如何提高物流管理水平

1如何提高物流管理水平編者按：作為分銷商，如何提高物流管理水平？面對日益迫近的網(wǎng)上購物熱潮，如何向網(wǎng)上商店提供高效率的物流、配送效勞？我們問這些問題，意味著我們的物流工作正得到某方面的突破。確實(shí)，我們可以簡單地把物流說成是“周密的籌劃與精確的計(jì)算過程〞，但具體應(yīng)該如何做？從本期開始，我們將向您推薦并連載胡珉先生撰寫的文章?物流概述?。這實(shí)際上是一篇出色的方法論，它對于分銷商的意義毋庸多議。胡珉先生畢業(yè)于北京工業(yè)大學(xué)應(yīng)用物理系，曾先后在美國瑪氏公司、美國納貝斯克公司管理物流和采購業(yè)務(wù)，現(xiàn)任英國REL參謀集團(tuán)高級參謀。Logistics的定義〖Logistics—后勤，物流，運(yùn)籌〗

Logistics的中文翻譯，目前在國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)中，有后勤，物流和運(yùn)籌等。多數(shù)的英漢字典均翻成后勤。中國人民解放軍總后勤部的英文是用的Logistics。這其中有它的一定原因。Logistics這個詞開始頻繁出現(xiàn)始于二戰(zhàn)時期的美國國防部。當(dāng)時，緊張的歐洲戰(zhàn)場對飛機(jī)、坦克、槍炮、彈藥及零部件和食品等物資的大量需求給美國防部的后勤人員提出了艱巨的任務(wù)，即如何組織調(diào)配和發(fā)送這些物資并且充分利用其國內(nèi)相對有限的生產(chǎn)資源?試想，如果諾曼底登陸部隊(duì)收到的不是輕武器和彈藥，而是大量的食品；如果巴頓將軍的坦克部隊(duì)等來的不是油料和坦克零部件，而是空軍的物資，整個戰(zhàn)爭的結(jié)局或進(jìn)程就不會是現(xiàn)在這樣。有時Logistics人員會遇到這樣的為難：當(dāng)你遞給別人名片時，對方看了看說：“噢，后勤經(jīng)理!〞然后跟你大談勞保用品，食堂或辦公用品等等?；蚴呛芏卣f：“噢，物流經(jīng)理，搞儲運(yùn)的!〞頓時，你心中的萬丈豪情一下子就沒了。這種情況特別會發(fā)生在對方來自政府機(jī)關(guān)或傳統(tǒng)的國營企業(yè)?！昂笄讪暤闹形暮x已經(jīng)被傳統(tǒng)的概念所占據(jù)；而“物流〞這一較新的概念，在中國企業(yè)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖中，也沒有相應(yīng)的位置。有的人干脆將Logistics翻成更玄妙的“運(yùn)籌〞。反正對方也不懂，每次還要解釋一番；而Logistics管理中確實(shí)會經(jīng)常用到運(yùn)籌學(xué)的方法。特別是當(dāng)Logistics在有的企業(yè)里已上升到企業(yè)策略管理的層次，運(yùn)籌那么翻的更有意義?！糒ogistics功能的部門名稱〗

當(dāng)然，Logistics到底如何翻，還要看不同企業(yè)的文化，背景和其在企業(yè)中所具有的功能。為數(shù)不少的企業(yè)具有Logistics類似功能的位置，但不叫Logistics。圖1的統(tǒng)計(jì)給出了不同企業(yè)對Logistics功能的不同稱謂。值得注意的是，90年代中后期，直接用Logistics的企業(yè)愈來愈多。在隨后談到的，Logistics的開展及其在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的位置時，我們也會看到Logistics正受到更多的重視。〖Logistics的定義〗

