大品牌大麻煩

11?大品牌大麻煩?謹(jǐn)以此書(shū)獻(xiàn)給多年來(lái)那位一直催促我以這個(gè)題目寫(xiě)書(shū)的紳士。為使其免于麻煩，還是不透露他的大名為上。前言:最好的學(xué)習(xí)是從失敗中學(xué)習(xí)

近幾年來(lái)，企業(yè)界的管理層比以往任何時(shí)候都更注重找尋角色模式(RoleModel)。湯姆·彼得〔TomPeter〕更是以其與人合寫(xiě)的暢銷書(shū)?追求卓越?〔InSearchofExcellence〕〔Harper&Row，1982〕，極大推動(dòng)了這一趨勢(shì)。

卓越，正書(shū)中所言，并不等同于長(zhǎng)久；然而，很多角色模式一開(kāi)始就擁有卓越的特質(zhì)。

?追求卓越?取材于麥肯錫〔McKinsey〕的一份對(duì)75家世界知名度最高的公司的調(diào)查報(bào)告，其中有大量結(jié)構(gòu)性訪談，和一本25年的文獻(xiàn)回憶。為了追求卓越，每個(gè)頂尖公司必須實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期兼收“增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)健康開(kāi)展〞；但是，這本書(shū)面世沒(méi)幾年，許多表現(xiàn)上佳的大公司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)碼設(shè)備、IBM、DataGeneral、科爾瑪〔Kmart〕和柯達(dá)〔Kodak〕?；叵肫饋?lái)，這個(gè)名字也許更適合這本書(shū)：?尋求策略?。

其中的教訓(xùn)可謂老生常談：貼近消費(fèi)者；堅(jiān)持企業(yè)家價(jià)值；人即生產(chǎn)力；利益驅(qū)動(dòng)；堅(jiān)持原創(chuàng)設(shè)想。我最喜歡的一個(gè)廢話真理叫“動(dòng)作偏見(jiàn)〞〔biasforaction〕。數(shù)碼設(shè)備公司的一個(gè)高級(jí)主管說(shuō)：“每每遇到大問(wèn)題，我們就把十個(gè)高級(jí)員工抓進(jìn)一個(gè)房間，關(guān)上一個(gè)星期。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行。〞但，這些方案后來(lái)被證明行不通。“關(guān)在房間里的十人〞，這個(gè)教訓(xùn)到此為止。

湯姆·彼得后來(lái)的書(shū)也不具太大指導(dǎo)性。正如?財(cái)富?〔2000年11月13日〕的一篇文章指出，“和湯姆?彼得談得越多，就越發(fā)現(xiàn)，90年代期間，他花了越來(lái)越多時(shí)間去研究天才式怪胎。他所列舉的例子根本沒(méi)方法仿效。〞

新近流行的“從例子推導(dǎo)方法〞的書(shū)是詹姆斯?柯林斯〔JamesCollins〕和杰瑞?帕拉斯〔JerryPorras〕合著的?基業(yè)長(zhǎng)青?(BuildtoLast)〔HarperCollins出版社，1994〕。他們?cè)凇傲钊瞬话驳拇竽懩繕?biāo)〞上大潑筆墨，并言稱是這個(gè)東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM和其它企業(yè)成為行業(yè)巨人。

他們竭力推薦的效仿對(duì)象，幾乎都成立于1812年〔Citicorp成立〕到1945年〔沃爾瑪誕生〕間。它們沒(méi)有經(jīng)歷今日全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的密集型競(jìng)爭(zhēng)。巨人的成功確實(shí)有許多借鑒之處，但它們很榮幸能在比今天簡(jiǎn)單得多的環(huán)境中就已成長(zhǎng)為巨人。所以說(shuō)，對(duì)今天的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些角色模式的作用不是太大。

我有一個(gè)更好的方法。

從失敗中吸取教訓(xùn)，不僅來(lái)得更加容易，而且對(duì)有效和無(wú)效因素也將得出更透徹的分析。我們從小到大都被教育要從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。了解超級(jí)品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯(cuò)誤。從風(fēng)風(fēng)光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數(shù)。

熟悉我的讀者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)不少眼熟的案例。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點(diǎn)破使之陷入困境的內(nèi)在原因，并就如何挽救它們提出建議。

在這本書(shū)里，我第一次參加了個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，它并非萬(wàn)能，但里面客觀生動(dòng)的分析，將向讀者展示，一個(gè)富有且成功的公司多么容易陷于泥足！

而且，大麻煩并不容易解決……最普遍的錯(cuò)誤及昂貴的代價(jià)

很久以前，也就是60年代早期，我在通用電氣〔GE〕開(kāi)始了我的職業(yè)生涯。后來(lái)再回想，才覺(jué)察那確實(shí)是企業(yè)的黃金時(shí)代——正如我們所知道，那個(gè)時(shí)候還不存在競(jìng)爭(zhēng)。通用當(dāng)時(shí)主要的全線競(jìng)爭(zhēng)者是西屋〔Westinghouse〕。依今天的標(biāo)準(zhǔn)，西屋還不能算是真正的對(duì)手。如果連這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒(méi)有，政府可能會(huì)勒令通用停止壟斷電氣行業(yè)。

轉(zhuǎn)眼看看今天，競(jìng)爭(zhēng)者如凸鷹一般云集周圍，一犯錯(cuò)誤，他們就會(huì)搶走你的生意。除非別人也犯錯(cuò)誤，否那么搶回的時(shí)機(jī)將微乎其微。寄望別人出錯(cuò)，就好似比賽時(shí)希望別人突然栽倒一樣。這個(gè)策略并不明智。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。每一個(gè)行業(yè)都擠滿了我說(shuō)的“選擇的專制〔tyrannyofchoice〕〞。消費(fèi)者的選擇如此之多，以致隨時(shí)撲上來(lái)揪住小辮子的，不單是一兩個(gè)，而是成群的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。更悲劇的是，市場(chǎng)一旦失手，也就“隨風(fēng)而逝〞了，你幾乎再?zèng)]有重拾的時(shí)機(jī)。

接下來(lái)的章節(jié)將為你一一解剖這些錯(cuò)誤的細(xì)節(jié)，及犯錯(cuò)企業(yè)付出的昂貴代價(jià)。但在與這些大品牌打交道之前，大致了解當(dāng)今超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中最普遍的錯(cuò)誤和領(lǐng)會(huì)其中暗含的教訓(xùn)，將對(duì)充分理解后面的個(gè)案有很大幫助。跟風(fēng)品牌〔metoo〕的錯(cuò)誤

很多人認(rèn)為營(yíng)銷最根本的問(wèn)題是，說(shuō)服潛在消費(fèi)者他們有更好的產(chǎn)品或效勞。他們對(duì)自己說(shuō)：“我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會(huì)做得更好。〞也許吧，但如果作為后來(lái)者進(jìn)入市場(chǎng)，你將不得不與陣容強(qiáng)大的對(duì)手交鋒?！案L(fēng)〞的營(yíng)銷策略可能沒(méi)你想象的那么完美了。“跟風(fēng)〞不能突破重圍。

想想百事為打入檸檬汁市場(chǎng)做過(guò)的努力。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長(zhǎng)根本上呈死魚(yú)肚狀態(tài)，百事還是推出了SierraMist，正面出擊雪碧和七喜。在此之前，已有兩名敢死隊(duì)隊(duì)員不幸犧牲。〔一名叫薄片〔Slice〕，另一名是風(fēng)暴〔Storm〕?！砈ierraMist的入門策略，沒(méi)有什么可圈點(diǎn)——“更好〞的蘇打。百事的策略與營(yíng)銷高級(jí)副總裁，唐?胡德森〔DawnHudson〕在?華爾街日?qǐng)?bào)?上吹噓說(shuō)，SierraMist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁〞。一聽(tīng)就知道這又是一個(gè)“跟風(fēng)〞的品牌。

“跟風(fēng)〞的另一不利是：第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的品牌通常早已成為品類的代名詞。想想施樂(lè)、舒潔〔Kleenex〕、可口可樂(lè)比起“跟風(fēng)〞的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。如果說(shuō)成功的秘訣在于第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略？“更好的產(chǎn)品〞策略。定點(diǎn)趕超〔Benchmarking〕在管理界被炒得熾熱，被吹捧成“終極競(jìng)爭(zhēng)策略〞。它以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品為基點(diǎn)來(lái)比擬和衡量企業(yè)的產(chǎn)品，是全面質(zhì)量管理〔TotalQualityManagement，TQM〕的核心組成局部。不管產(chǎn)品本身的實(shí)際質(zhì)量如何，人們認(rèn)為第一進(jìn)入心智的品牌就是更好，所以，定點(diǎn)趕超根本不能發(fā)揮作用。當(dāng)你甘為“跟風(fēng)〞品牌的時(shí)候，同時(shí)意味著淪為二等公民。市場(chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。當(dāng)你進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，更好的策略是“區(qū)隔〔Differentiation〕〞。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠(yuǎn)離“跟風(fēng)〞品牌的陷阱?！百u什么〞的錯(cuò)誤

