激勵機(jī)制在中小企業(yè)中的構(gòu)建及運(yùn)用

激勵機(jī)制在中小企業(yè)中的構(gòu)建及運(yùn)用

摘要：有效的激勵機(jī)制能起到激發(fā)人的動機(jī)，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性等重要作用。建立有效的激勵機(jī)制，不僅是中小企業(yè)面對市場競爭加劇環(huán)境下的中心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)日常管理工作的任務(wù)之一，同時也是吸引人才、留住人才的迫切需要。本文針對激勵機(jī)制在中小企業(yè)的構(gòu)建及其具體運(yùn)用進(jìn)行探析，說明中小企業(yè)要在激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地，就要重視構(gòu)建有效的激勵機(jī)制，并根據(jù)實(shí)際情況，把激勵的手段和目的結(jié)合起來。

關(guān)鍵詞：激勵機(jī)制企業(yè)管理人力資源管理

0引言

激勵是企業(yè)管理活動中極為重要的過程之一。一般來講，激勵就是激發(fā)鼓勵，是激發(fā)人的動機(jī)，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，進(jìn)而影響人的行為，以實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的心理活動過程?；诿绹睦韺W(xué)家AHMaslow的需求層次理論[1]，個體的被尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求是在滿足了生理、安全和社交等基本需求之上的更高層次的要求，激勵就是滿足這些高層次需求的有效途徑之一。具體而言，激勵過程可通過以下三種機(jī)理來實(shí)現(xiàn)：①將外部適當(dāng)?shù)拇碳?誘因)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動力，從而強(qiáng)化(增強(qiáng)和減弱)人的行為。②使人的動機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)起來，處在一種激活狀態(tài)，對行動有強(qiáng)大的推動力量。③由一定的刺激激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的。

企業(yè)管理的核心是對人力資源的管理。因此企業(yè)管理面臨的的首要任務(wù)就是引導(dǎo)和促使員工為實(shí)現(xiàn)特定的組織目標(biāo)做出最大的努力。然而在實(shí)踐過程中，員工的個人目標(biāo)并非總是與組織目標(biāo)一致。在解決怎樣才能使員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出最大努力這一問題上，激勵機(jī)制會起到重要作用。因此可以說激勵機(jī)制構(gòu)建及其運(yùn)用的好壞是決定企業(yè)發(fā)展的一個至關(guān)重要的因素。

1構(gòu)建中小企業(yè)激勵機(jī)制的基本原則

在構(gòu)建中小企業(yè)激勵機(jī)制的過程中，應(yīng)分析主要的影響因素并遵循一些基本原則。

針對性：即激勵形式應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況具有針對性，并能夠滿足員工的具體需求。激勵過程可簡單地概括為：需要引起動機(jī)，動機(jī)決定行為。也就是說員工的需要使員工產(chǎn)生了行為動機(jī)，而行為則是動機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果。因此，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵政策是否滿足員工的需要。而要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求。如上所述的美國心理學(xué)家Maslow的“需求層次理論”，運(yùn)用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。同時還要考慮每個員工的特殊需要，并了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工(知識層次、薪酬層次)處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看重物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項(xiàng)技術(shù)為樂，工作需求強(qiáng)烈。員工的需求是復(fù)雜和多樣的，企業(yè)的激勵方式應(yīng)該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具有成效。

全面性：主要是指要兼顧物質(zhì)與精神激勵，并實(shí)施全面薪酬激勵機(jī)制。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，是將薪酬分為外在的和內(nèi)在的兩大類，并將兩者有機(jī)地組合。它目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵機(jī)制。外在的激勵主要是指可量化的貨幣性薪酬，包括基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)等長期激勵薪酬，失業(yè)保險金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支等。內(nèi)在的激勵則是指那些不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵。比如對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓(xùn)的機(jī)會、提高個人名望的機(jī)會、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境以及公司對個人的表彰和謝意等等。

外在薪酬與內(nèi)在薪酬的激勵各自具有不同的功效。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。據(jù)不久前中國社會調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)的主要考慮的因素依次為：個人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實(shí)力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境?？梢?，人們對物質(zhì)和精神的激勵都是需要的，因此我們在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。

個體差異性：即在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到員工個體差異。例如調(diào)查表明男性較注重企業(yè)和自身的發(fā)展，而女性員工則相對而言對報酬更為看重。在年齡方面也在差異，一般年輕員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而較年長員工則因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定。從受教育程度看，有較高學(xué)歷的人一般更看重自我價值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。在職務(wù)方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同。因此，企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能做到有效地激勵。

2激勵機(jī)制在企業(yè)管理特別是人力資源管理中的運(yùn)用

企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。構(gòu)建激勵機(jī)制就是要綜合運(yùn)用各種激勵策略以激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性從而是整個企業(yè)的綜合活力達(dá)到最佳狀態(tài)。

