醫(yī)院職能部門組織結構設計咨詢方案

1XX醫(yī)院職能部門組織結構設計咨詢方案醫(yī)院人力資源管理中最基礎的部分。因此，醫(yī)院組織結構設計在醫(yī)院管理咨詢中占有舉足輕重的位置。為理清醫(yī)院組織結構設計咨詢的思路，便于順利開展咨詢工作，系統(tǒng)地介紹醫(yī)院組織結構設計有關理論及景惠系統(tǒng)的操作方法。一．理論概述(一)基礎概念1.組織：是為實現(xiàn)共同目標，而建立起來的人們之間分工與協(xié)作及所必須的職責與權限的關系系統(tǒng)。2.組織結構:是指一個組織內(nèi)各構成要素以及它們間的相互關系，它描述組織的框架體系。組織結構主要涉及部門組成、基本崗位設置、權責關系、業(yè)務流程、管理流程及組織內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機3.醫(yī)院：是對特定人群實施醫(yī)療、預防、保健、健康宣教，且工程技術、后勤保障等各類人員的分工與協(xié)作而組成的有機系統(tǒng)。4.醫(yī)院組織結構設計：是指為了有效實現(xiàn)醫(yī)院目標而形成工作分工與協(xié)作關系的策劃和安排過程，即用以幫助實現(xiàn)醫(yī)院目標的有責任、流程、信息溝通、利益等的正式安排。(二)醫(yī)院組織結構設計的主要任務21.設計醫(yī)院行政管理系統(tǒng)、臨床系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)、后勤保障系2.明確各部門和科室的使命與職責、崗位設置和職責及人員編制，建立清晰的權力體系。3.梳理醫(yī)院基本業(yè)務流程與管理流程，并建立醫(yī)院的內(nèi)部協(xié)調(diào)(三)組織結構變革組織結構變革是指組織根據(jù)其外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變動，及時地變動自己的內(nèi)在結構，以適應客觀發(fā)展的需要。盲目地變革同樣也會使組織消亡，甚至使組織消亡得更快。西方學者西斯克(N.L.Sisk)認為，如果一個組織內(nèi)部出現(xiàn)下列情況中的一種，那就是組織變革的征兆：?組織決策的形成過于緩慢，失去組織發(fā)展的良好時機；?組織中溝通不良導致難以協(xié)調(diào)和人事糾紛；?組織的機能不能得到正常的發(fā)揮，人員素質不足以配合組織形式發(fā)生變遷；?組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或較好的方法出現(xiàn)等，這些都說明組織的停滯。美國研究者格萊徹爾認為只看到了組織變革的需要還不夠，還需要辨別需要變革的程度，才能下狠心是否真正變革：C=(abd)>x3(四)醫(yī)院組織變革的征兆當醫(yī)院出現(xiàn)下列情況之一時，醫(yī)院有必要進行組織變革：?各部門之間職能不清、職責交叉、經(jīng)常出現(xiàn)職責無人履行甚至相互推諉的情況，直接影響醫(yī)院目標的實現(xiàn)；?部門設置重疊，工作效率低下，人浮于事；?醫(yī)院各部門之間協(xié)調(diào)性差，經(jīng)常需要院領導開會安排或布置?醫(yī)院規(guī)模擴展，或功能變化，需要增加新的職能。(五)組織設計的原則在長期的組織變革實踐活動中，西方管理學家曾提出過一些組織設計基本原則，如管理學家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理則：目標原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、職責的絕對性原則、職權和職責對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職4權等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務與業(yè)務部門分設原則、平衡原則、靈活性原則和便于領導原則。根據(jù)景惠在醫(yī)院組織結構變革實踐中積累的經(jīng)驗，可以歸納如下：醫(yī)院的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的，醫(yī)院結構的全部設計工作必須以此作為出發(fā)點和歸宿點，即醫(yī)院任務、目標同醫(yī)院結構之間是目的同手段的關系；衡量醫(yī)院組織結構設計的優(yōu)劣，要以是否有利于實現(xiàn)醫(yī)院任務、目標作為最終的標準。