說(shuō)出來(lái)也許嚇你一跳：我花了很多年時(shí)間，才弄懂人們到底想賣什么。通俗易懂地定義一個(gè)品類，實(shí)在是非常有必要。尤其當(dāng)它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時(shí)候。如果他們用模棱兩可的詞語(yǔ)，這樣產(chǎn)品注定不能成功。要在心智中定位產(chǎn)品，首先必須答復(fù)“產(chǎn)品是什么〞。人們按照品類對(duì)信息排序和儲(chǔ)存。如果你描述的品類已經(jīng)引起困惑，那么你進(jìn)入消費(fèi)者心智的時(shí)機(jī)幾乎等于零。

如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題，首先得簡(jiǎn)要分析它的功能。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。汽車剛剛誕生的時(shí)候，它被稱為“不用馬拉的車〞?！坝芯€電視〞，那么準(zhǔn)確描述了這個(gè)電視網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作方式。王子〔Prince〕用“加大型球拍〞顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè)；OrvilleRedenbacher那么以“美食家爆米花〞一炮打響爆米花市場(chǎng)；這些品類都定義得非常通俗。消費(fèi)者知道你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。

為了提高成功機(jī)率，有時(shí)候你需要對(duì)產(chǎn)品的解釋進(jìn)行調(diào)整。吉斯通閥門公司有一個(gè)產(chǎn)品叫“四分之一轉(zhuǎn)臨界效勞閥門〞。雖然這是對(duì)這款閥門運(yùn)作最準(zhǔn)確的描述，但如果要弄清他們?cè)谫u什么，可不是件易事。待我看完產(chǎn)品手冊(cè)后，才發(fā)現(xiàn)其實(shí)就是“不漏氣閥門〞——這種描述更加有效。

試圖改變消費(fèi)者對(duì)你已有認(rèn)知的錯(cuò)誤

盡管消費(fèi)者只對(duì)某一品類存有一點(diǎn)點(diǎn)的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，但他們認(rèn)定自己正確無(wú)疑。可以說(shuō)，“心智認(rèn)知就是品牌的事實(shí)〞成了放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理。在消費(fèi)者看來(lái)，他們幾乎從不會(huì)犯錯(cuò)。

下面的章節(jié)會(huì)有相應(yīng)例子，比方，施樂(lè)曾花大力氣去說(shuō)服消費(fèi)者：自己不只是一臺(tái)復(fù)印機(jī)〔當(dāng)然沒(méi)有成功〕。

為什么坎普爾湯料〔Campbell'ssoup〕在美國(guó)成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，在英國(guó)卻是無(wú)名小卒？為什么亨氏〔Heinz〕湯料在英國(guó)是第一品牌，在美國(guó)卻一敗涂地？按理學(xué)產(chǎn)品完全一樣，對(duì)手也一樣，應(yīng)該享有同樣的市場(chǎng)地位才對(duì)呀，因?yàn)闋I(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。營(yíng)銷過(guò)程是與心智認(rèn)知發(fā)生作用的過(guò)程。以前，一些軟飲料的主管認(rèn)為營(yíng)銷是口味的戰(zhàn)場(chǎng)。于是可口可樂(lè)推出更甜的可樂(lè)，并展開(kāi)了20萬(wàn)份市場(chǎng)調(diào)查。結(jié)果說(shuō)明，人們對(duì)新可樂(lè)的口味評(píng)價(jià)高于百事和原來(lái)的可口可樂(lè)〔現(xiàn)在被稱為“經(jīng)典可口可樂(lè)〞?！衬阒拦适碌慕Y(jié)局。調(diào)查顯示的“不好喝的可樂(lè)〞，也就是經(jīng)典可口可樂(lè)，是今天賣得最好的可樂(lè)。人們對(duì)新可樂(lè)毫無(wú)興趣。盡管事實(shí)上新口樂(lè)的口味好過(guò)舊配方，軟飲料的營(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而非口味。

營(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)。每年，成千上萬(wàn)的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家因?yàn)闆](méi)有理解這一點(diǎn)而被絆倒。營(yíng)銷人士以市場(chǎng)調(diào)查和“獲取事實(shí)〞為要?jiǎng)?wù)。研究來(lái)分析去，他們認(rèn)定事實(shí)站在自己這邊。自認(rèn)為擁有最好的產(chǎn)品，覺(jué)得“笑到最后的人非我莫屬〞，滿懷信心開(kāi)往市場(chǎng)。這只是夢(mèng)想。在營(yíng)銷世界里，沒(méi)有客觀的現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)有最好的產(chǎn)品，只有一樣?xùn)|西——現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認(rèn)知。認(rèn)知即是現(xiàn)實(shí)，其他皆為虛幻。大多數(shù)營(yíng)銷錯(cuò)誤都源于一個(gè)假設(shè)：營(yíng)銷戰(zhàn)是一場(chǎng)從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn)。這些營(yíng)銷人士認(rèn)為是自然法那么的東西，其實(shí)建立在一個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營(yíng)銷方案的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。所以，這個(gè)“自然的邏輯〞的營(yíng)銷途徑，不用說(shuō)，是完全錯(cuò)誤的。

如果其他競(jìng)爭(zhēng)者已在消費(fèi)者心智中建立某種認(rèn)知，這時(shí)你才想去占有它——完全是做無(wú)用功。沃爾沃搶注了“平安〞概念。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“平安〞大做文章。但除了沃爾沃，沒(méi)有一個(gè)品牌以“平安〞的訴求成功進(jìn)入消費(fèi)者心智。吊詭的是，因?yàn)槠渌囆Q平安的緣故，而使得消費(fèi)者愈發(fā)意識(shí)到平安的重要，沃爾沃憑此超過(guò)了奔馳和寶馬，一舉成為美國(guó)最暢銷的豪華車。我們還可以舉出另一個(gè)對(duì)準(zhǔn)別人的點(diǎn)子進(jìn)行的大行動(dòng)，準(zhǔn)確地說(shuō)，勁量想從金霸王手里搶走“長(zhǎng)壽命〞的概念。不管扔了多少錢，金霸王仍穩(wěn)坐“長(zhǎng)壽命〞不動(dòng)。金霸王第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，搶注了這個(gè)概念。

市調(diào)者會(huì)誤導(dǎo)你

經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個(gè)很有意思的玩意，叫“市場(chǎng)調(diào)查〞。找來(lái)一個(gè)大型市調(diào)公司，分好小組，制好問(wèn)卷——最后得到一份三磅重的報(bào)告，羅列了一大串消費(fèi)者希望產(chǎn)品或效勞具備的屬性。人們?cè)谑褂秒姵貢r(shí)碰到的最大問(wèn)題是什么？電池總在最不方便的時(shí)候沒(méi)電。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么？當(dāng)然是長(zhǎng)壽命。如果長(zhǎng)壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來(lái)做廣告，對(duì)嗎？錯(cuò)。調(diào)查者沒(méi)有告訴你，已有公司搶占了這個(gè)詞。市調(diào)公司更愿意鼓勵(lì)客戶去執(zhí)行強(qiáng)大的營(yíng)銷方案。因?yàn)橹灰X花得夠多，就可以擁有那個(gè)詞，對(duì)嗎？錯(cuò)。

幾年前，漢堡王從這個(gè)滑坡上跌下來(lái)，至今還未完全康復(fù)。一份市場(chǎng)報(bào)告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就是“快〞。〔就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇。〕所以，漢堡王像所有充滿激情的營(yíng)銷者一樣，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司，“如果世界需要快，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們，漢堡王很快。〞調(diào)查報(bào)告沒(méi)有強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)：麥當(dāng)勞已經(jīng)被認(rèn)為是美國(guó)最快的漢堡連鎖店?！翱歙曔@個(gè)字眼已屬于麥當(dāng)勞。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號(hào)：“最快的時(shí)間提供最好的食物。〞這個(gè)營(yíng)銷方案很快就變成一場(chǎng)災(zāi)難。廣告公司被炒，管理層也被炒，公司被賣，后遺癥還時(shí)常發(fā)作。

你不能與競(jìng)爭(zhēng)者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一個(gè)字眼，尋找其他屬性。很多時(shí)候企業(yè)都會(huì)有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭。依據(jù)是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效。〞“那我們就跟在他們后面吧！〞這可不是好想法。更有效的，應(yīng)該去尋找相反的屬性，跟領(lǐng)導(dǎo)者針?shù)h相對(duì)。關(guān)鍵詞是“對(duì)立〞——而非“相似〞。可口可樂(lè)是歷史最悠久的可樂(lè)，順理成章它是上一代人喝的可樂(lè)。百事把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)年輕一代，成功建立品牌。既然“防蛀〞已被佳潔士占據(jù)，其他牙膏制造商就避開(kāi)“防蛀〞，轉(zhuǎn)向口味、增白、清新口氣、殺菌。是的，你還可以繼續(xù)數(shù)下去。

營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是滿足顧客的需求。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩?。如果沒(méi)有概念，你最好價(jià)格要低。非常低的價(jià)格，屬性非生來(lái)平等；對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，一些屬性是更重要的——你必須搶占最重要的屬性。沒(méi)錯(cuò)，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導(dǎo)屬性的時(shí)機(jī)，占領(lǐng)次重要的屬性——好過(guò)什么都沒(méi)有。成功導(dǎo)致的自大錯(cuò)誤