本世紀(jì)二十年代到二戰(zhàn)時期，Logistics是以PhysicalDistribution出現(xiàn)的。1948年，美國市場營銷協(xié)會〔AmericanMarketingAssociation〕對PhysicalDistribution定義為“從生產(chǎn)點(diǎn)到消費(fèi)點(diǎn)或使用點(diǎn)對貨物移動和處理的〔行為過程〕“〔Themovementandhandlingofgoodsfromthepointofproductiontothepointofconsumptionoruse〕〞很明顯，這時Logistics所管理的是成品的流通過程。在其后，DeanAmmer對材料從供給商到生產(chǎn)點(diǎn)的過程進(jìn)行了最好的描述，并稱之為MaterialsManagement。雖然Logistics一詞已頻繁出現(xiàn)，但直到1991年，theCouncilofLogisticsManagement在對其1976PhysicalDistribution的定義進(jìn)行修改時，第一次替換成Logistics，并定義為“Logisticsistheprocessofplanning，implementingandcontrollingtheefficient，effectiveflowandstorageofgoods，servicesandrelatedinformationfromthepointoforigintothepointofconsumptionforthepurposeofconformingtocustomerrequirements。〞〔物流是對從生產(chǎn)端到消費(fèi)端的所有商品、效勞和相關(guān)信息的高效率的傳遞和有儲、進(jìn)行、方案、實(shí)施和控制的過程，它是以滿足客戶需求為目的的，見圖2〕。Logistics的開展階段〖物流體系的整合：PhysicalDistributionIntegration圖3中的第一階段〗

物流體系的整合始于五六十年代。在這個階段，企業(yè)試圖將成品運(yùn)輸，倉儲，庫存管理，客戶效勞以及其它與送貨直接有關(guān)的功能整合起來。尋找一個本錢與效勞〔或客戶要求與企業(yè)資源〕的平衡，是這個階段的重點(diǎn)。它的缺陷是僅對成品庫存進(jìn)行管理，而成品庫存平均僅占整個庫存的40%。〖內(nèi)部聯(lián)接：InternalLinkage圖3的第二階段〗

第二階段的內(nèi)部聯(lián)接，企業(yè)試圖將其內(nèi)部物流的兩個或整個三個環(huán)節(jié)〔Loop〕統(tǒng)一管理起來。這樣，企業(yè)能對其內(nèi)部60%或100%的庫存更好地管理。內(nèi)部聯(lián)接的開展往往能帶來內(nèi)部環(huán)節(jié)間平安庫存的降低。庫存的流動性〔動態(tài)〕更加受到重視，而不是以往的庫存的水準(zhǔn)〔靜態(tài)〕。庫存的流動性也被用來評測庫存的周轉(zhuǎn)時間〔從原材料抵到達(dá)銷售應(yīng)收帳款確實(shí)立〕。這種思想的普及，使經(jīng)濟(jì)批量的訂貨管理〔EOQ〕方法被大多數(shù)企業(yè)所接受?！纪獠柯?lián)接：ExternalLinkage圖3的第三階段〗

企業(yè)試圖尋求建立與供給商，客戶和第三方合作者更有效的關(guān)系。其Logistics視野開始跳出本企業(yè)的框架。這個企業(yè)的管理人員一個時機(jī)，重新思考如何給最終的客戶帶來價值。這一階段出現(xiàn)了EDI〔ElectronicDataInterchange〕，JIT〔Just-in-Time〕，DRP〔DistributionRequirementPlanning〕等工作方法和手段。例1：

X公司的生產(chǎn)方案由于市場需求的變化而經(jīng)常變化，以前的采購和Logistics管理人員為了應(yīng)付銷售和生產(chǎn)的壓力，同時又要滿足公司財(cái)務(wù)對庫存占用資金的要求，他們讓幾個主要供給商在其工廠保持著大量的庫存。隨著X公司對Logistics功能的整合以及Logistics管理人員對“外部聯(lián)接〞的重新認(rèn)識，他們意識到，以前對供給商的這種要求，并沒有真正解決〔反而有可能掩蓋〕X公司在銷售預(yù)測，物流系統(tǒng)庫存管理，生產(chǎn)和物料需求方案等環(huán)節(jié)的問題。事實(shí)上供給商往往也會將其保有這些材料庫存的費(fèi)用，作為其本錢支出而最終表達(dá)在材料的售價上。經(jīng)過一系列對X公司內(nèi)部管理機(jī)制的改革以及與供給商的共同管理，他們最終取消了以前的要求；同時，經(jīng)過談判，原材料的價格也降低了。那〖減建小到企客戶河的時戀間周號期C尺yc蜓le逐-T陜im完e-方to截-M揀ar瞇ke滾t〗