進行醫(yī)院結構改革，必須明確要從任務和目標的要求出發(fā)，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡機構作為改革的目的。2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則。現(xiàn)代醫(yī)院的管理，工作量大，專業(yè)性強，分別設置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質量與效率。在合理分工的基礎上，各專業(yè)部門只有加強協(xié)作與配合，才能保證各項專業(yè)管理的順利開展，達到醫(yī)院的整體目標。貫徹這一原則，在醫(yī)院組織設計中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。主要的措施有：(1)實行系統(tǒng)管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副院長負責管轄。(2)設立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。共同語言。制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。有5效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。這一原則要求在進行組織設計時，領導人的管理幅度應控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系，這一原則要求有效管理幅度也是決定組織管理層次的一個基本因素。權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。集權是大生產(chǎn)的客觀要求，它有利于保證組織的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地也沒有絕對的分權。5．穩(wěn)定性和適應性相結合的原則。穩(wěn)定性和適應性相結合原則要求組織設計時，既要保證組織在外部環(huán)境和組織任務發(fā)生變化能夠根據(jù)變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和章制度；同時又要求選用一些具有較好適應性的組織形式和措施，(六)醫(yī)院組織結構設計的權變因素6面臨的環(huán)境、醫(yī)院戰(zhàn)略、醫(yī)院的規(guī)模、醫(yī)院所處的生命周期。1.組織結構與環(huán)境。醫(yī)院的行為必須順應環(huán)境的要求，根據(jù)與醫(yī)院的相關程度分為任務環(huán)境和一般環(huán)境：任務環(huán)境與醫(yī)院相互作用并直接影響著醫(yī)院實現(xiàn)目標的能力，包括醫(yī)療行業(yè)競爭情況、當經(jīng)濟、技術等。環(huán)境的不確定性影響著組織結構的設計，具體表現(xiàn)城居醫(yī)保及新農(nóng)合等醫(yī)保政策覆蓋面不斷擴大，醫(yī)保工作量不斷增2.組織結構與戰(zhàn)略。組織結構是醫(yī)院高層決策者為實現(xiàn)目標而建立的信息溝通、權限和職責分工與協(xié)作的正式關系，因此組織結構設計的起點應該是醫(yī)院的目標和實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略。醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略導向一般包括技術導向、運營卓越、顧客密友三種形式，與這三種不同的戰(zhàn)略導向形式相對應的醫(yī)院組織結構也應有所不同。3.組織結構與醫(yī)院規(guī)模。醫(yī)院規(guī)模大小是組織結構設計中必須考慮的一個基本和重要的要素，不同規(guī)模的醫(yī)院表現(xiàn)出明顯不同的組織結構特征。