成功導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。人一旦成功，就很難保持客觀。他們常常以自己的判斷代替市場(chǎng)需求。成功日漲，通用汽車，西爾斯〔Sears〕和IBM這些公司就開(kāi)始目露狂妄。他們自認(rèn)為自己可以在市場(chǎng)里為所欲為。

數(shù)碼設(shè)備公司〔DEC〕帶給世人迷你電腦。從白手起家到身懷140億美元的大公司，成功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯?奧森〔KennethOlsen〕對(duì)自己的電腦如此自戀。個(gè)人電腦、開(kāi)放系統(tǒng)、精簡(jiǎn)指令系統(tǒng)計(jì)算機(jī)〔ReducedInstructionSetComputing，RISC〕，奧森都不屑一顧。換句話來(lái)說(shuō)，他錯(cuò)過(guò)了這三個(gè)后來(lái)成為計(jì)算機(jī)行業(yè)最大開(kāi)展趨勢(shì)的產(chǎn)品?！菜鼈儎?shì)同海潮——你無(wú)法與之抗?fàn)帯！吃谝院蟮奈恼轮形覍⒔o大家來(lái)剖析DEC公司從輝煌到死亡的故事。

公司規(guī)模越大，首席執(zhí)行官就越有可能與前線部隊(duì)脫離聯(lián)系。這可能是制約公司成長(zhǎng)的最重要因素。其他因素與規(guī)模有關(guān)——營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，第一條就是兵力法那么。兵力越強(qiáng)。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢(shì)。但，在發(fā)生于心智的營(yíng)銷戰(zhàn)中，如果沒(méi)有焦點(diǎn)，公司再大，優(yōu)勢(shì)也會(huì)消失。

小公司在精神上比大公司更貼近營(yíng)銷前線。這也是過(guò)去十年里它們快速成長(zhǎng)的原因。他們尚未被成功污染?！澳：齾^(qū)隔〞錯(cuò)誤

如果你試圖滿足所有人的所有需求，最后你將不可防止陷進(jìn)麻煩。記得有一個(gè)經(jīng)理說(shuō)過(guò)：“寧愿在一處強(qiáng)勢(shì)，而不愿拉長(zhǎng)戰(zhàn)線，處處挨打。〞“一攬子〞的思維方式最終導(dǎo)致的是“品牌延伸〞。狹義來(lái)看，品牌延伸是指已有一個(gè)成功產(chǎn)品的品牌名〔比方A.1.牛肉醬〕，再用它來(lái)命名新產(chǎn)品(比方A.1.雞肉醬)。聽(tīng)起來(lái)非常有邏輯?！拔覀兪笰.1.成為牛肉醬市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個(gè)雞肉醬。沒(méi)有什么名字比A.1.更好了——這樣人們就知道它是來(lái)自最好的牛扒醬生產(chǎn)商，A.1.。〞但是市場(chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。在消費(fèi)者心智中，A.1.不是品牌名，而是牛肉醬本身。不消說(shuō)，A.1.雞肉醬最后以失敗告終。

如果產(chǎn)品已有一個(gè)清晰、表達(dá)準(zhǔn)確的區(qū)隔概念，再去制造更多版本只會(huì)使它越來(lái)越混亂。雪佛蘭〔Chevrolet〕以前代表高品質(zhì)家庭車，銷量排名第一。然后，各種各樣冠在它頭上的說(shuō)法把它變成了“四不象〞：它可廉價(jià)，也可貴；它可以是私家轎車，也可以是運(yùn)動(dòng)車；它還可以是卡車和廂式貨車。總之，它“滿足所有人的所有需求〞。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。

對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)，品牌延伸是捷徑。因?yàn)榻⑿缕放撇粌H需要投入大量資金，還必須蘊(yùn)涵點(diǎn)子或概念。新品牌假設(shè)要成功，它應(yīng)該在新品類里做到第一，或被定位為領(lǐng)導(dǎo)者的代替品。待到新市場(chǎng)開(kāi)展成型，坐待一旁的大公司才發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的定位已被別人占領(lǐng)。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸——麻煩尾隨而來(lái)。

“數(shù)字化生存〞的錯(cuò)誤

大公司們左右不是人。一方面，華爾街盯住他們追問(wèn)：“你的銷售額和盈利下個(gè)月會(huì)增長(zhǎng)多少？下一季度，下一年呢？〞另一方面，競(jìng)爭(zhēng)者也盯住他們：“如果可以阻止你，我們決不會(huì)讓你賺多一個(gè)仔兒！〞結(jié)果怎樣？首席執(zhí)行官向華爾街撒謊，然后轉(zhuǎn)過(guò)頭告訴營(yíng)銷人員盈利和增長(zhǎng)的期望值。他們爬回辦公室，開(kāi)始皺著眉頭盤算怎樣去實(shí)現(xiàn)這些數(shù)字。對(duì)盈利增長(zhǎng)的冒進(jìn)估計(jì)經(jīng)常導(dǎo)致迷失目標(biāo)，搞垮股票，甚至做假帳。而最糟糕的是，這些估計(jì)使人們作出不明智的決策。

恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數(shù)字劇增的陷阱——品牌延伸，或立志做“滿足所有人的所有需求〞的東西。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強(qiáng)大。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。反之，只要把事情做對(duì)了，增長(zhǎng)只是順帶的結(jié)果。但就其本身而言，增長(zhǎng)并不是值得追求的目標(biāo)。實(shí)際上，增長(zhǎng)是制造不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的罪魁禍?zhǔn)?。為保住頭銜，拿更多錢回家，首席執(zhí)行官們篤志追求增長(zhǎng)。華爾街的經(jīng)紀(jì)人追求增長(zhǎng)，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金。一個(gè)更簡(jiǎn)單也更有力量的目標(biāo)是市場(chǎng)份額，而不是利潤(rùn)。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)萌芽的時(shí)候，做第一的目標(biāo)就能建立最大的市場(chǎng)份額。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就已經(jīng)想賺錢。

使企業(yè)強(qiáng)大起來(lái)的，不是產(chǎn)品或效勞，而是它在消費(fèi)者心智中的定位。赫茲〔Hertz〕的力量來(lái)自它的領(lǐng)導(dǎo)者地位，而不是租車質(zhì)量。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，比成為領(lǐng)導(dǎo)者要來(lái)得容易。大多金融顯要都用數(shù)學(xué)方法來(lái)運(yùn)作營(yíng)銷。進(jìn)入越多行業(yè)，生意就增長(zhǎng)得越快?！菜麄兿氘?dāng)然?！乘?，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你，面對(duì)他們咄咄逼人的言論，你怎么辦？站起來(lái)，做一個(gè)我稱之為“更多即是更少〞的演講。

如果長(zhǎng)時(shí)間研究品類，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，品類越多只會(huì)削弱增長(zhǎng)，而不是對(duì)它有幫助。綜觀歷史，對(duì)大公司而言，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)15%〔一個(gè)倍受喜愛(ài)的數(shù)字〕的盈利目標(biāo)，難度很大。但幾乎所有的執(zhí)行官們都會(huì)拍著胸脯說(shuō)，他們能夠做到。

在米勒啤酒的全盛期〔約是1980年〕，它有兩個(gè)品牌：高品質(zhì)生活〔HighLife〕和淡啤〔Lite〕，銷售高達(dá)3500萬(wàn)桶。之后它推出真正生啤〔GenuineDraft〕。1990年，米勒的銷售下降到3200萬(wàn)桶。但它非常勇敢，繼續(xù)推更多品牌。在百威日益強(qiáng)大的時(shí)候，米勒的銷售繼續(xù)滑坡。最后，離米勒開(kāi)始推行“多〞差不多已有20年的時(shí)候，它的母公司菲利普?莫里斯〔PhillipMorris〕終于現(xiàn)身，解雇了米勒高層?！矠槭裁锤袅诉@么久才這樣做？〕

菲利普·莫里斯應(yīng)該懂得“更多即是更少〞。他們的拳頭產(chǎn)品萬(wàn)寶路〔Marlboro〕也發(fā)生過(guò)同樣情況。為保持開(kāi)展，萬(wàn)寶路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。結(jié)果，突然之間，萬(wàn)寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑。問(wèn)題的癥結(jié)很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普?莫里斯也不蠢。他們恢復(fù)紅白相間的包裝。現(xiàn)在市面上已經(jīng)看不到薄荷醇和中醇的萬(wàn)寶路了。

加得越多，破壞原始區(qū)隔概念的可能性就越大。以萬(wàn)寶路為例，如果說(shuō)萬(wàn)寶路代表純粹的牛仔口味，當(dāng)它推出其他或者是清淡口味時(shí)，又怎能不削弱“純粹的萬(wàn)寶路口味〞呢？米什勞〔Michelob〕曾以高檔純味啤酒轟動(dòng)一時(shí)。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤。從此它就開(kāi)始走下坡路。海尼根〔Heineken〕，另一個(gè)高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓(xùn)。阿姆斯特淡啤〔AmstelLight〕是海尼根的淡啤品牌，憑著它無(wú)以倫比的區(qū)隔概念：“96卡路里，嘗起來(lái)絕對(duì)不爽口。〞，阿姆斯特大獲成功。“不要自我攻擊〞的錯(cuò)誤

