人力資源管理師基礎知識教材第三章現代企業(yè)管理

人力資源管理師基礎知識教材第三章現代企業(yè)管理資料僅供參考第三章現代企業(yè)管理第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理一、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析(一)企業(yè)戰(zhàn)略的概念與特征企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。具體地講，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的最高領導層為了使企業(yè)在未來劇烈競爭的環(huán)境中求得生存和發(fā)展而繪制的一張藍圖。它是在對未來外部環(huán)境的變化趨勢和企業(yè)自身實力進行充分分析的基礎上，經過一系列科學決策的程序繪制出來的，是企業(yè)經營思想的集中體現，其實質是實現外部環(huán)境、企業(yè)實力和戰(zhàn)略目標三者之間的動態(tài)平衡。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、系統(tǒng)性、長遠性、風險性、抗爭性的特征，離開這些特征就稱不上經營戰(zhàn)略。(二)企業(yè)環(huán)境的結構及特點一般來說，企業(yè)的外部環(huán)境是指企業(yè)周圍的、不受企業(yè)控制但與企業(yè)生產經營活動相關聯(lián)的各種外界因素，人們把這些因素叫做企業(yè)的經營環(huán)境。企業(yè)的外部經營環(huán)境，按照對企業(yè)經營活動影響的密切程度能夠分成宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。微觀環(huán)境指市場和產業(yè)環(huán)境，企業(yè)的生產經營活動直接處于微觀環(huán)境的影響下。宏觀環(huán)境指間接地影響企業(yè)活動的環(huán)境因素，雖然它們與企業(yè)的經濟活動不直接相連，但能夠經過影響微觀環(huán)境變化進而影響企業(yè)的經營活動(見圖3—1)，按照環(huán)境的不確定性能夠把環(huán)境分成四種類型(見表3—1)。其中，第I種類型的環(huán)境經營風險最小；第Ⅱ種類型的環(huán)境具有較高的經營風險；第Ⅲ種類型的環(huán)境具有較低的經營風險；第Ⅳ種類型的環(huán)境風險最大。認識經營環(huán)境的不確定性對于企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程是很有指導意義的。企業(yè)能夠根據不同的環(huán)境類型，有針對性地開展戰(zhàn)略的制定、實施以及控制活動。外部環(huán)境對企業(yè)經營的影響，歸納起來，主要包括有利和不利兩個方面。有利的外部環(huán)境，會使企業(yè)的長處(優(yōu)勢)得到更大的發(fā)揮，或者能彌補企業(yè)的短處(劣勢)。這樣的環(huán)境因素會給企業(yè)經營帶來有利的影響，創(chuàng)造企業(yè)經營良性循環(huán)的機會，它有利于企業(yè)達到預定的目標，取得更大的成就，促進企業(yè)更快的發(fā)展。不利的外部環(huán)境，會使企業(yè)的長處難以發(fā)揮，或者突出了企業(yè)的短處。這樣的環(huán)境因素會給企業(yè)帶來不利的影響，對企業(yè)構成威脅，這就阻礙了企業(yè)的發(fā)展，嚴重時可能會危及企業(yè)的生存。面對不斷變化著的環(huán)境因素，企業(yè)領導者必須科學地分析環(huán)境因素的改變對企業(yè)經營產生的影響，及時制定對策，采取相應措施。一方面，對企業(yè)現有條件做些調整，以提高素質，改進企業(yè)內部條件，增強企業(yè)適應環(huán)境的能力，這樣能夠避免或減少“威脅”給企業(yè)造成的損失；另一方面，要盡量利用一切能夠利用的機會，以便在變化的環(huán)境中仍能達到企業(yè)預定的目標。(三)經營環(huán)境分析的方法現代企業(yè)經營外部環(huán)境分析的方法，主要包括對外部環(huán)境的調研和預測兩個方面。1．外部環(huán)境的調研現代企業(yè)外部環(huán)境的調研主要是為了了解外部環(huán)境的過去和現實狀況。環(huán)境因素調研的幾種主要方法簡要介紹如下：(1)獲取口頭信息。它是一種在各種正式場合收集口頭信息的方法，如個別交談、調查、訪問、座談會、討論會等。這是當前了解外部環(huán)境情況的主要方法。(2)獲取書面信息。它是一種經過書面資料，如期刊、報紙、會議記錄、企業(yè)年報、各種專業(yè)機構編寫的各種專題報告、企業(yè)向政府機關所呈報告等間接了解外部環(huán)境因素的方法。雖然這種方法存在針對性不強等弊病，但由于企業(yè)無法對極為廣泛的間接環(huán)境因素做專門的深入調查，因而這種書面信息的獲得就不失為一種獲得環(huán)境因素情況的主要方法。(3)專題性調研。它是針對環(huán)境因素的某個方面，在運用了口頭、書面調查的方法得到所需要的信息后而進行的重點、深入的專門調查。這種方法的優(yōu)點是針對性強，能夠滿足環(huán)境分析中某個關鍵問題研究的需要。其缺點是花費大，進行調查所耗費的人力、物力、財力較多。2．外部環(huán)境的預測所謂預測，是指人們對未來某種不確定的東西或未知事件調查研究后做出的符合事物發(fā)展規(guī)律的設想或結論，這種設想或結論能夠指導人們的實際行動。企業(yè)外部環(huán)境的預測，是指根據調查的信息，對外部環(huán)境中某些因素的今后發(fā)展及對本企業(yè)經營的影響用科學的方法進行推測，為企業(yè)進行經營決策提供依據。(四)經營環(huán)境的微觀分析1．現有競爭對手的分析(1)現有競爭對手的數目。市場上生產和銷售同一產品的廠家越多，競爭就越激烈，行業(yè)利潤會隨競爭而下降。(2)現有競爭對手的經營戰(zhàn)略。如果幾家競爭對手從戰(zhàn)略上特別重視該行業(yè)或市場上價格競爭程度很高，就會降低各個廠家的利潤。(3)競爭對手的產品差異化。如果競爭對手產品差異化程度低，則行業(yè)或市場上價格競爭程度就高，從而降低各個廠家的利潤。(4)固定成本的高低。當競爭對手固定成本高時，由于市場萎縮造成生產能力過剩，也會出現激烈競爭。(5)行業(yè)成長過剩。當整個行業(yè)日趨成熟時，行業(yè)成長變慢，導致為生存而產生的激烈競爭，利潤下降。那些實力較弱的廠家會遭到淘汰。市場上各企業(yè)之間的競爭表現在產品、價格、質量、服務等各個方面，這種競爭影響企業(yè)目標的實現。因此，競爭對手分析應是企業(yè)戰(zhàn)略分析的最重要任務。2．潛在競爭對手分析新進入某一行業(yè)或市場的競爭對手會帶來新的生命力，她們具有在市場上站穩(wěn)腳跟并獲得市場份額的愿望，這就給現有企業(yè)帶來威脅。新進入某個行業(yè)的企業(yè)威脅大小，取決于現有的進入障礙，同時也取決于進入者所預料的行業(yè)中現有競爭對手做出的反應。進入障礙包括：(1)產品差異化。產品差異是指由于廣告宣傳、客戶服務、產品多樣化等原因，原有廠家的產品品牌在市場上已經確定，用戶對其有很高的信任度。進入者要想使用戶轉換品牌，必須付出很大的代價，由此形成進人障礙。(2)規(guī)模經濟。規(guī)模經濟是指產品單位成本隨絕對產量的增長而降低，它可能存在于企業(yè)制造、采購、研究與開發(fā)、市場營銷、財務等各個職能領域。規(guī)模經濟迫使進入者采取大規(guī)模經營方式，否則就會面臨高成本壓力。(3)絕對成本優(yōu)勢。新進入廠家很難具有老廠家那種來自專利、熟練的技術工人、原材料來源、經營管理、經驗等方面的成本優(yōu)勢。(4)進入分銷渠道。如果現有企業(yè)擁有分銷主渠道或對主渠道有很強的影響，新進入企業(yè)要想進入該分銷渠道要付出較大代價，從而形成進入障礙。(5)資本需求。競爭所需的巨額投資會造成某種進入障礙。雖然資金雄厚的企業(yè)有能力向其它行業(yè)投資，但像計算機、采礦業(yè)等資本需求很大的領域，依然是很難進入的行業(yè)。(6)現有企業(yè)的反應。如果現有企業(yè)為了自己的生存而對新進入企業(yè)施行強烈的報復，那么進入就可能受到阻礙。3．替代產品或服務威脅的分析實際上，各行業(yè)中的所有企業(yè)都在與生產替代產品的企業(yè)進行競爭。根據波特的理論，“替代產品經過規(guī)定某個行業(yè)內各企業(yè)可能獲利的最高限價來限制該行業(yè)的潛在收益率”。替代產品生產企業(yè)的威脅雖然比行業(yè)內主要競爭對手企業(yè)的威脅要小，可是會對企業(yè)的獲利能力產生影響。4．顧客力量的分析顧客力量的分析是企業(yè)特定經營環(huán)境分析的重要內容。它包括企業(yè)產品消費群體分析、顧客購買動機分析等。有時還要分析顧客消費承受能力。某一行業(yè)消費群體擁有較大的力量，往往能經過壓低價格，要求提高質量與服務水平，以及利用賣方之間的競爭來影響行業(yè)的盈利。一般來說，如果具備下列條件，則某個顧客或顧客群體的力量就強大：①客戶購買大批量產品；②客戶具有經過實現后向一體化，自己生產所需產品的能力；③客戶能夠向許多其它供應廠家購買該產品；④客戶改變供應廠家不會增加成本。5．供應商力量的分析企業(yè)生產所利用的各種生產要素的成本和可用性是關系企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要方面。原材料、零部件、半成品、包裝物乃至勞動力的成本高低以及來源渠道、可用性常受到企業(yè)和供應商之間關系的影響。一個行業(yè)中如果五種力量都很強大，該行業(yè)的平均利潤率將會很低。如果這些力量較弱，該行業(yè)的平均利潤水平將會很高，行業(yè)吸引力大。