管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五章成本理論

管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五章成本理論1第一頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)2第四節(jié)貢獻(xiàn)分析法及其應(yīng)用第二頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)3一、貢獻(xiàn)分析法：利潤(rùn)貢獻(xiàn)：是指一個(gè)方案能夠?yàn)槠髽I(yè)增加多少利潤(rùn)。貢獻(xiàn)（利潤(rùn)增量）=增量收入-增量成本單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)=價(jià)格-單位變動(dòng)成本意義：出售一個(gè)單位的產(chǎn)品，補(bǔ)償了變動(dòng)成本之后，就對(duì)利潤(rùn)有貢獻(xiàn)----決策的依據(jù)。第三頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)4貢獻(xiàn)=經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)？企業(yè)得到貢獻(xiàn)：能夠補(bǔ)償固定成本---經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)不能夠補(bǔ)償固定成本---虧損貢獻(xiàn)分析法主要用于短期決策。短期決策是指在一個(gè)已經(jīng)建立起來(lái)并正在運(yùn)營(yíng)的企業(yè)中，從事經(jīng)營(yíng)決策。短期決策的準(zhǔn)則：利潤(rùn)貢獻(xiàn)，而不是利潤(rùn)第四頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)5二、是否應(yīng)該生產(chǎn)：例5-4：？某企業(yè)單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本為2元，總固定成本為10000元，原價(jià)為3元?，F(xiàn)有人愿意按2.5元價(jià)格訂貨5000件。如不接受這筆訂貨，企業(yè)就無(wú)活可干。企業(yè)是否應(yīng)該承接此訂貨？決策：利潤(rùn)=銷售收入-(TVC+TFC)=2.5×5000-(2×5000+10000)=-7500接受訂貨會(huì)虧損，不應(yīng)承接。第五頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)6解答貢獻(xiàn)分析法：接受訂貨后的貢獻(xiàn)將為：貢獻(xiàn)=單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)×產(chǎn)量

=(2.5-2)×5000=2500接受訂貨可減少虧損，應(yīng)該承接。第六頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)7結(jié)論：

在一定的條件下，企業(yè)可以接受價(jià)格低于全部成本的訂貨。第七頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)8三、自制還是外購(gòu)？通常比較部件或零件的自制和外購(gòu)的增量成本。第八頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)9例5-6：假定某公司制造A零件2萬(wàn)個(gè)，其中成本數(shù)據(jù)如下:成本2萬(wàn)個(gè)總成本單位成本直接材料費(fèi)200001直接人工費(fèi)800004變動(dòng)間接費(fèi)用400002固定間接費(fèi)用800004合計(jì)22000011

若外購(gòu)，每個(gè)零件價(jià)格為10元，同時(shí)，閑置設(shè)備可出租，租金收入3.5萬(wàn)元。該公司應(yīng)自制還是外購(gòu)A零件？第九頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)10例5-6解答：貢獻(xiàn)分析法：外購(gòu)的增量成本=10×20000=200000元自制的增量成本

=20000+80000+40000+35000變動(dòng)成本隱性的機(jī)會(huì)成本=175000元外購(gòu)增量成本>自制增量成本，應(yīng)該自制。11220000合計(jì)480000

固定間接費(fèi)用240000變動(dòng)間接費(fèi)用480000直接人工費(fèi)120000直接材料費(fèi)單位成本2萬(wàn)個(gè)總成本成本第十頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)11結(jié)論假定該零部件在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的售價(jià)為P，則當(dāng)MC小于P時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)自己生產(chǎn)。當(dāng)MC等于P時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)自己生產(chǎn)Q0;當(dāng)從Q0起，MC大于P時(shí)，后面部分零件則應(yīng)外購(gòu)。第十一頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)12發(fā)展何種新產(chǎn)品？結(jié)論：如有幾種新產(chǎn)品可供選擇，應(yīng)選擇貢獻(xiàn)大的產(chǎn)品，而不應(yīng)選擇利潤(rùn)大的產(chǎn)品。實(shí)例：5-7，5-8第十二頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)13