對(duì)數(shù)碼設(shè)備公司、施樂(lè)、AT&T和柯達(dá)，以及它們?nèi)绾螐牡驮鲩L(zhǎng)到高增長(zhǎng)，我們已經(jīng)講得夠多了。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，它們都會(huì)面臨“突破性技術(shù)〞的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對(duì)桌面電腦革命；施樂(lè)面臨過(guò)鐳射打印機(jī)的洶涌；柯達(dá)也得面對(duì)數(shù)碼相機(jī)的挑戰(zhàn)。根本技術(shù)正起變化，這時(shí)改革公司的難度會(huì)很大。華爾街會(huì)第一個(gè)對(duì)此表示不滿，因?yàn)楣蓶|們大把錢扔進(jìn)去，一個(gè)泡也不會(huì)起來(lái)。銷售人員被新風(fēng)險(xiǎn)分散注意力，傳統(tǒng)的消費(fèi)者也會(huì)感到迷惑。再者，面對(duì)即將來(lái)臨的變化，公司內(nèi)部也會(huì)有非議。

難歸難，領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)問(wèn)題上沒(méi)有選擇。即使這可能威脅到根底產(chǎn)業(yè)，他們也要想方法把陣地轉(zhuǎn)移到更好的概念或技術(shù)上。如果不這樣做，未來(lái)都成問(wèn)題，尤其是一旦當(dāng)這項(xiàng)技術(shù)不斷被改良，開(kāi)展成行業(yè)主要推動(dòng)力的時(shí)候。通過(guò)以新技術(shù)淘汰自己的策略其實(shí)是最正確戰(zhàn)略選擇。

問(wèn)題是怎樣換一匹馬。當(dāng)年Windows起點(diǎn)傲人，它的操作系統(tǒng)和微軟的Excel成為電腦界的新寵。結(jié)果蓮花〔Lotus〕發(fā)現(xiàn)，自己的1-2-3電子表格成了Excel的攻擊對(duì)象，于是決定把力量集中在Notes群組軟件〔Groupware〕上，同時(shí)幾乎放棄了他們?cè)?jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場(chǎng)的電子表格。故事結(jié)局圓滿：IBM用35億美元的高價(jià)買了Lotus和Notes。

吉列〔Gillette〕經(jīng)常用不斷創(chuàng)新和改良的刀片，攻擊自己的現(xiàn)有品牌。實(shí)質(zhì)上，這就是吉列保持60%市場(chǎng)份額的秘訣。更高級(jí)的刀片被創(chuàng)造出來(lái)之后，吉列就利用它來(lái)攻擊自己。有一個(gè)問(wèn)題，建立新品牌，甚至是新公司來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)機(jī)，這樣做是否值得？假設(shè)要對(duì)抗來(lái)自德國(guó)和日本的超豪華汽車，卡迪拉克〔Cadillac〕本應(yīng)迅速建立一個(gè)新品牌。他們沒(méi)有，照用卡迪拉克打天下，當(dāng)然沒(méi)有成功〔主要因?yàn)榭ǖ侠藳](méi)有名門氣派〕，失去一個(gè)很重要的細(xì)分市場(chǎng)。麥當(dāng)勞〔MoDonald’s〕曾嘗試用“麥比薩〔McPizza〕〞與新生勢(shì)力必勝客〔Pizza〕對(duì)壘，結(jié)果落馬?，F(xiàn)在麥當(dāng)勞買下了一個(gè)叫Donato’s的比薩連鎖店——名字不同，不失為上策。

世界變得很快。不直面行業(yè)的變化，可能會(huì)比任何錯(cuò)誤都要麻煩?！盃I(yíng)銷是副總裁的事〞錯(cuò)誤

如果首席執(zhí)行官或是高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)營(yíng)銷不聞不問(wèn)，事情不會(huì)進(jìn)行得很好。這個(gè)世界亂七八糟，市場(chǎng)策略更為關(guān)鍵，所以不能把它隨便扔給別人。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官做過(guò)?你應(yīng)該掌握一切?的演講。他們告訴我，他們不想打擊雇員，想給雇員們當(dāng)初承諾過(guò)的權(quán)力。很好，很符合道德，但我鼓勵(lì)他們用海軍思維來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題。如果船上發(fā)生問(wèn)題，最后責(zé)任不會(huì)落在當(dāng)時(shí)掌舵的年輕軍官身上。船長(zhǎng)必須答復(fù)調(diào)查委員會(huì)的問(wèn)題。而且，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了。

在今天這個(gè)世界里，情況不妙時(shí)，答復(fù)董事會(huì)的那個(gè)人是首席執(zhí)行官。在以后的章節(jié)里我們會(huì)看到，越來(lái)越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職。

今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬為。通用汽車：忘其成功之道剛開(kāi)始的時(shí)候，通用汽車可以用“一團(tuán)糟〞來(lái)形容。1904年，汽車制造商泛濫成災(zāi)，這時(shí)，威廉?杜朗〔WilliamDurant〕創(chuàng)立通用，收購(gòu)汽車公司是當(dāng)時(shí)的核心概念。杜朗認(rèn)為，一個(gè)公司下沉，另一個(gè)會(huì)浮上來(lái)；而且組合生產(chǎn)可以節(jié)省大量本錢。到1910年，杜朗已經(jīng)收購(gòu)了17家汽車公司，其中包括奧斯摩比〔Oldsmobile〕、別克〔Buick〕和卡迪拉克〔Cadillac〕。噸肝斯隆蘭時(shí)代

眾柿同在睛19揚(yáng)18那年，丹阿爾遼弗萊容德?潔斯隆?！睞漿lf敘re滔d給Sl抵oa例n〕貨進(jìn)入訴通用誠(chéng)任生疑產(chǎn)部趕副總發(fā)監(jiān)。勉他的虛伙伴儀是通蛾用股紛票的艱大投谷資商刃，皮其埃爾己?杜浮邦〔肢Pi顫er投re門S短.d船u揚(yáng)Po匯nt峰〕。憲斯隆南接過(guò)縮他稱批之為隱“鈔混亂距產(chǎn)品猜線饒〞病的一你盤散鍬沙卸——血通用理沒(méi)有籌統(tǒng)一瘦方針遭管理色眾多貢汽車坐品牌右。它得唯一蓮的目?jī)敇?biāo)就悅是賣月汽車牙。結(jié)閃果，愈公司端品牌理在內(nèi)搬部上隊(duì)演療“守兄弟根相煎木〞晶。看鈔看1拳92濟(jì)1年白的汽烏車生頓產(chǎn)線偵和價(jià)從格，僅這一吧點(diǎn)不圣言而戚喻。

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強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的一舉一動(dòng)皆不可無(wú)視。大多競(jìng)爭(zhēng)者只有一次時(shí)機(jī)出頭，但領(lǐng)導(dǎo)者有兩次。第一，身為領(lǐng)導(dǎo)者就是勝機(jī)；其次，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)后領(lǐng)導(dǎo)者僅僅通過(guò)模仿競(jìng)爭(zhēng)者也可以成功。但行動(dòng)必須迅速，趕在攻擊者站穩(wěn)腳之前出擊。很多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)樽源蠖滩阶苑狻８愀獾氖?，他們?duì)競(jìng)爭(zhēng)者的開(kāi)展嗤之以鼻，直至情況無(wú)法挽回。

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懷叉教訓(xùn)針三：牢不要蓮與前謀線失喉去聯(lián)兄系

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BC〔“BeforeCarlson〞，前卡爾森時(shí)代。注：BC，公元前〕之前，人們沒(méi)有能力把東西復(fù)印得清晰耐久。如要復(fù)印，他們不得不在薄質(zhì)半透明紙上復(fù)印，叫熱紅外成象。復(fù)印品不是非常清晰，歸檔不久后就開(kāi)始褪色。柴斯特卡爾森改變了這一切。他創(chuàng)造了白紙復(fù)印術(shù)，利用靜電把影象從一張紙印到另一張紙。他稱這個(gè)系統(tǒng)為“Xerography〞，在希臘文中是“干〞和“書(shū)寫(xiě)〞的意思。這項(xiàng)創(chuàng)造賣出的過(guò)程可謂艱難。在整整十年的時(shí)間里，卡爾森徘徊在一家又一家的公司門前，為他的創(chuàng)造找買主。終于，紐約一家叫Haloid的賣影印機(jī)的小公司大發(fā)慈悲，把這項(xiàng)技術(shù)開(kāi)展成復(fù)印機(jī)的權(quán)利買了下來(lái)。Haloid將其名字改為HaloidXerox，并在1959年推出第一臺(tái)自動(dòng)復(fù)印機(jī)，Xerox914〔平均每秒復(fù)印7.5張?！?。Fortune把這臺(tái)650磅重的機(jī)器稱為“美國(guó)賣得最好的商品〞。下面的故事就不用說(shuō)了。到1968止，施樂(lè)的銷售額已過(guò)10億美元大關(guān)，現(xiàn)在它是美國(guó)100大公司之一。