另外，行業(yè)競爭的五種力量在行業(yè)發(fā)展的不同時期的表現不同，掌握五種力量在行業(yè)不同發(fā)展階段的變化規(guī)律，對于企業(yè)制定有效的戰(zhàn)略決策有著非常重要的作用。(五)經營環(huán)境的宏觀分析經營環(huán)境的宏觀分析是指對企業(yè)經營產生影響的政治、經濟、法律、技術、文化等各因素的集合。雖然這些因素與企業(yè)經濟活動不直接相連，但它們經過微觀環(huán)境因素，影響企業(yè)經營環(huán)境的變化趨勢。1．政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境是影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的首要外部條件。它包括社會制度、政府政策、法律的制定與執(zhí)行以及戰(zhàn)爭與和平等方面的因素。凡與國外有經濟貿易往來或合作，以及從事跨國經營的企業(yè)都應該了解和掌握有關國家的政治、法律狀況。2．經濟環(huán)境(1)經濟體制。經濟體制是宏觀經濟的結構體系、運行方式和管理制度的總稱，它是一體結構還是分層結構，是計劃指揮還是市場調節(jié)，是集中管理還是獨立經營，所有這些問題都是宏觀經濟環(huán)境中的首要問題。因為它們是決定企業(yè)性質、地位、作用、工作內容和工作方式的基礎。(2)經濟形勢。國民經濟形勢是上升、平穩(wěn)還是下降，對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、投資決策和經營策略有重大影響。(3)經濟結構。經濟結構是指國民經濟中不同經濟成分、不同產業(yè)部門以及社會再生產各方面在組成國民經濟整體時相互間質的適應性、量的比例性和排列關聯(lián)的狀況。經濟結構一般包括五個方面的內容：產業(yè)結構、分配結構、交換結構、消費結構和技術結構。經濟結構的現狀及其發(fā)展變化的趨向預示著企業(yè)存在的機會和威脅。(4)經濟政策。經濟政策是國家根據國民經濟計劃調節(jié)各種宏觀經濟變量的基本原則和方針，經濟政策在現實中表現為包括各種宏觀經濟的政策體系。其中主要包括財政政策、貨幣政策、收入分配政策、產業(yè)政策等。3．技術環(huán)境現代科學技術發(fā)展迅速，是生產力中最強大的因素之一，是推動人類經濟發(fā)展和社會進步的主要動力?？蓪⒓夹g環(huán)境分解為新的科學原理的發(fā)現、新技術的創(chuàng)造以及新的管理方法和手段的采用。4．社會文化環(huán)境這里所指的文化并非指知識、文化程度方面的狹義的文化，而是指社會的風貌，包括觀念、理想、情感、生活態(tài)度、生活方式、習俗愛好、價值標準等多種因素，即廣義的文化。每個人都生活在一定的社會文化環(huán)境中。同樣，各個企業(yè)也都在一定的社會文化環(huán)境中經營。一個社會在其長期的發(fā)展過程中，逐漸形成了不同的風俗習慣、倫理道德、行為準則和價值觀念，這都對企業(yè)的生產經營活動產生很大的影響?？傊髽I(yè)只有對自己所處的經營環(huán)境進行分層次的周密細致的分析，才能搞清企業(yè)環(huán)境的現狀及其發(fā)展變化趨勢，才能把握企業(yè)發(fā)展的有利條件和不利因素，在經營活動中及時發(fā)現機會、利用機會，提高應變能力，適應環(huán)境變化，使企業(yè)健康、順利地發(fā)展。二、企業(yè)分析企業(yè)根據外部環(huán)境分析，了解未來經營變化的趨勢以后，初步明確了將來所要實現的戰(zhàn)略意圖。可是戰(zhàn)略意圖要轉化為企業(yè)可行的戰(zhàn)略目標，需要結合企業(yè)內部條件做進一步分析。企業(yè)內部條件分析包括企業(yè)資源狀況分析、企業(yè)利用其資源的能力分析以及競爭優(yōu)勢分析。(一)企業(yè)資源狀況分析1．企業(yè)資源的概念資源是企業(yè)擁有或控制的有形資產和無形資產，包括機器、資本等實物資產及專利、商標、技術秘密和管理等無形資產。2．企業(yè)資源分析資源分析的目的是掌握企業(yè)現存資源的狀況，明確實現未來戰(zhàn)略意圖和目標的優(yōu)勢資源和劣勢資源，為資源的利用、開發(fā)和創(chuàng)造提供方向和行動基礎。資源分析的具體內容包括：(1)物質資源狀況：機器設備的功能、先進程度、使用和維修狀況等。(2)人力資源狀況：人力資源的結構、素質水平、擁有的關鍵性人才、員工的工作態(tài)度和學習能力、教育培訓的投入與效果等。(3)財務資源狀況：資金的來源與渠道、籌集資金的成本、風險和數量、企業(yè)的信譽等級、資產負債水平等。(4)技術資源狀況：所擁有的技術訣竅、專利，工藝技術水平，研究開發(fā)的投入與水平。(5)管理資源狀況：組織管理水平、領導的風格、企業(yè)文化。(6)無形資產狀況：企業(yè)的商譽、品牌知名度、顧客的忠誠度等。資源分析必須辨明企業(yè)現有的資源狀況與競爭對手的資源狀況的區(qū)別，更主要的是著眼于對企業(yè)所要實現的戰(zhàn)略目標進行分析。資源優(yōu)勢是企業(yè)為了實現其戰(zhàn)略目標所擁有的或者擬建立的特殊資源，這種資源是競爭對手所沒有的，具有稀缺、難以模仿和被替代的特點，并能夠為企業(yè)帶來較高的收益。企業(yè)資源優(yōu)勢具有相對性和時間性，隨著時間的推移以及競爭環(huán)境的變化，資源的優(yōu)勢可能會衰退、消失，比如企業(yè)某項專有的技術被競爭對手模仿和替代，那么企業(yè)就不再具有此項資源的優(yōu)勢。企業(yè)要保持資源優(yōu)勢必須進行不斷投入，以使其優(yōu)勢得以維護和創(chuàng)新。資源缺陷是企業(yè)不具備具有戰(zhàn)略價值的資源。彌補資源缺陷需要企業(yè)向擁有資源優(yōu)勢的企業(yè)學習，從內部不斷地挖掘潛力，積累短缺的資源。(二)企業(yè)能力分析1．能力的概念及內容能力是指企業(yè)將其資源進行組合、歸集、整合形成產品和服務，以滿足顧客需要的一種技能。戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特按照產品生產的價值形成和創(chuàng)造過程——價值鏈，把資源的開發(fā)和利用活動分成兩大類，即基本活動和支持活動。(1)基本活動?；净顒右话隳軌蚣毞譃槲宸N活動，而每一種活動能夠根據具體的行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略，再進一步細分成若干項活動。1)生產加工是指將投入轉換成最終產品的活動，如機加工、裝配、包裝、設備維修、檢測等。2)成品儲運是指與產品的庫存、分送有關的活動，如最終產品的入庫、接收訂單、送貨等。3)市場營銷是指促進和引導購買者購買企業(yè)產品的活動，如廣告、定價、銷售渠道等。4)售后服務是指與保持或提高產品價值有關的活動，如培訓、修理、零部件的供應和產品的調試等。行業(yè)不同，每項主體活動所體現的競爭優(yōu)勢也不同。對于分銷商來說，原料供應與成品儲運是最重要的活動；對于一個從事商業(yè)服務活動的企業(yè)來說，成品儲運是關鍵的要素；而對于生產高速復印機的企業(yè)來說，售后服務是最為重要的活動。總之，各類主體活動都會在不同程度上體現出企業(yè)的競爭實力。(2)支持活動。在任何行業(yè)里，支持活動一般能夠分為四種活動，而每一種活動可依行業(yè)不同進一步細分成若干項獨具特色的活動。1)采購管理是指采購企業(yè)所需投入品的職能，而不是被采購的投人品本身。這里的采購是廣義的，既包括生產原材料的采購，也包括其它資源投入的管理。2)技術開發(fā)是指能夠改進企業(yè)產品和工序的技術活動。這是一個廣義的概念，既包括生產性技術，也包括非生產性技術。3)人力資源管理是指企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓、提拔和退休等各項管理活動。這些活動支持著企業(yè)中的各項主體活動以及整個價值鏈。4)企業(yè)基礎設施是指企業(yè)的組織結構、控制系統(tǒng)以及文化等活動。由于企業(yè)高層管理人員能在企業(yè)的這些方面發(fā)揮重要的作用，因此，高層管理人員往往也被視作基礎設施的一部分。2．企業(yè)能力分析的方法企業(yè)在能力分析的過程中，應采取對比的方法，進行橫向和縱向的分析，只有這樣才能了解企業(yè)能力的形成、變化過程，了解企業(yè)的優(yōu)勢能力和弱勢能力，以及企業(yè)所處的競爭地位。(1)縱向分析?？v向分析是把企業(yè)當前的能力與以往年度的能力做對比，尋找企業(yè)業(yè)績變化的能力因素的分析方法?？v向分析能夠使企業(yè)對其能力的變化有一個客觀全面的認識，并能夠揭示企業(yè)能力變化的規(guī)律和趨勢。(2)橫向分析。橫向分析是把同一產業(yè)內的企業(yè)或者競爭對手的能力與本企業(yè)的能力做比較，以發(fā)現本企業(yè)經營優(yōu)勢和劣勢的一種方法。橫向分析能夠幫助企業(yè)根據對手的優(yōu)勢取長補短，提高競爭優(yōu)勢。(3)財務分析。財務分析是利用企業(yè)財務報表提供的信息，經過財務比率計算，了解企業(yè)在某一時期的情況。3．企業(yè)能力評價的標準在分析企業(yè)能力時，效率和效果是兩個主要的標準。所謂效率是企業(yè)進行經營活動時實際產出與實際投入的比率，即實際的投入產出比。效果是企業(yè)進行經營活動時實際產出達到預期產出的程度。實施不同戰(zhàn)略的企業(yè)，所使用的能力分析的標準有所不同。在成本競爭中，效率指標對企業(yè)特別重要。經過服務或者產品的差異化競爭的企業(yè)，效果是關鍵性的衡量指標。(1)效率分析。影響企業(yè)經營活動的效率因素很多，主要包括：①各種投入要素的成本，如原材料、勞動力等生產要素；②生產率，即單位要素的產出；③工藝設計水平；④產能的利用程度。(2)效果分析。影響經營活動效果的因素有：①所提供的產品或服務是否符合用戶的要求，滿足的程度如何；②所提供的售后服務是否是用戶所需要的，是否能夠給企業(yè)帶來增加的價值；③能否一貫地提供滿足用戶需要的產品和服務。(三)企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的綜合分析——明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的綜合分析，主要采用SWOT分析方法。所謂S是指企業(yè)內部優(yōu)勢(strength)；W是指企業(yè)內部劣勢(weaknesses)；0是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(opportunities)；T是指外部環(huán)境的威脅(treats)。企業(yè)內部優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，表現在企業(yè)的各種資源和能力上。應分析企業(yè)具有哪些單項的優(yōu)勢和劣勢，以及綜合的優(yōu)勢和劣勢。評價企業(yè)的總體優(yōu)勢、劣勢時，應選擇一些競爭中的重要資源、能力進行打分，然后給不同因素的重要性賦權進行總體評價(見表3—2)。

