(gè)人的權(quán)利、個(gè)人的作用基礎(chǔ)之上的，是具體的、個(gè)別的人。而我國傳統(tǒng)的商業(yè)文化中雖也重視“以人為本”，且我國整個(gè)商業(yè)文化無處不體現(xiàn)著“以人為中心”的思想，但是這里所謂的“人”，是社會(huì)性的、籠統(tǒng)的、抽象的人。這是導(dǎo)致我國零售業(yè)在經(jīng)營理念方面雖然己發(fā)生了很大變革，但傳統(tǒng)的商業(yè)文化和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印仍無處不在的主要原因。因此，當(dāng)外資零售業(yè)以先進(jìn)的經(jīng)營理念及由此帶動(dòng)的豐富多彩的經(jīng)營業(yè)態(tài)出現(xiàn)在我國零售業(yè)面前時(shí)，其挑戰(zhàn)是非常具體實(shí)在的。

（二）外資零售業(yè)具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

西方發(fā)達(dá)國家的零售跨國集團(tuán)不僅能在本國市場(chǎng)游刃有余，而且還普遍運(yùn)用信息技術(shù)，在全球建立了廣泛的市場(chǎng)營銷網(wǎng)絡(luò)，因而可以自如地在世界范圍內(nèi)進(jìn)行商品、信息、人才的布局與運(yùn)作。如美國沃爾瑪除了在全世界擁有近4000多家連鎖店外，還設(shè)有41個(gè)配送中心。這些遍布全世界的營銷網(wǎng)絡(luò)，主要依靠高科技的支持，以商業(yè)電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)為核心，形成以網(wǎng)絡(luò)為輔助的商業(yè)自動(dòng)化，徹底改變了零售業(yè)的傳統(tǒng)運(yùn)作方式。這些自動(dòng)化技術(shù)具體運(yùn)用在采購自動(dòng)化、銷售自動(dòng)化、倉儲(chǔ)自動(dòng)化等方面。沃爾瑪設(shè)在美國的總部，就擁有僅次于美國聯(lián)邦政府的最大的民間衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，其總部與全球各家分店和各個(gè)供應(yīng)商就是通過共同的電腦系統(tǒng)進(jìn)行的。這樣的系統(tǒng)能從一家商店了解到全世界各分店的資料。所有這一切，均需要雄厚的資金支持和高技術(shù)手段作為后盾。象沃爾瑪這樣的跨國零售集團(tuán)既有巨額的資金支持，又有豐富的商戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，憑借高科技構(gòu)建的遍布全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，使他們能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所向無敵。這方面的技術(shù)憂勢(shì)對(duì)我國零售業(yè)形成的挑戰(zhàn)將是致命的。

（三）外資零售業(yè)具有強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

曾被美國《財(cái)富》雜志列為全球500強(qiáng)企業(yè)的第4位，并且是當(dāng)今世界當(dāng)之無愧的零售業(yè)巨子的美國沃爾瑪公司，2000年的銷售額達(dá)到31392億美元，并在全球擁有近4000家連鎖店。沃爾瑪公司自1996年8月首次進(jìn)入我國市場(chǎng)以來，己先后在我國開了15家連鎖店，在我國投資總額達(dá)9．05億元人民幣，現(xiàn)己實(shí)現(xiàn)銷售額超30億元人民幣。沃爾瑪公司的規(guī)模之所以能做得如此之大，其成功的經(jīng)驗(yàn)之一就是進(jìn)行連鎖經(jīng)營。連鎖經(jīng)營是規(guī)模優(yōu)勢(shì)的具體體現(xiàn)，它能夠在更大的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源的更合理配置，從而使企業(yè)有更廣闊的發(fā)展空間。連鎖經(jīng)營通過設(shè)分店的方式來擴(kuò)充商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)貨量龐大，為其在價(jià)格上爭(zhēng)取優(yōu)惠成為可能。而且每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都具有營業(yè)面積大，品種齊全，質(zhì)量保證等特點(diǎn)，其分布也比較合理。而我國零售業(yè)存在規(guī)模偏小，網(wǎng)點(diǎn)布局不合理，市場(chǎng)定位趨同化等缺陷。以我國目前最大的連鎖零售企業(yè)——上海聯(lián)華超市有限公司為例，至1999年底，共開有店鋪606個(gè)，年銷售額不過73億元人民幣。這樣的經(jīng)營規(guī)模僅僅屬于區(qū)域連鎖，還談不上全國連鎖，更達(dá)不到世界連鎖了。以這樣的經(jīng)營規(guī)模與外資零售業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，往往是力不從心，結(jié)果是可想而知的。