不幸的預(yù)測(cè)1970年6月13日，C.PeterMcColough在董事會(huì)議上站起來(lái)，雄心勃勃地宣布他把施樂(lè)變成信息系統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的方案。依據(jù)如下：施樂(lè)和IBM是信息行業(yè)的唯一的兩個(gè)大公司。IBM占據(jù)可操縱性數(shù)據(jù)處理的市場(chǎng)，我們的特長(zhǎng)那么在于把信息付諸紙上。但是我們之間的限界現(xiàn)在日益模糊，區(qū)分兩者將會(huì)變得越來(lái)越難。在70年代的某個(gè)時(shí)候，我們將有能力對(duì)大顧客說(shuō)：“施樂(lè)為你能提供所有處理信息的工具。〞其中就包括了數(shù)據(jù)處理器。McColough眼前出現(xiàn)了一幅商業(yè)辦公室開(kāi)展圖：一臺(tái)辦公室自動(dòng)系統(tǒng)，集通訊、輸入、輸出功能于一身〔現(xiàn)在我們稱之為“集成〞。〕施樂(lè)為此不惜用10億美元的股票的代價(jià)買下了ScienticDataSystem電腦公司。他們開(kāi)設(shè)了PaloAltoResearchCenter〔PLRC，PaloAlto研究中心〕，PLRC可制作出精準(zhǔn)的電腦研究資料〔類似鼠標(biāo)的東西?！?，這個(gè)東西沒(méi)使施樂(lè)怎么樣，倒是讓其他人發(fā)了大財(cái)。施樂(lè)繼續(xù)把錢浪費(fèi)在不會(huì)復(fù)印的機(jī)器上。

屢試屢敗屢敗屢試不久，事實(shí)就證明施樂(lè)對(duì)電腦做的10幾億美元的投資一敗涂地。1975年7月21日，施樂(lè)數(shù)據(jù)系統(tǒng)〔XeroxDataSystem〕被謀殺在甕，投入的8千5百萬(wàn)無(wú)一例外被葬身無(wú)處。然而，XDS的巨損并沒(méi)有使施樂(lè)停下躍躍欲試的腳步。1979年，施樂(lè)脫離復(fù)印，攜系列機(jī)產(chǎn)品涉足機(jī)行業(yè)，成功不大?！罢嬗幸馑?，你看起來(lái)不象是一臺(tái)施樂(lè)。〞一個(gè)代表性的廣告這樣寫(xiě)道?！策@正是廣告問(wèn)題的所在。〕所有這些無(wú)不說(shuō)明了一個(gè)事實(shí)，施樂(lè)要擺脫復(fù)印機(jī)定位有多么艱難。另一個(gè)廣告也說(shuō)明了同一問(wèn)題，它的標(biāo)題這樣寫(xiě)道：“如何從眾多復(fù)印本里分辨出真正的施樂(lè)？〞。施樂(lè)再次把產(chǎn)品線擴(kuò)至復(fù)印機(jī)外圍。他們顯然忘記了GeorgeSantayana的忠告：“遺忘歷史將會(huì)被判重復(fù)歷史。〞回憶施樂(lè)80年代的廣告和營(yíng)銷活動(dòng)，不難看出他們?nèi)詻](méi)有放棄嘗試。雖然一個(gè)多折頁(yè)的廣告展示了一系列不同的產(chǎn)品，施樂(lè)仍涉嫌給消費(fèi)者這樣一種印象：施樂(lè)只是一個(gè)復(fù)印機(jī)公司，碰巧它生產(chǎn)了這么多不好賣的產(chǎn)品。甚至一個(gè)專門為施樂(lè)電腦效勞產(chǎn)品做的廣告還需要有七條警告給讀者，“這不是復(fù)印機(jī)。〞不管施樂(lè)想要賣什么，它似乎都擺脫不了復(fù)印機(jī)定位的“陰影〞。1978年11月，施樂(lè)推出XTEN網(wǎng)絡(luò)。1978年11月27日的?商務(wù)周刊?的報(bào)道：如果一切進(jìn)展順利，施樂(lè)認(rèn)為它能在1981年于選擇的城市范圍內(nèi)啟動(dòng)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并慢慢向200個(gè)中心城市鋪開(kāi)。這個(gè)時(shí)間日程將把施樂(lè)推向與IBM衛(wèi)星商務(wù)網(wǎng)絡(luò)正面對(duì)抗的局面。盡管風(fēng)險(xiǎn)不少，但如果施樂(lè)能保持將來(lái)辦公室設(shè)施主要供給商的話，施樂(lè)這次向網(wǎng)絡(luò)效勞的轉(zhuǎn)型將會(huì)非常關(guān)鍵。這個(gè)設(shè)想很美好，但很遺憾，XTEN網(wǎng)絡(luò)并沒(méi)有將之實(shí)現(xiàn)。盡管如此，這次失敗仍然沒(méi)有把施樂(lè)嚇住。1979年12月，施樂(lè)寄以以太網(wǎng)辦公室網(wǎng)絡(luò)很大的期望，然而它還是被現(xiàn)實(shí)沖走。事隔一年半，施樂(lè)推出8010衛(wèi)星工作站。這很快就被820信息處理器，也就是后來(lái)行業(yè)內(nèi)喜稱的個(gè)人電腦所取代。1981年6月22日?商務(wù)周刊?一篇文章的標(biāo)題寫(xiě)道，“施樂(lè)必成辦公室用品的老大〞。“現(xiàn)在，行業(yè)人士肯定會(huì)知道我們的秘密了。〞施樂(lè)副總裁和辦公室產(chǎn)品的部門總經(jīng)理，W.DalBerry宣稱，“也就是，我們希望能夠成為這個(gè)市場(chǎng)的第一。〞“我們認(rèn)為802能加速辦公室自動(dòng)化的進(jìn)程，〞Berry稍微有些虛張聲勢(shì)，“我們不是在賣未來(lái)——未來(lái)就是現(xiàn)在。〞1984年標(biāo)志著施樂(lè)策略上的大變化。復(fù)印機(jī)的銷售不再以副業(yè)面目出現(xiàn)，施樂(lè)把它的整個(gè)團(tuán)隊(duì)都投入到辦公室自動(dòng)化戰(zhàn)場(chǎng)。施樂(lè)團(tuán)隊(duì)〔TeamXerox〕是這個(gè)被寄以厚望的方案代碼。在他們的廣告上，可以看到這個(gè)團(tuán)隊(duì)和他們分配要銷售的全線產(chǎn)品?！拔覀兘ㄗh你跟一個(gè)不僅提供打字機(jī)，而且還提供復(fù)印機(jī)和電腦的公司對(duì)話。〞這個(gè)廣告娓娓道來(lái)，“也就是說(shuō)，跟一個(gè)提供所有辦公室設(shè)備的公司對(duì)話。〞跟這樣一個(gè)公司打交道當(dāng)然有一定意義。不幸的是，大多數(shù)人選擇跟IBM進(jìn)行這樣的對(duì)話，而非施樂(lè)。全線出擊在施樂(lè)的另一個(gè)廣告上也得到表達(dá)，它問(wèn)道，“你應(yīng)該買哪種型號(hào)的打印機(jī)呢？〞接著它開(kāi)始介紹五種不同的打印機(jī)。但是與此同時(shí)，IBM也加倍下注，推出12款不同的打印機(jī)，把施樂(lè)擠到第二。正因?yàn)槿绱?，接下?lái)的教訓(xùn)變得痛苦而明顯。

教訓(xùn)：如果你只會(huì)做一種東西，市場(chǎng)不會(huì)再給你另外一種。盡管施樂(lè)做出種種努力，歷史仍毫不客氣給它當(dāng)頭幾棒：施樂(lè)不能用電腦超越復(fù)印機(jī)。施樂(lè)不能用以太網(wǎng)超越復(fù)印機(jī)。施樂(lè)不能用施樂(lè)團(tuán)隊(duì)超越復(fù)印機(jī)。人們只能給你當(dāng)初使你成功的東西，別無(wú)其他。如果施樂(lè)研究了消費(fèi)者的心智，它就會(huì)知道轉(zhuǎn)向辦公室信息系統(tǒng)不是一張好牌。正當(dāng)施樂(lè)的努力進(jìn)行得如火如荼之時(shí)，商務(wù)刊物?信息周刊?對(duì)其用戶進(jìn)行了抽樣調(diào)查，并做了?大公司環(huán)境下的辦公室信息系統(tǒng)?的調(diào)查報(bào)告?！?信息周刊?有1百萬(wàn)訂戶，其中80%是雇員超過(guò)1千的公司，他們可以說(shuō)這是辦公室自動(dòng)化市場(chǎng)的核心?！钞?dāng)這些訂戶被問(wèn)到“你最感興趣的辦公室信息系統(tǒng)制造商是哪一家？〞的時(shí)候，IBM贏得了81%的大比數(shù)。盡管做出諸端努力，施樂(lè)并沒(méi)有走進(jìn)人們的心智地圖。甚至頭腦最復(fù)雜的總經(jīng)理也能看得出來(lái)，不會(huì)復(fù)印的施樂(lè)也不會(huì)計(jì)算。

