管理人員培訓(xùn)

2016年01月公司管理人員培訓(xùn)

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培訓(xùn)人：郭方平為不影響他人學(xué)習(xí)，請(qǐng)拿出你的手機(jī)調(diào)成靜音。課堂上嚴(yán)禁接打電話或上網(wǎng)，玩手機(jī)（如有重要事務(wù)請(qǐng)移步課堂外接聽(tīng)）。未經(jīng)培訓(xùn)人同意不的早退，如有特殊情況未能準(zhǔn)時(shí)出席應(yīng)提前向培訓(xùn)人申請(qǐng)請(qǐng)假，無(wú)故缺席者，按會(huì)議紀(jì)律有關(guān)規(guī)定處理。改變會(huì)痛苦，不改變就會(huì)死亡！所謂成長(zhǎng)，就是不斷養(yǎng)成正確的習(xí)慣無(wú)論你是獅子還是羚羊，都必須奔跑！無(wú)論你是總裁還是員工，都必須學(xué)習(xí)！不要讓心中的畫面阻礙自己去接受新的色彩不要帶著已有的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)論去學(xué)習(xí)，標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)論只能讓你重復(fù)過(guò)去的自己！學(xué)習(xí)就是讓你超越自己，首先要開(kāi)放心態(tài)!學(xué)習(xí)要空杯學(xué)習(xí)要開(kāi)放學(xué)習(xí)要改變?nèi)绾胃咝W(xué)習(xí)？最重要的時(shí)間是現(xiàn)在最重要的人是眼前的人最重要的事情是正在辦理的事情此時(shí)此刻，我們做最重要的事情，因?yàn)槲覀兪亲钪匾娜?--托爾斯泰培訓(xùn)大綱1現(xiàn)代企業(yè)管理基礎(chǔ)理論2組織目標(biāo)與工作計(jì)劃管理3有效執(zhí)行力4管理工作溝通與協(xié)調(diào)5制度與流程為什么要學(xué)管理？有人就有管理，管理與每個(gè)人息息相關(guān)管理是一門藝術(shù)，也是一門科學(xué)管理學(xué)的真理性——它是一種科學(xué)知識(shí)，是正確反映客觀事物本質(zhì)和規(guī)律的知識(shí)體系科學(xué)——認(rèn)知性的知識(shí)，可編撰的知識(shí)藝術(shù)——體驗(yàn)性的知識(shí)，意會(huì)的知識(shí)管理學(xué)的特點(diǎn)管理學(xué)是一門不精確的科學(xué)管理學(xué)是一門綜合性科學(xué)管理學(xué)是一門實(shí)踐性很強(qiáng)的應(yīng)用科學(xué)管理學(xué)是一門發(fā)展中的科學(xué)

人類歷史上，還很少有什么事情比管理的出現(xiàn)和發(fā)展更為迅猛，對(duì)人類具有更為重大和更為激烈的影響

現(xiàn)代管理之父：彼得.德魯克管理的概念組織（organization）是為達(dá)到特定的共同目的，協(xié)調(diào)各自活動(dòng)的人群。目標(biāo)（goal）是一個(gè)組織力圖達(dá)到的未來(lái)結(jié)果。組織資源（resources）是諸如人、機(jī)器、原材料、信息、技術(shù)、資本等資產(chǎn)。管理的概念管理（management）是對(duì)資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以快速有效地達(dá)到組織目標(biāo)的過(guò)程。管理是組織的管理者，通過(guò)計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使他人同自己一起實(shí)現(xiàn)即定目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。是通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，有效并高效地運(yùn)用組織資源達(dá)到組織目的的過(guò)程。管理職能管理四大職能是計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)。計(jì)劃（planning）是管理者用以識(shí)別和選擇適當(dāng)目標(biāo)與行動(dòng)方案的過(guò)程?？煞譃槿齻€(gè)步驟：決定組織目標(biāo)；確定行動(dòng)方案；決定資源配置。計(jì)劃工作決定組織的績(jī)效水平。計(jì)劃的成果是戰(zhàn)略——即組織目標(biāo)、行動(dòng)方案和資源配置。管理職能組織（organizing）是管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，建立工作關(guān)系構(gòu)架，并使組織成員得以共同工作的過(guò)程。組織的結(jié)果組織結(jié)構(gòu)，即形成一種管理者能夠協(xié)調(diào)和激勵(lì)組織成員努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)系系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)決定了組織利用資源創(chuàng)造產(chǎn)品和提供服務(wù)的程度。管理職能領(lǐng)導(dǎo)（leading）就是管理者向組織成員描述愿景目標(biāo)，調(diào)動(dòng)組織成員積極性，并使其理解自身的作用。管理者利用權(quán)力、影響、愿景、說(shuō)服力和溝通技能來(lái)協(xié)調(diào)個(gè)體和整體行為。領(lǐng)導(dǎo)的效果就是組織成員所表現(xiàn)出的積極性和對(duì)組織的承諾。管理職能領(lǐng)導(dǎo)（leading）就是管理者向組織成員描述愿景目標(biāo)，調(diào)動(dòng)組織成員積極性，并使其理解自身的作用。管理者利用權(quán)力、影響、愿景、說(shuō)服力和溝通技能來(lái)協(xié)調(diào)個(gè)體和整體行為。領(lǐng)導(dǎo)的效果就是組織成員所表現(xiàn)出的積極性和對(duì)組織的承諾。管理者管理者（manager）是負(fù)責(zé)掌管組織資源的使用，以達(dá)到組織目標(biāo)的人。德魯克認(rèn)為，管理者有兩項(xiàng)特殊德任務(wù)：第一，創(chuàng)造出一個(gè)富有活力的整體，他把投入于其中的各種資源轉(zhuǎn)化為較各種資源的總和更多的東西；（1+1＞2）第二，在每一項(xiàng)決策和行動(dòng)中協(xié)調(diào)當(dāng)前的和長(zhǎng)期的利益要求。在完成者兩項(xiàng)任務(wù)的過(guò)程中，管理者有五項(xiàng)基本作業(yè)：制定目標(biāo)，從事組織工作，從事激勵(lì)和信息交流工作，為衡量每位員工的工作成就建立標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)包括自己在內(nèi)的組織成員。管理者的分類層次分類高層管理者topmanager對(duì)整個(gè)組織負(fù)有全面責(zé)任的人職責(zé)：制定組織的總目標(biāo)、總戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針并評(píng)價(jià)組織的績(jī)效特點(diǎn)：全局性的戰(zhàn)略工作中層管理者middlemanager處于高、低之間一個(gè)或若干個(gè)中間層次職責(zé)：執(zhí)行上面決策，監(jiān)督協(xié)調(diào)基層管理者的工作特點(diǎn)：關(guān)注日常的管理事務(wù)基層管理者first-linemanager第一線管理人員，僅管轄作業(yè)人員職責(zé)：給下屬分配工作并直接指揮監(jiān)督特點(diǎn)：憑借豐富的生產(chǎn)、銷售經(jīng)驗(yàn)和熟練的技術(shù)管理者管理者是組織中有權(quán)指揮他人活動(dòng)的人.人際管理信息管理決策制定管理理論古典管理學(xué)家：強(qiáng)調(diào)管理者對(duì)被管理者的組織職能、指揮職能和控制職能，而相對(duì)忽略了被管理者在管理中的作用?，F(xiàn)代管理學(xué)家：管理就是由一個(gè)或更多的人來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，以便達(dá)到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所不能達(dá)到的效果。或者說(shuō)，管理是擔(dān)任管理工作的人員與其他人一起，并通過(guò)其他人來(lái)達(dá)到組織目標(biāo)的過(guò)程。管理就是決策管理理論經(jīng)濟(jì)學(xué)家：管理就是為了達(dá)到既定的目標(biāo)，依據(jù)科學(xué)可行的原則、程序、方式、方法和手段，對(duì)人、財(cái)、物、技術(shù)和信息等因素進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮和控制的一系列活動(dòng)的總稱。政治學(xué)家：管理就是科學(xué)的分權(quán)、集權(quán)和用權(quán)，建立有效的權(quán)力管理系統(tǒng)，防止出現(xiàn)特權(quán)階層、官僚主義和獨(dú)裁主義，避免出現(xiàn)無(wú)政府主義和自由主義。社會(huì)學(xué)家：管理是一種文化活動(dòng)，管理水平是社會(huì)進(jìn)步、社會(huì)文明的一種標(biāo)志，即管理是人有目的、有意識(shí)地運(yùn)用人類所創(chuàng)造的知識(shí)和人類所具有的智能，主動(dòng)設(shè)定目標(biāo)，又積極實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一系列活動(dòng)。管理的價(jià)值管理的價(jià)值

管理價(jià)值是以管理滿足人們的需要為核心的，作為主體的“人們“與作為客體的“管理”的一種特殊關(guān)系。管理的價(jià)值體系管理的物質(zhì)價(jià)值管理的精神價(jià)值管理的人性價(jià)值管理的性質(zhì)管理的兩重性：一方面管理是由共同勞動(dòng)的社會(huì)結(jié)合的性質(zhì)產(chǎn)生的，只要是協(xié)作勞動(dòng)，客觀上就需要管理。另一方面，管理又是從共同勞動(dòng)過(guò)程的資本主義性質(zhì)即對(duì)抗性質(zhì)產(chǎn)生的。管理的功能管理學(xué)的功能概念，主要是指管理的屬性和職能。相對(duì)于作為管理的內(nèi)在根本屬性的管理本質(zhì)來(lái)說(shuō)，管理的功能主要是指管理所具有的外在的根本屬性及其所承擔(dān)的基本職能，它是實(shí)現(xiàn)管理價(jià)值的基本依據(jù)。

現(xiàn)代管理具有以下幾方面的基本功能：管理的“結(jié)合力”功能管理的“驅(qū)動(dòng)力”功能管理的“傳輸力”功能新經(jīng)濟(jì)條件下管理的變革新形勢(shì)下的企業(yè)管理變革有以下特點(diǎn)：決策權(quán)由企業(yè)頂層轉(zhuǎn)移到授權(quán)小組管理范圍由企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部管理程序由順序化向并行化轉(zhuǎn)變管理方式由命令與控制向集中與協(xié)作轉(zhuǎn)變第二節(jié)西方管理思想史一、管理理論的萌芽二、古典管理理論三、行為科學(xué)理論四、現(xiàn)代管理理論五、當(dāng)代管理新思維管理理論的萌芽工業(yè)革命前后的社會(huì)背景有代表性的早期管理思想家及其管理思想亞當(dāng)·斯密（1723-1790）詹姆斯·小瓦特（1796-1848）和馬修·魯賓遜·博爾頓（1770-1842）羅伯特·歐文（1771-1858）卡爾·馮·克勞塞維茨（1780-1831）查爾斯·巴貝奇（1792-1871）管理理論的萌芽早期管理思想的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理是一種獨(dú)立的活動(dòng)開(kāi)始進(jìn)行管理職能研究認(rèn)識(shí)到管理理論的意義勞動(dòng)分工方面的研究是熱點(diǎn)有關(guān)人員所需的品質(zhì)方面研究開(kāi)始受到重視為緩解勞資關(guān)系緊張出謀劃策古典管理理論的產(chǎn)生背景古典管理理論的產(chǎn)生背景西方古典管理理論，是指19世紀(jì)末20世紀(jì)初開(kāi)始到20世紀(jì)30年代，發(fā)生在美國(guó)、法國(guó)、德國(guó)等西方國(guó)家，為適應(yīng)資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展而形成的、有一定科學(xué)依據(jù)的管理理論。古典管理理論也被稱為科學(xué)管理理論。古典管理理論之科學(xué)管理理論泰羅及其科學(xué)管理理論的要點(diǎn)科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作挑選“第一流的工人”。要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，即所謂標(biāo)準(zhǔn)化原理。實(shí)行刺激性的工資報(bào)酬制度。為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，工人和雇主雙方都要來(lái)一次“心理革命”。把計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開(kāi)，變?cè)瓉?lái)的經(jīng)驗(yàn)工作法為科學(xué)工作法。實(shí)行職能工長(zhǎng)制。在組織機(jī)構(gòu)的管理控制上實(shí)行例外原則。職能工長(zhǎng)工作示意圖：