例5-7；某企業(yè)原來(lái)只生產(chǎn)產(chǎn)品A，現(xiàn)在B、C兩種新產(chǎn)品可以上馬，但因剩余生產(chǎn)能力有限，只允許將其中之一投入生產(chǎn)。公司每月總固定成本為5萬(wàn)元，并不因上新產(chǎn)品而需要增加。新老產(chǎn)品的有關(guān)數(shù)據(jù)如下表：項(xiàng)目A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品產(chǎn)銷量200001000050000單價(jià)5103單位變動(dòng)成本25.42這種情況下，企業(yè)應(yīng)該增加哪種新產(chǎn)品？第十三頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)14例5-7解答：貢獻(xiàn)分析法：產(chǎn)品B的總貢獻(xiàn)=(10–5.4)×10000=46000產(chǎn)品C的總貢獻(xiàn)=(3-2)×50000=50000產(chǎn)品C的貢獻(xiàn)>產(chǎn)品B的貢獻(xiàn)，應(yīng)發(fā)展產(chǎn)品C后續(xù)問(wèn)題：如果增加產(chǎn)品C，需要購(gòu)一臺(tái)設(shè)備，使固定成本增加1萬(wàn)元。這種情況下，企業(yè)應(yīng)發(fā)展哪種新產(chǎn)品？25.42單位變動(dòng)成本3105單價(jià)500001000020000產(chǎn)銷量C產(chǎn)品B產(chǎn)品A產(chǎn)品項(xiàng)目第十四頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)15四、虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)：

如能提供貢獻(xiàn)，繼續(xù)生產(chǎn)，貢獻(xiàn)為負(fù)值，應(yīng)停產(chǎn)；轉(zhuǎn)產(chǎn)需比較兩種產(chǎn)品的貢獻(xiàn)。實(shí)例：5-9第十五頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)16五、有限資源的最優(yōu)使用：

有限資源用于何種產(chǎn)品以及使用的先后順序，應(yīng)根據(jù)單位有限資源能提供的貢獻(xiàn)大小來(lái)決定。實(shí)例：5-10實(shí)例：“東方家園”的柜臺(tái)調(diào)整第十六頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)17六、內(nèi)購(gòu)還是外買：

實(shí)例：5-11第十七頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)18例5-11：向誰(shuí)買產(chǎn)品？某木材加工聯(lián)合廠，下設(shè)三個(gè)分廠。他們是鋸木分廠、家具分廠和木制品批發(fā)分廠。三家分廠自負(fù)盈虧，有定價(jià)自主權(quán)。但分廠之間在定價(jià)上如有爭(zhēng)議，總廠有裁決權(quán)?，F(xiàn)木制品批發(fā)分廠擬訂購(gòu)一批高級(jí)家具。它可向本公司內(nèi)部的家具分廠訂購(gòu)，價(jià)格為5000元/套；也可以向外面的家具廠A或B訂購(gòu)，A出價(jià)4500元/套，B出價(jià)4000元/套。如果由本公司家具分廠生產(chǎn)，變動(dòng)成本為4000元，其中有75%為木料費(fèi)用，購(gòu)自鋸木分廠。鋸木分廠生產(chǎn)這批木料所付變動(dòng)成本占售價(jià)的60%。如果由外面的家具廠A生產(chǎn)，則需委托該聯(lián)合廠的家具分廠進(jìn)行油漆，價(jià)格800元/套，其中變動(dòng)成本占70%?，F(xiàn)在家具分廠堅(jiān)持價(jià)格不能低于5000元/套，但木制品批發(fā)分廠認(rèn)為太貴，打算向外面家具廠B訂購(gòu)。如果你是總廠經(jīng)理，應(yīng)如何裁決？第十八頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五例6-5解答：（1）向家具分廠訂購(gòu)凈購(gòu)買成本=5000–[(5000–4000)+(4000×75%–4000×75%×60%)]=2800(元)（2）向家具廠A訂購(gòu)：凈購(gòu)買成本=4500–(800–800×70%)=4260(元)（3）向家具廠B訂購(gòu)：凈購(gòu)買成本=4000(元)結(jié)論：站在總廠的立場(chǎng)，應(yīng)該向家具分廠買。價(jià)格對(duì)家具分廠的貢獻(xiàn)價(jià)格對(duì)家具分廠的貢獻(xiàn)對(duì)鋸木分廠的貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)分析法第十九頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)20結(jié)論：總公司設(shè)有若干分公司，分公司購(gòu)買一種產(chǎn)品或勞務(wù)，應(yīng)從總公司的角度看，哪一種方案能使凈購(gòu)買成本最低第二十頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)21第五節(jié)盈虧分界點(diǎn)分析法及其應(yīng)用第二十一頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)22一、盈虧分界點(diǎn)分析法的作用：研究產(chǎn)量變化、成本變化和利潤(rùn)變化之間的關(guān)系確定企業(yè)的安全邊際第二十二頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五二、盈虧（損益）平衡分析法1、圖解產(chǎn)量成本收益0固定成本TFC總收益TR總成本TC盈虧平衡點(diǎn)盈利虧損保本產(chǎn)量第二十三頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)242、代數(shù)法：假定產(chǎn)品的售價(jià)不變?yōu)镻，產(chǎn)量為Q0單位時(shí)：總收益為TR=P·Q0總成本TC=TFC＋AVC·Q0