企業(yè)外部環(huán)境的機會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如新技術的創(chuàng)造帶來的成本降低等。企業(yè)的外部威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素，如新的競爭對手的出現。外部機會和威脅的評價見表3—3。企業(yè)進行SWOT分析的程序如下：1．分析企業(yè)外部環(huán)境的變化，尋找可能出現的機會和威脅等關鍵因素。2．根據企業(yè)內部資源和能力分析，確定企業(yè)內部不利和有利的關鍵因素。3．對決定企業(yè)的S、W、O、T的各種關鍵因素進行加權平均并做總體評價。4．在SWOT分析圖上定位，確定企業(yè)的戰(zhàn)略能力(見圖3—2)。5．進行戰(zhàn)略分析。SWOT分析法為企業(yè)提供了四種可供選擇的戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略(SO)、扭轉型戰(zhàn)略(WO)、防御型戰(zhàn)略(WT)和多種經營型戰(zhàn)略(ST)。位于第I象限的企業(yè)擁有強大的內部優(yōu)勢和眾多的環(huán)境機會，能夠采取開發(fā)市場、增加產量等增長型戰(zhàn)略。位于第Ⅱ象限的企業(yè)有外部機會但缺少內部條件，能夠采取扭轉型戰(zhàn)略，改變企業(yè)內部的不利條件。位于第Ⅲ象限的企業(yè)既有外部威脅，內部狀況又不佳。應當采取防御型戰(zhàn)略，以避開威脅和消除劣勢。位于第Ⅳ象限的企業(yè)擁有內部優(yōu)勢而外部存在威脅，應利用自身優(yōu)勢開展多種經營，避免或減輕外在威脅的打擊，分散風險，尋找新的發(fā)展機會。(四)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇1．總體戰(zhàn)略企業(yè)的總體戰(zhàn)略有進入戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略。(1)進入戰(zhàn)略進入戰(zhàn)略是企業(yè)要進入新的行業(yè)領域的戰(zhàn)略。進入戰(zhàn)略首先是選擇進入哪一個新領域，企業(yè)能夠采取波特的五種力量的模型分析行業(yè)的吸引力，然后決策是否進入；其次是選擇進入的方式，按照進入方式我們能夠把進入戰(zhàn)略劃分成購并戰(zhàn)略、內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略、合資戰(zhàn)略，不同的進入戰(zhàn)略的特點不同。1)購并戰(zhàn)略。企業(yè)在進入新的領域時，憑借強大的財力以購買或者兼并的方式獲取已進人者的經營資源和已占領的市場，從而達到進入某一新領域的目的。實施購并戰(zhàn)略進入新領域的最大好處是節(jié)省了進人的時間?？墒琴彶⑼Ц陡哳~的購并費用，而且日后要花很大的力氣整合不同企業(yè)的文化。2)內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)經過內部創(chuàng)新開發(fā)出新的產品，或者經過重新創(chuàng)造市場進入新的領域的戰(zhàn)略。實施這一戰(zhàn)略的企業(yè)往往需要花一定的時間才能進人新行業(yè)，而且進入時對企業(yè)的規(guī)模要求較高。這一戰(zhàn)略的應用是有條件的，一般來說，在行業(yè)處于不平衡、競爭結構還沒有完全建立起來，企業(yè)現有資源與新領域有關聯(lián)、進入成本低，有較強的能力影響行業(yè)結構，行業(yè)原有企業(yè)無法采取報復行為時這一戰(zhàn)略易于取得成功。3)合資戰(zhàn)略。合資戰(zhàn)略是以合資經營的方式進入新領域。合資進入能夠使雙方彌補各自資源、技能的缺陷，提高整體的競爭力，同時能夠分擔在新領域經營的巨大風險。(2)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在原有的經營基礎之上，向更高水平發(fā)展的戰(zhàn)略。實施發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)往往能夠獲得比一般企業(yè)高得多的銷售和利潤的增長。企業(yè)可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略有：1)單一產品或服務的發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略應用于對企業(yè)所生產的產品或服務的需求正在增長的市場中。實施這一戰(zhàn)略的企業(yè)主要靠提高現有產品或服務的市場占有率，以增加企業(yè)的銷售額和利潤。企業(yè)能夠經過各種方式實現其戰(zhàn)略目的：①把原有的產品或服務向新的市場領域擴展；②提高原有分銷渠道的能力；③加大廣告投入以吸引新的消費者；④采取價格手段擠占競爭對手的地盤；⑤填補產品系列或者增加新的品種。企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略不但限于具有上升趨勢的行業(yè)，對于那些相對穩(wěn)定的市場和產品系列的行業(yè)也存在發(fā)展的機會，比如可口可樂公司的發(fā)展戰(zhàn)略。2)橫向發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略經過收購競爭對手的產品和服務而獲得新產品和服務。一般新產品和服務與企業(yè)原有的產品和服務有著密切的聯(lián)系。橫向發(fā)展戰(zhàn)略能夠減少行業(yè)競爭的激烈程度和由于競爭帶來的不確定性；有利于企業(yè)把握消費者需求變化的規(guī)律，加強企業(yè)對市場的控制力；實現戰(zhàn)略協(xié)同效應；取得規(guī)模效應等?？墒菣M向發(fā)展戰(zhàn)略也有其缺點：①規(guī)模過大可能帶來規(guī)模的不經濟；②企業(yè)抵御風險的能力降低。企業(yè)實施橫向發(fā)展戰(zhàn)略能夠經過購買競爭對手的控股權以及整體收購的方式實現。3)縱向發(fā)展戰(zhàn)略?？v向發(fā)展戰(zhàn)略是沿著企業(yè)當前所提供的產品價值鏈的前后兩個方向發(fā)展的戰(zhàn)略，主要有兩種形式，即前向一體化和后向一體化。前向一體化是把企業(yè)的業(yè)務向消費其產品或者服務的行業(yè)擴展；后向一體化是把企業(yè)的業(yè)務向給其當前的產品或者服務提供原料的行業(yè)擴展。企業(yè)縱向一體化的主要目的是：①控制原料生產的成本、質量和數量；②把供應商的利潤轉化成自己的利潤；③控制產品的分銷渠道，減少產品的庫存積壓；④獲取價值鏈重組的利益；⑤擴大企業(yè)在特定市場和行業(yè)內的規(guī)模和競爭力。企業(yè)實行縱向一體化的缺點是：①企業(yè)資本投人增加；②橫向管理難度加大；③自制原料或自行銷售的效率往往低于專業(yè)公司；④縱向生產能力難以平衡等。因此，企業(yè)實施縱向一體化必須十分謹慎。4)多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。多樣化發(fā)展戰(zhàn)略分為相關多樣化和不相關多樣化。相關多樣化是增加與企業(yè)當前產品或者服務類似的新產品或者服務的戰(zhàn)略。實施這一戰(zhàn)略的企業(yè)，必須立足于企業(yè)原有的專門技能和技術經驗、產品系列、分銷渠道或者顧客基礎之上，充分利用已有的有形和無形資產，實現進一步的發(fā)展。不相關多樣化是增加一種與企業(yè)當前的產品或者服務明顯不同的新產品或者服務的戰(zhàn)略。不相關多樣化能夠經過合并、收購和合資的方式實現。企業(yè)不相關多樣化的目的是：①進行不同行業(yè)的戰(zhàn)略轉移。一個行業(yè)總有衰退的時候，把企業(yè)的資源不斷地投入到能產生最大效益的行業(yè)不失為明智之舉。②利用無形資產帶來乘數效應。③利用不同的市場活動分散經營風險。④培育新的增長機會?？墒遣幌嚓P多樣化也存在一定的缺陷，比如戰(zhàn)線拉得過長，分散企業(yè)的精力，導致經營規(guī)模過大，企業(yè)的靈活性低，容易失控等。(3)穩(wěn)定戰(zhàn)略企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經營環(huán)境和內部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的宗旨和目標，企業(yè)只需要集中資源于原有的經營范圍和產品，以增加其競爭優(yōu)勢。