工作命令工長(zhǎng)計(jì)劃部門

車間工長(zhǎng)工人廠長(zhǎng)

工作分派工長(zhǎng)

速度工長(zhǎng)

修理工長(zhǎng)

檢驗(yàn)工長(zhǎng)

工時(shí)和成本工長(zhǎng)

工作程序工長(zhǎng)

紀(jì)律工長(zhǎng)古典管理理論之科學(xué)管理理論法約爾及其一般管理理論的要點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與管理活動(dòng)進(jìn)行管理教育和建立管理理論的必要性管理的原則管理的要素經(jīng)營(yíng)技術(shù)活動(dòng)商業(yè)活動(dòng)財(cái)務(wù)活動(dòng)管理活動(dòng)安全活動(dòng)會(huì)計(jì)活動(dòng)

組織

計(jì)劃

指揮

協(xié)調(diào)

控制古典管理理論之科學(xué)管理理論韋伯及其行政組織理論

理想的行政組織體系的特點(diǎn)：任何機(jī)構(gòu)組織都應(yīng)有確定的目標(biāo)。明確的職權(quán)分工。按等級(jí)系列形成的組織。職業(yè)管理人員都有固定的薪金作為報(bào)酬，絕大多數(shù)有權(quán)享受養(yǎng)老金，管理作為職業(yè)有明文規(guī)定的升遷制度，及嚴(yán)格的考核制度。人員的考評(píng)和培訓(xùn)。遵守規(guī)則和紀(jì)律。組織中人員之間的關(guān)系是一種不受個(gè)人情感影響，完全以理性為準(zhǔn)則的關(guān)系。古典管理理論之科學(xué)管理理論古典管理理論的系統(tǒng)化林德?tīng)枴ざ蛲藢?duì)管理原則的系統(tǒng)化盧瑟·古利克管理職能的系統(tǒng)化行為科學(xué)理論早期人際關(guān)系學(xué)說(shuō)行為科學(xué)產(chǎn)生的背景梅奧及霍桑實(shí)驗(yàn)霍桑實(shí)驗(yàn)的3點(diǎn)結(jié)論：職工是“社會(huì)人”企業(yè)正式組織中存在著“非正式組織”新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力在于通過(guò)提高職工的滿足度來(lái)提高其士氣行為科學(xué)理論

定義：狹義行為科學(xué)是指應(yīng)用心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)以及其他相關(guān)學(xué)科的成果，來(lái)研究管理過(guò)程中人的行為和人與人之間關(guān)系規(guī)律的一門科學(xué)。行為科學(xué)理論研究對(duì)象的范圍：個(gè)體行為：關(guān)于需要、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)的理論；關(guān)于人的特性的理論團(tuán)體行為：團(tuán)體動(dòng)力學(xué)團(tuán)體信息交流團(tuán)體與成員間的關(guān)系組織行為：領(lǐng)導(dǎo)理論及組織變革與發(fā)展行為科學(xué)理論關(guān)于需要、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)的理論馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論弗魯姆的期望理論波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式關(guān)于人的特性的理論麥格雷戈的X理論—Y理論埃德加·沙因的4種人性假設(shè)現(xiàn)代管理理論

1961年12月美國(guó)管理學(xué)家哈羅德·孔茨在《管理學(xué)雜志》上發(fā)表《管理理論的叢林》一文，對(duì)管理理論的各個(gè)流派作了總結(jié)。八十年代孔茨又一次對(duì)西方的管理理論作系統(tǒng)總結(jié)，他認(rèn)為，這時(shí)的管理理論學(xué)派已經(jīng)從60年代的6派擴(kuò)展到11派。以下?lián)衿渲饕募右越榻B。

管理過(guò)程學(xué)派社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派決策理論學(xué)派系統(tǒng)理論學(xué)派

社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派當(dāng)代管理新思維托馬斯·彼德斯的企業(yè)文化理論美國(guó)的管理學(xué)家托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼合著的《追求卓越——美國(guó)管理最佳公司的經(jīng)驗(yàn)》，標(biāo)志著企業(yè)文化理論的誕生。邁克爾·波特的戰(zhàn)略管理思想

美國(guó)哈佛大學(xué)的管理學(xué)家邁克爾·波特在其代表作品《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出了戰(zhàn)略管理的思想。他分析了構(gòu)成行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量，即行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、潛在進(jìn)入者、替代品威脅、供方討價(jià)還價(jià)能力、買方討價(jià)還價(jià)能力。同時(shí)，他提出了3種企業(yè)發(fā)展的基本戰(zhàn)略。

當(dāng)代管理新思維約翰·P·科特的管理新規(guī)則

美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院的著名管理學(xué)者約翰·P·科特認(rèn)為，20世紀(jì)80年代后，國(guó)際經(jīng)濟(jì)形式和世界格局都發(fā)生了變化，在新形勢(shì)下企業(yè)應(yīng)該遵循新的管理規(guī)則。約翰·P·科特提出的管理新規(guī)則從4個(gè)方面闡述：新的現(xiàn)實(shí)、新的反應(yīng)、新的力量、新的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。彼德·圣吉的學(xué)習(xí)型組織

美國(guó)麻省理工學(xué)院教授彼德·圣吉吸收了東西方管理文化的精髓，提出了以“五項(xiàng)修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念。學(xué)習(xí)型組織的出現(xiàn)奠定了未來(lái)的企業(yè)模式。彼德·圣吉的代表著作為《第五項(xiàng)修煉》。當(dāng)代管理新思維邁克·哈默與詹姆斯·錢皮的企業(yè)再造理論

企業(yè)再造是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式的一種新的理論方法。該理論的創(chuàng)始人是美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克·哈默與詹姆斯·錢皮。他們的代表著作是《再造企業(yè)》。企業(yè)再造是以企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)或服務(wù)作業(yè)的流程為對(duì)象，通過(guò)多個(gè)角度審視企業(yè)流程的功能、效率、成本、速度、可靠性和準(zhǔn)確性等方面，找出其中不合理因素，然后進(jìn)行創(chuàng)造與重新設(shè)計(jì)，重新構(gòu)造企業(yè)的流程，以便使企業(yè)的業(yè)績(jī)能實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍和突破。

目標(biāo)管理與工作計(jì)劃管理目標(biāo)與工作計(jì)劃管理一個(gè)成功的企業(yè)，成功的根源在于管理制度和管理活動(dòng)的建立和執(zhí)行力(Execution)，管理活動(dòng)是把“想法”變成一種“做法”，在中國(guó)而言，管理制度是『鐵的紀(jì)律』，管理活動(dòng)是『愛(ài)的教育』，這比喻人有二條健全而強(qiáng)壯的腿，才能站起來(lái)，可以走路，走很長(zhǎng)的路，達(dá)到目標(biāo)。目標(biāo)管理的定義

目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)展開(kāi)為：有主次、可控的和高效的管理活動(dòng)，激勵(lì)員工，共同參與，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)，努力工作的過(guò)程。

有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們首先就問(wèn)：“期望于我的是什么？”。企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有特定的目標(biāo)，則這個(gè)領(lǐng)域必然會(huì)被忽視。－－杜拉克

定向思維很重要，因?yàn)槲覀儍?nèi)在的能量是根據(jù)我們的愿景釋放的。當(dāng)我們?cè)诖_立一個(gè)新的愿景或目標(biāo)時(shí)，我們實(shí)際上是向一定的信息宣布了新的意義，我們就會(huì)開(kāi)始意識(shí)到那些以前從不注意的信息，我們以前不注意它們，是因?yàn)槲覀円郧皼](méi)有這種需要，現(xiàn)在我們需要了，我們就會(huì)注意它。

目標(biāo)管理的意義借助目標(biāo)說(shuō)明公司的期望及要求通過(guò)目標(biāo)分解使各級(jí)人員負(fù)起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)通過(guò)目標(biāo)管理使上下級(jí)建立績(jī)效伙伴關(guān)系有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長(zhǎng)期和短期利益之間的平衡什么是目標(biāo)管理－－一個(gè)故事時(shí)間：1984年事件：東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽人物：名不見(jiàn)經(jīng)傳的日本矮個(gè)子選手－－山田本一特征：神情木訥，不善言談比賽結(jié)果：山田本一出人意料奪得世界冠軍冠軍感言：憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手人們反映：疑惑＋故弄玄虛時(shí)間：1986年事件：意大利國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽比賽結(jié)果：山田本一又奪得冠軍冠軍感言：憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手人們反映：迷惑什么是目標(biāo)管理－－一個(gè)故事謎底：十年后揭開(kāi)－－分解賽程山田本一自傳：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來(lái)，比如，第一個(gè)標(biāo)志是銀行；第二個(gè)標(biāo)志是一裸大樹；第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開(kāi)始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點(diǎn)線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了把目標(biāo)進(jìn)行分階段實(shí)施對(duì)于目標(biāo)的達(dá)成十分重要而且有效這就是目標(biāo)管理什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理又稱成果管理，由美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克教授在1954年倡導(dǎo)的一種管理哲學(xué)德魯克關(guān)于目標(biāo)管理的主張要點(diǎn)有三：首先，須明白確定企業(yè)的整體目標(biāo)，包括：市場(chǎng)地位、革新、生產(chǎn)力、人力與財(cái)力資源、獲利能力、主管的績(jī)效與培養(yǎng)，員工的績(jī)效與態(tài)度、社會(huì)責(zé)任等其次，每個(gè)主管須根據(jù)整體目標(biāo)，各自設(shè)定本身的目標(biāo)，以實(shí)施自我控制的管理方式。因此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，盡可能托付最低管理階層?；谇笆鰞身?xiàng)基礎(chǔ)，才能推行分權(quán)及業(yè)績(jī)考核。什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理就是將企業(yè)的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為團(tuán)隊(duì)和成員的目標(biāo)，通過(guò)層層落實(shí)和采取保證措施，有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)換言之，就是每一個(gè)人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立其特定的工作目標(biāo)，并且自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法目標(biāo)管理的三個(gè)階段設(shè)定目標(biāo)制訂目標(biāo)管理表計(jì)劃準(zhǔn)備階段檢查反饋評(píng)價(jià)成果評(píng)價(jià)階段執(zhí)行計(jì)劃落實(shí)完成目標(biāo)實(shí)施階段