當(dāng)TR=TC時(shí)，企業(yè)盈虧平衡即：P·Q0=F＋V*Q0Q0=TFC／（P一AVC）第二十四頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)25保目標(biāo)利潤(rùn)

P·Q=F+Q·V+Q=(F+)/(P-V)安全邊際和安全邊際率安全邊際=

實(shí)際或預(yù)期銷售量-盈虧分界銷售量安全邊際率=安全邊際/實(shí)際或預(yù)期銷售量第二十五頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)263、盈虧分界點(diǎn)分析法舉例求保本和保利潤(rùn)銷售量第二十六頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)27例子假定某企業(yè)專門開(kāi)發(fā)小型程序。現(xiàn)打算開(kāi)發(fā)一種學(xué)生學(xué)習(xí)軟件。會(huì)計(jì)部門對(duì)成本數(shù)據(jù)的測(cè)算如下：第二十七頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)28開(kāi)發(fā)成本（固定）程序開(kāi)發(fā)10，000準(zhǔn)備手冊(cè)和排版3，000廣告10，000總計(jì)：23，000每單位變動(dòng)成本：空盤2.00裝入成本0.50郵寄和運(yùn)費(fèi)1.25手冊(cè)的印刷2.75總計(jì)6.50第二十八頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)29這種程序，根據(jù)市場(chǎng)部門預(yù)測(cè)，市場(chǎng)售價(jià)可達(dá)40元（包括手冊(cè)）。根據(jù)這一信息：1、確定該程序的盈虧平衡產(chǎn)量，及和這一產(chǎn)量相應(yīng)的銷售收入。第二十九頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)30解：根據(jù)盈虧平衡產(chǎn)量的公式Q0=F/(P-V)=23,000/(40-6.5)=687相應(yīng)的銷售收入：TR=P*Q0=40*687=27480第三十頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)312、如果公司對(duì)每種新程序的的最低利潤(rùn)要求為40，000。為要實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，銷售量和銷售額各應(yīng)是多少？第三十一頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)32考慮目標(biāo)利潤(rùn)()：Q0=F+/(P-V)=23,000+40,000/(40-6.5)=1881相應(yīng)的銷售收入：TR=P*Q0=40*1881=75240第三十二頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)333、產(chǎn)品剛上市時(shí)，由于市場(chǎng)上此類產(chǎn)品大量增加，價(jià)格下跌了25%，請(qǐng)確定新的盈虧平衡產(chǎn)量和銷售額。第三十三頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)344、思考：為什么盜版盛行？瑞星管家婆經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)？