施樂(lè)原本應(yīng)該做些什么？事實(shí)上，早在1985年，施樂(lè)的管理層就已經(jīng)問(wèn)過(guò)我這個(gè)問(wèn)題。我提出一個(gè)根本策略：停止對(duì)復(fù)印機(jī)的無(wú)謂攻擊。縱有天大本領(lǐng)，你也改變不了消費(fèi)者的心智。在與IBM和AT&T的策略比賽中，我建議他們應(yīng)該開(kāi)始用施樂(lè)最強(qiáng)的資產(chǎn)——復(fù)印機(jī)。這可以被歸納為“第三條腿策略〞。這樣，施樂(lè)就可以利用遺產(chǎn)為其造勢(shì)了。就策略而言，回憶歷史，了解市場(chǎng)的來(lái)龍去脈，對(duì)公司是有很大幫助的。我把它叫做“研究行業(yè)環(huán)境〞。過(guò)去的辦公室有三條腿：身置一個(gè)商業(yè)環(huán)境，要有AT&T的〔通訊〕，IBM的打字機(jī)〔輸入〕，和施樂(lè)的復(fù)印機(jī)〔輸出〕?？纯囱巯碌霓k公室，只有輸入這條腿有所變化。文字處理器代替打字機(jī)，后來(lái)又被電腦取代。和復(fù)印機(jī)這兩條腿根本沒(méi)什么變化。未來(lái)辦公室又將如何？果真象施樂(lè)下大賭注的那個(gè)概念嗎？如果你相信你所讀的文字：未來(lái)的辦公室將只剩下一條腿，也就是他們力捧的辦公室自動(dòng)化系統(tǒng)。它將會(huì)主要由一個(gè)單一的賣家供給，1985年，IBM作過(guò)嘗試，人人都以為它能贏得這個(gè)霸主地位。但是“未來(lái)辦公室〞仍懸在半空，因?yàn)閱我坏馁u家的方式在現(xiàn)實(shí)行不通。一個(gè)高保真的音響系統(tǒng)如果由單一賣家供給，它肯定賺不了什么錢。因?yàn)橄M(fèi)者喜歡自己分別去選擇收音機(jī)、CD或磁帶。家庭娛樂(lè)中心同樣因此夭折。GE成為廚房主要用具供給商的夢(mèng)想也不能實(shí)現(xiàn)。消費(fèi)者更傾向于根據(jù)自己的喜好品牌去選擇用具。GE以Turnkey〔工程總承包工程〕方式造了一座發(fā)電廠，也賣不出去。為什么這種單端系統(tǒng)〔one-stopsystems〕行不通呢？原因如下：決定太重大；人們不習(xí)慣以買工廠的方式買辦公設(shè)備。買方和賣方的承諾的分量也很大；沒(méi)有人愿意只和單一的供給商固定一種長(zhǎng)期關(guān)系。

第三條腿方案這并不是異想天開(kāi)，在第三條腿方案中，未來(lái)辦公室仍然會(huì)有三條腿。AT&T依舊負(fù)責(zé)通訊局部，但會(huì)參加聲音郵件和；IBM輸入設(shè)備會(huì)有工作站、效勞器和網(wǎng)絡(luò)的加盟。問(wèn)題是，施樂(lè)將會(huì)把什么添加到輸出系統(tǒng)或是打印這一條腿里面？這三者的任何一種組合或合并的可能都不大，歷史早已證明“交叉腿〞的難度很大。但是，施樂(lè)仍有時(shí)機(jī)把電腦打印機(jī)、掃描器和存儲(chǔ)設(shè)備歸到辦公室輸出上。1983年，施樂(lè)掌握三個(gè)根本建議：從施樂(lè)在人們心智中已有的東西開(kāi)始。轉(zhuǎn)向當(dāng)時(shí)辦公室中最熱銷的新技術(shù)。搶先占領(lǐng)新技術(shù)，就象施樂(lè)以前做的一樣。那時(shí)辦公室最熱銷的新產(chǎn)品是激光，“80年代的超級(jí)用具〞。不管人們拿它去干什么，激光總能顯示它的神奇效應(yīng)。GTE〔美國(guó)通用電信公司〕能把激光光線從月球上反彈回來(lái)。在通訊領(lǐng)域，激光已經(jīng)開(kāi)始代替衛(wèi)星。激光手術(shù)、激光光盤、激光焊接系統(tǒng)、激光大戰(zhàn)衛(wèi)星、激光排字，還有最重要的一個(gè)，激光打印機(jī)。這些機(jī)器開(kāi)始在辦公室中轟炸開(kāi)來(lái)。1984年，Hewlett-Packard〔惠普〕推出激光打印機(jī)，每臺(tái)3500美元。在短短三個(gè)月內(nèi)，惠普賣了1萬(wàn)臺(tái)。Datek預(yù)測(cè)1985年這個(gè)市場(chǎng)將會(huì)增長(zhǎng)到1百萬(wàn)臺(tái)。未來(lái)咫尺可待，究竟，施樂(lè)怎樣才能去搶到先機(jī)？搶注激光在過(guò)去30年里，有三項(xiàng)技術(shù)風(fēng)行過(guò)辦公室，也同樣成為我們語(yǔ)言的熱談。3M的Thermography〔熱紅外成象〕，利用紅外線在一種特殊的紙上復(fù)印。施樂(lè)的Xerography〔靜電復(fù)印〕，通過(guò)光的作用在白紙上復(fù)印。IBM占領(lǐng)的Microprocessor〔微處理器〕技術(shù)。我看到了另一個(gè)施樂(lè)可在即將出版的最新版字典中添加新詞的時(shí)機(jī)：Lasergraphy〔激光術(shù)〕。我對(duì)激光術(shù)已經(jīng)說(shuō)得夠多了。這是一項(xiàng)與往不同的新技術(shù)。人們喜歡新新事物。聽(tīng)起來(lái)象是與施樂(lè)的靜電復(fù)印有關(guān)。換句話來(lái)說(shuō)，它跟施樂(lè)最后一項(xiàng)重大技術(shù)有關(guān)。它來(lái)自施樂(lè)，Xerox，唯一一家被感覺(jué)是與“ography〞〔**術(shù)〕有關(guān)的專業(yè)公司。施樂(lè)用激光，因此激光會(huì)被認(rèn)為最領(lǐng)先的尖端技術(shù)。而且，施樂(lè)獨(dú)具搶占這項(xiàng)技術(shù)的有利條件：1977年，施樂(lè)9700電子打印系統(tǒng)是第一臺(tái)靜電復(fù)印激光打印機(jī)。施樂(lè)此刻站在最得道的位置上，就象IBM當(dāng)年在個(gè)人電腦所做的一樣，等時(shí)機(jī)一成熟，就接手市場(chǎng)。下面就是IBM的進(jìn)軍腳本。IBM研制巨型電腦。Apple、RadioShack和其他公司推出小型電腦。市場(chǎng)開(kāi)始起飛。IBM推出個(gè)人電腦，占領(lǐng)市場(chǎng)。IBM利用個(gè)人電腦賣辦公室網(wǎng)絡(luò)。依此類推一下施樂(lè)搶占激光技術(shù)腳本：施樂(lè)研制大型打印機(jī)。惠普和Corona推出小型打印機(jī)。打印機(jī)市場(chǎng)開(kāi)始起飛。施樂(lè)推出小型激光打印機(jī)并接手整個(gè)市場(chǎng)。施樂(lè)利用激光打印機(jī)賣網(wǎng)絡(luò)及其他產(chǎn)品。那么，為什么施樂(lè)會(huì)白白讓惠普占領(lǐng)了這個(gè)上十億的市場(chǎng)，并一直鐵打不動(dòng)呢？這要從他們另一個(gè)錯(cuò)誤的預(yù)測(cè)開(kāi)始說(shuō)起。

離子淀積〔IonDeposition〕當(dāng)我向施樂(lè)當(dāng)時(shí)的CEO進(jìn)言建議時(shí)，他邀請(qǐng)我到西岸將之呈現(xiàn)給一群負(fù)責(zé)非復(fù)印信息系統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)理。在那里，黑壓壓的屋子里坐滿了技術(shù)和營(yíng)銷人員，他們推行辦公室自動(dòng)化系統(tǒng)的策略已有多年。從我這個(gè)局外者嘴里，他們聽(tīng)到的是一個(gè)壞消息：多年的經(jīng)營(yíng)居然被說(shuō)成白費(fèi)力氣；原來(lái)根本不放在眼里的激光打印機(jī)據(jù)說(shuō)應(yīng)是焦點(diǎn)所在；一直引以為傲的辦公室機(jī)器只是廢物一堆?？梢灶A(yù)見(jiàn)，這個(gè)信息不受歡送。15年以后，直至今天，那一幕仍歷歷在目。最后的意見(jiàn)交流結(jié)束了這場(chǎng)不愉快的會(huì)議。聽(tīng)了我對(duì)激光打印機(jī)的一番熱烈抗辯之后，坐在后面的一位工程師站起來(lái)，說(shuō)激光打印機(jī)已是“過(guò)時(shí)貨〞，施樂(lè)應(yīng)該放眼未來(lái)，在“離子淀積〞上集中焦點(diǎn)。于是我問(wèn)離子淀積是什么，他說(shuō)這很難對(duì)一個(gè)外行人解釋清楚，但是有一點(diǎn)可以肯定：它速度很快，而且很廉價(jià)。我大概是這樣反響的，“如果這個(gè)東西最終能成形，到時(shí)我們可以把它稱為‘Ionography’〔離子術(shù)〕也不遲。但是眼下燃眉之急是搶注激光和激光術(shù)。〞整個(gè)會(huì)議室頃刻冰冷一片，我的這次賣稿以失敗告終。不僅如此，施樂(lè)出產(chǎn)的又一個(gè)預(yù)測(cè)最終也沒(méi)能實(shí)現(xiàn)。