目標(biāo)管理的典型步驟制定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)對(duì)下屬部門分解并共同議定具體目標(biāo)部門全體成員設(shè)定個(gè)人目標(biāo)上級(jí)與下級(jí)共同商討目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)計(jì)劃和方案實(shí)施計(jì)劃與方案定期檢查目標(biāo)進(jìn)展，并向有關(guān)部門和人員反饋基于目標(biāo)成果或績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)懲目標(biāo)管理的五個(gè)特點(diǎn)明確目標(biāo)高水平的業(yè)績(jī)是與高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)相聯(lián)系的參與決策上下協(xié)商、逐級(jí)制定出整體目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)?！白陨隙隆迸c“自下而上”的轉(zhuǎn)化過(guò)程。規(guī)定時(shí)限明確的時(shí)間期限層級(jí)越低，時(shí)間期限越短績(jī)效指導(dǎo)與過(guò)程評(píng)價(jià)自主工作，自我控制不斷反饋目標(biāo)進(jìn)展情況：匯報(bào)、求助關(guān)鍵環(huán)節(jié)跟蹤、控制和指導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)自我評(píng)價(jià)和自我發(fā)展綜合激勵(lì)目標(biāo)及其制定目標(biāo)的概念目標(biāo)是目的，指組織或者個(gè)人根據(jù)任務(wù)和需要而提出的在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)過(guò)努力要達(dá)到的預(yù)期成果。目標(biāo)能夠?yàn)楣芾頉Q策和行動(dòng)計(jì)劃提供方向，并可作為標(biāo)準(zhǔn)用以衡量實(shí)際的成效?！澳繕?biāo)”的條件具體明確的：完成什么、什么時(shí)候、怎樣完成可衡量的：根據(jù)數(shù)量或質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量度和證實(shí)應(yīng)能達(dá)到的：具有挑戰(zhàn)性但應(yīng)可實(shí)現(xiàn)；是新的構(gòu)想，是一個(gè)跳板相關(guān)的：與工作職責(zé)直接相關(guān)，與個(gè)人的具體行為直接相關(guān)有時(shí)限的：明確的時(shí)間要求目標(biāo)是對(duì)一定時(shí)期內(nèi)、按照數(shù)量和質(zhì)量衡量、需要實(shí)現(xiàn)的具體結(jié)果的陳述什么是正確的目標(biāo)－－石匠的故事我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃我在做最棒的石匠活制定目標(biāo)的程序自上而下自下而上趨勢(shì)：討價(jià)還價(jià)自上而下執(zhí)行力就是競(jìng)爭(zhēng)力

公司的營(yíng)運(yùn)政策

/方針或整體目標(biāo)公司整體目標(biāo)展開(kāi)至各事業(yè)部或部級(jí)各事業(yè)部或部級(jí)的目標(biāo)需展開(kāi)至各處組級(jí)單位處組以下之基層單位需依所擬的執(zhí)行計(jì)劃實(shí)施上下制定目標(biāo)的程序

利用每半年之管理審查會(huì)議檢討各部門對(duì)目標(biāo)的達(dá)成狀況與對(duì)應(yīng)各事業(yè)部或部級(jí)對(duì)執(zhí)行狀況的監(jiān)控糾正

,目的即是能達(dá)成所設(shè)定之目標(biāo)基層單位依所擬之執(zhí)行計(jì)劃確實(shí)實(shí)施公司決策層之指示由下往上制定目標(biāo)的程序如何設(shè)計(jì)有效的目標(biāo)（一）目標(biāo)的來(lái)源：過(guò)程與結(jié)果－－與職責(zé)相關(guān)；與行為相關(guān)工作過(guò)程工作結(jié)果目標(biāo)來(lái)源行動(dòng)、執(zhí)行情況：過(guò)程目標(biāo)心態(tài)、出發(fā)點(diǎn)：責(zé)任心、態(tài)度、能力職責(zé)目標(biāo)不作為目標(biāo)根據(jù)層級(jí)與職位合理定位目標(biāo)圍繞工作任務(wù)、工作職責(zé)、行為過(guò)程：結(jié)果目標(biāo)與過(guò)程目標(biāo)避免能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)如何設(shè)計(jì)有效的目標(biāo)（二）形成完整的企業(yè)目標(biāo)體系－－目標(biāo)體系圖事業(yè)部目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一：逐級(jí)分解，層層落實(shí)，各部門目標(biāo)相互配合：溝通協(xié)調(diào)，合作支持全員目標(biāo)目標(biāo)體系圖緯編目標(biāo)部門/工廠目標(biāo)車間目標(biāo)員工目標(biāo)目標(biāo)體系的設(shè)計(jì)總目標(biāo)：銷售收入、利潤(rùn)制造成本事業(yè)部KPI生產(chǎn)成本銷售資金占用交期……工廠/部門采購(gòu)成本損耗班組剪毛刀/紙管一線員工/工人……如何設(shè)計(jì)有效的目標(biāo)（四）目標(biāo)種類盡量濃縮，并依重要性排列例：營(yíng)銷部年度目標(biāo)（與06年比較）銷售收入增長(zhǎng)10％資金周轉(zhuǎn)率提高到…滯留布減少50％交貨延誤率降低30％（也是生產(chǎn)部、工廠的目標(biāo)）萬(wàn)元銷售費(fèi)用下降10％如何設(shè)計(jì)有效的目標(biāo)（三）盡可能具體化、數(shù)量化：每月結(jié)算時(shí)間縮短3天；銷售費(fèi)用減少10％；每周回訪5家客戶；第一季度開(kāi)發(fā)3家新客戶……若定性指標(biāo)：程序化＋時(shí)間表。例：“改善下單流程”或“制定招聘錄用制度”現(xiàn)狀調(diào)查（4月1日－5月30日），包括：……提出草案（6月1日－6月10日），包括：……討論與修訂（6月11日－6月30日），包括：……實(shí)施（7月1日－）如何設(shè)計(jì)有效的目標(biāo)（四）目標(biāo)種類盡量濃縮，并依重要性排列例：營(yíng)銷部年度目標(biāo)（與06年比較）銷售收入增長(zhǎng)10％資金周轉(zhuǎn)率提高到…滯留布減少50％交貨延誤率降低30％（也是生產(chǎn)部、工廠的目標(biāo)）萬(wàn)元銷售費(fèi)用下降10％如何設(shè)計(jì)有效的目標(biāo)（五）適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)項(xiàng)目與目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以現(xiàn)有管理水平為起點(diǎn)、逐步改善提高兼顧目標(biāo)之間的平衡。如“提高良品率”與“控制生產(chǎn)成本”；“銷售額”與“銷售費(fèi)用”、“壞帳比率”漸進(jìn)原則：先高、中層，后基層；先易后難；先較少指標(biāo)、后較多指標(biāo)；先主要后次要；先生產(chǎn)管理部門、后職能部室把握好目標(biāo)考核的加分與扣分給分法：為中庸業(yè)績(jī)而努力（得過(guò)且過(guò)）扣分法：為降低錯(cuò)誤而奮斗（不斷改善、不斷提升）第三部分目標(biāo)管理的運(yùn)行目標(biāo)管理的實(shí)施范圍－－如何引進(jìn)目標(biāo)管理整體引進(jìn)：由上至下全體同時(shí)實(shí)行橫向引進(jìn)：挑一個(gè)層級(jí)試行（如經(jīng)理層或科長(zhǎng)層…）縱向引進(jìn)：挑一個(gè)部門試行（往往是先直線部門，如銷售部門或生產(chǎn)部門；后職能部門）第三部分目標(biāo)管理的運(yùn)行目標(biāo)管理的實(shí)施范圍－－如何引進(jìn)目標(biāo)管理整體引進(jìn)：由上至下全體同時(shí)實(shí)行橫向引進(jìn)：挑一個(gè)層級(jí)試行（如經(jīng)理層或科長(zhǎng)層…）縱向引進(jìn)：挑一個(gè)部門試行（往往是先直線部門，如銷售部門或生產(chǎn)部門；后職能部門）目標(biāo)管理的推動(dòng)部門推動(dòng)目標(biāo)管理的專責(zé)部門可以有多種類型特設(shè)“目標(biāo)管理推行委員會(huì)”：跨部門委員組成，高層（如總經(jīng)理）負(fù)責(zé)由管理部門負(fù)責(zé)：如總經(jīng)理室、企業(yè)管理部門、人力資源部門由總經(jīng)理負(fù)責(zé)推動(dòng)：挑一個(gè)部門試行（往往是先直線部門，如銷售部門或生產(chǎn)部門；后職能部門）

推動(dòng)目標(biāo)管理的最高負(fù)責(zé)人應(yīng)該是高層或接近高層、影響力較大的人；應(yīng)賦予目標(biāo)管理推動(dòng)部門全公司整合協(xié)調(diào)的職能。同時(shí)，全體員工必須認(rèn)同這一理念，各自努力完成自身目標(biāo)，才能取得成功目標(biāo)績(jī)效的評(píng)估目標(biāo)績(jī)效的評(píng)估自我評(píng)估＋上級(jí)（主管）評(píng)估！相關(guān)部門評(píng)估目標(biāo)管理的稽查目標(biāo)管理的稽查負(fù)責(zé)部門：如制度管理部門－－總經(jīng)理室或?qū)徲?jì)部等相關(guān)部門配合：如行政部門（5S）、技術(shù)部（工藝規(guī)程）、品管部（品質(zhì)）、財(cái)務(wù)部（統(tǒng)計(jì)、庫(kù)存）……第四部分為什么提出目標(biāo)管理有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)：從總目標(biāo)分解到操作層面的具體目標(biāo)，層層落實(shí)，責(zé)任明確提高認(rèn)同感，調(diào)動(dòng)積極性、創(chuàng)造性：參與管理，民主管理，自我控制，自我調(diào)節(jié)客觀評(píng)價(jià)，有效激勵(lì)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果，論功行賞目標(biāo)管理的保障措施全面宣導(dǎo)與培訓(xùn)：正確理解，提高能力，全力支持高層重視，親體力行；中層表率，參與支持層層負(fù)責(zé)，分解落實(shí)：各級(jí)主管對(duì)本單位目標(biāo)負(fù)完全責(zé)任，并將目標(biāo)分解落實(shí)；層層負(fù)責(zé)，不是基層負(fù)責(zé)充分溝通，參與管理；充分授權(quán)，自我控制：正確理解，全力支持目標(biāo)管理的保障措施跟蹤反饋，加強(qiáng)指導(dǎo)：分解目標(biāo)，不是批發(fā)目標(biāo)；及時(shí)跟蹤，了解情況，提供幫助制度保障，樹立權(quán)威：高層負(fù)責(zé)，加強(qiáng)稽核營(yíng)造良好的工作氛圍，樹立積極的企業(yè)文化：全局觀念，整體意識(shí)；團(tuán)隊(duì)精神，協(xié)作配合；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，提升能力“領(lǐng)導(dǎo)”的職能：授權(quán)、激勵(lì)、培訓(xùn)為什么要做計(jì)劃？《禮記·中庸》：“凡事豫則立，不豫則廢?！敝^做任何事情，事先謀慮準(zhǔn)備就會(huì)成功，否則就要失敗。