例如二級醫(yī)院的職能科室比一級醫(yī)院多，且分工較要經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經(jīng)歷不同的成長7因此也需要有不同的組織結構與之相匹配。二．組織結構的類型總體上來看，組織可分為三種類型：正式組織、非正式組織、(一)正式組織所有成員彼此互相溝通，為既定目標采取共同行動，并依法或正式組織必須包括以下幾個系統(tǒng)：第一，有一個職能化系統(tǒng)，人們有可能實行專業(yè)分工；第二，有一個有效的激勵系統(tǒng)，引導成員自覺地作出貢獻；第三，有一個權力(權威)系統(tǒng)，導致集體成員去接受管理者的決定；第四，有一個決策系統(tǒng)，為組織的發(fā)展指引方正式組織的一個重要問題是設計合理的組織結構。醫(yī)院不同，適應于一定的條件，有其長處，也有其短處。所以，要根據(jù)實際條件，在分析各種組織結構形態(tài)利弊的基礎上，合理選擇與醫(yī)院相容的組織結構形態(tài)。較為常見的組織結構類型有下列幾種：直線制形態(tài)的特征是：①結構簡單，權責分明，聯(lián)系簡捷；②自上而下執(zhí)行單一命令原則；③主要管理人員通曉必需的各種專業(yè)知識、親自處理各種業(yè)務；④各級領導人執(zhí)行全部管理職能下設職8管理費用低。直線制組織結構適用于門診及小型醫(yī)院，醫(yī)療機構規(guī)模較小，院長(或主要負責人)有能力對本機構進行全盤掌控。直線制直線制院長內(nèi)科主任外科主任兒科主任職能制形態(tài)的特征是：①管理職能不集中于組織主要領導，而是由各職能部門去承擔；②為高層領導設置職能部門；③醫(yī)院領導的經(jīng)驗、能力、精力等不能自上而下地對醫(yī)院綜合經(jīng)營活動進行有效的管理、指揮，組織的各個組成部分，由各專門機構進行專業(yè)管指揮組織基層作業(yè)活動，政出多門，多頭領導，往往使科室無所適從，容易造成工作紊亂。職能制實行的條件是：醫(yī)院必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門為同一個目標進行專業(yè)管理。此組織結構類型適合于有一定9職職能制院長婦產(chǎn)科外科直線職能制形態(tài)吸收了直線制和職能制的優(yōu)點綜合而成，其特征是：①命令、指揮集中在醫(yī)院最高層領導；②為醫(yī)院領導設置職能部門和職能人員，以此作為醫(yī)院領導的參謀和助手，并發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；③職能部門對基層作業(yè)部門有指導權、監(jiān)督權，一般沒有指揮權，指揮權由醫(yī)院領導行使。類型被醫(yī)院廣泛采用。……外科內(nèi)科制事業(yè)部制是在組織下面按地區(qū)、診療范圍等劃分事業(yè)部或分組織。事業(yè)部或分組織自主經(jīng)營，獨立核算。其特點是：①決策權并不完全集中于醫(yī)院最高管理層，而是分權給事業(yè)部，有利于它們統(tǒng)一管理，獨立核算；②醫(yī)院最高管理層擺脫了日常事務，集中精力進行重大決策的研究；③缺點是管理層次多，管理費用高，各事業(yè)部協(xié)調(diào)比較困難，易產(chǎn)生各自為政，本位主義的傾向。適于規(guī)模較大，分地點、分地區(qū)經(jīng)營的集團化醫(yī)院。設專案規(guī)劃領導人，全面負責專案的綜合工作，各專案規(guī)劃部的成員是各職能部的有關人員。縱向系統(tǒng)按醫(yī)務、財務、人力資源等專門領域設職能部，在各專案規(guī)劃部中發(fā)揮職能作用。其特點是：①工作人員屬于兩個領導部門，其從屬具有多重性；②矩陣結構是固定的，但各專案規(guī)劃的項目是多變的，項目完成，有關人員撤回，這種形態(tài)適用于處在環(huán)境復雜多變的醫(yī)院。另外，臨床科室中護士長受科主任管理的同時，也受護理部主任的管理，體現(xiàn)了縱向職能系統(tǒng)和橫向目標系統(tǒng)，可以說矩陣制組織結構模式在醫(yī)院中已不同的組織結構形態(tài)，具有不同的信息溝通方式、決策體系，從而會具有不同的行為方式，尤其是決策行為、領導行為和管理行為等將有很大的不同。