第六章企業(yè)基本職能活動(dòng)中的成本決策

第六章企業(yè)基本職能活動(dòng)中的成本決策第一頁，共十六頁，編輯于2023年，星期四第一節(jié)我國企業(yè)管理的現(xiàn)狀分析及基本對策

開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。

我國企業(yè)大部分采用“直線職能制”組織模式。（二）分工過細(xì)，管理跨度較窄，導(dǎo)致分工成本過高（三）信息的損耗和失真現(xiàn)象嚴(yán)重（四）企業(yè)管理對環(huán)境的適應(yīng)性差（五）人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重第二頁，共十六頁，編輯于2023年，星期四第一節(jié)我國企業(yè)管理的現(xiàn)狀分析及基本對策三、強(qiáng)化基本職能管理的基本對策（一）改變企業(yè)的心智模式心智模式是人們長期從事某一工作而形成的較為固定的思維方式、價(jià)值觀念和行為習(xí)慣等。（二）結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)，進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的改造（三）進(jìn)行工作流程的整合，減少不必要的分工（四）充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，減少信息失真現(xiàn)象（五）充分利用激勵(lì)機(jī)制，提高個(gè)人對組織的貢獻(xiàn)率第三頁，共十六頁，編輯于2023年，星期四第二節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的基本理論一、業(yè)務(wù)流程重組的基本觀點(diǎn)

業(yè)務(wù)流程重組也叫業(yè)務(wù)流程再造(BPR)，其是對業(yè)務(wù)流程這個(gè)動(dòng)態(tài)過程的優(yōu)化。該理論首次由美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默在1990年《哈佛商業(yè)評論》上提出，隨后在1993年，他和詹姆斯·錢皮合作出版了《再造公司——企業(yè)革命的宣言》一書，在全世界掀起了一場流程再造革命，很多學(xué)者都對此做了深入的探討。他們指出業(yè)務(wù)流程再造就是要針對企業(yè)競爭環(huán)境和顧客需要的變化，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“根本性的重新思考”和“徹底的重新設(shè)計(jì)”，再造新的業(yè)務(wù)流程，以取得績效的顯著改善。業(yè)務(wù)流程再造主要包括三個(gè)環(huán)節(jié)：即業(yè)務(wù)流程分析與診斷；業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)；業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施。第四頁，共十六頁，編輯于2023年，星期四第二節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的基本理論（一）“過程”觀點(diǎn)集成從訂單到交貨或提供服務(wù)的一連串作業(yè)活動(dòng)，使其建立在“超職能”基礎(chǔ)上，跨越不同職能與部門的界限，以便于管理并進(jìn)行作業(yè)重建。（二）“再造”觀點(diǎn)打破舊有管理規(guī)范，再造新的管理程序，以便回歸原點(diǎn)和從頭做起等零基新觀念和思考方式，獲取管理理論的重大突破和管理方式的革命性變化。二、業(yè)務(wù)流程重組的特征（一）業(yè)務(wù)流程重組的驅(qū)動(dòng)力

滿足顧客需求。流程重組是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化共同作用的結(jié)果，但流程重組的直接驅(qū)動(dòng)力是為了更快更好的滿足顧客不斷變化的需求，從而贏得顧客，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤。這里的顧客是個(gè)廣義的范疇，包括企業(yè)供應(yīng)鏈上所有的個(gè)人和組織，如最終用戶、目標(biāo)客戶、公眾和中間商等。第五頁，共十六頁，編輯于2023年，星期四第二節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的基本理論（二）業(yè)務(wù)流程重組的切入點(diǎn)

競爭環(huán)境。企業(yè)為了快速有效的應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性，在制定流程重組的策略時(shí)，把企業(yè)作為外部環(huán)境的一個(gè)子集，充分了解外部競爭環(huán)境的變化趨勢，結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀分析，吸收有利于企業(yè)自身發(fā)展的因素，這樣才能制定合理的業(yè)務(wù)流程重組策略，從而創(chuàng)造有價(jià)值的產(chǎn)出。（三）業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素

跨部門、跨企業(yè)的協(xié)調(diào)?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)不只是局限在企業(yè)之間，范圍會波及到整個(gè)供應(yīng)鏈。為了建立良好的、快速的市場信息反饋機(jī)制，需要企業(yè)部門內(nèi)部、部門之間、合作伙伴間的緊密協(xié)作?？绮块T協(xié)調(diào)作為市場導(dǎo)向的構(gòu)成因素，在流程重組中理應(yīng)得到充分的體現(xiàn)。這就需要企業(yè)建立良好的協(xié)作機(jī)制和信息交流平臺，對流程重組中涉及的知識進(jìn)行有效的管理和傳播，提高知識的使用價(jià)值。（四）業(yè)務(wù)流程重組的最終目標(biāo)

企業(yè)和顧客的雙贏。第六頁，共十六頁，編輯于2023年，星期四第二節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的基本理論（五）業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施難度

比原來明顯加大。市場導(dǎo)向型業(yè)務(wù)流程重組要求企業(yè)轉(zhuǎn)變視角，由內(nèi)部導(dǎo)向向外部導(dǎo)向過渡，因此所涉及的利益相關(guān)者和環(huán)節(jié)明顯增多，實(shí)施的難度相應(yīng)加大。從流程的五大負(fù)面過程評價(jià)指標(biāo)（中介度、協(xié)調(diào)度、負(fù)荷度、重復(fù)度和遲滯度）來看，市場導(dǎo)向環(huán)境會加大這些評價(jià)指標(biāo)，業(yè)務(wù)流程重組面臨的任務(wù)更加艱巨。