明·劉伯溫《百戰(zhàn)奇略·計(jì)戰(zhàn)》：“凡用兵之道，以計(jì)為首?！敝笓]軍隊(duì)作戰(zhàn)的法則，應(yīng)把研究各種情況，制定謀略作為首先加以考慮的事情。

這是因?yàn)橛?jì)劃可以為管理者和非管理者指明方向；

通過(guò)計(jì)劃促使管理者展望未來(lái)，預(yù)見(jiàn)變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶?duì)策，減少變化的沖擊；

計(jì)劃還可以使浪費(fèi)性和重疊性減至最少；

最后，計(jì)劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。沒(méi)有計(jì)劃，就沒(méi)有控制計(jì)劃工作的重要性

指揮的依據(jù)

降低風(fēng)險(xiǎn)的手段

減少消耗，提高效益

控制的基礎(chǔ)一、計(jì)劃概述（一）計(jì)劃的概念計(jì)劃是在科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的工作作出安排的活動(dòng)，它包括對(duì)組織所擁有的和可能擁有的人力、物力、財(cái)力所進(jìn)行的設(shè)計(jì)和謀劃，找到一條合適的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的途徑。（二）關(guān)于計(jì)劃含義的幾種陳述

計(jì)劃是預(yù)先決定的行動(dòng)方案。

計(jì)劃是事先對(duì)未來(lái)應(yīng)采取的行動(dòng)所作的規(guī)劃和安排。

計(jì)劃職能包含規(guī)定組織的目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，以及將計(jì)劃逐層展開(kāi)，以便協(xié)調(diào)和將各種活動(dòng)一體化。計(jì)劃既涉及目標(biāo)（做什么），也涉及達(dá)到目標(biāo)的方法（怎么做）。

計(jì)劃工作是一種預(yù)測(cè)未來(lái)、設(shè)立目標(biāo)、決定政策、選擇方案的連續(xù)程序，以期能夠經(jīng)濟(jì)地使用現(xiàn)有的資源，有效地把握未來(lái)的發(fā)展，獲得最大的組織成效。（三）計(jì)劃工作的概念（1）制定計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃?rùn)z查計(jì)劃廣義概念(1)廣義的計(jì)劃工作是指管理者制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃執(zhí)行情況和改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)螺旋上升的過(guò)程。改進(jìn)計(jì)劃（四）計(jì)劃工作的概念（2）狹義概念制定計(jì)劃(2)狹義的計(jì)劃工作是指管理者事先對(duì)未來(lái)應(yīng)采取的行動(dòng)所作的謀劃和安排。（五）計(jì)劃的內(nèi)容內(nèi)容做什么對(duì)象何人做何地做如何做何時(shí)做5W1H分析法（一）按期限分：長(zhǎng)期（一般五年以上）、中期（介于長(zhǎng)、短期計(jì)劃之間）和短期（一年或一年以下）。這種劃分不能絕對(duì)化，要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和環(huán)境變化的速度。

（二）按職能分：就是按管理活動(dòng)的類型分有生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等。一般是根據(jù)總體計(jì)劃來(lái)制定的，并考慮各部門的相互關(guān)系。二、計(jì)劃工作的種類和特征2.1計(jì)劃的種類（三）按層次分：

戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃

戰(zhàn)略計(jì)劃是關(guān)于企業(yè)活動(dòng)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的計(jì)劃(應(yīng)

用于整體組織的，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)

境中的地位的計(jì)劃)側(cè)重于確定企業(yè)要做什么事(WHAT)以

及為什么(WHY)要做這事。

戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃主要用來(lái)規(guī)定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的具體實(shí)

施方案和細(xì)節(jié)。則是由何人(WHO)在何時(shí)(WHEN)何地

(WHERE),通過(guò)何種方法(HOW),以及使用多少(HOWMUCH)

資源來(lái)做這事。（四）按表現(xiàn)形式分預(yù)算：數(shù)字或金額的計(jì)劃方案：主要的、次要的、支持的程序和規(guī)則政策：主要的和次要的戰(zhàn)略目標(biāo)目的或使命目標(biāo):是組織在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。是宗旨的具體體現(xiàn)。這個(gè)成果可以是定量的，也可以是定性的。政策:是管理者決策時(shí)考慮問(wèn)題的指南。政策的制定是計(jì)劃的指導(dǎo)方針，是指導(dǎo)和溝通決策的思想指南，給出了決策的范圍或方向，或者說(shuō)給出了決策者在一定范圍的自主權(quán)。程序:也是一種計(jì)劃。確定活動(dòng)的先后時(shí)間順序。它規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題的解決方法和步驟。是行動(dòng)的指南，而不是思想的指南。并以此提高工作的效率和效果。

規(guī)劃:重點(diǎn)在于劃分總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。不僅包含組織的分階段目標(biāo)，其內(nèi)容還包含實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所需的政策、程序規(guī)則、任務(wù)委派、所采取的步驟、涉及的資源等。是一份綜合性的，但也是粗線條的，綱要性的計(jì)劃。

規(guī)則:是一種最簡(jiǎn)單的計(jì)劃。是允許或不允許采取某種特定活動(dòng)的明文規(guī)定。組織的規(guī)章制度都屬于規(guī)則。規(guī)則同程序是有區(qū)別：有些規(guī)則沒(méi)有時(shí)間順序，如：禁止吸煙“僅僅是不允許做什么，并不存在活動(dòng)的順序問(wèn)題，但反過(guò)來(lái)，程序卻屬于規(guī)則。

預(yù)算:一種數(shù)字化的計(jì)劃，預(yù)期的結(jié)果用數(shù)字化的方式表示出來(lái)就形成了預(yù)算。一般說(shuō)來(lái)，財(cái)務(wù)預(yù)算是組織最重要的預(yù)算。目的性主導(dǎo)性普遍性效益性2.1計(jì)劃的特征2.1.1目的性計(jì)劃的性質(zhì)決定著計(jì)劃必須設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，必須在管理工作中居于領(lǐng)先地位。計(jì)劃工作致力于企業(yè)的目的或目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃將人們的行動(dòng)集中于目的或目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，計(jì)劃使得人們能夠預(yù)測(cè)哪些行為有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，哪些行為會(huì)背離目標(biāo)，哪些行動(dòng)會(huì)彼此相互抵消，而哪些行動(dòng)則與目標(biāo)毫不相關(guān)。計(jì)劃工作有利于組織或企業(yè)根據(jù)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，將人們的集體活動(dòng)結(jié)合成一種彼此協(xié)調(diào)、相互支持、始終如一的力量，避免出現(xiàn)混亂和無(wú)序?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有計(jì)劃的行動(dòng)將是盲目的行動(dòng)，而盲目的行動(dòng)是難以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。計(jì)劃目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織需要什么樣的職工，何時(shí)需要怎樣最有效的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)職工提供控制標(biāo)準(zhǔn)人事領(lǐng)導(dǎo)控制解決2.1.2主導(dǎo)性制定計(jì)劃是各級(jí)主管人員的一個(gè)共同職責(zé)。各級(jí)管理人員所制定的計(jì)劃的范圍、內(nèi)容不同而異。

高層管理人員制定組織的總體計(jì)劃，把握全局標(biāo)；

中層管理人員制定部門計(jì)劃，諸如財(cái)務(wù)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、人事計(jì)劃等，確定在整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，各部門自身的具體目標(biāo)；

而基層管理人員則要制定具體的作業(yè)計(jì)劃，以配合生產(chǎn)計(jì)劃的最終實(shí)現(xiàn)。

2.1.3普遍性2.1.4效益性效益性是指從組織目標(biāo)所作貢獻(xiàn)中扣除制定和執(zhí)行計(jì)劃所需要費(fèi)用及其他因素后的總額。指在資源一定的情況下，如何使方案產(chǎn)生最大的效益。對(duì)于營(yíng)利性組織來(lái)說(shuō)，效益是指計(jì)劃的成本收益比率。計(jì)劃的編制和實(shí)施是要支付成本或費(fèi)用的，如果其收益大于成本，就可以稱之為有效益的，反之，就是沒(méi)有效益的或效益低的。對(duì)于非營(yíng)利性組織，計(jì)劃的結(jié)果取決于決策者的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。

三、計(jì)劃工作原則管理者要出色地做好計(jì)劃工作，提交滿意的、切合實(shí)際的計(jì)劃方案，他就應(yīng)當(dāng)全面掌握并能熟練運(yùn)用計(jì)劃的原則，這些原則主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：1、計(jì)劃工作的目標(biāo)和性質(zhì)方面，有對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)原則、目標(biāo)原則、計(jì)劃的首要性原則、計(jì)劃的效率原則；2、計(jì)劃的結(jié)構(gòu)方面，有計(jì)劃的前提條件原則、策略和政策的框架原則；3、計(jì)劃的過(guò)程方面，有限制因素原則、任務(wù)飽和原則、投入原則、靈活性原則、導(dǎo)向變化原則。就過(guò)程而言：1、限制因素。是指妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，限制因素原則是，在備選方案中進(jìn)行選擇時(shí)，人們?cè)綔?zhǔn)確地識(shí)別并解決那些妨礙既定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的限定性因素或關(guān)鍵性因素，也就會(huì)越容易和越準(zhǔn)確地選定最有利的備選方案。限定因素原則有時(shí)又被形象地稱作“木桶理論”，

其含義是木桶能盛多少水，取決于桶壁上最短的那塊木板條。2、任務(wù)飽和任務(wù)飽和原則是指計(jì)劃期限應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠(yuǎn)，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前規(guī)定的任務(wù)。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，計(jì)劃對(duì)太長(zhǎng)的期限和太短的期限都是無(wú)效的。3、投入原則投入原則是指合理的計(jì)劃工作應(yīng)當(dāng)包括未來(lái)的一段時(shí)間，這段時(shí)間是為通過(guò)一系列的行動(dòng)盡可能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)在現(xiàn)在所做出的決策中投入的實(shí)現(xiàn)程度所必需的。4、靈活性原則靈活性原則是指在計(jì)劃中加進(jìn)靈活性會(huì)減少由突發(fā)事件帶來(lái)?yè)p失的危險(xiǎn)，這個(gè)原則要求在制定計(jì)劃時(shí)必須留有余地，靈活性原則是計(jì)劃工作中非常重要的原理。5、導(dǎo)向變化原則導(dǎo)向變化原則意指計(jì)劃決策使人們堅(jiān)持走某一條通向未來(lái)的路，定期對(duì)所發(fā)生的事件和所期望發(fā)生的事情進(jìn)行檢查就越是重要，這些檢查是使事情朝著某一既定的目標(biāo)發(fā)展所必需的。四、計(jì)劃工作的程序1機(jī)會(huì)分析2確定目標(biāo)3明確計(jì)劃的前提條件4確定可供選擇的方案5評(píng)價(jià)各種方案6選擇方案7制定派生計(jì)劃（分計(jì)劃）8用預(yù)算將計(jì)劃數(shù)字化用預(yù)算將計(jì)劃數(shù)字化：計(jì)劃離不開(kāi)資源的分配，資源的分配是用預(yù)算來(lái)體現(xiàn)的。預(yù)算一方面是對(duì)各部門所要使用的資金的統(tǒng)籌規(guī)劃；另一方面又是衡量計(jì)劃完成程度的標(biāo)準(zhǔn)。編制計(jì)劃中的確定可供選擇的方案、評(píng)價(jià)各種方案、選擇方案，幾個(gè)步驟完成后，就進(jìn)入了制定派生計(jì)劃階段。指總計(jì)劃下的制定各個(gè)部門的計(jì)劃。如總計(jì)劃完成之后，就要制定生產(chǎn)計(jì)劃、原材料采購(gòu)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、人力資源計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃等等。這些分計(jì)劃是完成總計(jì)劃的保證。（一）PDCA計(jì)劃循環(huán)法1、含義：是指任何一項(xiàng)工作均要先有個(gè)計(jì)劃（plan），然后按照計(jì)劃的規(guī)定去執(zhí)行（do）、檢查（check）和總結(jié)（action）這個(gè)過(guò)程周而復(fù)始，不斷循環(huán)前進(jìn)，并進(jìn)一步地提高水平。執(zhí)行D計(jì)劃PC檢查