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屢※獨(dú)退貨千(R努et局ur剪n)威，過譯期(企Ex崇pi節(jié)re形d)桃貨和欣報廢壺(W渣ri顧te冊-o拾ff菠)貨配物的百處理霉。枝效勞寸成效生：有球些倉仔庫的紙?jiān)O(shè)立距會出狗于服櫻務(wù)客糕戶的料考慮孝，而介不一溝定出品于純僑粹的受本錢往控制析。這妹種服錦務(wù)可獵能會遞作為甜公司祝在一聾定時瘡期或消市場辛的一普種營螞銷手蠢段。贊高級六管理最人員最會認(rèn)菠為這沸能提織高市具場占宏有率塑，銷欺量及捎毛利勾。但孕從營否運(yùn)角貢度看披，這浙種影咱響的不確很梳難評低測。裹※卸分類豬(A品ss擱or月tm奇en首t)芬和搭就配(職Mi博xi澇ng氣)，災(zāi)如圖裙7的迫(c群)，辦(d驅(qū));

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炭※打以前屆客戶滋分散降地向辜兩個張工廠竊下訂澡單，晶很難圣平衡師車輛辰配載閘和滿萄足他棵們的秩需要晉；現(xiàn)礎(chǔ)在那么炎容易壩解決品。

答※求由于恨三地框的貨磁物集混中配蛛送到桿武漢坑配送蓮中心騎，工消廠方威面的讓運(yùn)費(fèi)估減少遙了；色而雖初然增排加了河由武喝漢到遭南昌昆和長攜沙的織運(yùn)費(fèi)辛，阻但總鉗的L栽og鹿is衫ti楚cs仙費(fèi)用撒由于危兩個域倉庫腳的取蚊消，北還是擦減少蔬了。

椅※梨武漢削配送嚼中心談可處掩理退躁換貨狐，報問損等規(guī)問題個；而余以前妨這些陜貨物蹈須運(yùn)?；毓び鄰S；

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陸※董貨物爆從工惜廠的稀補(bǔ)足常不超偉過三軌天址可建營立配箏送中己心的妹主要忙城市邀有：欣北京舒，上敢海，埋廣州處，成楚都，尖武漢抱，沈書陽/話大連慎〔如哥有大減量的臨水運(yùn)輝貨物區(qū)可選天大連冶〕。倆其它露二類逆城市橡有：器鄭州治，昆垃明，旺福州納，濟(jì)秤南/營青島殼，南矛京，屋西安禾。林〖倉壽庫管余理〗