穩(wěn)定戰(zhàn)略適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大，而在前期經營相當成功的企業(yè)。采用這種戰(zhàn)略的風險比較小，企業(yè)能夠充分利用原有生產經營領域中的各種資源；減少開發(fā)新產品和新市場所必須的巨大資金投入和開發(fā)風險；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過快過急造成的失衡狀態(tài)?？墒?，采用穩(wěn)定戰(zhàn)略也有一定的風險。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境。穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風險的敏感性和適應性。(4)撤退戰(zhàn)略所謂撤退戰(zhàn)略是企業(yè)主動從缺乏發(fā)展前景的某一市場或行業(yè)退出的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的目的是妥善地轉移企業(yè)的資源，減少企業(yè)的退出障礙和成本。企業(yè)主要的撤退方式有：1)特許經營。這種方式是指企業(yè)賣給被特許經營企業(yè)以有限權力，而收取一次性付清的費用。被特許經營企業(yè)能夠使用特許經營企業(yè)的商標品牌，但要嚴格遵守許可方的經營規(guī)定。企業(yè)國際化經營戰(zhàn)略中也包括這種方式。2)分包。這種方式是指公司采取招標的方式讓其它公司生產本公司的某種產品或者經營本公司的某種業(yè)務。與特許經營方式的不同之處在于，賣方出售了自己的一部分業(yè)務，要求買方提供一定數量的產品或服務。這樣，買方在合同期限內處于一種壟斷地位。公司能夠將不宜內部開拓的一部分業(yè)務轉移給她人經營，但仍維持原先的擁有權。3)賣斷。指母公司將其中的業(yè)務單位賣給另外一家企業(yè)，從而斷絕一切關系，實現產權的徹底轉移。4)管理層與杠桿收購。即一家公司把大部分業(yè)務賣給它的管理層或者另一個財團，母公司能夠在短期或者中期保留股權。對于買者來說，這就相當于延遲付款。5)拆產為股／分拆。這里不存在即時和全部的所有股的轉變。母公司的一部分變成了戰(zhàn)略性的法人實體，以多元持股的形式形成子公司的所有權。母公司的股東依然在很大程度上控制著這部分企業(yè)。與母公司脫離的子公司能夠看成是準獨立機構。6)資產互換與戰(zhàn)略貿易。在這種情況下，所有權的轉讓是經過企業(yè)之間交換資產來實現的。這要在兩個公司之間達成一種匹配，賣方公司和買方公司要能夠接受彼此的資產。這種做法在上市公司中常見。如母公司與上市子公司之間互換資產，以提高上市公司的股票價值；而一些經過“借殼”“買殼”方式上市的公司都必然存在資產互換，將“殼公司”的不良資產置換成本公司的優(yōu)良資產。2．一般競爭戰(zhàn)略競爭是企業(yè)生存和發(fā)展的永恒主題，競爭戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心內容。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，對競爭優(yōu)勢的種類和范圍所做的決策和選擇，以及制訂實現競爭優(yōu)勢的行動方案。一般競爭戰(zhàn)略有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點戰(zhàn)略。(1)低成本戰(zhàn)略實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，決定成為所在行業(yè)中低成本生產的廠家，以生產產品的低成本作為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。1)降低成本的途徑。企業(yè)降低成本的途徑主要有實現規(guī)模經濟、應用專利技術、改進原材料以及其它方式。行業(yè)不同，降低成本所采用的途徑會不同。2)低成本戰(zhàn)略制定的原則。①領先原則。實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，不但要成為本行業(yè)的低成本者，而且必須成為低成本的領先者，否則低成本就不會形成一種競爭優(yōu)勢。②全過程低成本的原則。低成本戰(zhàn)略中的成本不但是指生產產品的成本，而且是指企業(yè)整個生產經營過程的成本，包括產品技術開發(fā)、服務、市場營銷以及其它活動的成本費用。而后者往往被企業(yè)忽視。③總成本最低的原則。低成本戰(zhàn)略追求產品的整體成本的最低。由于產品某一局部成本的增加而引起整個產品總成本的大幅度的降低，這種情況是合理的。④持久原則。低成本戰(zhàn)略需要企業(yè)在相當長的時間內持之以恒地堅持。領先原則決定了低成本戰(zhàn)略不是一朝一夕就能完成的，它需要企業(yè)不斷地從各個方面、各種途徑降低成本。(2)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)力求在本行業(yè)建立區(qū)別于其它企業(yè)的獨特品質，從而得到超過一般報酬水平的戰(zhàn)略。1)實施差異化的途徑。①使用具有獨特性能的原材料和其它投入要素。原材料和其它形成產品的要素對產品的性能影響非常大，特殊的原材料會產生獨特的產品性能。②開展技術開發(fā)活動。經過技術開發(fā)活動使產品具有獨特的外觀和功能。例如，便攜式計算機。③嚴格的生產作業(yè)活動。實際的生產活動會直接影響產品的性能、可靠性、外觀等，嚴格的生產作業(yè)能生產出質量較高的產品。④特別的營銷活動。在任何地點滿足客戶的需求，產品的自由退換，完善的售后服務等都能夠形成企業(yè)的特點。⑤擴大經營范圍。企業(yè)能夠以其廣泛的經營范圍而形成自己的特點。2)差異化戰(zhàn)略的制定原則。①效益原則。企業(yè)建立和形成自己的特色要花費比別的企業(yè)更多的成本，即獨特性成本。實施差異化戰(zhàn)略所帶來的超額利潤應大于獨特性成本的總和。②適當原則。首先，在實施差異化戰(zhàn)略時，不要過分追求與眾不同，只要能在行業(yè)內有顯著區(qū)別于其它企業(yè)的一種或兩種獨特性就能夠了。因為建立獨特性是需要成本的，而且太多的獨特性不易被客戶識別。其次，由獨特性形成的產品溢價也應適當，太高的溢價，反而會喪失很多的客戶，最終降低利潤。③有效原則。并不是所有的獨特性都能形成明顯差異，獨特性的重點應放在顧客特別注意的性能、功能和其它方面上，并有顯著改進和提高。只有這樣，差異化戰(zhàn)略才是有效的。(3)重點戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略與其它的競爭戰(zhàn)略不同，它是選擇行業(yè)內一部分或某一些細分市場作為其目標市場和競爭的領域，以充分滿足這一領域的市場需求的戰(zhàn)略。它不是取得全面的競爭優(yōu)勢，而是某一競爭范圍的優(yōu)勢。重點戰(zhàn)略有兩種方式，一種是著眼于在目標市場上取得成本的優(yōu)勢；另一種是著眼于在目標市場上取得明顯的差別優(yōu)勢。前一種方式是從目標市場的成本行為中獲得利潤，后一種方式是以滿足目標市場的特殊需求而獲利。重點戰(zhàn)略是把前兩種戰(zhàn)略應用于細分的目標市場而形成的戰(zhàn)略。3．不同行業(yè)階段的戰(zhàn)略(1)新興行業(yè)的戰(zhàn)略1)新興行業(yè)的特點。新興行業(yè)的特點主要有：①技術的不確定。新興行業(yè)內存在很多的不確定因素，產品的構造、生產技術都很不成熟，有待進一步研究、完善和確定。②生產成本高，但下降非?？?。新興行業(yè)由于產量規(guī)模程度低、技術不成熟，生產成本一開始非常高，隨著工藝技術的改進，生產熟練程度的提高，勞動生產率和產量迅速提高，生產成本會急劇下降。③風險大。新興行業(yè)由于技術、生產的不確定，市場需求的不確定等，造成企業(yè)的經營風險非常大。2)新興行業(yè)的戰(zhàn)略制定。新興行業(yè)由于行業(yè)結構不穩(wěn)定，競爭規(guī)則還沒有明確，戰(zhàn)略制定的自由度非常大。戰(zhàn)略制定的內容包括以下幾個方面：①進入時機的選擇。恰當的進入時機是新興行業(yè)競爭的關鍵戰(zhàn)略選擇。時機選擇應考慮兩個基本因素，一是行業(yè)進入的風險；二是行業(yè)進入的障礙和收益，而這兩者之間又是相互矛盾的。行業(yè)風險小的時候，進入障礙多，收益小。如何選擇時機，須權衡比較。②競爭方式的選擇。對于進人行業(yè)的競爭對手，能夠采用不同的方式：限制進入方式，即千方百計地阻止?jié)撛谛屡d對手進入該行業(yè)；鼓勵進入方式，采用經營許可方式鼓勵對手進入，以便迅速形成一個行業(yè)；放任方式，企業(yè)只注重自身競爭實力的提高，而不論競爭對手的進入與否。(2)成熟行業(yè)的戰(zhàn)略1)成熟行業(yè)的特點。①銷售增長緩慢，市場占有率競爭加劇。在成熟行業(yè)，市場需求已基本滿足，企業(yè)要想增加銷售，只能在現有的市場容量中擴大自己的份額，提高市場占有率。圍繞競爭的焦點——市場占有率、價格、服務和推銷等方面的競爭將日趨白熱化。②成本和服務成為競爭的中心內容。一方面銷售增長緩慢；另一方面買方和技術卻日益成熟，這種狀況導致競爭者更注重產品的成本和售前售后服務。③行業(yè)利潤水平下降。由于銷售增長緩慢，價格競爭和市場占有率競爭越來越激烈，成熟行業(yè)的利潤較行業(yè)形成初期和發(fā)展時期有大幅度的下降。④行業(yè)生產能力增長緩慢。受銷售和利潤下降的影響，行業(yè)生產能力增長非常緩慢。2)成熟行業(yè)的戰(zhàn)略制定。