創(chuàng)造機(jī)會均等的公平競爭環(huán)境：現(xiàn)代社會管理研究表明，保障機(jī)會均等的公共政策是社會公正的核心。設(shè)想如果存在著市場競爭的機(jī)會不平等，過程不平等以及結(jié)果不平等，人們最不能夠容忍的首先是機(jī)會不平等，而不是結(jié)果不平等。因?yàn)?，機(jī)會不平等的背后實(shí)際上剝奪了人們的選擇權(quán)利，也意味著剝奪了人們參與市場及社會平等競爭的機(jī)會和資格。誠然，由于每個個體在其所處的自然屬性以及社會屬性如性別、年齡、受教育程度、人力資本獲得等因素差距，會導(dǎo)致在社會參與過程中出現(xiàn)能力差異，并最終導(dǎo)致作為結(jié)果意義上的收獲的差距。但問題在于人們更加關(guān)心的是，導(dǎo)致結(jié)果不均等的原因和因素是否合理，尤其是經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展是否給每個參與者都提供了平等競爭的機(jī)會。因此，有效的企業(yè)激勵機(jī)制應(yīng)實(shí)現(xiàn)從結(jié)果均等到機(jī)會均等的激勵轉(zhuǎn)移，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。

把握最佳激勵時機(jī)和力度：分析實(shí)際情況，選擇最佳的激勵時機(jī)會有助于取得最大的激烈效果。比如需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵的，要提前激勵。在員工遇到困難，有強(qiáng)烈需求愿望時，提供幫助和支持，會達(dá)到及時激勵的效果。同時激勵要有足夠力度，這包括對有突出貢獻(xiàn)的予以重獎以及對造成巨大損失的予以重罰。在這方面，微軟公司有著很成功的激勵經(jīng)驗(yàn)可供參考。他們的酬薪中就含有以獎金和股權(quán)的形式的較高比例的激勵性收入。另外在晉級制度上也是很抓住時機(jī)的，在開發(fā)部門，開發(fā)經(jīng)理定期會對全體人員進(jìn)行一次考查并確定其級別。開發(fā)主管也進(jìn)行考查以確保全公司升遷的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。由于級別是與報酬和待遇直接掛鉤的，這樣，就能確保及時合理地獎勵優(yōu)秀員工并能成功的留住人才。

隨時改進(jìn)激勵方式：由于人的需求是在變化的，同時當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，就會上升到較高層次的需要。因此激勵方式也應(yīng)隨時改進(jìn)，應(yīng)該隨著員工生活水平、收入的提高、以及需求的變化而變化。這樣激勵政策才能保持持續(xù)的有效性，員工積極性才能不斷提高，創(chuàng)造力不斷挖掘，使企業(yè)永葆生機(jī)和活力。除此之外，激勵方式還應(yīng)因人而異。應(yīng)為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。尤其是高學(xué)歷人才與一般職工的需求相差很大。因此，對于不同人員的激勵應(yīng)有所差別，即所謂看人下菜碟，這樣才能實(shí)現(xiàn)各取所需，達(dá)到提高員工積極性、創(chuàng)造性、吸引人才、留住人才及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目的。

重視情感激勵法：情感是影響人們行為最重要且直接的因素之一，因?yàn)槿魏稳硕加锌是蟾鞣N情緒的需求。按照心理學(xué)上的解釋，人的情感可分為利他主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型。企業(yè)管理者要根據(jù)員工的需要和情感之間合乎規(guī)律的聯(lián)系，通過滿足員工某種需求的方式，激發(fā)員工積極向上的情感和情緒。沒有員工精神的參與，就沒有真正的企業(yè)效益。管理者應(yīng)走進(jìn)企業(yè)員工，走向員工的情感世界，與他們的情感進(jìn)行零距離接觸。一旦將員工的情感調(diào)動起來，他們就會產(chǎn)生一種集體歸屬感，引起情感上的共鳴，從而會自覺地跟隨管理者指引的方向前進(jìn)。

物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合：建立和運(yùn)用有效的激勵機(jī)制，一方面要采取物質(zhì)激勵手段，按照效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，改革企業(yè)內(nèi)部工資分配制度，對那些對企業(yè)發(fā)揮重大作用技術(shù)含量高的崗位、工作、項(xiàng)目進(jìn)行專項(xiàng)獎勵，以制度的形式保證物質(zhì)激勵落到實(shí)處。在物質(zhì)激勵中，最突出的就是金錢。金錢并不是唯一能激勵人的力量，但金錢作為一種重要的激勵因素之一是不可忽視的。同時要重視采用精神激勵手段。精神激勵是較高層次調(diào)動員工工作積極性的手段，其激勵深度大，維持時間也較長。精神激勵的方法有許多，有目標(biāo)激勵、工作激勵、參與激勵、榮譽(yù)激勵等。精神激勵重點(diǎn)應(yīng)放在培養(yǎng)員工的合作意識上，也就是人們推薦的團(tuán)隊精神，當(dāng)團(tuán)隊的共同愿望、共同信念建立起來，從精神上可以使員工得到最大限度的滿足進(jìn)而起到精神激勵作用。精神激勵要體現(xiàn)個人尊重和價值。對其中有能力的員工，要給予晉升機(jī)會。通過這些激勵方法，鼓勵更多的員工愛崗敬業(yè)，學(xué)知識，搞革新，做貢獻(xiàn)。

3結(jié)語

總而言之，激勵機(jī)制在企業(yè)的發(fā)展過程中有著至關(guān)重要作用。因?yàn)槿肆Y源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，而企業(yè)的發(fā)展離不開全體員工的的創(chuàng)造力和積極性的發(fā)揮。因此企業(yè)管理者必須將所組織的激勵資源合理地分配、科學(xué)地利用，才能最大限度地起到激勵的效果。只有這樣，員工的積極性才會得到極大提高，聰明才智才能得到充分發(fā)揮，企業(yè)也就能具有