第三十四頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)355、其余的例子：彩虹水吧純凈水央視“金種子”計(jì)劃：盒飯華達(dá)“G--star”：第三十五頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)36確定最佳的價(jià)格水平和質(zhì)量水平：實(shí)例：5-13分析各因素的變動(dòng)對(duì)利潤(rùn)的影響：實(shí)例：5-15第三十六頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五三、非線性盈虧平衡（了解）：圖解Q利潤(rùn)最大選擇的產(chǎn)量Q1停止生產(chǎn)點(diǎn)Q2虧損總收益TR總成本TC盈虧分界點(diǎn)安全生產(chǎn)區(qū)域虧損第三十七頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)38四、應(yīng)用盈虧分界點(diǎn)分析法的幾點(diǎn)注意：盈虧分界點(diǎn)分析法只宜在相關(guān)的產(chǎn)量范圍內(nèi)進(jìn)行短期決策！分析用的成本數(shù)據(jù)，應(yīng)當(dāng)在會(huì)計(jì)成本的基礎(chǔ)上，根據(jù)機(jī)會(huì)成本原理加以調(diào)整。第三十八頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)39第六節(jié)成本函數(shù)的估計(jì)（簡(jiǎn)單介紹）第三十九頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)40一、成本函數(shù)的估計(jì)1.選定成本與產(chǎn)量的關(guān)系（1）線性形式：只適合有限的產(chǎn)量范圍（2）二次或三次函數(shù)形式（3）學(xué)習(xí)曲線（4）其余的多種形式第四十頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)41學(xué)習(xí)曲線的啟示某儀器公司，當(dāng)半導(dǎo)體業(yè)相對(duì)幼稚時(shí)，該公司的定價(jià)低于當(dāng)時(shí)的平均成本，其目的是增加產(chǎn)出和積累產(chǎn)量，相信那時(shí)的學(xué)習(xí)曲線相對(duì)陡峭，相信平均成本會(huì)下降到如此低，以至與低價(jià)景象消瘦也是有利可圖的。實(shí)踐證明該策略十分成功。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手離開(kāi)。公司銷路大開(kāi)。成本進(jìn)一步降低，利潤(rùn)增加.第四十一頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)42積累總產(chǎn)出平均成本半導(dǎo)體芯片的學(xué)習(xí)曲線對(duì)許多知識(shí)型產(chǎn)品來(lái)講，積累產(chǎn)量翻番時(shí)，AC會(huì)下降20-30%。第四十二頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)43積累總產(chǎn)出AC制造工具的學(xué)習(xí)曲線

第四十三頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)442.數(shù)據(jù)選擇：依靠會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)但困難很多第四十四頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)453.關(guān)鍵步驟成本定義對(duì)于價(jià)格水平變化的矯正和產(chǎn)量相關(guān)的成本時(shí)期一致與匹配技術(shù)一致不變第四十五頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)46二、短期成本函數(shù)的估計(jì)1、簡(jiǎn)單外推法外推是指根據(jù)基本數(shù)據(jù)內(nèi)部的內(nèi)在聯(lián)系推測(cè)基本數(shù)據(jù)外部其他數(shù)據(jù)的值。例：5-16第四十六頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)472、回歸分析法數(shù)據(jù)的選擇短期成本函數(shù)的形式：線性成本函數(shù)：TVC=b0+b1QAVC=b0/Q+b1MC=b1