根據成熟行業(yè)的特點，企業(yè)能夠制定相應的戰(zhàn)略對策：①明確一種競爭戰(zhàn)略。由于成熟行業(yè)的激烈競爭，企業(yè)要想占有一定的市場份額必須具有顯著的優(yōu)勢，如低成本、獨特的產品特點等。②合理組合產品。成本和市場占有率的激烈競爭，使企業(yè)必須綜合考慮這兩方面的因素，進行產品的組合和搭配，選取有利可圖和具有獨特優(yōu)勢的產品。③合理定價。在行業(yè)形成初期和發(fā)展階段，產品的定價往往不分品種，采用平均定價的方法。而成熟行業(yè)常常按照新增生產能力衡量個別產品項目的成本并做出相應的定價，不論品種差別的平均定價法是否會喪失某些細分市場的份額。④工藝創(chuàng)新。工藝創(chuàng)新會帶來產品成本的下降和更加合理的產品結構，它對處于成熟期的行業(yè)非常重要。⑤擴大用戶的產品范圍。在成熟期尋求新的客戶，提高市場占有率的代價是巨大的，不如針對現有客戶，經過提供配套產品、相應服務、擴大產品品種和檔次的方式，增加銷售收入。⑥購買廉價資產。由于成熟行業(yè)的過度競爭，常常導致一些企業(yè)虧損破產。購買破產企業(yè)的廉價資產，能夠迅速實現低成本擴張，這對提高成熟期產品的市場份額十分有效。⑦選擇合適的買主。穩(wěn)定可靠的買主對企業(yè)長期穩(wěn)定地保持其市場占有率至關重要。⑧工藝流程的選擇。不同的生產工藝流程能夠產生不同的成本曲線以及生產銷售的特點。⑨參與國際競爭。不同的國家之間，行業(yè)的發(fā)展階段不會完全同步。在一個國家已進入成熟期的行業(yè)，在另一個國家可能剛剛起步。利用地區(qū)差別所造成的行業(yè)同發(fā)展的不同步，能夠有效地延長行業(yè)壽命。(3)衰退行業(yè)的戰(zhàn)略1)衰退行業(yè)戰(zhàn)略的影響因素。①需求狀況。需求的遞減過程對戰(zhàn)略的影響很大。如果人們認為需求可能會上升并趨于平穩(wěn)，生產者可能會繼續(xù)留在行業(yè)內；相反，則可能退出。需求遞減的速度和方式也影響著行業(yè)內企業(yè)的態(tài)度。②退出障礙。生產企業(yè)退出市場是衰退行業(yè)競爭的關鍵。像進入行業(yè)一樣，退出行業(yè)也是有障礙的，例如信息障礙、管理障礙、政府及社會障礙等。退出障礙越高，企業(yè)平均的投資收益水平越低。③競爭格局的變化。為爭奪市場份額競爭者之間的價格沖突所形成的競爭態(tài)勢對企業(yè)的退出影響很大，處于競爭劣勢的企業(yè)可能退出，處于優(yōu)勢的企業(yè)繼續(xù)留在行業(yè)內。2)衰退行業(yè)的戰(zhàn)略制定。①領導地位戰(zhàn)略。它的戰(zhàn)略目標是成為行業(yè)中唯一的或少數幾家的企業(yè)。獲得這種地位的企業(yè)能夠得到行業(yè)的最后收益。②合適定位戰(zhàn)略。它的目標是在衰退行業(yè)里尋找某一特定市場，在這個特定的市場里有穩(wěn)定的需求并能延緩行業(yè)衰敗和獲得一定的收益。③收獲戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是企業(yè)不再增加任何新的投入，只用最低的維持成本，獲取盡可能大的收益。④迅速退出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是在行業(yè)衰退的初期就把企業(yè)賣掉，以期獲得最大限度的收益。三、企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施與控制(一)企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理工作的主體。為貫徹已定的戰(zhàn)略所必須從事的工作包括：建立相應的組織、配置戰(zhàn)略資源、調動群體力量實現戰(zhàn)略計劃、設置行政支持系統(tǒng)和實行戰(zhàn)略控制。1．建立與實施經營戰(zhàn)略相適應的企業(yè)組織企業(yè)經營戰(zhàn)略實施是否成功，主要取決于企業(yè)組織能否適應戰(zhàn)略實施的要求。因此，企業(yè)必須建立強有力的與新戰(zhàn)略一致的組織機構，并配備適當的人員，明確其責任和權力，建立各種規(guī)章制度。2．合理配置資源，制定預算和規(guī)劃在經營戰(zhàn)略實施過程中，制定預算和規(guī)劃是十分重要的。企業(yè)必須把資源恰當地配置到下屬單位，以便使其完成戰(zhàn)略目標。下屬單位要根據自己承擔的戰(zhàn)略任務，妥善規(guī)劃，制定工作進度表等。制定詳細的戰(zhàn)略實施規(guī)劃包括詳細的戰(zhàn)略項目和行動計劃、資金及人力等資源的籌措計劃、市場開拓計劃等。預算則是實施計劃預期需要的費用。預算和規(guī)劃是相互聯(lián)系的兩個部分，是資源配置的基本工具。正確的戰(zhàn)略資源配置要考慮到未來環(huán)境變化所引起的戰(zhàn)略變動，使預算和規(guī)劃有一定的靈活性。3．調動群體的積極性，實現戰(zhàn)略計劃在實施經營戰(zhàn)略計劃過程中，調動群體的積極性是很重要的。為適應戰(zhàn)略計劃的要求，要采取措施改變企業(yè)內部的傳統(tǒng)行為，建立起適合新戰(zhàn)略要求的行為規(guī)范、工作方法、價值觀念和精神風貌。具體包括：培養(yǎng)員工追求高績效精神。要建立各個層次的一系列績效考核標準，利用一切手段，激勵員工積極向上、奮發(fā)進取，向高標準看齊。對于不稱職的員工要及時調離，對不合理的組織機構要及時調整，對不良思想傾向和情緒要及時消除。激勵全體員工投身到實現戰(zhàn)略目標的工作中去。這能夠經過獎罰機制來實現，包括增加工資、獎金和津貼及分享股份、晉升、表揚等方式，同時也要實施懲罰措施。4．建立行政支持系統(tǒng)，實現有效的戰(zhàn)略控制在戰(zhàn)略實施過程中，行政系統(tǒng)的主要任務是制定戰(zhàn)略實施的政策和方法，及時獲取有關的重要戰(zhàn)略信息，保證組織按照戰(zhàn)略規(guī)劃要求行動。同時，對戰(zhàn)略實施的狀況進行全面評估，及時發(fā)現偏差并加以糾正。(二)企業(yè)經營戰(zhàn)略的控制戰(zhàn)略控制是將預先制定的戰(zhàn)略目標與反饋回來的戰(zhàn)略執(zhí)行信息進行比較，以檢查戰(zhàn)略計劃與實際執(zhí)行的偏離程度并采取措施糾正偏差的一系列活動的過程。戰(zhàn)略控制一般由三方面的活動組成：一是制定戰(zhàn)略評價標準；二是進行實際成效與標準的對比分析；三是針對偏差采取糾偏行動。1．企業(yè)戰(zhàn)略控制的特點企業(yè)戰(zhàn)略控制是企業(yè)系統(tǒng)中戰(zhàn)略層的控制，不同于企業(yè)管理層與基層的控制，是由企業(yè)最高領導層執(zhí)行的控制。其特點是：戰(zhàn)略控制系統(tǒng)是開放系統(tǒng)。這是因為戰(zhàn)略層的活動處于企業(yè)與外部環(huán)境的銜接點上。戰(zhàn)略控制的標準是企業(yè)的總體目標。當戰(zhàn)略規(guī)劃目標接近企業(yè)總體目標時，才起控制標準的作用。一般戰(zhàn)略控制標準有兩類：一類是成效標準，當戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現偏差時，若偏差值落入成效標準范圍內，就能夠采取修正措施或修正規(guī)劃的方法，以保證戰(zhàn)略目標的實現；另一類是廢棄標準，若偏差落入廢棄標準范圍內，則表明原來制定的戰(zhàn)略規(guī)劃所依據的條件發(fā)生重大變化，原有的戰(zhàn)略應該廢棄。戰(zhàn)略控制的功能要使戰(zhàn)略規(guī)劃既有穩(wěn)定性，也要允許其隨環(huán)境的變化而變化。2．戰(zhàn)略控制的基本要素(1)戰(zhàn)略評價標準。戰(zhàn)略評價標準是指預定的戰(zhàn)略目標或標準，是戰(zhàn)略控制的依據。一般由定量和定性兩方面的標準組成。定量評價標準能夠選用下列指標：資金利用率、勞動生產率、工時利用率、市場占有率、利潤總額、銷售利潤率、投資收益率、股票平均收益等。定性評價標準是從以下幾個方面制定的：戰(zhàn)略與環(huán)境的一致性、存在的風險性、戰(zhàn)略與資源的配套性、戰(zhàn)略執(zhí)行的時間性、戰(zhàn)略與企業(yè)組織的協(xié)調性等。(2)實際成效。它是在戰(zhàn)略實施過程中實際達到的水平。為了使獲得的成效客觀真實，必須建立管理信息系統(tǒng)，并采用科學的控制方法進行有效的控制。(3)績效評價。這是將實際成效和預定目標或標準進行比較分析。經過比較可能會出現以下三種情況之一：①越過目標(或標準)，出現正偏差；②正好相等，沒有偏差；③實際成效低于目標(或標準)，出現負偏差。若屬于第三種情況，表明企業(yè)戰(zhàn)略目標沒有實現，應該進一步分析原因，采取修正措施或做戰(zhàn)略調整。3．戰(zhàn)略控制的方法戰(zhàn)略控制的方法分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制。這是在戰(zhàn)略實施前，利用反饋信息對當前尚未發(fā)生的未來事件進行控制，以達到預防偏差的目的。事中控制。這是在戰(zhàn)略實施過程中，按照某一基本標準進行控制，以達到預防偏差的目的。事后控制。這是戰(zhàn)略執(zhí)行后，將執(zhí)行結果與期望標準做比較，看是否符合標準；總結經驗和教訓，并制定措施，以便使未來的行動更加有利。第二節(jié)企業(yè)計劃與決策一、科學決策的要求與方法(一)決策科學化的要求企業(yè)經營決策是對未來行動確定目標，從兩個以上可行方案中選取一個滿意方案的分析決斷過程，是一個提出問題、分析問題、解決問題的系統(tǒng)分析過程。是否按照科學的思想進行決策，是決策科學化的決定性因素。一般認為決策科學化包括以下幾點：1．