施樂(lè)的大麻煩今天，施樂(lè)被一群鱷魚(yú)包圍。那次不歡而散的會(huì)議之后下的決定讓施樂(lè)付出了幾十億美元的代價(jià)。雖然他們最終放棄了所有非復(fù)印機(jī)的產(chǎn)品，并把焦點(diǎn)定在“文件公司〞〔documentcompany〕上，但還是失去根底行業(yè)——復(fù)印機(jī)的焦點(diǎn)，導(dǎo)致最重要的客戶被其他競(jìng)爭(zhēng)者搶走。德國(guó)的HeidelbergerDruckmaschienA.G.、日本的佳能和最近IBM〔運(yùn)用Heidelberger的引擎制造的高速?gòu)?fù)印機(jī)〕相繼入侵施樂(lè)最賺錢的生產(chǎn)線——高速?gòu)?fù)印機(jī)。佳能和理光現(xiàn)在進(jìn)入到下一代高速?gòu)?fù)印機(jī)。另一方面，施樂(lè)在打印機(jī)上的主要競(jìng)敵，惠普，已經(jīng)單獨(dú)摸索到無(wú)人開(kāi)發(fā)的地帶。我做過(guò)的預(yù)測(cè)不幸全部實(shí)現(xiàn)。激光復(fù)印機(jī)和噴墨打印機(jī)出來(lái)的東西遠(yuǎn)勝于一般復(fù)印機(jī)。難怪施樂(lè)的排名現(xiàn)在慘不忍睹。最具挖苦的是，施樂(lè)已將未來(lái)輸給了惠普和日本的復(fù)印機(jī)對(duì)手。施樂(lè)開(kāi)始抱頭叫疼，股票已經(jīng)直線下跌，甚至有收購(gòu)的說(shuō)法。?華爾街日?qǐng)?bào)?那邊已經(jīng)傳來(lái)施樂(lè)下令除非萬(wàn)不得已，否那么首先停止生產(chǎn)復(fù)印機(jī)的報(bào)道。這就是我所說(shuō)的大麻煩。

教訓(xùn)：你預(yù)測(cè)不了未來(lái)對(duì)于很多人敢于預(yù)測(cè)未來(lái)的勇氣，我一直心有驚奇焉，比方象C.PeterMcColough，這些人不僅大膽地邁步向前走，而且做下各種大膽的預(yù)測(cè)。但是，當(dāng)回憶過(guò)去比照現(xiàn)在的時(shí)候，就不難發(fā)現(xiàn)這些未來(lái)主義者的預(yù)測(cè)錯(cuò)漏百出?？纯聪旅孢@段話：人們對(duì)HudsonInstitute智囊團(tuán)總裁HermanKahn所做過(guò)的預(yù)測(cè)做了一個(gè)調(diào)查，顯示他在60年代和70年代之間做的預(yù)測(cè)中，75%是錯(cuò)誤的。另一個(gè)未來(lái)的信徒，JohnNaisbitt，在其1982年出版的暢銷書(shū)?2000年大預(yù)兆?里，預(yù)測(cè)了未來(lái)生活將會(huì)出現(xiàn)的10大潮流趨勢(shì)。一份分析報(bào)告指出，其中有三個(gè)已在1982年之前得到實(shí)現(xiàn)，其他七項(xiàng)暫時(shí)還看不到影子。也許你會(huì)辯白說(shuō)，他們不得不做出冒險(xiǎn)的預(yù)測(cè)，因?yàn)槟鞘撬麄兊墓ぷ?。為了公平起?jiàn)，讓我們來(lái)看看諸位商業(yè)媒體的預(yù)測(cè)。一份調(diào)查指出，在1958到1989年間，?華爾街日?qǐng)?bào)?、?紐約時(shí)報(bào)?、?財(cái)富?和?福布斯?所做的技術(shù)預(yù)測(cè)有80%后來(lái)被證明是錯(cuò)的。嘗試著去預(yù)測(cè)未來(lái)，并打賭施樂(lè)會(huì)在未來(lái)如何如何，都是孤注一擲的，CAMPUPSNAKEEYES。跟預(yù)測(cè)未來(lái)半斤八兩的是研究未來(lái)。不多年前，機(jī)只在大公司才能見(jiàn)到。今天，機(jī)已經(jīng)很普遍，甚至已從辦公室開(kāi)進(jìn)普通老百姓家。機(jī)無(wú)論從創(chuàng)造、技術(shù)、設(shè)計(jì)和開(kāi)展上看起來(lái)，都很美國(guó)，而且很多美國(guó)生產(chǎn)商，比方施樂(lè)，都生產(chǎn)他們本早應(yīng)占領(lǐng)市場(chǎng)的機(jī)。但是，今天在美國(guó)使用的機(jī)沒(méi)有一臺(tái)是美國(guó)產(chǎn)的。美國(guó)人在機(jī)市場(chǎng)上之所以沒(méi)有顯出侵略的本性，是因?yàn)槭袌?chǎng)調(diào)查告訴他們，這個(gè)小機(jī)械的市場(chǎng)需求不大。盡管眾所周知，產(chǎn)品尚未在市場(chǎng)推出之前，不宜對(duì)它進(jìn)行任何市場(chǎng)調(diào)查，但調(diào)查者仍跑出去問(wèn)：“你會(huì)買這樣一臺(tái)的搭配物嗎？它價(jià)值1500美元，可以用來(lái)收發(fā)文件，一張1美元，而同一件東西的郵遞費(fèi)用是25美分。〞不用猜，答案肯定是“不〞。最后，終于一些未來(lái)學(xué)家按捺不住，也開(kāi)始質(zhì)疑起預(yù)測(cè)的專業(yè)水平來(lái)了?！拔磥?lái)不再是可預(yù)測(cè)的東西，〞流行文化編年史Cyberia〔HarperCollins，1994〕的作者DouglasRushoff說(shuō)，“預(yù)測(cè)完全屬于藝術(shù)范疇的宣傳，是人類對(duì)未來(lái)的藝術(shù)創(chuàng)造。未來(lái)學(xué)家先把客戶嚇了個(gè)半死，然后又走過(guò)來(lái)安撫說(shuō)，他們掌握著打救客戶的靈丹妙藥。〞

教訓(xùn)：不要忘記了使你成功的是什么東西施樂(lè)麻煩的核心在于放棄對(duì)根底行業(yè)的聚焦。簡(jiǎn)單地說(shuō)，這個(gè)根底行業(yè)就是“在白紙印上符號(hào)〞，復(fù)印。那才是使施樂(lè)功成名就的東西，也是施樂(lè)所有技術(shù)的核心。而且，我們并不是要走向無(wú)紙世界。盡管今天人們談?wù)摂?shù)碼多過(guò)紙，普通的辦公室白領(lǐng)每年仍然要用上250磅重的復(fù)印紙。施樂(lè)在1970年遭受第一個(gè)重創(chuàng)以后，它把自己定位為“信息產(chǎn)業(yè)〞，和IBM齊驅(qū)并進(jìn)。大錯(cuò)。因?yàn)樵谑澜缪劾?，施?lè)能做的就是復(fù)印信息，而不是產(chǎn)生或溝通信息。而一個(gè)公司能做的，只是向世界看待它的那個(gè)方向看齊。

為什么很多公司都會(huì)失去焦點(diǎn)很多公司一頭扎進(jìn)錯(cuò)誤的方向，這種行為可以用一個(gè)很恰當(dāng)?shù)脑~來(lái)形容，夸大妄想〔delusionofgrandeur〕。施樂(lè)的高層認(rèn)為他們是一家成功的技術(shù)公司，很可惜人們只把它看作是一個(gè)復(fù)印機(jī)公司，僅此而已。一旦成功，公司們都喜歡跳過(guò)使自己成功的元素，開(kāi)始給自己鑲金牙，妄想占有其他令人眼紅的屬性。IBM在人們眼里是商業(yè)機(jī)器的主要供給商，他們賣復(fù)印機(jī)是不是也可以賣得好？不。如果賣，也注定會(huì)是折本生意——他們已經(jīng)嘗過(guò)苦果了。AT&T，這個(gè)世界矚目的通訊工具公司，也賣不好電腦，雖然他們已經(jīng)扔了上好幾十億美元。大多數(shù)人忽略的一點(diǎn)是，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的世界里，你必須在你的專長(zhǎng)上保持焦點(diǎn)。