（四）外資零售業(yè)具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

如前所述，由于現(xiàn)在進(jìn)入我國的外資零售業(yè)規(guī)模龐大，進(jìn)貨批量大，且本著低價(jià)采購，低價(jià)銷售的經(jīng)營原則，加之一般采用買斷方式進(jìn)貨，進(jìn)貨量既大，又降低了供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)商當(dāng)然也愿意以更低的價(jià)格轉(zhuǎn)讓自己的產(chǎn)品，從而使外資零售業(yè)的成本更低。另外，一般這些外資零售業(yè)所采購的商品絕大部分是東道主國家質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品，所有這些均會(huì)使其價(jià)格優(yōu)勢(shì)更為明顯，企業(yè)在給商品定價(jià)時(shí)更為靈活。這樣，既吸引了消費(fèi)者，又增強(qiáng)了自身的競(jìng)爭(zhēng)能力?！し从^我國，在買方市場(chǎng)條件下，零售企業(yè)作為買方處于市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位，供貨商不得不以多種優(yōu)惠讓利的方式來維持和鞏固與零售企業(yè)的供銷關(guān)系。其中最常見的便是由零售商以代銷形式銷貨，由供貨商承擔(dān)所有的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。為轉(zhuǎn)移這種風(fēng)險(xiǎn)，供貨商便直接將其轉(zhuǎn)移到商品的價(jià)格中，這是導(dǎo)致我國零售業(yè)的商品售價(jià)居高不下的重要原回之一。

（五）外資零售業(yè)具有人力資源優(yōu)勢(shì)。

一流的人才是造就一流企業(yè)的決定性因素，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最終表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)，這在當(dāng)今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，早己為人所共識(shí)。外資零售業(yè)在人才資源的管理上一般分兩步走：一是在市場(chǎng)進(jìn)入階段，主要采取集中培U；體國人才以充分吸取母公司的精神，再培訓(xùn)和提升當(dāng)?shù)亟?jīng)理人才；二是在實(shí)施階段，一般采取分散管理，嚴(yán)格監(jiān)控，運(yùn)用人員的文化背景進(jìn)一步擴(kuò)張的舉措。具體來說，外資零售業(yè)對(duì)不同的員工實(shí)施不同的培訓(xùn)辦法。如對(duì)高級(jí)管理人員不惜重金進(jìn)行專門培養(yǎng)，而對(duì)一般職工則主要培養(yǎng)其忠誠感，再加以利益驅(qū)動(dòng)。反觀我國零售業(yè)，由于制度上的缺陷導(dǎo)致政企不分，具體在干部的選拔上一般往往以某些主要領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，缺乏對(duì)個(gè)人能力的客觀評(píng)價(jià)，結(jié)果造成能者不能上，混者卻大行其道的怪現(xiàn)象。這種不合理的人力資源配置，是導(dǎo)致企業(yè)觀念陳舊、決策失誤和人心渙散，最終削弱自身參與競(jìng)爭(zhēng)能力的直接原因。

二、我國零售業(yè)的發(fā)展對(duì)策

（一）繼續(xù)推廣和完善連鎖經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

連鎖經(jīng)營是社會(huì)化大生產(chǎn)的產(chǎn)物，在西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家已有近140多年歷史，作為一種新型的商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度，自90年代初傳入我國以來，帶來了我國零售業(yè)的一場(chǎng)深刻的變革。但在具體實(shí)踐過程中，實(shí)行連鎖經(jīng)營方式也帶來了一些不盡如人意的問題。為此應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)一步完善這種經(jīng)營形式：

1、在規(guī)范化的基礎(chǔ)上，繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模。連鎖經(jīng)營很重要的一個(gè)特征就是實(shí)行規(guī)范化的經(jīng)營和管理。在我國已開展連鎖經(jīng)營的企業(yè)中，不少企業(yè)只是走連鎖經(jīng)營的形式，運(yùn)作的規(guī)范性較差。為此應(yīng)借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，盡快制定出一套完整的適合我國國情的連鎖企業(yè)法，以保護(hù)連鎖企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)，并連細(xì)規(guī)定連鎖經(jīng)營的基本條件和標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范連鎖經(jīng)營，真正體現(xiàn)其統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算的核心，防止連而不鎖。

2、政府適當(dāng)