合理的決策標準經營決策很難達到完全合理的標準，這是因為要做到完全合理的決策需要具備幾個前提條件：①決策者對各種方案及其執(zhí)行結果要無所不知；②決策者有無限的預測能力；③決策者對各種目標有一個貫徹始終的優(yōu)先順序；④決策不受時間約束；⑤決策約束條件是固定不變或同步變化的。但對決策來說，具備所有這些條件實際上是不可能的。因此盡管數學模型、電子計算機在決策中的應用日益廣泛，而決策卻由“足夠滿意化”代替了“最優(yōu)化”的標準。2．有效的信息系統(tǒng)企業(yè)的經營活動和決策，時刻離不開信息?，F代社會各種信息量大、面廣，根本不能靠人們的記憶來傳遞。必須建立有效的管理決策信息系統(tǒng)。所謂有效性就是信息的收集、加工、傳遞要及時、準確、適用、經濟。所謂管理決策信息系統(tǒng)是指能生產并向用戶提供有用信息的整體。為獲取有用信息，系統(tǒng)要接收各種數據，將它們轉換成信息，并加以儲存，以便提供給用戶。這個系統(tǒng)不直接參與決策過程，而是為決策過程提供信息資源。建立這個系統(tǒng)的前提條件是掌握企業(yè)外部的信息渠道和企業(yè)內部的信息流。3．系統(tǒng)的決策觀念這是指用系統(tǒng)的方法對企業(yè)的經營活動進行系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計和系統(tǒng)抉擇。企業(yè)是一個經濟系統(tǒng)，它由若干相互聯(lián)系、相互制約的子系統(tǒng)所構成。企業(yè)又是整個社會大系統(tǒng)的子系統(tǒng)。決策是以整體化最優(yōu)為目標的，因而企業(yè)這個社會子系統(tǒng)的決策要以社會系統(tǒng)的優(yōu)化為前提；企業(yè)內部子系統(tǒng)的決策要以企業(yè)經濟系統(tǒng)的優(yōu)化為前提。按照系統(tǒng)的觀念，企業(yè)在進行經營決策時，要分析企業(yè)經濟系統(tǒng)由哪些因素和力量所構成，這些因素和力量之間存在著怎樣的相互依存、相互制約的關系。在此基礎之上，設計經濟活動的目標、戰(zhàn)略、供產銷、財務等整體結構、勞動結構和反饋控制子系統(tǒng)。4．科學的決策程序決策程序科學化有兩重含義：其一，決策程序是一個科學系統(tǒng)，其每一步驟都有科學含義，相互間是有機聯(lián)系的；其二，為使每一步驟達到科學化，還應有一整套科學技術作保證。健全的科學決策程序，具體可分為確定決策目標、探索可行方案、選優(yōu)決策三個階段。5．決策方法科學化決策的最古老辦法是憑習慣和個人經驗，談不上對決策方法的系統(tǒng)研究。工廠制度出現后的兩個世紀以來，決策方法的改進有兩條基本途徑：第一，按常規(guī)辦事，不必事事重新決策；第二，建立健全專門的組織機構，賦予其專門處理某類決策的權力和責任，分工明確。上述兩條基本途徑的主要精神是制度化、常規(guī)化再加組織保證。這種精神直到今天還是決策方法改進的基本原則。20世紀50年代以來，在上述基本原則的前提下，經營管理方面的決策方法的改進出現了很多新的特點，不但發(fā)展速度快，而且發(fā)生了質的變化。其兩大特點是：(1)數學化、模型化、計算機化，同時建立了電子數據處理系統(tǒng)或管理信息系統(tǒng)這樣的組織作保證。這些所謂決策的“硬”技術得到了迅速發(fā)展和廣泛應用。(2)注意發(fā)揮人的智慧的所謂“軟”技術，即專家創(chuàng)造力方法。它經過心理學和社會學的研究以及廣泛的管理實踐，已經初步總結出較成功的經驗。這兩類決策方法相互區(qū)別、相互補充，使決策越來越科學化，成為現代決策方法的發(fā)展趨向。(二)確定型決策方法確定型決策的基本特征是指事件的各種自然狀態(tài)是完全肯定的，而且經過分析計算能夠得到各方案的明確結果。企業(yè)中多數決策問題是例行的、重復出現的，是程序性技術經濟問題；也有些問題是未定型的，但條件與結果明確且易于判斷，這些問題能夠用“單純擇優(yōu)方式”解決。一般對確定型決策也要采用適當的數學方法。1．量本利分析法量本利分析法也稱盈虧平衡分析法，是企業(yè)經營決策常見的有效工具。它根據產品銷售量、成本、利潤的關系，建立參數模型，分析決策方案對企業(yè)盈虧的影響。決策者可借助它對方案進行設計和選優(yōu)。(1)量本利分析的原理。量本利分析的基本原理是邊際分析理論。使用的具體方法，是將企業(yè)的生產總成本分為固定成本和變動成本，觀察產品銷售單價與單位變動成本的差額，若前者大于后者，便存在“邊際貢獻”。當總的邊際貢獻與固定成本相等時，恰好盈虧平衡。這時每增加一個單位產品，就會增加一個單位的邊際貢獻利潤。固定成本與變動成本的劃分主要依據與產品產量(或工作量)的關系?？偣潭ǔ杀臼侵冈谝欢óa量范圍內，不隨產量變動而變動的成本之和，是即使產量為零也要照常支出的總費用，如廠房、機器設備的租金、折舊費，水電費等?？墒?，從每單位產品的分攤額來看，則產量增加，單位成本降低；產量減少，單位成本增加。這種關系如圖33所示?？傋儎映杀臼侵鸽S產量變動而變動的成本之和，如原料、燃料、直接人工費等?？墒牵瑥膯挝划a品來看，這類成本卻是基本不變的。其關系如圖3—4所示。進行量本利分析的主要問題是找出盈虧平衡點，尋找的方法有圖解法和公式法。1)圖解法。以Y軸表示收入或費用，以X軸表示產量，繪成直角坐標圖。將銷售收入線、固定成本線、變動成本線標到坐標圖上，只要單位產品售價大于單位變動成本，則銷售收入線與總成本線必能相交于某一點，這就是盈虧平衡點(見圖3—5)。由圖3—5可知，當銷售量(或產量)低于Xo時，企業(yè)處于虧損狀態(tài)；當銷售量大于Xo時，企業(yè)才有盈利。2)公式法。公式法可分為銷售量計算法和銷售額計算法。銷售量計算法的公式為：Xo=C1／P-C2式中C1——固定成本；C2——單位變動成本；P——銷售單價；Xo——盈虧平衡時的銷售量。銷售額計算法適用于企業(yè)固定費用和變動費用難以按產品種類劃分的多品種生產企業(yè)。其計算公式為：So=C1／(1-C2／P)式中So——盈虧平衡時的銷售額。(2)邊際收益分析。由上列公式能夠看出，單位售價超過單位變動成本，并抵補了單位固定成本以后，才能獲得利潤，產品售價超過變動成本的部分稱為邊際貢獻或邊際收益(利潤)。邊際收益是銷售收入與變動成本的差額。其計算公式為：D=X(P=C2)式中X——銷售量;D——邊際收益總額。在決策分析過程中，進行邊際收益分析是非常重要的，只要有邊際收益，就能抵消固定成本。判別是否盈利可用下式：D=C1+Pr式中Pr——利潤；C1——固定成本總額。邊際收益率是邊際收益與銷售收入的比值。如果已知邊際收益率，就可直接用來計算盈虧平衡點的銷售額，還可分析多品種生產的品種結構等問題(見圖3—6)。Di=D/XP式中Di——邊際收益率。(3)經營安全狀況分析。企業(yè)的經營安全狀況，可用安全余額和經營安全率來表示(見圖3—7)。安全余額是實際(或預計)銷售額與盈虧平衡點銷售額的差額。L=XP-XoP式中XP——實際銷售額；XoP——盈虧平衡點銷售額；L——安全余額。安全余額越大，銷售額緊縮的余地越大，經營越安全。安全余額太小，實際銷售額稍微降低，企業(yè)就可能虧損。經營安全率是安全余額與實際銷售額的比值。經營安全率在0～1之間，越接近于1，越安全，盈利的可能性越大。判斷經營安全狀況的標準見表3—4。當經營安全率低于20％時，企業(yè)就要做出提高經營安全率的決策。提高經營安全率有兩個途徑：第一，增加銷售額；第二，將盈虧平衡點下移。盈虧平衡點下移有三種辦法：①降低固定成本；②降低變動成本；③增加固定成本，降低變動成本，使總成本下降。(4)銷售利潤決策和生產方法的盈利性對比分析。量本利分析法可用于確定達到目標利潤的銷售額。當預測的銷售額為約束條件時，則可用來確定目標利潤，而且還可用它進行達到目標利潤的價格決策等。其基本公式為：SE=(1-C2／P)／(C1+P2)式中P2——目標利潤；SE——達到目標利潤的銷售額(或預測銷售額)。量本利分析法還可用于生產方法的盈利性對比分析。例如，手工生產、半自動化生產和全自動化生產三種不同的生產方法，設備投資不同，固定成本和變動成本結構不同，量本利的關系也不同。手工生產的企業(yè)，設備投資較少，折舊額較少，固定成本較低，變動成本較大；如果企業(yè)改為自動化生產，增加設備投資，則折舊額增多，固定成本加大，變動成本所占比重減少。在進行方案比較時，可用量本利分析方法的原理進行分析比較。使用兩個方案的成本相等的臨界銷售量(轉換點)的計算公式如下：臨界銷售量=(方案Ⅱ的固定成本一方案I的固定成本)／(方案I的變動成本一方案Ⅱ的變動成本)2．線性規(guī)劃法在經營決策中經常遇到這樣的問題：如何將有限的人力、物力、資金合理地投入和運用，產出社會所需要的更多的使用價值，為企業(yè)獲取最好的經濟效益。用數學方法表示，就是要在一定的限制(約束)條件下，尋求某一目標函數的最大值或最小值。當約束條件表示為線性等式或不等式，目標函數表示為線性函數時，就稱為線性規(guī)劃問題。線性規(guī)劃的模型是由變量、約束條件、目標函數三者構成的。首先，確定變量。變量是決策者對決策問題控制的因素，是一組未知數，用X1表示。其次，列出約束條件。約束條件是實現目標函數的一組限制條件，一般表現為資源限額，如設備能力、原材料供應數量等。最后，確定目標函數。目標函數是決策者要達到的最優(yōu)目標與變量之間相互關系的數學描述。用極大值(max)或極小值(min)表示。3．微分法在經營決策過程中，常遇到一些經濟問題，要在能夠實現目標的各種方案中選擇一個費用最少的方案作為最優(yōu)方案。而有關方案的費用支出，一部分與變量x成正比例關系，一部分與變量X成反比例關系。這兩筆費用之和最小時，方案最優(yōu)。(三)風險型決策方法風險型決策是一種隨機決策。一般要具備五個條件：①有一個明確的決策目標，如最大利潤、最低成本、最短投資回收期；②存在兩個以上可供選擇的方案；③存在著不以決策人意志為轉移的各種自然狀態(tài)；④可測算不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值；⑤可測算出種種自然狀態(tài)發(fā)生的客觀概率。