A總結(jié)2、工作程序：4個(gè)階段8個(gè)步驟◆制定計(jì)劃（P）：?提出工作設(shè)想，收集有關(guān)資料，進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測(cè)，確定計(jì)劃的目標(biāo)和方針；②提出各種工作方案，并選出比較滿意和理想的方案；③編制具體的計(jì)劃，并下達(dá)執(zhí)行。◆執(zhí)行計(jì)劃（D）：

具體落實(shí)到各部門和有關(guān)人員，貫徹執(zhí)行?！魴z查計(jì)劃執(zhí)行情況（C）：

?檢查執(zhí)行情況；②發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出原因?！艨偨Y(jié)處理（A）：

?提出解決問(wèn)題的辦法；②對(duì)這次解決不了的問(wèn)題，要轉(zhuǎn)入下一輪工作循環(huán)中予以解決。3、評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：推遲了對(duì)遠(yuǎn)期計(jì)劃的決策，增加了計(jì)劃的準(zhǔn)確性，提高了計(jì)劃工作的質(zhì)量；同時(shí)這種計(jì)劃方法使長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃能夠相互銜接，即保證了長(zhǎng)期計(jì)劃的指導(dǎo)作用，使得各期計(jì)劃能夠基本保持一致；也保證了計(jì)劃應(yīng)具有的基本彈性，特別是在環(huán)境劇烈變化的今天，有助于提高應(yīng)變能力。缺點(diǎn)：加大了計(jì)劃的工作量。

甘特圖是一種線條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示要安排的活動(dòng)及其進(jìn)度。二十世紀(jì)初由亨利·甘特開(kāi)發(fā)的。甘特圖可直觀地表明任務(wù)計(jì)劃定在什么時(shí)候進(jìn)行和完成，并可對(duì)實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求作對(duì)比檢查。這種方法雖然簡(jiǎn)單但卻是一種重要的作業(yè)計(jì)劃與管理工具。它能使管理者很容易搞清一項(xiàng)任務(wù)或項(xiàng)目還剩下哪些工作要做，并評(píng)估出某項(xiàng)工作是提前了還是拖后了或者按計(jì)劃進(jìn)行著。

甘特圖法

甘特圖的例子有效執(zhí)行力

什么是執(zhí)行？態(tài)度是一種潛意識(shí)我們意識(shí)到的只是冰山之一角感覺(jué)系統(tǒng)是一種潛意識(shí)系統(tǒng)

多數(shù)情況下，是潛意識(shí)在支配我們的行動(dòng)，而不是意識(shí)什么是執(zhí)行？請(qǐng)記住這條價(jià)值百萬(wàn)的結(jié)論:執(zhí)行就是有結(jié)果的行動(dòng)!執(zhí)行首先是一種精神，是一種信守承諾的精神，是一種敢于結(jié)果的精神，是一種永不放棄的精神，而這種精神需要用行動(dòng)來(lái)證明！為什么無(wú)數(shù)公司都擁有偉大戰(zhàn)略,只有少數(shù)公司成功?.執(zhí)行前執(zhí)行中執(zhí)行后用人不疑,疑人不用一桿插到底打板子為什么無(wú)數(shù)的人都擁有偉大構(gòu)想,只有少數(shù)人成功?執(zhí)行前執(zhí)行中執(zhí)行后追求完美放棄懷疑自己:自卑,自責(zé)為什么無(wú)數(shù)的人都擁有偉大構(gòu)想,只有少數(shù)人成功?執(zhí)行前執(zhí)行中執(zhí)行后逃避責(zé)任做任務(wù),不做結(jié)果懷疑別人:抱怨,批評(píng)別人結(jié)果跟蹤Review責(zé)任承諾Responsibility結(jié)果定義Ready即時(shí)獎(jiǎng)懲Result48字執(zhí)行真經(jīng)執(zhí)行的八字方針：

認(rèn)真第一，聰明第二執(zhí)行的十六字原則：

結(jié)果提前，自我退后鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)

執(zhí)行的二十四字戰(zhàn)略：

決心第一，成敗第二速度第一，完美第二結(jié)果第一，理由第二

認(rèn)真第一，聰明第二。決心第一，成敗第二。速度第一，完美第二。結(jié)果第一，理由第二。結(jié)果提前，自我退后。鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)。121結(jié)果思維小林送合同的故事王總讓小林把一份重要的合同文件送到青島……因?yàn)榉N種原因沒(méi)按時(shí)送到！堵車受傷雷雨交加

如果你是老板，你會(huì)怎樣處理?？會(huì)扣小林工資嗎？會(huì)給小林補(bǔ)償嗎？企業(yè)和員工之間是什么關(guān)系？

？企業(yè)與員工之間的關(guān)系是商業(yè)交換關(guān)系企業(yè)與員工之間的關(guān)系是商業(yè)交換關(guān)系，商業(yè)交換本質(zhì)上是一種結(jié)果交換。如果是快遞公司送合同呢？（小紅馬，聯(lián)邦快遞）1、合同按時(shí)送到付錢2、合同沒(méi)按時(shí)送到不付錢！什么是商業(yè)關(guān)系？ZionConsultingConfidential地獄和天堂有一個(gè)人想知道天堂和地獄的人各是怎么生活。上帝滿足了他的愿望。在地獄，他看到人們一個(gè)個(gè)餓的皮包骨，但是，飯桌上并不是沒(méi)有吃的東西，而是因?yàn)樗麄兡弥幻组L(zhǎng)的筷子，拼命往自己嘴里拈，然而還沒(méi)喂到嘴里，菜就掉了。在天堂，他看到人們過(guò)得富足而快樂(lè)，但飯桌上的菜肴和地獄并沒(méi)有兩樣，他們也拿著一米長(zhǎng)的筷子，所不同的是他們所拈的菜，不是喂自己，而是喂對(duì)方。

沒(méi)有什么比結(jié)果更有尊嚴(yán)的了！沒(méi)有什么比交換更強(qiáng)大的了！什么是結(jié)果？案例1：公司小李的故事在錫恩公司有一個(gè)青年小李，非常勤奮小李主動(dòng)請(qǐng)纓負(fù)責(zé)宣傳冊(cè)的印制。接下來(lái)的幾天，他忙里忙外，不斷地在印刷廠、設(shè)計(jì)公司和公司之間協(xié)調(diào)各項(xiàng)事務(wù)，每天的工作時(shí)間都超過(guò)12個(gè)小時(shí)，宣傳冊(cè)終于完工了！交付后發(fā)現(xiàn)，介紹有錯(cuò)誤，只好將宣傳冊(cè)加速印制、重新裝訂，為此公司損失了一萬(wàn)五千多元。問(wèn)題：如果你是小李的老板，請(qǐng)問(wèn)你會(huì)怎么做？1、批評(píng)一下,但鼓勵(lì)他的精神－－大多數(shù)中國(guó)公司的選擇2、要他承擔(dān)責(zé)任,一個(gè)對(duì)他而言很大的損失,無(wú)論你是出于多么好心兩種選擇小李因個(gè)人原因，沒(méi)有給公司提供合格的結(jié)果，造成公司金錢上的損失，處罰小李承擔(dān)公司損失的1/3。態(tài)度不等于結(jié)果態(tài)度不等于結(jié)果從公司層面：必須樹立結(jié)果導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)一個(gè)員工沒(méi)有提供結(jié)果給公司造成損失時(shí)不處罰，就會(huì)出現(xiàn)下次一個(gè)好心的員工犯更大的錯(cuò)。他是好心，但公司損失巨大，公司會(huì)死。從個(gè)人角度：在清晰的事實(shí)（損失）面前，如果不承擔(dān)起自己的責(zé)任，怎會(huì)牢牢記取教訓(xùn)，得到個(gè)人的真正成長(zhǎng)？！為什么這樣做？一些企業(yè)中，特別是國(guó)企，一些人“任勞任怨”，但是沒(méi)有給企業(yè)做出成績(jī)（結(jié)果），企業(yè)與個(gè)人最終都得不到發(fā)展！結(jié)論一：態(tài)度不等于結(jié)果態(tài)度與結(jié)果是兩個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)！我們需要的是結(jié)果，再辛苦，再努力都不等于結(jié)果，態(tài)度不等于結(jié)果。結(jié)論案例2：俄羅斯人種樹的故事他高興，因?yàn)樗隽怂J(rèn)為對(duì)的事情：結(jié)論二：職責(zé)不等于結(jié)果職責(zé)是對(duì)工作范圍和邊界的抽象概括。沒(méi)有結(jié)果意識(shí)，職責(zé)就是一紙空文。結(jié)論買火車票的故事今年五一節(jié)，XX醫(yī)療設(shè)備公司要派10個(gè)人去青島參加一個(gè)展會(huì)。每逢節(jié)日，鐵路客運(yùn)就非常緊張，旅游旺地更是如此4月27號(hào)（預(yù)售的第一天）一大早，公司老板就派小劉去火車站買車票。過(guò)了很久，小劉滿頭大汗的回來(lái)了，說(shuō)：“售票處人太多了，我擠了半天，排了3個(gè)小時(shí)才輪到我，但是窗口的所有火車票，包括軟臥、硬臥、硬座都賣完了，沒(méi)辦法，我只好回來(lái)了。”

老板非常生氣，將小劉訓(xùn)了一頓，說(shuō)他真不會(huì)辦事。小劉感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的確是沒(méi)票了，為什么還要怨我？1、老板為什么會(huì)批評(píng)小劉？2、如果你是小劉，老板派你去火車站去買票，請(qǐng)問(wèn)你會(huì)怎么做？小張?jiān)趺醋龅模?/p>