以上五種組織結構的對比如下表所示：事事業(yè)部制最高層權力下放；事業(yè)部自主處理日常工作；高度專業(yè)易造成機構重疊,管職能制促進深層次技能；促進組織實外界環(huán)境變化反較慢；可能引起堆積、層直線制結構簡單,指揮責權關系明確；橫向聯(lián)系少,內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，效率高。直線職能制集權與分權結領導與統(tǒng)一指門的參謀和助橫向聯(lián)系和協(xié)矩陣制橫向聯(lián)系與縱方便集中不同解決臨時性跨管理與專業(yè)管理結合。兩頭管理優(yōu)點缺點門間少橫向協(xié)調(diào)；導缺乏創(chuàng)新；對醫(yī)目標的認識有；難以培養(yǎng)全面具有一定規(guī)模的連鎖經(jīng)營的醫(yī)院管理任務較多門診或者規(guī)模較小的醫(yī)院廣泛適用于適用(二)非正式組織非正式組織是“正式組織”的對稱。它是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。典型的非正式組織，如醫(yī)院內(nèi)的同鄉(xiāng)、同學、棋友、牌友、球友等形成的小圈子。人們在正式組織所安排的共同工作和在這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規(guī)定的正式結構，但在其內(nèi)部也會形成一些特定的關系結構，自然涌現(xiàn)出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準則和規(guī)范。非正式組織存在的根本原因，是人們追求一種在正式組織內(nèi)無法達到的感情需求的滿足。非正式組織與正式組織相互交錯地同時并存于醫(yī)院，這是一種不可避免的現(xiàn)象。有些場合下，利用非正式組織能夠取得意想不到的益處，而有些情況下非正式組織則有可能會對正式組織的活動產(chǎn)它可以滿足職工心理上的需求和鼓舞職工的士氣，創(chuàng)造一種特殊的方面的差異，促進工作任務的順利完成；此外，還可以用來作為改善正式組織信息溝通的工具。(三)附加組織結構組織在保持整體結構穩(wěn)定性的同時，需要增加其靈活性，這時候就可以將一個具有柔性的結構附加在整體結構之中。組織中的附加結構主要有兩種形式：工作小組和委員會。1.工作小組。是一種臨時性結構，其目的是完成某種特定的、明確規(guī)定的復雜任務。由一群背景不同、技能不同、分屬不同部門的組織成員構成，因而是一種矩陣式結構。工作小組設立的期限一般是三年以內(nèi)，工作小組負責人一般為醫(yī)院職能科室負責人或科室成員，如二甲醫(yī)院創(chuàng)建工作小組。2.委員會。是執(zhí)行某方面管理職能并實施群體決策的一群人的期開會。往往起著建議、決策、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等作用。委員會是醫(yī)院常設機構，委員會負責人一般為院領導，如醫(yī)院績效考核委員會。三．醫(yī)院組織結構設計流程醫(yī)院組織結構設計流程一般分為以下六個步驟，如下圖所示：11.分析醫(yī)院環(huán)境分析醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境，確定是否需要重新進行組織結構設計明確醫(yī)院戰(zhàn)略明晰醫(yī)院使命、醫(yī)院愿景、醫(yī)院戰(zhàn)略目標及近期目標3.醫(yī)院組織調(diào)研醫(yī)院架構調(diào)研、科室(部門)職責梳理，組織診斷4.設計組織結構組織結構類型選定、部門設置方案擬定5.重新劃分部門職責編制部門職責說明書6.跟蹤實施實施控制、反饋、改進(一)分析醫(yī)院環(huán)境本步驟主要任務是通過分析醫(yī)院的內(nèi)、外部環(huán)境，確定醫(yī)院是否有必要進行組織結構的重新設計。醫(yī)院外部環(huán)境分析：通過查閱相關資料文件及進行調(diào)研訪談，了解醫(yī)院所在地法規(guī)政策、經(jīng)濟、地理、人口、同行競爭情況等因素，分析醫(yī)院現(xiàn)有組織結構與外部環(huán)境的適應性。醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境分析，通過與院領導的訪談，分析醫(yī)院是否存在下列情況：各部門之間職能不清、職責交叉、經(jīng)常出現(xiàn)職責無人履工作效率低下，人浮于事；醫(yī)院各部門之間協(xié)調(diào)性差，經(jīng)常需要院領導開會安排或布置工作；醫(yī)院規(guī)模擴展，或功能變化，需要增加(二)明確醫(yī)院戰(zhàn)略通過查看“醫(yī)院介紹、醫(yī)院近三年年終總結及工作計劃、醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃”等文件及與院領導的座談、溝通，明確醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略導向類型及醫(yī)院使命、愿景、戰(zhàn)略目標，以此作為醫(yī)院組織結構設計的出發(fā)點和歸宿點。(三)醫(yī)院組織調(diào)研這一步驟主要任務是明晰醫(yī)院現(xiàn)行組織結構存在的問題，為組織結構調(diào)整提供可靠依據(jù)。有以下幾種：談主要內(nèi)容包括：現(xiàn)行組織架構概況，組織架構存在的不足之處，造成部門間溝通不暢通的原因，各職能部門崗位設置及職責，部門間交叉的職責等。放調(diào)研問卷前對職能部門主任及相關人員進行培訓，培訓內(nèi)容包括調(diào)研意義、作用及填寫方法，問卷發(fā)放時規(guī)定回收時間；跟進調(diào)研表的填寫進程，及時、耐心處理調(diào)研表填寫過程中部門主任提出的各種疑問；按時回收調(diào)研表。(四)設計醫(yī)院組織結構主要任務有：選擇合適的組織結構類型，調(diào)整部門設置，梳理部門職責要點，畫出醫(yī)院組織結構圖，最終整理形成《醫(yī)院組織結(五)重新劃分部門職責細化各職能部門職責要點，整理形成《醫(yī)院職能部門職責說明(六)跟蹤實施協(xié)助醫(yī)院實施組織結構設計方案，出現(xiàn)問題及時商討解決，不斷完善醫(yī)院組織結構設計?；厩闆r部具負責人主要職責任務描述二級班組崗位人數(shù)人員配置主要職責職責概述職責范圍會議策執(zhí)行會議安排會議管理任務描述。負責上級及有關部門來院檢查指導工作和其他來訪人員的接待與協(xié)調(diào)工撰寫導工作或內(nèi)外賓來院的接待與協(xié)調(diào)工作。開展每月一次駕駛員安全行車教育，確保全年安全行車無責任事故。。領導外服務待人力資源部職責說明書職責概述作。人力資人工成人員管理人員招聘管理職責范圍任務描述根據(jù)相關法律、法規(guī)的規(guī)定，負責醫(yī)院有關人力資源管理制度的擬定、修改、完善和實施等工作，確保醫(yī)院人力資源規(guī)劃和各項政策措施符合綜合考慮醫(yī)院及各科室的現(xiàn)狀、發(fā)展方向及科室用人申請，編制醫(yī)院年定期對醫(yī)院人力資源的配置和使用情況進行評估，對提高醫(yī)院人力資源的使用效果與效率提出建設性意見，并形成醫(yī)院人力資源分析報告，上待遇但與人力資源開發(fā)利用有關的費用。力資源利用效率的措施和建議。定期對醫(yī)院崗位進行工作分析，組織修訂醫(yī)院崗位說明書：明晰每個崗每一個崗位的工作職責和任職資格。根據(jù)國家人事政策、制度和有關職稱管理規(guī)定制定醫(yī)院專業(yè)技術人員設崗方案、聘任考核與管理辦法并組織實施，負責全院專業(yè)技術人員職稱推薦、申報、考試、晉升等手續(xù)的辦理。負責擬定醫(yī)院中層管理干部任職條件、競聘上崗、考核等方案，并具體組織制定醫(yī)院的人才招聘方案及招聘流程，會同醫(yī)院相關業(yè)務部門和科間內(nèi)共同完成招聘任務。對試用期或考核期的員工進行考核，并按醫(yī)院有關錄用規(guī)定做好調(diào)入手與與排核實施福利管理根據(jù)相關制度和政策，制定內(nèi)部員工調(diào)配管理制度并貫徹實施，如護理人員的流動管理、新入職醫(yī)生的輪崗管理等，并協(xié)調(diào)護理部、醫(yī)教部做好員工的外部和內(nèi)部調(diào)配管理工作。負責全院職工教育與人才培養(yǎng)的規(guī)劃與組織工作，提出全院員工的培訓教育計劃(非專業(yè)技術類)，并組織實施；負責制定全院新進人員崗前培訓(非專業(yè)技術類)計劃，并組織各科室、部門實施。抓好各類人員的外送、進修和內(nèi)部培訓的綜合協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌管理工作；負責執(zhí)業(yè)醫(yī)師、執(zhí)業(yè)護士的執(zhí)業(yè)證書注冊辦理工作。