對于風險型決策，有收益矩陣、決策樹、敏感性分析等方法，應用最廣泛的是前兩種。1．收益矩陣利用收益矩陣進行決策的順序是：先分別設定各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，然后按客觀概率的大小，加權平均計算出各方案的期望收益值，經過比較，從中選擇一個最佳方案。2．決策樹決策樹方法也是以期望收益計算為依據，進行選優(yōu)決策。所不同的是，決策樹是一種圖解方式，更適合于分析復雜問題。決策樹的優(yōu)點是：①能夠明確地比較決策問題的各種可行方案的優(yōu)劣；②對于某一方案有關的事件一目了然；③能夠表明每一方案實現的概率；④每一方案的執(zhí)行結果均能算出預期的收益；⑤特別適合于多級決策的分析。決策樹的構成有四個要素：決策點、方案枝、狀態(tài)節(jié)點和概率枝(見圖3—8)。決策樹是以決策節(jié)點為出發(fā)點，引出若干方案枝，每條方案枝代表一個方案。方案枝的末端有一個狀態(tài)節(jié)點，從狀態(tài)節(jié)點引出若干概率枝，每條概率枝代表一種自然狀態(tài)。概率枝上標明每種自然狀態(tài)的概率收益值。這樣層層展開，形如樹狀，由此得名。決策樹的分析程序如下：第一步，繪制樹形圖。繪制程序是自左至右分層展開。在進行決策條件分析的基礎上，確定有哪些方案可供決策時選擇，以及各種方案將會發(fā)生哪幾種自然狀態(tài)。如遇多級決策，則要確定是幾級決策，并逐級展開其方案枝、狀態(tài)節(jié)點和概率枝。第二步，計算期望值。期望值的計算要由右向左依次進行。首先將每種自然狀態(tài)的收益值分別乘以各自概率枝上的概率，再乘以計算期限，最后將各概率枝的值相加，標于狀態(tài)節(jié)點上。第三步，剪枝決策。比較各方案的期望值(如方案實施有費用發(fā)生，應將狀態(tài)節(jié)點減去方案費用后再進行比較)。剪掉期望值小的方案，最終只剩下一條貫穿始終的方案枝，它的期望值最大，是最佳方案，將此最大值標于決策點上。3．敏感性分析敏感性分析也稱靈敏度分析，在經營決策中，用于研究決策方案受概率變動影響的程度。概率稍有變動，方案損益值變動幅度較大，往往導致改變決策方案，即被認為是敏感的；否則是不敏感的，方案的敏感性差，決策的穩(wěn)定性好而風險小，是決策者希望的最佳方案。(四)不確定型決策方法不確定型決策，具備風險型決策的前四個條件，但不能根據資料測算各種自然狀態(tài)的客觀概率。這種情形下的最佳方案選擇，取決于決策者的主觀概率估計與態(tài)度以及她對某決策方案所持的決策標準。決策者可根據不同的標準和方法進行方案選擇。1．悲觀決策標準這是按照“保守”態(tài)度采用“小中取大”法(或稱“不利中求有利”準則)，也稱“華德決策準則”，即寧可把情況估計得壞一些，先選取各方案收益最低值，經比較，再從中選一個收益最高或最有利的方案，該決策穩(wěn)妥可靠。2．樂觀系數決策標準這個準則是決策者對未來情況持較樂觀的態(tài)度，且又考慮到不利形勢產生的影響，又稱赫威斯(Hurwitz)準則。按此準則，決策者根據市場情況和個人經驗，預先確定一個樂觀系數α作為主觀概率，然后選出每個方案的最大和最小損益值。用a乘以最大損益值，加上(1—a)乘以最小損益值，作為該方案的期望收益，比較各方案的期望收益值，大者為最佳方案。α一般取0．667。3．中庸決策標準此法是由決策者先對各方案的自然狀態(tài)做出最樂觀的、最保守的以及最有可能的三種估計，然后再將計算出的期望值進行比較、選優(yōu)。其計算公式為：4．最小后悔決策標準此種方法是“后悔值大中取小”法，也稱薩凡奇(Sayag)決策準則。它以各方案機會損失的大小來判斷方案的優(yōu)劣。所謂機會損失，指由于市場上出現高需求而決策采取較保守方案，或市場出現低需求而決策采取投資較大的方案所造成的收益差額。5．同等概率標準(機會均等標準)此標準也稱為拉普拉斯決策標準。它認為在沒有理由說明哪個事件有更多的發(fā)生機會時，只能認為它們發(fā)生的機會是均等的。這時各種自然狀態(tài)的概率就是：1／n，以此概率去計算各方案的期望值，比較后選擇期望值大的方案作為決策方案。二、企業(yè)經營計劃(一)企業(yè)計劃職能的作用和特點企業(yè)計劃就是根據社會的需要以及企業(yè)的自身能力，確定企業(yè)在一定時期的奮斗目標，并對目標的實現進行具體的規(guī)劃、安排和組織實施等一系列管理活動。現代企業(yè)計劃職能具有以下重要作用：1．使決策目標具體化。計劃是在決策目標確定之后，為實現既定的目標，對整個目標進行分解，根據需要和可能確定各子目標實現的先后順序，安排相應的人力、物力、財力資源，并確定實現各目標的步驟和方法以及制定相應的策略等。任何計劃的目的都是為了促使某一決策目標的實現。2．有利于提高企業(yè)的工作效率。計劃經過周密細致的安排，在盡量把握未來的各種可能性和變動趨勢的基礎上采取相應措施，選擇最佳方案，并在需要時進行科學的修正。3．為控制提供標準。如果沒有既定的目標和規(guī)劃作為衡量的尺度，企業(yè)就無法檢查各環(huán)節(jié)任務的完成情況。因此，計劃與控制是密切相關的，沒有計劃，控制就失去了標準，任何控制活動都會毫無意義。(二)制訂企業(yè)計劃的原則1．可行性與創(chuàng)造性相結合的原則由于環(huán)境的變化具有一定的客觀規(guī)律性，對企業(yè)來說許多環(huán)境因素都是不可控的，雖然企業(yè)對環(huán)境具有一定的能動性，但每個企業(yè)對環(huán)境的能動作用畢竟是有限的。企業(yè)在制訂經營計劃時，往往會受到種種主客觀條件的約束，企業(yè)在確定計劃期目標時必須考慮各種關鍵性限制條件，據此提出各種可行性方案，最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造性，實現企業(yè)最大利益。2．短期計劃和長期計劃相結合的原則企業(yè)的長期計劃規(guī)劃著企業(yè)發(fā)展的總方向、總目標，短期計劃是企業(yè)長期計劃的分步實施。如果缺乏長期計劃，就會使企業(yè)失去更大的發(fā)展機會。目光短淺，著眼于短期利益，一旦環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)會由于缺乏對環(huán)境因素的充分認識和趨勢分析而陷入被動局面。如果沒有詳細、具體的短期計劃，對企業(yè)實際活動的指導、控制作用就會減弱。因此，企業(yè)必須長、短期計劃相結合，以長期計劃為總目標，分階段完成企業(yè)任務。3．穩(wěn)定性與靈活性相結合的原則企業(yè)的經營計劃在計劃期內必須具有相正確穩(wěn)定性。因為任何計劃方案都是在市場調研與科學預測的基礎上制定的，都充分考慮了各種不確定因素所帶來的后果及所采取的措施，對企業(yè)的活動有一定的指導作用。正是因為計劃具有相對穩(wěn)定性和指導作用，才成為企業(yè)控制的根本依據。但由于未來的不確定性和可能所帶來的差錯，再科學的預測也難免有偏差，因此，要求企業(yè)計劃具有相正確靈活性，使企業(yè)能有應對環(huán)境變化的手段，不使經營計劃成為束縛自己的枷鎖，必須做適時的調整，從而實現企業(yè)目標。(三)編制經營計劃的方法企業(yè)借助一定的計劃方法，才能把計劃任務和原則轉化為指導實際行動的具體計劃指標?？茖W的計劃方法是提高計劃水平的重要保證。由于計劃與決策具有密切聯(lián)系，因此，許多決策方法同樣適用于計劃。1．滾動計劃法在編制計劃時，一般難以對未來一個時期多種影響計劃實現的因素做出準確的預測，因而制訂出來的計劃往往不能完全符合未來的實際。為使計劃保持有效性，必須進行主動調整。滾動計劃是一種連續(xù)靈活、有彈性的計劃形式。根據一定時期計劃執(zhí)行情況，經過定期的調整依次將計劃時期順延，再確定計劃的內容。運用滾動計劃法計劃期可長可短，若是年度計劃則按季度滾動，若是中、長期計劃則按年滾動。其形式如圖3—9所示。2．PDCA循環(huán)法PDCA循環(huán)法，就是按照計劃(plan)、執(zhí)行(do)、檢查(check)和處理(action)四個階段的順序，周而復始地循環(huán)進行計劃管理的一種工作方法。這種方法的主要內容是：在計劃階段確定企業(yè)經營方針、目標，制訂經營計劃，并把經營計劃的目標和措施落實到企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)。在執(zhí)行階段將制訂的各項具體計劃，按各部門、各環(huán)節(jié)進行組織實施。在檢查階段要找出實際與目標之間存在的差距并確定原因。在處理階段要根據檢查的結果，采取措施，糾正偏差，并轉入新循環(huán)。每一次循環(huán)都有新的內容和要求，完成一個循環(huán)就應解決一些問題，使計劃水平有進一步提高。企業(yè)各個層次的計劃都實行PDCA循環(huán)。能夠使計劃的編制、執(zhí)行、控制有機結合起來，提高企業(yè)的計劃實效。3．綜合平衡法平衡法是計劃工作的基本方法，該方法研究如何正確確定企業(yè)生產經營活動中的一些主要比例關系，并使這些協(xié)調一致。如資源分配關系，包括人力、財力、物力的分配，保證與計劃任務相平衡；投入產出關系，即生產與投入、消耗與成果、費用與效益的關系；整體與局部關系，指企業(yè)整體發(fā)展與各部門、各環(huán)節(jié)間平衡協(xié)調的關系及供給與需求、收入與支出之間的關系等。企業(yè)綜合平衡的任務，就是在企業(yè)生產經營活動的復雜聯(lián)系中尋求最優(yōu)比例，并在此基礎上確定最優(yōu)的發(fā)展速度、最優(yōu)的經濟效果，把比例、速度、效果三者統(tǒng)一起來。這需要綜合考慮影響企業(yè)生產經營活動的各項因素，經過重復測算制訂科學的計劃，對企業(yè)經營活動進行指導、監(jiān)督、控制和協(xié)調，從而實現企業(yè)綜合平衡的要求，取得最佳經濟效益。