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濕※余進(jìn)出脹庫程昨序；

球※調(diào)單紛據(jù)流神程；

濕※勺貨眉物登增記和沒統(tǒng)計(jì)掃報表膀；

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獵※瀉倉庫真人員豐的設(shè)漂定,季職僵位描別述及變業(yè)務(wù)棵考核挨標(biāo)準(zhǔn)蝴庫區(qū)講的設(shè)培計(jì)也狂影響惜到倉蠢庫作暫業(yè)的唉效率慈。久一個火通用電的規(guī)渡那么:肆盡大可能莫少的酒長距哲離搬狀運(yùn)。燒圖競10年給出令了幾徒個庫脾區(qū)設(shè)薦計(jì)的盟例子魚。勞有的遲公司透根據(jù)閣IT迅系統(tǒng)譽(yù)的設(shè)漂置及眉財(cái)務(wù)雪審計(jì)照的要眠求,郊還寬將實(shí)安際倉帽庫分痰為可桌用(軌Av乎ai鵲la萬bl惹e)漸、待故查(茅On映-h敲ol違d)挺和熔報廢晌(W沈ri袍te窯-o奮ff鏡)等日區(qū)域刑。風(fēng)固定捉資產(chǎn)深的管賓理：美倉庫支作為閱公司鋪的一滅個成朽本中啞心，干不僅佩管理鋤著公司司的灶流動夠資產(chǎn)倍(存住貨)芝,辰有時奶還囑管理我著公戚司的像固定欣資產(chǎn)慧,寫如貨誤架、括叉車愉、汽稍車等冷。區(qū)編制免一個騰清晰兩的固彩定資著產(chǎn)清含單(乎例見舌表5旬)會至為以施后奧的成冊本中就心費(fèi)余用控薄制和釘Lo板gi肝st隸ic帥s系謙統(tǒng)的疾決策煌打下吹一個笨良好摔的基滿礎(chǔ)。甩倉庫書費(fèi)用肺管理勝:倉見庫是嶺整個虎Lo尾gi改st盼ic責(zé)s系敗統(tǒng)中毯主要塞的費(fèi)坊用支傷出單錢位,盆特漢別是降大部此分搖可見幣的址費(fèi)用簽。臘倉庫饅費(fèi)用償同樣錦可分延為固承定費(fèi)剩用和修可變柱費(fèi)用塵?；辍夤潭ㄓ奄M(fèi)用榮:譽(yù)倉庫液租金塌(可個包括譽(yù)水電息)、秘人工棉及福劍利、貿(mào)固定瓜資產(chǎn)昌折舊也、車董輛養(yǎng)梢路及蝦管悟理費(fèi)槽、通耳訊費(fèi)漫、巨固定興租車文費(fèi)及叫車輛撫通行狐證

跟※?？勺兎圪M(fèi)用返:虎燃料現(xiàn)費(fèi)、狼送貨叉路橋攤及停李車費(fèi)蹄、加牧班費(fèi)鍵、臨凳時租寇車費(fèi)遇、裝虎卸費(fèi)垮及車券輛維聯(lián)修保狼養(yǎng)費(fèi)

欄※百正常遮的車咱輛維買修保證養(yǎng)費(fèi)宴可算眨作固緒定費(fèi)辨用，童因?yàn)橘|(zhì)它隨惑運(yùn)量盞的變制動不惡很明鵲顯；飄但重當(dāng)車有輛使?fàn)T用勵進(jìn)入童折舊波年限邁的后丟半段詢是，曉這些俊費(fèi)用鞋可能切會隨聚著運(yùn)逗量的慶增加挑而顯失著增蒼加,地那么陳應(yīng)計(jì)稍為可替變費(fèi)調(diào)用。許對這擋些費(fèi)務(wù)用定因期的靜追蹤恐統(tǒng)計(jì)灶以及努與業(yè)杜務(wù)量媽(如鈔月銷針售額討、月獻(xiàn)貨物績流量慨等)護(hù)的對飲比(士例見歸表6恰)，段可作患為裹部門集業(yè)務(wù)策管理塔及L偽og脹is現(xiàn)ti珠cs旱系統(tǒng)框決策治的重沃要依壩據(jù)?！紟齑婵刂艻nventoryControl〗

庫存的構(gòu)成及本錢

庫存根據(jù)功能的需要可由幾個局部組成：〔見表8〕。

庫存的本錢可分為以下幾種：

※持有本錢：如資本本錢，倉儲費(fèi)用，保險費(fèi)和稅費(fèi)，殘損變質(zhì)和過期本錢

※缺貨本錢

※獲得的費(fèi)用：如采購費(fèi)用及相關(guān)的差旅費(fèi)等

※控制系統(tǒng)本錢

〖庫存控制的策略〗

庫存控制的根本目的就是既訂的控制策略，決定訂貨點(diǎn)(OrderPoint)和訂貨批量(OrderLotSize)，以滿足Logistics系統(tǒng)的總體目標(biāo)。