負責醫(yī)院各部門、各科室績效考核方案的制定及適時調(diào)整，并指導各部每月(每季/每年)組織開展全院績效考核工作，并在科室實施考核時進分析績效考核結果，提出科室或部門績效的改進意見，并將考核結果及統(tǒng)，并根據(jù)員工反饋和實際情況不斷改進考核指標，使績效考核持續(xù)有根據(jù)國家的相關政策，適時調(diào)整薪酬結構，做好員工工資調(diào)整及報批工根據(jù)科室或部門考核結果，按醫(yī)院薪酬方案及相關規(guī)定核算科室績效工資，并指導科室開展員工績效工資的發(fā)放工作。按照國家規(guī)定，協(xié)助配合做好職工社保及相關配套政策的落實工作；制定針對困難補助的相關措施，做好困難補助的申報、審核和統(tǒng)計工作，按期發(fā)放補助并及時了解職工生活情況。檢配合工會做好離退休員工的節(jié)日慰問、傷亡撫恤等管理工作；關愛幫扶離退休人員，及時解決離退休人員反映的有關問題。鼓勵關心員鼓勵關心員工的個人發(fā)展，幫助員工制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)負責設計各類別、級別員工在本醫(yī)院的不同發(fā)展通道，實現(xiàn)員工個人發(fā)和諧統(tǒng)一。負責保管員工的工作表現(xiàn)、績效考核結果、工作報酬和職務調(diào)整、獎懲等方面的記錄材料，并按期完成各項人力資源統(tǒng)計報表、分析報告，為。負責全院人員人事檔案管理，認真收集歸檔資料，及時變更調(diào)整信息資料，進行科學管理、分類、歸檔，并按規(guī)定執(zhí)行查閱、轉遞檔案手續(xù)。人事資集人事檔職職責概述全院整體的醫(yī)療技術水平和服務能力得到提高，確保全院醫(yī)療工作安全和醫(yī)療技術水平的提策落實任履行組織職責范圍任務描述學習、培訓，并按要求落實到醫(yī)院的實際工作中。醫(yī)院各項醫(yī)療活動在期間的正常運行，避免醫(yī)院因醫(yī)療問題引起負面影響；安排組機構、縣醫(yī)院技術協(xié)作和幫鄉(xiāng)工作，負責醫(yī)院統(tǒng)籌城鄉(xiāng)衛(wèi)生工作的具體實施；與相關部門共同做好突發(fā)公共衛(wèi)生事件的應對工作；完成上級部門布置的各項指令性任務。會成員會議，反應實施；做好相關部門來院醫(yī)療業(yè)務檢查指導或學習交流的接待與協(xié)調(diào)工和管理經(jīng)驗進行討論交流。工作以及全院性的病例討論。頓和改進辦法。依據(jù)督促檢查臨床、醫(yī)技科室醫(yī)療核心制度的落實和執(zhí)行情況。行記錄、匯總并督促整改。職責概述職責范圍措施實施人員培訓任務描述案的各項統(tǒng)籌安排工作。制度及安全醫(yī)療警示制度。制定和完善醫(yī)患糾紛處理的各項規(guī)定和措施。加強法律法規(guī)的培訓，提高每個醫(yī)務人員的法律法規(guī)意識，規(guī)范醫(yī)務人巧，加強醫(yī)患溝通，構建和諧醫(yī)患關系。分析，制定處理意見。調(diào)解中心的作用；配合醫(yī)學會醫(yī)療事故技術鑒定中心工作，提交有關醫(yī)療事故技術鑒定所需的各種相關材料，協(xié)助完成調(diào)查取證、陳述及答辯對醫(yī)患糾紛進行統(tǒng)計分析，定期通報，制定整改措施，并對整改情況進查及時向上級有關部門報告醫(yī)療糾紛處理情況；定期召開醫(yī)療安全會議，進行醫(yī)療安全專題研究，對典型案例進行重點剖析，總結經(jīng)驗教訓。尋求新途徑以減少醫(yī)院在醫(yī)療糾紛中的經(jīng)濟損失，做好醫(yī)務人員參加醫(yī)療責任保險的工作；負責建立和完善以科室為單位的醫(yī)療糾紛風險基金制度并監(jiān)督執(zhí)行，對發(fā)生醫(yī)療糾紛或違反規(guī)定的責任人，提出相應的處罰意見進行處罰或按規(guī)定程序報批后執(zhí)行。職職責概述職責范圍一級理質量會議任務描述制定全院護理工作的年計劃、季計劃并組織實施。通過了解回訪卡意見、與門診和住院病人的交談，發(fā)放滿意度調(diào)查表等，和結果反饋。對全院護理工作進行監(jiān)督控制和技術指導，組織進行危重病人的搶救工作、解決護理疑難技術和護理疑難病例討論。