二次成本函數(shù)：TVC=c0+c1Q+c2Q2

三次成本函數(shù)：TVC=d0+d1Q+d2Q2+d3Q3第四十七頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)48三、長(zhǎng)期成本函數(shù)的估計(jì)1、最常見(jiàn)的長(zhǎng)期平均成本曲線呈“浴缸型”或“L型”。第四十八頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)492、浴缸型長(zhǎng)期成本函數(shù)顯示在低產(chǎn)量水平時(shí)規(guī)模效益急速遞增的趨勢(shì)，但這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)的程度隨著產(chǎn)量的繼續(xù)增長(zhǎng)而逐漸下降，在高產(chǎn)量水平上則出現(xiàn)效益保持不變的現(xiàn)象。但產(chǎn)量過(guò)份大，則呈現(xiàn)規(guī)模效益遞減，也即平均成本曲線上升的跡象。第四十九頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)503、L型長(zhǎng)期平均成本曲線在產(chǎn)量很大時(shí)，長(zhǎng)期成本曲線基本上呈水平趨勢(shì)，保持規(guī)模收益不變。出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象的原因可能有兩種：一是確實(shí)沒(méi)有明顯的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)；二是許多企業(yè)竭力回避因?yàn)橐?guī)模太大而發(fā)生單位成本上升的情況。所以很難收集到這種數(shù)據(jù)，也就無(wú)法反映長(zhǎng)期成本上升的趨勢(shì)。第五十頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)51案例閱讀：格蘭仕”擴(kuò)張七八年前還是生產(chǎn)“雞毛撣子”及羽絨制品的廣東格蘭仕企業(yè)集團(tuán)，目前是全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，擁有1500萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)能力，占全球市場(chǎng)近30％、中國(guó)市場(chǎng)近70％的份額。去年微波爐出口1.38億美元，名列全國(guó)家電企業(yè)出口第二。其擴(kuò)張?jiān)鲩L(zhǎng)之快令人驚嘆。

第五十一頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)52格蘭仕以善打價(jià)格戰(zhàn)揚(yáng)名，在家電業(yè)有“價(jià)格殺手”之稱。在海外市場(chǎng)上，格蘭仕不斷挑戰(zhàn)“日本造”、“韓國(guó)造”，被人稱為“中國(guó)狼”。格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌則稱，這些綽號(hào)大都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手送的，其實(shí)格蘭仕最應(yīng)該得的是家電業(yè)“神奇的廚師”的美稱，而格蘭仕的發(fā)展模式就是家電“美食城模式”：吸引海外大公司將最好的生產(chǎn)線搬到格蘭仕，構(gòu)建“全球制造車間”的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)大規(guī)?；?、專業(yè)化、集約化，以低成本和高速度，形成橫掃千軍，全盤通吃之勢(shì)。以格蘭仕自家特色的“美食城”對(duì)當(dāng)年把家電作得像價(jià)廉物美的“自來(lái)水”的日本，在國(guó)際市場(chǎng)上提出了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。

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“家電美食城”是如何運(yùn)作的？俞堯昌舉了一個(gè)例子：本來(lái)格蘭仕沒(méi)有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。于是，格蘭仕在認(rèn)清了自己的目標(biāo)和底線以及對(duì)方的目標(biāo)和底線后，充分運(yùn)用成本優(yōu)勢(shì)“無(wú)中生有”：原來(lái)日本變壓器價(jià)格是20多美元，美國(guó)企業(yè)的成本是30多美元。格蘭仕就與美國(guó)公司談判：你把最先進(jìn)的生產(chǎn)線搬到我那兒，我?guī)湍闵a(chǎn)，以每臺(tái)8美元的成本價(jià)向你供貨，不過(guò)設(shè)備的使用權(quán)歸我，在保證你的需求之后，其余時(shí)間任由我支配。第五十三頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)54于是美國(guó)人把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕。由于中國(guó)的人力和土地成本比日本低得多，此舉很快壓得日本企業(yè)痛苦不堪，變壓器成了日本人的“雞肋”。格蘭仕又找日本企業(yè)來(lái)談：我出5美元，你把變壓器交給我做，于是日本企業(yè)也把生產(chǎn)線搬了過(guò)來(lái)。格蘭仕把這一“無(wú)中生有”的計(jì)謀反復(fù)克隆在微波爐其他零部件乃至整機(jī)之上，再克隆到空調(diào)、小家電上，從而將昔日的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的防御鏈條各個(gè)擊破，自己的刀鋒卻在“交易”中磨礪得更為鋒利。