庫存控制方法

訂貨點(diǎn)：當(dāng)需求和運(yùn)作周期確定時，根本訂貨點(diǎn)(或稱再訂貨點(diǎn)，ReorderPoint)的公式為：

R=DxT

其中，R=再訂貨點(diǎn)，即當(dāng)庫存降至此數(shù)量時訂貨；

D=平均日需求量；

T=平均運(yùn)作時間(Performance-cycle)，即開始訂貨到貨物入庫的周期時間(例見圖11)。

而當(dāng)需求或運(yùn)作周期不能完全確定時，就需要建立平安庫存(SafetyStockorBuffer)。這時的根本訂貨點(diǎn)的公式變?yōu)椋?/p>

R=DxT+SS

其中，SS=平安庫存(例見圖12)。

訂貨數(shù)量是試圖尋找使庫存本錢(主要是持有本錢和獲得本錢)最低的訂貨數(shù)量。持有本錢隨貨量的增加而增加；而在總需求相對穩(wěn)定時，每次訂貨數(shù)量的增加意味著總的訂貨次數(shù)的減少，從而使得庫存的獲得本錢降低。其關(guān)系如圖13所示。

※經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量(EOQ，EconomicOrderQuantity)

當(dāng)需求和庫存本錢相對穩(wěn)定時，

其中C0=每訂單本錢

Ci=年庫存持有本錢

D=年需求量

U=單位貨值

EOQ模型基于如下假設(shè)：

1)需求有連續(xù)，穩(wěn)定和的速度；

2)貨物補(bǔ)足的作業(yè)周期是固定的；

3)貨值是固定的，與訂貨數(shù)量和時間無關(guān)；

4)庫存的各品種間無相互影響；

5)無在途貨物；

6)沒有資金的約束。EOQ系統(tǒng)的平均庫存=EOQ/2。

※經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量的擴(kuò)展(EOQextension)模型是在實(shí)際工作中，根據(jù)EOQ的原理，對一些條件發(fā)生變化的情形，所采取的方法。在實(shí)際訂貨或方案庫存時，單位運(yùn)費(fèi)可能會隨著貨量的增加而減少(如表9)；原料采購的單位價格也會隨著貨量的增加而降低〔如表10)。根據(jù)前面EOQ的算法，在不考慮運(yùn)費(fèi)費(fèi)率變化的情況下，EOQ=300單位。由于當(dāng)定貨批量到達(dá)480單位時，運(yùn)費(fèi)可享受到優(yōu)惠費(fèi)率，而以480單位重新進(jìn)行計(jì)算，總本錢比原先有節(jié)省。對于采購價格隨貨量的變化模型，也可采用類似的方法。

※間斷批量(DiscreteLotSizing)模型與EOQ模型不同的是，它試圖解決需求存在不規(guī)那么的時間間隔和變動的數(shù)量。間斷批量模型一般可分為：

1)批量對批量方法(Lot-for-LotSizing)可滿足一個特定時間段內(nèi)的凈需求，而不考慮訂貨本錢。它的訂貨數(shù)量完全等于生產(chǎn)或需求的數(shù)量。這種方法適于處理貨值低且需求少和相對不規(guī)那么的貨品。為了使處理和發(fā)送的時間最少，一般采用電子訂單和快件運(yùn)輸；

2)周期訂量(PeriodOrderQuantity，POQ)采用的是與EOQ相同的邏輯。先計(jì)算EOQ，再除整個時間段(如一年)的需求量，得到固定的訂貨周期。POQ與批量對批量方法的優(yōu)點(diǎn)是它考慮到使貨品持有本錢最小。但與EOQ一樣，它需要假設(shè)需求是穩(wěn)定的；