第七頁，共十六頁，編輯于2023年，星期四第三節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重組一、從直線職能制組織結(jié)構(gòu)向流程式組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變（一）直線型組織結(jié)構(gòu)組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。

優(yōu)點(diǎn)：（1）結(jié)構(gòu)比較簡單；（2）責(zé)任與職權(quán)明確。缺點(diǎn)：（1）在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的；（2）部門間協(xié)調(diào)差。（二）職能型組織結(jié)構(gòu)采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。第八頁，共十六頁，編輯于2023年，星期四第三節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重組優(yōu)點(diǎn)：（1）管理工作分工較細(xì)；（2）由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實(shí)行自己的職責(zé)。缺點(diǎn)：（1）由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；（2）各職能機(jī)構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；（3）對于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；（4）強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者。

（三）直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工；把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)行高度集權(quán)。

第九頁，共十六頁，編輯于2023年，星期四第三節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重組優(yōu)點(diǎn)：（1）各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)；（2）每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。缺點(diǎn)：（1）下級部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；（2）部門之間互通情報(bào)少，不能集思廣益地作出決策；（3）各參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；（4）難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；（5）整個(gè)組織系統(tǒng)的適合性較差。（四）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)集中政策、分散經(jīng)營；獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算。適用于大型的或跨國企業(yè)。第十頁，共十六頁，編輯于2023年，星期四第三節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重組（五）矩陣結(jié)構(gòu)有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：（1）靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；（2）集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。缺點(diǎn)：（1）小組是臨時(shí)性的，所以穩(wěn)定性較差；（2）小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)意見不一致時(shí)，就會使他們的工作無所適從。（六）流程式組織結(jié)構(gòu)由注重職能向注重價(jià)值增值流程，支持價(jià)值增值的實(shí)現(xiàn)。流程式組織結(jié)構(gòu)將所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)都視同于一個(gè)流程，其優(yōu)點(diǎn)如下：

（1）注重連續(xù)性；（2）目的明確。第十一頁，共十六頁，編輯于2023年，星期四第三節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重組二、流程式組織結(jié)構(gòu)的重建（一）建立長期有效的組織保障（二）營造科學(xué)合理的企業(yè)文化（三）加強(qiáng)企業(yè)人才建設(shè)第十二頁，共十六頁，編輯于2023年，星期四第四節(jié)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組中的成本管理一、企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（一）觀念重建

1、組建BPR小組

2、宣傳準(zhǔn)備

3、設(shè)置合理目標(biāo)（二）業(yè)務(wù)活動(dòng)的重分類

1、直接增值活動(dòng)直接實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的業(yè)務(wù)過程，這類活動(dòng)直接為買方創(chuàng)造價(jià)值。

2、輔助增值活動(dòng)使直接增值活動(dòng)的持續(xù)進(jìn)行成為可能的各種活動(dòng)，主要包括企業(yè)的管理活動(dòng)過程。

3、無價(jià)值活動(dòng)毫無意義的活動(dòng)，其客觀上增加了資金的占用，相對減少了價(jià)值增值，應(yīng)盡量排除。

4、負(fù)增值活動(dòng)直接妨礙實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的活動(dòng)過程，如業(yè)務(wù)管理過程中的嚴(yán)重浪費(fèi)。第十三頁，共十六頁，編輯于2023年，星期四第四節(jié)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組中的成本管理（三）業(yè)務(wù)流程診斷（四）運(yùn)用BPR再造企業(yè)業(yè)務(wù)流程

1、減少流程步驟

2、消除流程瓶頸

3、提高單個(gè)活動(dòng)效率

4、用并行取代串行

5、合理設(shè)置關(guān)鍵決策點(diǎn)

6、清除流程閉環(huán)某一價(jià)值活動(dòng)不能達(dá)到應(yīng)有的效果，因而返回流程起點(diǎn)重新運(yùn)作，仍不能達(dá)到預(yù)期效果，而又返回出發(fā)點(diǎn)的死循環(huán)。

7、流程模板化第十四頁，共十六頁，編輯于2023年，星期四第四節(jié)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組中的成本管理二、業(yè)務(wù)流程重組中的成本管理（一）成本核算對象（多元化）（二）成本計(jì)算方法（作業(yè)成本計(jì)算法）（三）成本控制

1、成本控制的重要手段動(dòng)因、作業(yè)和業(yè)績計(jì)量。

2、通過發(fā)揮員工的積極性實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。（四）業(yè)務(wù)流程重組與作業(yè)成本管理

1、聯(lián)系（1）突破職能管理，利用跨職能手法分析成本動(dòng)因，評價(jià)作業(yè)結(jié)果；（2）通過作業(yè)和成本動(dòng)因分析，減少或削減不增加價(jià)值的作業(yè)以降低成本。

第十五頁，共十六頁，編輯于2023年，星期四第四節(jié)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組中的成本管理2、區(qū)別（1）經(jīng)營層次不同：BPR屬于戰(zhàn)略層次；作業(yè)成本管理屬于戰(zhàn)術(shù)層次