老板又派小張去火車站看看，小張過(guò)了好長(zhǎng)一段時(shí)間才回來(lái)，他的回答是：火車票確實(shí)賣完了，我調(diào)查了其他一些方法，請(qǐng)老板決策:買高價(jià)票，每張要多花100元，現(xiàn)有15張如果找關(guān)系，我有一個(gè)朋友在火車站派出所，可將10人送上車，但晚上沒(méi)地方休息可以中途轉(zhuǎn)火車，北京到濟(jì)南有X趟，出發(fā)時(shí)間：XX；到達(dá)時(shí)間：XX；濟(jì)南去青島有X趟，出發(fā)時(shí)間：XX；到達(dá)時(shí)間：XX；如果可以坐飛機(jī)，XX日有X班飛機(jī)，時(shí)間分別是...如果可以坐汽車，包車費(fèi)用是XXX元；豪華大巴每天有X次，時(shí)間分別是...，票價(jià)XX元老板會(huì)重用誰(shuí)？買車票是“任務(wù)”到青島是“結(jié)果”北京

結(jié)論三：任務(wù)不等于結(jié)果

我已經(jīng)按照您說(shuō)的做了我已經(jīng)盡最大努力了我該做的都做了但——看似事情做了，就是沒(méi)有結(jié)果！

完成任務(wù)是對(duì)程序、過(guò)程負(fù)責(zé)收獲結(jié)果是對(duì)價(jià)值、目的負(fù)責(zé)

如果你要向我提問(wèn)題，請(qǐng)先給我可以選擇的方案！永遠(yuǎn)讓上級(jí)做選擇題，而不是填空題！請(qǐng)示工作給方案！

≠任務(wù)結(jié)果職責(zé)結(jié)果≠

結(jié)果觀點(diǎn)三個(gè)不等式≠態(tài)度結(jié)果結(jié)果是什么？

對(duì)客戶沒(méi)有價(jià)值的結(jié)果，無(wú)論你多么辛苦，你的辛苦都一文不值?。?！結(jié)果:可以滿足客戶需求的一種價(jià)值，就是客戶愿意用錢來(lái)?yè)Q的東西。什么是真正的結(jié)果:客戶滿意的三要素量化勞動(dòng)是不值錢的,勞動(dòng)的結(jié)果才可能值錢勞動(dòng)的結(jié)果不值錢的,客戶認(rèn)可的結(jié)果才值錢客戶認(rèn)可也是不值錢的,只有客戶付錢的才真的值錢價(jià)值交換結(jié)果三要素：結(jié)果是誰(shuí)要的——客戶結(jié)果的屬性是——價(jià)值結(jié)果有什么用——交換睡覺(jué)是任務(wù)睡著是結(jié)果吃飯是任務(wù)吃飽是結(jié)果考試是任務(wù)通過(guò)是結(jié)果苦勞是任務(wù)功勞是結(jié)果上班是任務(wù)創(chuàng)造價(jià)值才是結(jié)果約會(huì)是任務(wù)找到老婆是結(jié)果化妝是任務(wù)男友喜歡是結(jié)果招聘是任務(wù)招到合適的人才是結(jié)果考核是任務(wù)提高執(zhí)行力才是結(jié)果訂票是任務(wù)到達(dá)目的地才是結(jié)果開(kāi)會(huì)是任務(wù)解決問(wèn)題是結(jié)果打掃是任務(wù)環(huán)境整潔是結(jié)果結(jié)果的語(yǔ)言人的一生:不要任務(wù),要結(jié)果喜歡是任務(wù)約會(huì)是結(jié)果約會(huì)是任務(wù)結(jié)婚是結(jié)果結(jié)婚是任務(wù)生孩子是結(jié)果生孩子是任務(wù)長(zhǎng)大是結(jié)果長(zhǎng)大是任務(wù)有工作是結(jié)果有工作是任務(wù)創(chuàng)造價(jià)值是結(jié)果創(chuàng)造價(jià)值是任務(wù)拿到錢是結(jié)果拿到錢是任務(wù)幸福是結(jié)果幸福是任務(wù)長(zhǎng)命百歲是結(jié)果長(zhǎng)命百歲不可能死亡是真正的結(jié)果為什么要做結(jié)果？做結(jié)果：是企業(yè)的商業(yè)底線顧客購(gòu)買的是結(jié)果，不是理由！企業(yè)與社會(huì)交換的是結(jié)果，不是理由！企業(yè)和員工交換的必須是結(jié)果，不是理由！結(jié)果原理：企業(yè)是靠結(jié)果生存，不可能靠理由生存，沒(méi)有結(jié)果，我們就不能生存，這是硬道理。市場(chǎng)要什么？結(jié)果！結(jié)果看什么？?jī)r(jià)值！

格魯夫：淘汰你的永遠(yuǎn)都不是你的同事，永遠(yuǎn)都不是你的領(lǐng)導(dǎo)，而是市場(chǎng)，是自己!

如何做結(jié)果？結(jié)果思維一:外包思維外包結(jié)果方法:最基本的結(jié)果,員工都應(yīng)當(dāng)做到,做不到,就用外包的方式做結(jié)果,先干活、后付錢,必須全力以赴做出結(jié)果，否則就無(wú)權(quán)要求報(bào)酬,從“給多少錢辦多少事”，到“辦多少事給多少錢”，這是一種外包訓(xùn)練方法.口頭語(yǔ):假如你出不來(lái)結(jié)果,我可以外包給別人做,如果別人做得出來(lái),他的錢你來(lái)付.范例:如果你做不好賬,我就請(qǐng)個(gè)會(huì)計(jì)來(lái)做;如果你審計(jì)不出來(lái),我可以請(qǐng)審計(jì)師來(lái)做;如果你設(shè)計(jì)不出來(lái),我可以外請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)師來(lái)做;如何你加工不出來(lái),我請(qǐng)個(gè)技工來(lái)做;如果你招聘不到人,我請(qǐng)人才中介來(lái)做;但是,如果別人做到了,這個(gè)錢,你來(lái)付.結(jié)果思維二:分解思維

1968年某天，羅伯?舒樂(lè)博士立志要在加州用玻璃建造一座水晶大教堂。他向著名的建筑設(shè)計(jì)師菲力普?強(qiáng)生表達(dá)了自己的構(gòu)想：“我要的不是一座普通的教堂，我要在人間建造一座伊甸園?！睆?qiáng)生問(wèn)他預(yù)算，舒樂(lè)博士堅(jiān)定而又明確地說(shuō)：“我現(xiàn)在一分錢都沒(méi)有，所以100萬(wàn)美元和400萬(wàn)美元對(duì)我來(lái)說(shuō)沒(méi)有區(qū)別。最重要的是，這座教堂本身要具有足夠的吸引力，以吸引捐款?！苯烫米罱K的預(yù)算是700萬(wàn)美元。700萬(wàn)對(duì)當(dāng)時(shí)的舒樂(lè)博士而言，不僅是超出了能力范圍，甚至是超出了想象的范圍。舒樂(lè)博士并沒(méi)有知難而退。當(dāng)天晚上，他拿出一張白紙，在最上面寫下700萬(wàn)美元，然后又寫下了10行文字：

1、找到一筆700萬(wàn)美元的捐款；2、找到七筆100萬(wàn)美元的捐款；3、找到十四筆50萬(wàn)美元的捐款；4、找到二十八筆25萬(wàn)美元的捐款；……9、找到七百筆1萬(wàn)美元的捐款；10、賣出教堂一萬(wàn)多扇窗戶的署名權(quán)，每扇500美元。

60天后，舒樂(lè)博士用水晶大教堂奇特而又美妙的模型打動(dòng)了富商約翰?可林，得到第一筆100萬(wàn)美元的捐款。第65天，一對(duì)被舒樂(lè)博士演講打動(dòng)的農(nóng)民夫婦，捐出第一筆1000美金。

90天時(shí)，一位欽敬舒樂(lè)博士的陌生人在自己生日當(dāng)天寄給他一張100萬(wàn)美元的銀行支票。八個(gè)月后，一名捐款者對(duì)舒樂(lè)博士說(shuō)：“如果你的誠(chéng)意和努力能籌到600萬(wàn)美元，剩下的100萬(wàn)由我來(lái)支付?！钡诙?，舒樂(lè)博士以每扇500美元的價(jià)格請(qǐng)求美國(guó)人認(rèn)購(gòu)水晶大教堂的窗戶，付款的辦法是每月50美元，十個(gè)月分期付清。在隨后的六個(gè)月里，一萬(wàn)多扇窗戶全部售完。

1980年9月，歷時(shí)12年，可容納一萬(wàn)多人的水晶大教堂竣工，成為世界建筑史上的奇跡和經(jīng)典，成為世界各地前往加州的游人必去瞻仰的勝景。水晶大教堂最后的造價(jià)是2000萬(wàn)美元，全部是舒樂(lè)博士一點(diǎn)一滴籌集而來(lái)。結(jié)果思維之三:底線思維底線結(jié)果法：讓員工先做一個(gè)底線結(jié)果。掐底線，先把最基本，最關(guān)鍵的結(jié)果做好了，再去錦上添花,沒(méi)有做好底線，就是沒(méi)有前提，執(zhí)行也是白執(zhí)行?？陬^語(yǔ)：底線結(jié)果沒(méi)有做好，最基本的做不到，就不是執(zhí)行的人。范例：挖井，必須挖出水；栽樹，別忘帶樹苗；出差，別忘帶車票；面試，別記先看證件；吃飯，別忘帶錢包。