第五十四頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)55格蘭仕創(chuàng)業(yè)者們當(dāng)初并不是先知先覺(jué)的“神算子”，也不是學(xué)完經(jīng)濟(jì)學(xué)，掌握了產(chǎn)業(yè)分工理論再來(lái)做企業(yè)的大學(xué)者，他們可以說(shuō)是憑著一種樸素的市場(chǎng)直覺(jué)，摸著石頭過(guò)河的“旱鴨子”。格蘭仕摸到的這塊“過(guò)河石”就是“比較優(yōu)勢(shì)”————在全球經(jīng)濟(jì)一體化的分工過(guò)程中，緊緊抓住中國(guó)三大比較優(yōu)勢(shì)：獨(dú)一無(wú)二的巨大市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，以及廣東豐富而廉價(jià)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，三是順德得天獨(dú)厚的家電產(chǎn)業(yè)配套優(yōu)勢(shì)，迅速做大做強(qiáng)做深做足。

第五十五頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)56美國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略大師邁克爾·波特在廣泛研究不同的企業(yè)成敗經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，總結(jié)出三種通用戰(zhàn)略：一是成本領(lǐng)先；二是差別化；三是集中于一點(diǎn)。這三種戰(zhàn)略在企業(yè)家的武器庫(kù)中都屬“常規(guī)兵器”，并不特別神秘，然而能把這三種“常規(guī)兵器”練得爐火純青，登峰造極，無(wú)敵天下的中國(guó)企業(yè)的卻并不多，格蘭仕卻在自覺(jué)或不自覺(jué)中，領(lǐng)會(huì)了這三種看似簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略，并加以靈活運(yùn)用：第五十六頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)57當(dāng)別的企業(yè)都在拚命搞多元化時(shí)，格蘭仕集中于一點(diǎn)只做微波爐；當(dāng)別的企業(yè)不惜一切代價(jià)做品牌建網(wǎng)絡(luò)時(shí)，格蘭仕放棄兩頭，只做制造，做大做強(qiáng)；當(dāng)別的企業(yè)又是上市又是“遷都”，忙得不亦樂(lè)乎之時(shí)，格蘭仕穩(wěn)如泰山，不上市不遷都，并搬來(lái)海外生產(chǎn)線，進(jìn)一步強(qiáng)化自己的制造能力。格蘭仕的厚積薄發(fā)，異軍突起，靠的就是穩(wěn)健和簡(jiǎn)單。

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格蘭仕副總俞堯昌認(rèn)為，像微波爐這樣的家電制造業(yè)，歐美企業(yè)和日、韓企業(yè)在勞動(dòng)力制造成本上很難和中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：在歐美家電企業(yè)中，員工的平均年齡在40歲以上，一周工作4—5天，每天工作6小時(shí)；而在格蘭仕員工平均年齡30歲以下，每天實(shí)行三班制，24小時(shí)開(kāi)工，同樣一條生產(chǎn)線，到了格蘭仕就等于歐美企業(yè)的6—7條生產(chǎn)線；此外，雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等都不可同日而語(yǔ)，相形之下，在全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工中，格蘭仕的制造成本優(yōu)勢(shì)脫穎而出。第五十八頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)59這樣通過(guò)高級(jí)的OEM，即原始設(shè)備制造商生產(chǎn)，為跨國(guó)公司打工做“貼牌”，格蘭仕不僅拿到“洋槍洋炮”武裝了自己，還通過(guò)OEM生產(chǎn)巧妙地避開(kāi)了反傾銷、反壟斷的嫌疑，甩掉了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)，不花錢或是花小錢就收購(gòu)了別人的資產(chǎn)，并獲得了別人現(xiàn)成的市場(chǎng)，鎖定了自己的利潤(rùn)空間。經(jīng)濟(jì)學(xué)家盛洪認(rèn)為，這是一種比在股市上圈錢還高明的擴(kuò)張方式，這就是格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一種在教課書中看不見(jiàn)的MBA案例。

第五十九頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)60格蘭仕在短短的幾年時(shí)間內(nèi)異軍突起，前后抓住了三次“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”：