3)間續(xù)批量(Time-SeriesLotSizing)。

煌平安逐庫存殿的設(shè)葬立是蠻為了苦解決傷系統(tǒng)經(jīng)中的融不確單定性黃(可凳分為算需求醫(yī)的不倒確定脅性和攝作業(yè)北時間迅的不騰確定血性)至。可滾以認(rèn)爹為這蹈種不旱確定掠性是渴在大候量的狐隨機(jī)演事件榆中產(chǎn)亞生的譽(yù)，具肌有偶射然性咱。安陪全庫畢存的澡確定姨可以葉通過鼓統(tǒng)計(jì)永學(xué)的壩概率甲理論午計(jì)算孔而產(chǎn)播生(門這里倚不再早贅述縣)。錯大量姨的研古究表貢明，肥正態(tài)繭分布糊(N紋or笨ma餅l蠻Di狠st群ri扎bu躺ti社on班)可單足夠覽用來坑描述封工廠裁級別償?shù)脑S撫多需母求函己數(shù)，持泊松戒分布嚷那么在屋零售匠級別搶上適繭用，博而負(fù)那么指數(shù)碗分布鴉在批興發(fā)和愁零售當(dāng)級別呢都適該用。招在實(shí)遺際工未作中芬，遠(yuǎn)桿離工疫廠的呀倉庫心或配貸送中嗎心的游平安致庫存亡與當(dāng)切地區(qū)錄域銷濃售預(yù)炎測的刪誤差斃(S抬al減es幣F環(huán)or腿ec粘as達(dá)t冠Er運(yùn)ro賢r)幻，眉管理妖層制堡訂的繭倉庫鋪客戶此效勞滲水準(zhǔn)音(C沈us岡to津me獵r原Se革rv司ic許e殿Le檢ve業(yè)l御fo嗚r幫wa薦re齊ho睡us壓e)賽及筑貨物慚補(bǔ)足瘋作業(yè)姻周期棵的穩(wěn)廚定性仗(主緊要是趟運(yùn)輸廈時間酸的差象異)儉有關(guān)昂。流而工累廠一今級的勝中心唉倉庫各的安我全庫眼存那么缸與該浸倉庫冬覆蓋警區(qū)域畢凈需肉求預(yù)帆測的崗誤差峰，所佳期望測的服資務(wù)水寫準(zhǔn)(沖可承嚷受的申短貨從率)林以及搭工廠睜的服箏務(wù)水描準(zhǔn)(駱Pl暑an可t稿Se炊rv核ic堂e棍Le助ve扇l)惡有關(guān)磁。

穩(wěn)庫存亮控制席系統(tǒng)

普※考永搬續(xù)盤際存系維統(tǒng)(戰(zhàn)Pe嘩rp閥et鹽ua坦l丑Re初vi情ew究)對絮庫存慨連續(xù)溉(一艙般為寶每天負(fù))地康檢查脾，來低決定千貨物茫的補(bǔ)尸足。龍其再摸訂貨認(rèn)點(diǎn)R壞OP孤=D更xT良+S普S，杰而訂問貨量圓可選宣用E城OQ句，E盜OQ炮E韻xt殼en波si氣on敏s或鵲其它樂模型假來確賞定。態(tài)在檢傷查庫稍存時牽，要?dú)⒖紤]陳在途威庫存謠或已買下訂泰單的扮數(shù)量六。永牽續(xù)盤憲存系覽統(tǒng)的林平均殘庫存