成為專家的優(yōu)勢(shì)人們往往感動(dòng)于那些專注于某一個(gè)活動(dòng)或產(chǎn)品的公司，認(rèn)為他們就是專家。即使有時(shí)事實(shí)并不如此，人們還是把這歸因于這些專家更具知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。如果你了解字典里對(duì)“專家〞的定義，這一切看起來(lái)都不算出奇?！皩＜?，指在某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)得到更多鍛煉和經(jīng)驗(yàn)的人。〞相反，不管一個(gè)多面手在很多應(yīng)用領(lǐng)域里有多么好的表現(xiàn)，人們也不會(huì)認(rèn)為他們是專家。常識(shí)告訴人們，一個(gè)人或一個(gè)公司不能在所有事情上都做到十全十美。施樂(lè)在復(fù)印機(jī)上是專家，除此之外，別無(wú)其他。消費(fèi)者不會(huì)把他們當(dāng)作電腦或其他相關(guān)設(shè)備的專家，只要這些機(jī)器不能把字復(fù)印在紙上。這已經(jīng)不是一個(gè)能不能做的問(wèn)題了。問(wèn)題是，在復(fù)印機(jī)以外的領(lǐng)域里，市場(chǎng)有沒(méi)有把施樂(lè)看作是專家？這并不是說(shuō)，一個(gè)公司不能擴(kuò)展它的專業(yè)范圍。施樂(lè)當(dāng)然可以在很多方面大談它的專業(yè)，比方電子化地生產(chǎn)、存儲(chǔ)、和分發(fā)文件，這也正應(yīng)是施樂(lè)的焦點(diǎn)所在。那也正是施樂(lè)的專業(yè)，而且，如果他們一開(kāi)始就把事情做對(duì)了，尤其當(dāng)人們沒(méi)有把其他主要競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)作復(fù)印機(jī)專家的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)者們就很難插入市場(chǎng)，搶走原本屬于施樂(lè)的份額。早知如此，施樂(lè)就應(yīng)該把所有的精力，從研發(fā)到銷售，再到營(yíng)銷，通通都投入到保持他們?cè)趶?fù)印機(jī)上的優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)上。那樣，他們就不必在沒(méi)有希望贏的行業(yè)里浪費(fèi)財(cái)力、人力，還有管理。分心，只會(huì)引狼入室?？尚Φ氖?，施樂(lè)的研發(fā)部門在鼠標(biāo)、以太網(wǎng)、圖形用戶界面和液晶顯示器的開(kāi)發(fā)大舉成功，大多數(shù)的成果都極大地推動(dòng)了電腦行業(yè)的革命，但是不幸都給他人作了嫁衣。因?yàn)椤凹埳嫌》?hào)〞的認(rèn)知，施樂(lè)唯一真正利用的一個(gè)研發(fā)成果是激光打印機(jī)。施樂(lè)拿它開(kāi)發(fā)了PARC〔PaloAlto研究中心〕，成為桌面排版工業(yè)的支柱技術(shù)。目前這個(gè)工業(yè)被惠普統(tǒng)領(lǐng)。

教訓(xùn)：缺乏領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常是個(gè)問(wèn)題經(jīng)驗(yàn)告訴我們，一旦CEO們沒(méi)有在制訂策略和保持焦點(diǎn)上扮演積極的角色，事情就開(kāi)始變得糟糕。一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)知道公司的開(kāi)展方向，并起到帶著眾人的作用。領(lǐng)導(dǎo)者深知使這個(gè)公司成功的是什么，而且他們知道必須保持住這個(gè)焦點(diǎn)。當(dāng)施樂(lè)的CEO派我去試探其他人對(duì)激光焦點(diǎn)策略的時(shí)候，我本應(yīng)知道無(wú)論我說(shuō)什么，也拉不回這些已經(jīng)開(kāi)始發(fā)狂的馬了。唯一一個(gè)本應(yīng)該做到這一點(diǎn)的人，是CEO自己。畢竟，他們會(huì)這樣想，這個(gè)陌生人憑什么來(lái)告訴我們這些施樂(lè)的老臣說(shuō)，這些年我們所做的只能用三個(gè)字來(lái)形容——“不應(yīng)該〞？還有，公司策略什么時(shí)候說(shuō)過(guò)要改變了？林子大了，什么鳥(niǎo)都有。經(jīng)常會(huì)有人一心只顧為自己打小算盤。為了往上爬，這些人費(fèi)盡心機(jī)想要留下他們的印記。他們下的決定不僅對(duì)公司有利的，同時(shí)也必須對(duì)他們自己有好處。更惡劣的是，他們防止犯任何有害職業(yè)生涯的錯(cuò)誤。這些人肯定不會(huì)站起來(lái)對(duì)公司的開(kāi)展方向提出質(zhì)疑，或者告訴皇帝他沒(méi)有穿衣服。他們看著我為他們公司出的策略，這個(gè)策略會(huì)從根本上挑戰(zhàn)他們宣布即將推出的新一代電腦系統(tǒng)。我憑什么讓一個(gè)中層管理者這樣說(shuō)——“嘿，這比我以前做的那一套更具有建設(shè)性呢！〞所以，他們唯一能問(wèn)我的問(wèn)題是，“為什么不是CEO站在這里告訴我們，公司要改變開(kāi)展方向，而是你？〞最挖苦的是，我之所以站在那里向這群花崗巖做專題的原因，就是因?yàn)槭?lè)的第二號(hào)人物早先已經(jīng)聽(tīng)說(shuō)過(guò)我的進(jìn)言，并且開(kāi)始思考他們正在嘗試做的事犯下的錯(cuò)誤。但是即使這個(gè)執(zhí)行官現(xiàn)在認(rèn)識(shí)到那是一個(gè)錯(cuò)誤的決定，他仍不能公開(kāi)成認(rèn)，因?yàn)檫@個(gè)錯(cuò)誤實(shí)在太重大了。這個(gè)方案早已經(jīng)獲批準(zhǔn)，而且在幾年前就已經(jīng)向董事會(huì)作了匯報(bào)，只有CEO才能夠把它推翻。這可能就是為什么那個(gè)CEO把我打扮成一個(gè)使者奔赴西岸的原因了，他早就料到我會(huì)遭到眾人的攻擊，而他，也就不必因?yàn)橐废粋€(gè)錯(cuò)誤的決定感到羞愧難當(dāng)。他猜對(duì)了。數(shù)碼設(shè)備公司:從世界第二到死亡你完全可以把數(shù)碼設(shè)備〔DEC〕比作流星。1957年，那時(shí)的電腦體積大假設(shè)房間、造價(jià)上百萬(wàn)，且配有經(jīng)過(guò)消毒的空調(diào)小室，著實(shí)是一個(gè)大怪物?？稀W森〔KenOlsen〕決定為群眾市場(chǎng)生產(chǎn)更小、更廉價(jià)、更易使用的電腦。于是，數(shù)碼設(shè)備推出第一臺(tái)大批量生產(chǎn)的迷你電腦〔Minicomputer〕，革命的一頁(yè)從此掀開(kāi)。

到了1970年代，在大型主機(jī)上處理數(shù)據(jù)的做法已經(jīng)過(guò)時(shí)，迷你電腦的操作遍布了商業(yè)的方方面面。數(shù)碼設(shè)備一舉成為世界第二大電腦生產(chǎn)商，緊隨IBM之后。決定命運(yùn)的會(huì)議

然而，威脅漸近，這就是大批量生產(chǎn)的名為“PC〞的桌面電腦。數(shù)碼設(shè)備的另一個(gè)創(chuàng)始人，肯的弟弟斯坦·奧森〔StanOlsen〕認(rèn)為，桌面電腦既是威脅，同時(shí)也是時(shí)機(jī)。說(shuō)威脅，因?yàn)镮BM正抓緊行動(dòng)，準(zhǔn)備推出小型電腦；而時(shí)機(jī)就在于數(shù)碼設(shè)備更小的一款迷你電腦，可比IBM更具威力。

斯坦認(rèn)為，要破解IBM的威脅，就必須推出桌面電腦。但無(wú)奈他對(duì)哥哥的影響不大。他希望我能就這個(gè)重要性說(shuō)服肯。斯坦看到了一個(gè)自然而然的銷售平臺(tái)：

IBM起家于商用大型電腦主機(jī)，數(shù)碼設(shè)備的看家本領(lǐng)是商用小型電腦。這就是為什么對(duì)于數(shù)碼電腦來(lái)說(shuō)，它推出小型桌面商用電腦是水到渠成的事情。

在肯?奧森的辦公室里召開(kāi)了一場(chǎng)討論會(huì)，后來(lái)證明那是一場(chǎng)關(guān)系數(shù)碼設(shè)備公司命運(yùn)的會(huì)議?！昂蟀l(fā)制人〞

在馬薩諸塞眉納的一個(gè)小會(huì)議室里，我就數(shù)碼設(shè)備進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，和相對(duì)蘋(píng)果與其他家用PC生產(chǎn)商的優(yōu)勢(shì)作了論述。一切就等肯?奧森的反響。一小會(huì)沉默過(guò)后，肯委婉地表示，我的論述和弟弟