第一次是1996年，格蘭仕在規(guī)模達(dá)到一定優(yōu)勢(shì)后，首次扯起降價(jià)大旗，將其主流機(jī)型價(jià)格大幅度下調(diào)40％以上，一下子打亂了洋品牌的封殺戰(zhàn)略。打敗了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“惠而浦—蜆華”。從此，格蘭仕將降價(jià)的“尖刀戰(zhàn)術(shù)”放大為“尖刀戰(zhàn)略”：隨著規(guī)模的每上一個(gè)臺(tái)階，就發(fā)動(dòng)新一輪的降價(jià)，充分利用比較優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效應(yīng)，一方面擠垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，另一方面抬高行業(yè)壁壘，摧毀對(duì)手的信心。

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第二次是1998年，利用東南亞金融風(fēng)暴，打敗韓國(guó)企業(yè)，獲得了微波爐全球第一的“單打冠軍”。當(dāng)時(shí)，韓國(guó)的微波爐廠商，為了能順利渡過(guò)危機(jī)，在海外市場(chǎng)不計(jì)成本紛紛低價(jià)拋售積壓產(chǎn)品套現(xiàn)，對(duì)歐美微波爐企業(yè)造成極大的沖擊，歐美各國(guó)對(duì)韓國(guó)微波爐進(jìn)行反傾銷起訴，給格蘭仕送來(lái)商機(jī)。格蘭仕集中全部力量迅速搶占市場(chǎng)，在短短的時(shí)間里就迅速?gòu)浹a(bǔ)了韓國(guó)企業(yè)留下的市場(chǎng)空檔，僅僅2個(gè)月的時(shí)間，一舉拿下了歐美10％的市場(chǎng)份額，同時(shí)使格蘭仕的名字開(kāi)始為世界所認(rèn)知，成為格蘭仕走向全球的一個(gè)里程碑。第六十一頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)62

第三次是1999年，格蘭仕通過(guò)“拿來(lái)主義”，與歐、美、日、韓等家電強(qiáng)國(guó)的跨國(guó)公司合作，將其生產(chǎn)環(huán)節(jié)搬到格蘭仕，建成了年產(chǎn)量達(dá)1200萬(wàn)臺(tái)的超大規(guī)模微波爐生產(chǎn)基地，充分利用勞動(dòng)生產(chǎn)率和成本優(yōu)勢(shì)，整合自己的資源，達(dá)到低成本、規(guī)?；?jīng)營(yíng)。同時(shí)，在日本買斷微波爐的磁控管生產(chǎn)線，在美國(guó)建立微波爐研究中心，實(shí)現(xiàn)了從“大”到“強(qiáng)”的跨越，制服了日本人。日本一家大公司原在美國(guó)設(shè)廠生產(chǎn)微波爐，成本是800元。格蘭仕與之談判：“同樣的微波爐，我們給你做只要400元?！比毡救寺?tīng)后，不再自己生產(chǎn)微波爐，而將全套的技術(shù)和設(shè)備搬到了格蘭仕。第六十二頁(yè)，共六十八頁(yè)，編輯于2023年，星期五謝薇：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)63不久前，《日本經(jīng)濟(jì)新聞》發(fā)表了題為《震撼世界的“中國(guó)制造”》的報(bào)道：“如果不降低成本，松下的名字很可能從中國(guó)的微波爐市場(chǎng)上消失。盡管松下的微波爐產(chǎn)量達(dá)到190萬(wàn)臺(tái)，但比中國(guó)最大型微波爐廠家要遜色，與設(shè)在中國(guó)廣東順德的格蘭仕集團(tuán)相比，松下的規(guī)模只是它的1／8?！睙o(wú)獨(dú)有偶，韓國(guó)的《貿(mào)易日?qǐng)?bào)》也報(bào)道：中國(guó)微波爐巨頭格蘭仕在歐洲市場(chǎng)正以“破竹之勢(shì)”迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，對(duì)韓國(guó)三星