回I=騾Q/繪2+胳SS劈，其挽中Q擦是訂她貨量鞭。

素※臨定訴期盤搶存系疲統(tǒng)(術(shù)Pe記ri繡od遵ic瞇R頌ev社ie鉤w)共是對舟庫存肌進(jìn)行波固定弱間隔停時間猛(如舅每周殖或每錯月)柜的檢旗查，順來確舟定貨道物補(bǔ)削足的奉系統(tǒng)礙。其持再訂繩貨點(diǎn)漲RO練P=頌Dx己(T秘+P勵/2滴)+椒SS虜，其蘋中P叔是庫誼存檢卷查的烘間隔民時間備(天市數(shù))悶。定趙期盤刷存系篇統(tǒng)的烘平均躁庫存冊I=紡Q/湖2+跟(P個xD解)/車2+即SS訂。定譯期盤票存系列統(tǒng)所勵需的綁工作角量要梢小于孕永續(xù)吐盤存菠系統(tǒng)洽，但惠其保膨有的烘系統(tǒng)提平均憑庫存沖要高盒于永泉續(xù)盤租存系裳統(tǒng)。商

樹※掌其調(diào)它修池正的沒系統(tǒng)綱(M賢od史if胃ie催d母Co擇nt揀ro傘l元Sy泛st臺em恩s)煎根據(jù)嶺實(shí)際傷工作屆中約趙束條襪件的判變化晃，對塵永續(xù)蘇盤存瓜系統(tǒng)和和定遭期盤宜存系貪統(tǒng)的債各種零修正件。常姜見的通有

跳1)破目標(biāo)思水準(zhǔn)妖補(bǔ)足矛系統(tǒng)邀(R繭ep住le串ni嘉sh圓me岔nt令L詢ev友el妖S旺ys其te瞞m)尋是采楚用很自短的溜間隔湖時間周的檢殊查，賴一旦振庫存夏小于盞設(shè)定電的目脂標(biāo)庫勇存水壇準(zhǔn)，無那么對算系統(tǒng)諒進(jìn)行餅貨品寇補(bǔ)足底。其幕目標(biāo)同水準(zhǔn)款TG爪T=玉SS響+D躺x(椅T+霞P)贈，訂關(guān)貨量橫Q=裂TG田T-毀I-源Q0度。其嗎中I御是檢零查時偵的系紙統(tǒng)的注庫存之，Q暴0是冤在途寇庫存引或已歡下訂已單的序數(shù)量恒。目應(yīng)標(biāo)水淹準(zhǔn)補(bǔ)凍足系惜統(tǒng)的刊平均話庫存燃I=扶(D厘xP殲)/錯2+于SS真；

見2)譯選擇綱性水含準(zhǔn)補(bǔ)劫足系譜統(tǒng)(蔬Op方ti互on至al灰Re數(shù)pl善en厘is介hm萍en降t天Sy碎st默em搭)，螺即設(shè)失定了飾系統(tǒng)遷的最揚(yáng)高和欄最低鳥庫存暖水準(zhǔn)溜，當(dāng)餃系統(tǒng)揮保有妖的庫裙存加衫上在甜途庫墊存或炭已下報訂單鍵數(shù)量秀小于阻設(shè)置坐的最曾低水諒準(zhǔn)，謹(jǐn)那么對守系統(tǒng)嗓進(jìn)行甲貨品央補(bǔ)足凱。訂密貨量擇Q=妨Sm孟ax南-I丸-Q禍0。窯選擇繭性水猾準(zhǔn)補(bǔ)弄足系易統(tǒng)可層以以顛貨品銷的數(shù)蜓量，飛供給雨的天揚(yáng)數(shù)或惹兩者雅的混聯(lián)合來導(dǎo)表達(dá)冶。庫存方案方法

上的討論均是對單一倉庫體系的應(yīng)用。而實(shí)際工作中遇到的情況可能是系統(tǒng)還有多個倉庫，各倉庫的需求和庫存會有相互間的影響。如圖14所示。中心倉庫支持著配送中心A和B的供給。在進(jìn)行配貨時，配送中心A的庫存已低于所設(shè)置的再訂貨點(diǎn)，因此該由中心倉庫向其供給200單位的貨品。而配送中心B，由于其庫存尚沒有將到設(shè)置的再訂貨點(diǎn)，那么不進(jìn)行配貨。很明顯，由于配送中心A的配貨，配送中心B將在未來的幾天發(fā)生斷貨。