例分析、醫(yī)療護理有關法律知識學習和處理護理糾紛的技巧培訓。教學計教學工展監(jiān)督核員考核訓成果進行考核，將考核資料裝訂存檔?？剖覍嶋H加以落實。考表。加強護士長隊伍建設，建立護理管理人才庫。責說明書職責概述的科研、教學、醫(yī)師定期考核和學分管理等工作。主要職責包括課題申報、職責范圍研立技成文發(fā)表管理研工作督導科研驗收任務描述加強科技成果轉化。負責醫(yī)院學術論文的審核審批及論文發(fā)表后的登記、建檔和獎勵等工作。突出建設好重點(發(fā)展)學科(?？?和重點實驗教學工搭建平臺在職培訓、外出進修學習等工作計劃，報主管領導批準后組織實施。培訓聯(lián)絡員負責科內(nèi)課的組織與管理并與科教部溝通，伍成長。擔一定社會事務，負責本市執(zhí)業(yè)醫(yī)師的定期資格考試。職責概述理、職責范圍任務描述規(guī)程；。每半年統(tǒng)計醫(yī)院抗菌藥物的使用率，每季度公布院感菌株及藥敏結果。和無菌操作進行重點監(jiān)控和檢查。理指導性意見。院感染與職業(yè)防護知識的宣傳教育?？己撕细窈蠓娇缮蠉彙ＵJ真編寫醫(yī)院感染監(jiān)控通訊，向全院職工介紹院感新知識。職職責概述做好財。職責范圍任務描述正，重大問題應及時向院長報告。在的問題提出合理化建議，確保各項財務指標的完成。核算款項支付。醫(yī)院核算辦法對相關費用進行分攤，明確各科室成本、收入等經(jīng)濟數(shù)據(jù)，醫(yī)院的財產(chǎn)管理制度，及時辦理財產(chǎn)增減手續(xù)。減少欠款金額。員工進行醫(yī)保政策、知識相關培訓。。根據(jù)國家及省市有關物價標準的規(guī)定及相關方針政策，規(guī)范醫(yī)療收費行申報程序，檢查，檢職責概述職責范圍一級任務描述置用戶賬號及網(wǎng)絡訪問權限。信息導決策提供切實可靠的依據(jù)。在一定范圍內(nèi)為全院各部門包括臨床醫(yī)技科室提供相關的統(tǒng)計數(shù)據(jù)查詢服務。。和符合程序。檔案建立檔案保密用職職責概述職責范圍一級別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)、視覺識別系統(tǒng)，并指導實施。根據(jù)時代要求和醫(yī)院發(fā)展對理念進行修改與升華。任務描述稿件管理媒體溝通刊物策劃刊物編撰備管理理備管理每季度組織一次和報社、電視臺聯(lián)合進社區(qū)文化活動。報道，把握正確輿論導向，及時向院領導溝通、醫(yī)院內(nèi)部刊物的編撰策劃和預算，經(jīng)院領導批準后組織落實。狀況巡查，做好記錄，及時對不規(guī)范應用及損壞現(xiàn)象進行修正、維護；職責概述服務產(chǎn)服務藍服務流程優(yōu)化職責范圍任務描述描繪醫(yī)療服務藍圖。及醫(yī)療服務項目。合分析醫(yī)療市場競爭走勢，定期撰寫醫(yī)療市場分析報告。深入分析醫(yī)院各細分市場，確定醫(yī)院目標市場和重點學科。案。各類體檢以及社區(qū)醫(yī)療服務等工作，提高醫(yī)療市場占有率。建立就醫(yī)客戶(包括團體與個人)數(shù)據(jù)庫，建立社區(qū)居民健康檔案，做建立回訪咨詢服務體系，通過電話采訪或登門拜訪對出院病人進行回定期開展就醫(yī)顧客滿意度調(diào)查，并從營銷的角度對顧客滿意度進行定期開展就醫(yī)顧客滿意度調(diào)查，并從營銷的角度對顧客滿意度進行分者過程中遇到的任何疑問；組織開展醫(yī)院全員營銷觀念培訓，樹立全體員工服務營銷意識制定醫(yī)院醫(yī)療服務渠道管理計劃，報院領導批準后，組織實施。會關系服務改善公共服務渠職責概述職責范圍購倉庫管理任務描述組織醫(yī)療設備使用科室、本部門相關人員(負責人、維修技術人員)對掌握最新的醫(yī)療設備及耗材市場動態(tài)，向臨床醫(yī)技科室和領導提供相關信息；及時收集和掌握醫(yī)療設備供銷市場信息，嚴格控制采購成本。定期對全院在用醫(yī)療設備進行清查盤點，建立儀器設備的總帳和分戶帳，做到帳物相符、帳帳相符等。提障部職責說明書職職責概述職責范圍后勤支任務描述根據(jù)醫(yī)院發(fā)展要求，對醫(yī)院的基本建設進行項目立項和實施，并全程監(jiān)工程進行檢查驗收，并整理資料歸檔。務需要對房屋和設施的實際需要作出規(guī)劃，提高房屋和設施的使用率；對房屋和設施進行經(jīng)