英國(guó)一家報(bào)紙?jiān)e辦一項(xiàng)高額獎(jiǎng)金的有獎(jiǎng)?wù)鞔鸹顒?dòng)，題目是：一個(gè)充氣不足的熱氣球載著三位關(guān)系世界興亡的科學(xué)家。第一位是環(huán)保專家，他的研究可拯救無(wú)數(shù)人因環(huán)境污染而面臨死亡的厄運(yùn)；第二位是核武器專家，他有能力防止全球性的核戰(zhàn)爭(zhēng)，使地球免于被毀滅的絕境；第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運(yùn)用專業(yè)知識(shí)成功地種植食物，使幾千萬(wàn)人脫離因饑荒而死亡的命運(yùn)。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個(gè)人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請(qǐng)問(wèn)該丟下哪一位科學(xué)家？問(wèn)題刊出之后，信件如雪片飛來(lái)。在這些信中，每個(gè)人皆竭盡所能地闡述他們認(rèn)為必須丟下哪位科學(xué)家的原因…結(jié)果思維之四：角色思維如果公司的一位員工加班到很晚，忘了鎖門，第二天保安巡崗發(fā)現(xiàn)公司丟失筆記本一臺(tái)，臺(tái)式電腦一臺(tái)，現(xiàn)金3000余元，你會(huì)怎么做？如果你是當(dāng)事人…如果你是直接上司…如果你是老板…內(nèi)容提要什么是執(zhí)行結(jié)果與執(zhí)行責(zé)任與執(zhí)行制度與執(zhí)行習(xí)慣與執(zhí)行百分百責(zé)任假設(shè)，某天，XX準(zhǔn)備過(guò)馬路，綠燈亮了，剛走到馬路中間，一輛汽車急馳過(guò)來(lái)非常非常地不幸，XX被當(dāng)場(chǎng)撞死……誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任？假設(shè)我是受害者！誰(shuí)來(lái)承擔(dān)責(zé)任?誰(shuí)應(yīng)當(dāng)對(duì)我的現(xiàn)狀負(fù)責(zé)?你負(fù)多少責(zé)任？你沒(méi)有錯(cuò)！但是你死了，無(wú)論別人如何負(fù)責(zé)，你都在承擔(dān)100%的后果！對(duì)于那些讓我們痛苦的后果，我們只有負(fù)100%的責(zé)任，才能改變現(xiàn)狀！100％責(zé)任執(zhí)行型人才最重要的特征是對(duì)自己負(fù)責(zé)任！積極的邏輯、自己的邏輯：誰(shuí)的責(zé)任？我承擔(dān)最大的后果，我就要對(duì)自己負(fù)最大的責(zé)任，哪怕是綠燈過(guò)馬路也看一下兩邊有沒(méi)有車。積極的邏輯、自己的邏輯：誰(shuí)的責(zé)任？我承擔(dān)最大的后果，我就要對(duì)自己負(fù)最大的責(zé)任，哪怕是綠燈過(guò)馬路也看一下兩邊有沒(méi)有車。消極的邏輯、法官的邏輯：誰(shuí)的責(zé)任？闖紅燈的那個(gè)司機(jī)，判刑、槍斃。結(jié)論一：百分之百的責(zé)任!我們不能夠改變環(huán)境,我們能夠改變自己我們每個(gè)人改變了自己,我們就可以改變環(huán)境!別人不執(zhí)行不是你不執(zhí)行的理由！不要用別人的錯(cuò)來(lái)證明自己的對(duì)！07年亞洲杯最大的冷門？！為什么伊拉克成為冠軍？伊拉克隊(duì)將士：將勝利獻(xiàn)給我的祖國(guó)他們完全可以抱怨：沒(méi)有資金運(yùn)轉(zhuǎn)；沒(méi)有場(chǎng)地訓(xùn)練；沒(méi)有職業(yè)聯(lián)賽；壓縮到14人參加；……但他們只做一個(gè)結(jié)果：贏球！可怕的不是不贏球，而是找到了不贏球的理由！是100%對(duì)自己負(fù)責(zé)，還是做抱怨的受害者？是“從我做起”做改變，還是“命苦只能怨政府”？選擇什么，就收獲什么！選擇了100%對(duì)自己負(fù)責(zé)，收獲了負(fù)責(zé)任和有前途的未來(lái)！選擇了抱怨的受害者，收獲了對(duì)社會(huì)的指責(zé)和對(duì)自己青春的荒廢！流傳在中國(guó)企業(yè)中的“平庸者怪圈”成為受害者，就可以抱怨——抱怨者找到理由，就成為受害者——受害者做的不好，責(zé)任怪別人——推諉者；成為抱怨者，就原諒了自己的失敗——失敗者結(jié)論二：失敗者：用別人的錯(cuò)誤來(lái)證明自己的對(duì)！事前評(píng)論家：你這方案，夠嗆！事中旁觀者：看看你能做成什么樣！事后諸葛亮：我早說(shuō)過(guò)，這么做一定不對(duì)！成功者：用自己的責(zé)任來(lái)收獲團(tuán)隊(duì)的成功事前參與者：辦法總比問(wèn)題多！事中執(zhí)行人：抓落實(shí)，看結(jié)果，做改進(jìn)！事后責(zé)任人：有問(wèn)題，我來(lái)承擔(dān)！一對(duì)一練習(xí):分享你自己搭檔A和搭檔B相互講，每個(gè)人5分鐘，同樣的故事，但換一個(gè)角度，從100%責(zé)任的角度去講：100%思維操練：寫五個(gè)，團(tuán)隊(duì)分享即使是綠燈,我也要小心過(guò)馬路,因?yàn)槲乙獙?duì)自己的生命100%的責(zé)任:即使我失去雙手,我也要自強(qiáng)不息,因?yàn)槲业男臎](méi)有殘廢!即使最親近的人……….即使我不同意你的意見(jiàn)……….即使父母做錯(cuò)事……….即使領(lǐng)導(dǎo)不稱職……….即使同事不支持………即使…….,我也要…(行動(dòng)),因?yàn)椤?(原因).經(jīng)常與下屬肆意談?wù)撋纤窘?jīng)常因?yàn)樽约翰块T的問(wèn)題而責(zé)難別人經(jīng)常覺(jué)得部門的問(wèn)題是別人的問(wèn)題具有乘客思維的司機(jī)--還是員工而不是經(jīng)理。or司機(jī)乘客你是乘客心態(tài),還是司機(jī)心態(tài)？我對(duì)我自己永遠(yuǎn)負(fù)有百分之百的責(zé)任!我們不能夠改變環(huán)境,我們能夠改變自己我們每個(gè)人改變了自己,我們就可以改變環(huán)境!100%責(zé)任不要評(píng)判

100%責(zé)任不要解釋

100%責(zé)任不要借口100%責(zé)任直通結(jié)果百分百責(zé)任的信條

即使黑夜給我了黑色的眼睛，我也要它來(lái)尋找光明。我們不能改變問(wèn)題，但我們可以改變對(duì)問(wèn)題的態(tài)度，從而改變結(jié)果！給了陽(yáng)光就燦爛，沒(méi)有陽(yáng)光更燦爛??！內(nèi)容提要什么是執(zhí)行結(jié)果與執(zhí)行責(zé)任與執(zhí)行制度與執(zhí)行習(xí)慣與執(zhí)行177制度的威力：是什么在管理我們的交通？交通警察？紅綠燈？178打造制度執(zhí)行力紅綠燈系統(tǒng)制度管理把遵守交通規(guī)則變成司機(jī)的職業(yè)習(xí)慣執(zhí)行系統(tǒng)打造制度執(zhí)行力把執(zhí)行變成企業(yè)員工的職業(yè)習(xí)慣管理邏輯--“評(píng)論者”與“參與者”把所有人扮成“當(dāng)事人”/“參與者”，人人對(duì)自己的結(jié)果負(fù)責(zé)炒菜在當(dāng)時(shí)，降落傘的安全度不夠好，即使經(jīng)過(guò)廠商努力的改善，使得優(yōu)良率已經(jīng)提升到99.9％，還差一點(diǎn)點(diǎn)，不過(guò)廠商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個(gè)程度已接近完美了，沒(méi)有什么必要再改進(jìn)！不過(guò)請(qǐng)你想想，即使是99.9％的優(yōu)良率，還是意味著每一千個(gè)傘兵中，會(huì)有一個(gè)人因?yàn)樘鴤闼兔?。軍方改變了檢查質(zhì)量的方法。從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機(jī)身跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，不良率立刻變成零。沒(méi)有旁觀者，只有參與者，人人都是參與者！總經(jīng)理就是方案的最大參與者和落實(shí)者，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃部！沒(méi)有人愿意負(fù)責(zé)到底，除非事情變成“我的責(zé)任”！美國(guó)空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事：責(zé)任稀釋定律:重要事情=大家做大家做=人人做大家做=別人做別人做=我不做領(lǐng)導(dǎo)邏輯員工邏輯管理工作的溝通與協(xié)調(diào)培訓(xùn)目標(biāo)：1、理解溝通的重要性及其過(guò)程2、明確阻礙有效溝通的障礙3、初步了解溝通中的肢體語(yǔ)言4、掌握溝通與協(xié)調(diào)的基本技巧我們?yōu)槭裁?/p>

要學(xué)習(xí)溝通？

我們?cè)趺纯创郎贤ǎ?/p>

溝通離自己很遠(yuǎn)——溝通無(wú)處不在，與人打交道的過(guò)程就是溝通的過(guò)程。認(rèn)為沒(méi)必要學(xué)習(xí)溝通——溝通是生存技能，溝通讓工作進(jìn)行的更加順利。因此溝通就是你的工作！

在溝通中塑造職業(yè)形象職業(yè)人成功的要素：態(tài)度知識(shí)技巧在溝通中塑造職業(yè)形象“暈輪效應(yīng)”的作用

你對(duì)人或事物留下的最初印象將會(huì)影響到你對(duì)此人或此事其它方面的判斷。（一）您的形象就是您的名片（二）您的形象就是企業(yè)的品牌（一）定義

為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息，思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過(guò)程。一、溝通的內(nèi)涵溝通的目的1、溝通就是傳遞信息、說(shuō)明事物2、溝通是為了聯(lián)絡(luò)感情3、溝通是為了表達(dá)意愿一、溝通的內(nèi)涵一、溝通的內(nèi)涵（二）有效溝通的基礎(chǔ)和原則1.信任——維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信2.理解——將理解傳達(dá)給對(duì)方

一、溝通的內(nèi)涵換位思考——走進(jìn)內(nèi)心一、溝通的內(nèi)涵3.雙向——相互信任，雙向雙贏。聽(tīng)，說(shuō)，問(wèn)溝通是雙向的，傳送者與接受者的角色不斷相互轉(zhuǎn)換。傳送者接受者信息

反饋二、阻礙有效溝通的障礙（一）個(gè)人因素

身份差異

地位、專業(yè)、術(shù)語(yǔ)

情緒影響

踢貓效應(yīng)

（一）組織因素

時(shí)間壓力

芝麻綠豆原理

組織氛圍

信息過(guò)濾二、阻礙有效溝通的障礙三、從三類溝通看溝通瓶頸按信息流向分：上行溝通平行溝通下行溝通三、從三類溝通看溝通瓶頸

1、向上溝通沒(méi)膽識(shí)

出選擇題而不是問(wèn)答題

任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以溝通

了解上司，適應(yīng)上司

被上司了解怎樣被上司了解？讓上司知道

讓上司放心

讓上司輕松

讓上司省事

讓上司有效

讓上司圓滿

讓上司進(jìn)步三、從三類溝通看溝通瓶頸

2、水平溝通沒(méi)肺腑跨部門溝通的重要性達(dá)成協(xié)議——雙贏共同實(shí)施——感謝

積極合作——分享

及時(shí)溝通——反饋

合作成功——贊美三、從三類溝通看溝通瓶頸

3、向下溝通沒(méi)心情

要求反思，心甘情愿

提供方法，緊盯過(guò)程

授予意見(jiàn)，共謀對(duì)策

小結(jié)：我們每個(gè)人在工作中主要有7種人際關(guān)系需要我們考慮

老板不同部門的高級(jí)別的同事個(gè)人客戶同樣部門同樣級(jí)別的同事不同部門的不同級(jí)別的同事下屬供應(yīng)商四、走進(jìn)溝通中的三個(gè)關(guān)鍵詞（一）傾聽(tīng)

自然賦予我們?nèi)祟愐粡堊?，兩只耳朵，也就是讓我們多?tīng)少說(shuō)------蘇格拉底四、走進(jìn)溝通中的三個(gè)關(guān)鍵詞