(四)企業(yè)經營計劃的目標管理1．目標管理的含義與特點(1)目標管理的含義。所謂目標管理是指圍繞企業(yè)一定時期的總目標，企業(yè)各部門管理人員和全體職工各自制定自己的分目標，經過調整、平衡，使它們成為一個相互聯(lián)系的目標系統(tǒng)。同時，確定相應的責任和權利，進行嚴格考核，促使每位員工自覺實現各自目標，從而實現企業(yè)經營總目標的一種管理方法。(2)目標管理的特點。目標管理的特點主要有以下幾方面：1)它是一種系統(tǒng)化的管理模式。實行目標管理，首先就是將企業(yè)總任務、總目標進行系統(tǒng)劃分，企業(yè)的每一個分目標都是構成企業(yè)總目標的要素，它們相互聯(lián)系、相互制約。經過將各個分目標落實到具體崗位和個人，并采取相應的控制手段，促使分目標的實現，以便把全體員工嚴密地組織在一個完整的目標體系中，相互聯(lián)系、相互協(xié)調地實現局部目標的最優(yōu)化，從而取得企業(yè)系統(tǒng)的整體佳績。2)要求有明確完整的目標體系。實行目標管理，必須以企業(yè)整體目標為中心，明確任務和工作范圍，對總目標層層分解，建立完整的目標體系，使各個管理層次和部門，直至每個職工都了解和熟知自身應完成的任務和要達到的目標，讓緊密聯(lián)系、協(xié)調一致的分目標來指導每個人的工作。3)更富于參與性。實行目標管理，要求目標執(zhí)行者本人制定或參與制定目標。這是目標管理與傳統(tǒng)管理的自上而下的目標指令相比較的一個重要特點。也就是說，在制定目標的過程中，盡量考慮執(zhí)行者的意見，這樣做既能使目標制定符合實際，也有利于加強執(zhí)行者的責任感，促進企業(yè)目標的實現。4)強調自我控制。目標管理既重視企業(yè)組織任務和目標的達成，又注重員工對工作的興趣，因此對工作程序和方法不做硬性規(guī)定，在強調業(yè)績的基礎上鼓勵員工發(fā)揮積極性與創(chuàng)造性，自覺追求目標成果，以自我控制來代替消極被動地接受任務，從而實現有效的管理。5)重視員工的培訓和能力開發(fā)。實現目標管理對職工的素質、能力及管理工作的水平都有更高的要求。因此，重視員工的教育、培訓，要求職工更新知識，增強參與意識和管理能力，改進工作方法，提高工作效率，更有效地實現各自的目標。2．企業(yè)目標管理的實施企業(yè)目標管理的實施，其內容包括以下幾個方面：(1)經營目標體系的建立。設定目標是實施目標管理的起點，也是目標管理的重要內容。企業(yè)的經營管理目標，就是在一定時期企業(yè)生產經營活動所追求的預期成果或期望值。目標設置得如何，會直接影響目標的實施和控制，從而影響企業(yè)的經營業(yè)績。因此，建立合理有效的目標體系或目標網絡是企業(yè)完成計劃任務的關鍵。具體需要經過以下幾個步驟：①確定企業(yè)經營總目標并進行分解。建立目標體系的工作是從企業(yè)最高管理層開始的。最高決策者根據企業(yè)發(fā)展要求確定計劃期內經營總目標，并把它分解為中層目標、基層目標和個體目標。②各分目標間進行協(xié)調平衡。企業(yè)經營目標在進行分解時，還必須注重各部門、各目標層次之間的平衡與協(xié)調。進行橫向協(xié)商和配合，相互補充，緊密聯(lián)系，形成橫向目標連鎖體系，加強各部門間協(xié)作精神，減少內耗。③經營目標體系的整理和確定。在各級目標設定后，經過必要的調整和修正，使企業(yè)內部上下級之間和各部門之間的橫向、縱向關系達到協(xié)調一致，以書面文件的形式，最終確定切實可行的目標體系。這里包括確定各級目標的具體責任、權利和任務，確定工作進度及考核標準，規(guī)定獎懲辦法等。(2)經營目標的實施。目標的實施是指目標落實和實現的過程，這是經營目標的執(zhí)行階段。這一階段的主要工作是充分調動各部門、各職工的積極性，發(fā)揮其創(chuàng)造力和主觀能動作用，鼓勵自我約束、自我控制，自覺執(zhí)行各目標方案，經過積極主動的努力，實現各項目標。(3)經營目標的控制。企業(yè)經營目標在執(zhí)行過程中，必須進行有效的控制，發(fā)現問題及時解決，以保證各項活動不偏離目標的軌道。各級領導在下級自檢的基礎上，必須用既定標準和進度計劃來檢查下級目標實施的效果，經過督促、協(xié)調和指導等方式，幫助下級改進工作，更好地完成任務。這時要注意：在采取調整措施時，必須與下級進行充分協(xié)商與討論，避免強制性的上級干預。經過定期或不定期的檢查，上級部門及時掌握目標管理活動各方面的情況，并及時向各部門員工進行通報、總結，根據個人成果進行考核、評比，以鼓勵先進，鞭策后進，推動下一期目標管理的開展。第三節(jié)市場營銷一、市場分析(一)市場營銷的概念美國市場營銷協(xié)會(AMA)1985年將市場營銷定義為：“市場營銷是關于構思、貨物和服務的設計、定價、促銷和分銷的規(guī)劃與實施過程，目的是創(chuàng)造能實現個人和組織目標的交換?！备鶕摱x，就企業(yè)而言，市場營銷活動應包括市場營銷研究、社會需求預測、新產品開發(fā)、定價、分銷、物流、廣告、人員推銷、銷售促進、售后服務等，而不但僅是銷售或促銷。由此可見，市場營銷活動不但局限于生產與消費之間的流通領域，而且還滲透到生產領域和消費領域之中，成為企業(yè)經營管理的中心環(huán)節(jié)。(二)市場的概念及分類市場營銷學是研究賣方營銷活動的，即研究作為供方的企業(yè)如何適應買方的需求，如何組織整體營銷活動，如何擴大市場，以達到自己的經營目標。市場是指某種產品的現實購買者和潛在購買者需求的總和。在這里，市場專指買方，而不包括賣方；專指需求，而不包括供給。站在賣方營銷的立場上，同行供給者即其它賣方都是競爭者，而不是市場。賣方構成行業(yè)，買方構成市場。因此，在營銷學的范疇里，“市場”往往等同于“需求”，這兩個概念經常被交替使用。市場包含三個主要因素：具有某種需要的人、為滿足這種需要的購買能力和購買欲望。用公式表示為：市場一人口+購買力+購買欲望市場的這三個因素是相互制約、缺一不可的，只有三者結合起來才能構成現實的市場，才能決定市場的規(guī)模和容量。例如，一個國家或地區(qū)人口眾多，但收入很低，購買力有限，則不能構成容量很大的市場；若購買力雖然很強，但人口很少，也不能構成很大的市場。只有人口既多，購買力又強，才能構成一個有潛力的大市場?？墒?，如果產品不適合需要，不能引起人們的購買欲望，對銷售者來說，依然不能構成現實的市場，因此，市場是上述三個要素的統(tǒng)一。市場分類的標準和方法很多，主要有以下幾種：1．按交換對象不同可分為商品市場、服務市場、技術市場、金融市場、勞動力市場和信息市場等。(1)商品市場包括生產資料市場、工業(yè)消費品市場和農產品市場。交換對象是有形的商品。(2)服務市場提供的是特殊的商品——服務，它具有不可儲存、無法轉售、不可觸知等無形特征，必須采取相應的營銷措施。(3)技術市場中交換的是技術商品，它作為腦力勞動產品具有先進性和獨占性。技術商品同其它有形商品一樣，具有價值和使用價值，有時無形的技術和知識可物化在實物中，成為有形存在的成果。(4)金融市場交易的對象是金融商品，即貨幣資金和有價證券等。在金融市場上買方購買的是貨幣的使用權。金融商品的價格為利息。金融市場是一個極其敏感的市場，與國內外政治、經濟、文化等因素聯(lián)系緊密，開展營銷活動必須具有專門的金融知識，才能實行有效的管理。(5)勞動力市場和信息市場作為生產要素市場是市場體系中不可缺少的部分，在商品經濟條件下，勞動力和信息作為企業(yè)重要的資源，其商品化的過程也是企業(yè)走向競爭的過程。2．按照買方的類型可分為消費者市場和組織市場。市場營銷管理一般是從這一角度來考察分析市場的，這種分類方法便于研究目標市場的購買行為，進而有針對性地開展有效的營銷活動。3．按照活動范圍和區(qū)域不同可分為世界市場、全國性市場、地方市場等。(三)消費者市場分析消費者市場是指所有為了個人消費而購買物品或服務的個人和家庭所構成的市場。消費者市場是現代營銷理論研究的主要對象，消費者市場是商品的最終歸宿，研究影響消費者購買行為的主要因素及其購買決策過程，對于開展有效的市場營銷活動至關重要。1．影響消費者購買行為的主要因素消費者在一定條件下做出自己的購買決策，其購買決策在很大程度上受到文化、社會、個人和心理等因素的影響。(1)文化因素。文化因素是人類欲望和行為最基本的決定因素，低級動物的行為主要受其本能的控制，而人類行為大部分是從學習中得來的，在社會中成長的兒童經過其家庭和其它機構的社會化過程學到了一些基本觀念。由于文化、亞文化及社會階層等因素直接關系到人們的觀念、習慣和偏好的形成，從而影響到消費者的購買行為，因此，營銷者在制訂營銷方案時，首先必須了解掌握這些因素。(2)社會因素。消費者購買行為也要受到諸如參照群體、家庭、社會角色與地位等一系列社會因素的影響。(3)個人因素。消費者購買決策也受到個人特性的影響，特別受其年齡、職業(yè)、經濟狀況、生活方式、個性以及自我觀念的影響。1)不同年齡的人有不同的需要和偏好，這是毫無疑問的。2)一個人的職業(yè)也影響其消費方式。3)經濟狀況包括個人可支配的收入、儲蓄、資產、借款能力及對開支和儲蓄的態(tài)度等，它決定著個人和家庭的購買能力。4)個性是指一個人所特有的心理特性。營銷者所設計的品牌形象必須與消費者個性和自我形象相吻合，才能得到消費者的認同。5)生活方式是一個人在世界上所表現的有關活動、興趣和看法的生活模式。研究生活方式就能把握一個人活動的全部模式。(4)心理因素。消費者購買行為要受到動機、知覺、學習以及信念和態(tài)度等主要心理因素的影響。1)當人產生某種需要而未能得到滿足時，人體內便出現一種緊張狀態(tài)，形成一種內在動力，即動機，促使人們采取行動以滿足需要。2)處在相同激勵狀態(tài)和目標情況下，由于對情況的知覺不同，可能會導致不同的行為。3)學習指由于經驗而引起的個人行為的改變。人類行為大都來源于學習。4)經過行為和學習人們獲得了自己的偏好和態(tài)度，它們反過來