（1）傾聽(tīng)的作用1、表示尊重，取得信任2、利于溝通循環(huán)：尊重的傾聽(tīng)提出你的觀點(diǎn)澄清你的了解確定對(duì)方了解你的觀點(diǎn)四、走進(jìn)溝通中的三個(gè)關(guān)鍵詞（2）有效傾聽(tīng)的建議：集中精力，表現(xiàn)出有興趣傾聽(tīng)眼耳并用換位思考——站在對(duì)方的立場(chǎng)聆聽(tīng)全部信息善于提問(wèn)四、走進(jìn)溝通中的三個(gè)關(guān)鍵詞（二）簡(jiǎn)化

“要命的十分鐘”

濃縮重點(diǎn)

善用比喻，盡量以簡(jiǎn)單的方式四、走進(jìn)溝通中的三個(gè)關(guān)鍵詞（三）反饋善用反問(wèn)——平級(jí)

習(xí)慣反饋他人——上司、客戶

要求反饋——下級(jí)五、溝通中的非語(yǔ)言表達(dá)（一）按語(yǔ)言性質(zhì)：

溝通語(yǔ)言非語(yǔ)言口頭書面肢體語(yǔ)言聲音語(yǔ)氣面部表情

（）你在說(shuō)什么

（）你是怎么說(shuō)的

（）你的身體語(yǔ)言7％38％55％五、溝通中的非語(yǔ)言表達(dá)五、溝通中的非語(yǔ)言表達(dá)（二）模仿——進(jìn)入別人的頻道（三）透露內(nèi)心秘密的非語(yǔ)言性信息手勢(shì)面部表情眼神姿態(tài)聲音行為

常用的非語(yǔ)言行為和相應(yīng)的理解非語(yǔ)言行為一般的理解眼珠來(lái)回轉(zhuǎn)說(shuō)謊、厭煩、分心、不感興趣雙臂交叉抱于胸前不接受他人意見(jiàn)、保守手指敲桌子不耐煩、緊張身體前傾感興趣、表示關(guān)注雙手搓動(dòng)愿意參與摩挲下巴不相信雙手放在臀部生氣、尷尬雙手合攏作尖塔狀有權(quán)威、高傲摸鼻子說(shuō)謊、懷疑輕聲說(shuō)話不確定、害羞、害怕?lián)P眉驚訝、不相信六、自我溝通，良好的開(kāi)端（一）自我溝通：

內(nèi)向溝通，自我發(fā)出、傳遞、接收和理解信息的過(guò)程。

六、自我溝通，良好的開(kāi)端（二）為什么要進(jìn)行自我溝通？

發(fā)泄負(fù)面情緒，放大正面心情

要說(shuō)服他人，首先說(shuō)服自己

以內(nèi)向溝通解決外在問(wèn)題“讓自己感到舒服”六、自我溝通，良好的開(kāi)端

（三）互動(dòng)環(huán)節(jié)：

在一張紙上寫下三個(gè)你曾經(jīng)在溝通中犯過(guò)的錯(cuò)誤，并設(shè)想以后怎樣改變它。

心若改變，你的態(tài)度也跟著改變；

態(tài)度改變，你的習(xí)慣也跟著改變；

習(xí)慣改變，你的性格也跟著改變；

性格改變，你的人生也跟著改變！結(jié)語(yǔ)：溝通的四大秘訣真誠(chéng)自信贊美他人善待他人少說(shuō)抱怨的話多說(shuō)寬容的話少說(shuō)諷刺的話多說(shuō)尊重的話少說(shuō)拒絕的話多說(shuō)關(guān)懷的話少說(shuō)命令的話多說(shuō)商量的話少說(shuō)批評(píng)的話多說(shuō)鼓勵(lì)的話溝通的少與多溝通永無(wú)止境！

感謝大家！制度與流程培訓(xùn)解世鵬目錄一、制度二、流程目錄一、制度1.什么是制度？2.制度與執(zhí)行力3.如何制定制度？什么是制度？廣義：在一定條件下形成的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面的體系就是制度（或叫體制），如政治制度、經(jīng)濟(jì)制度、社會(huì)主義制度、資本主義制度等等。狹義：指一個(gè)系統(tǒng)或單位制定的要求全體成員共同遵守的辦事規(guī)程或行動(dòng)準(zhǔn)則，如營(yíng)銷制度、財(cái)務(wù)制度、人事制度、考勤制度等等。制度的核心功能：激勵(lì)和約束制度的作用企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)營(yíng)銷制度財(cái)務(wù)制度人事制度行政制度目錄一、制度1.什么是制度？2.制度與執(zhí)行力3.如何制定制度？執(zhí)行力是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行執(zhí)行是關(guān)鍵好的思想靠行動(dòng)，好的概念靠運(yùn)作，好的制度靠執(zhí)行——就是企業(yè)完成任務(wù)的能力從實(shí)際情況出發(fā)決策，僅是一項(xiàng)工作的開(kāi)始，更為復(fù)雜艱巨的工作是后面的貫徹執(zhí)行。若執(zhí)行力削弱，方案再正確，只能成為擺設(shè)而達(dá)不到預(yù)期的效果。如今不僅僅是策略選擇的時(shí)代，更是策略執(zhí)行的時(shí)代。企業(yè)的本質(zhì)是管理者按市場(chǎng)需求預(yù)設(shè)一個(gè)目標(biāo)，然后組織人員對(duì)此目標(biāo)予以堅(jiān)決的操作并實(shí)現(xiàn)。執(zhí)行難的原因是什么？管理制度朝令夕改(制度不嚴(yán)謹(jǐn)，員工無(wú)所適從)管理制度缺少針對(duì)性和可行性。部門之間協(xié)同性差執(zhí)行流程過(guò)于繁瑣，不合理。工作中缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制。管理者對(duì)執(zhí)行沒(méi)有常抓不懈。企業(yè)文化中的辦事作風(fēng)。管理執(zhí)行力差的危害管理執(zhí)行力弱的危害管理執(zhí)行力弱，使得公司經(jīng)營(yíng)管理水平提升緩慢，管理制度推行困難；使得公司缺乏有效的管理經(jīng)驗(yàn)沉淀。迄今為止，公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主價(jià)值鏈上仍然存在大量扯皮現(xiàn)象，管理模式不成熟，無(wú)法在規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大時(shí)進(jìn)行復(fù)制，加大了公司未來(lái)擴(kuò)張中的管理風(fēng)險(xiǎn)。管理執(zhí)行力弱，直接導(dǎo)致工作任務(wù)難以按期、有效完成，運(yùn)營(yíng)效率受到嚴(yán)重影響。管理執(zhí)行力弱，會(huì)導(dǎo)致公司對(duì)于客戶、合作方以及相關(guān)外圍社會(huì)關(guān)系部門的響應(yīng)速度下降，導(dǎo)致公司對(duì)外合作環(huán)境惡化，從而使得公司缺乏良性的社會(huì)環(huán)境支持，運(yùn)作難度提高，管理成本上升。從制度的角度看執(zhí)行力差的原因制度的制定制度的監(jiān)督制度的考核制度的更新和完善外部環(huán)境先后形成的制度不少，但大多數(shù)是在被動(dòng)的情況下，遇到問(wèn)題補(bǔ)充制度，制度形成的時(shí)間、起草的部門、形成的背景、套用的格式各不相同，因此制度缺乏體系性。從制度的角度看執(zhí)行力差的原因制度的制定制度的監(jiān)督制度的考核制度的更新和完善外部環(huán)境集團(tuán)注重制度的制定、忽視制度的推進(jìn)管理，制度形成文件下發(fā)以后，誰(shuí)來(lái)對(duì)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查？各分子公司、各部門有沒(méi)有對(duì)制度進(jìn)行宣傳貫徹？哪個(gè)部門是制度的管理部門？從制度的角度看執(zhí)行力差的原因制度的制定制度的監(jiān)督制度的考核制度的更新和完善外部環(huán)境制定的制度沒(méi)有檢查？有沒(méi)有相應(yīng)的考核措施？是不是按照考核措施去考核了？有沒(méi)有執(zhí)行考核結(jié)果？從制度的角度看執(zhí)行力差的原因制度的制定制度的監(jiān)督制度的考核制度的更新和完善外部環(huán)境制度是需要不斷維護(hù)、更新、完善、修改，現(xiàn)在集團(tuán)的很多制度依然停留在紙面上，沒(méi)有對(duì)制度執(zhí)行效果的評(píng)估和判斷，也就談不上有目的的更新、完善制度。如何提高執(zhí)行力？高效執(zhí)行力的“十字法則”目的—“明”是“我要干”，而不是“要我干”。目標(biāo)—“剛”目標(biāo)的確定要考慮到可行性，但一旦確定就不要更改。規(guī)則—“細(xì)”沒(méi)有精彩的細(xì)節(jié)，就沒(méi)有壯觀的全局。責(zé)任—“清”沒(méi)有內(nèi)耗，只有競(jìng)爭(zhēng)流程—“精”市場(chǎng)鏈機(jī)制精細(xì)化培訓(xùn)—“透”制度、流程一定是被所有人理解的。文化—“勁”創(chuàng)建執(zhí)行型價(jià)值觀、不敢承擔(dān)責(zé)任是不能接受的機(jī)制—“公”保證公平的關(guān)鍵字作風(fēng)—“硬”言必行、行必快、快必果、果必用。精神—“恒”反復(fù)抓，抓反復(fù)。抓推進(jìn)，抓提高……制度形同虛設(shè)的原因一、是制度擺在那里，但需要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度來(lái)決定執(zhí)行與否。這類制度稱之為“無(wú)根制度”，高層管理直接指揮下屬這樣、那樣，沒(méi)有考慮到是否與制度相沖突，高管層頻頻越界，制度執(zhí)行缺乏原動(dòng)力，故稱為無(wú)根。二、是制度擺在那里，執(zhí)行一陣風(fēng)，類似于搞運(yùn)動(dòng)，這類制度稱之為“概率制度”。有時(shí)候抓得緊、有時(shí)候抓得松；對(duì)有些人執(zhí)行嚴(yán)格、對(duì)有些人執(zhí)行不嚴(yán)格，“制度是死的，人是活的”三、是制度擺在那里，但并不一定按制度辦事。稱之為“劣質(zhì)制度”。劣質(zhì)制度可能三種，一是人們知曉制度的內(nèi)容，但是制度的規(guī)定不如經(jīng)驗(yàn)更有效。二是制度過(guò)于理論，執(zhí)行起來(lái)難度過(guò)大。三是制度編寫目的看似清楚，但到了關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)總是模糊化，“據(jù)有關(guān)規(guī)定辦理”、“請(qǐng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批示”等等，等于宣布制度的無(wú)用。無(wú)論哪種劣質(zhì)制度情況反映出現(xiàn)，都表明組織管理能力的低下。目錄一、制度1.什么是制度？2.制度與執(zhí)行力3.如何制定制度？如何制定管理制度？管理制度應(yīng)當(dāng)具備以下幾個(gè)特征：內(nèi)容要系統(tǒng)全面。內(nèi)容要合法?？刹僮餍砸獜?qiáng)。規(guī)章制度在制定時(shí)，固然需要一些原則性、指導(dǎo)性的內(nèi)容作為基礎(chǔ)，但是在執(zhí)行時(shí)，所依據(jù)的條款規(guī)定要具體，要有可操