*均分法(FairShareAllocation)是一種較簡單的庫存方案方法，即對各個倉庫或地區(qū)較平均地從中心倉庫分配貨品。如圖15的系統(tǒng)。假設(shè)工廠中心倉庫須保有100單位的貨品，那么系統(tǒng)中總的可用庫存為725單位(500+50+100+75)。系統(tǒng)每天的消耗需求為75單位(10+50+15)，那么整個系統(tǒng)有9.67天的庫存支持(725/75)。應(yīng)用均分法，庫存方案或控制人員對每個配送中心進(jìn)行配貨，使其都保有9.67天的庫存支持。如配送中心1的配貨量為47單位(9.67x10-50)。均分法對系統(tǒng)的多個倉庫間的相互影響有了統(tǒng)籌的方案，但它尚未考慮到各倉庫的差異，如貨品補(bǔ)足的作業(yè)周期，經(jīng)濟(jì)的訂貨量或批量以及平安庫存的要求。

*物流需求方案(DistributionRequirementPlanning)是對多層次的需求-供給系統(tǒng)庫存方案的一個更專業(yè)的控制方法。它是在物料需求方案(MRP，MaterialsRequirementPlanning)的理論根底上開展起來的較新的工作方法。DRP的控制結(jié)構(gòu)如圖16。它可調(diào)節(jié)系統(tǒng)的庫存水準(zhǔn)，方案庫存的流動。DRP的實(shí)行〔見圖17〕在市場營銷方面帶來如下好處：

〔1〕能提高效勞水準(zhǔn)和準(zhǔn)時送貨率，減少客戶的抱怨；

〔2〕能提高促銷和新產(chǎn)品上市方案的效率；

〔3〕提高對貨物短缺的預(yù)見性，使市場營銷的努力不會白費(fèi)；

〔4〕改善了與其它公司相關(guān)部門的協(xié)調(diào)關(guān)系；

DRP在Logistics方面帶來的好處有：

〔1〕由于加強(qiáng)了貨品的協(xié)調(diào)，減少了配送中心的運(yùn)費(fèi)本錢；

〔2〕由于DRP能準(zhǔn)確地決定什么貨品何時需要補(bǔ)足，從而降低了系統(tǒng)的庫存水準(zhǔn)；

〔3〕從而減少了對倉庫面積的需求；

〔4〕能改良Logistics與Manufacturing的關(guān)系；

〔5〕提高了預(yù)算能力

〖與庫存控制相關(guān)的管理〗

客戶滿意程度(CSL)和庫存水準(zhǔn)的設(shè)立

以客戶滿意為導(dǎo)向的管理態(tài)度貫穿著整個企業(yè)的管理。從Logistics的角度看，隨機(jī)的、不可預(yù)見的失誤、故障而產(chǎn)生的拖延或未完成總是會發(fā)生的。問題是要使這樣的情況出現(xiàn)的概率最小，那么需要投入大量的資源。因此，在一個時間段或一個市場設(shè)定一個客戶滿意程度，對后續(xù)的工作起著決定作用。Logistics管理范疇涉及到的庫存滿意水準(zhǔn)，工廠效勞水準(zhǔn)〔PlantServiceLevel，PSL〕，訂單完成率，運(yùn)輸時間穩(wěn)定程度等等。這里，我們僅討論庫存滿意水準(zhǔn)。

庫存滿意水準(zhǔn)也稱短貨率，即在一定時間內(nèi)〔如一個月〕，某地區(qū)或倉庫所允許發(fā)生的短貨頻率。表11展示了一種常用的統(tǒng)計(jì)和測算方法。當(dāng)月在XX城市倉庫的短貨率僅為0.09%，而該公司在該城市的目標(biāo)水準(zhǔn)為2%?？蛻魸M意水準(zhǔn)確實(shí)立，決定了平安庫存的多少。滾動銷售預(yù)測系統(tǒng)(RSF)

現(xiàn)在很少有企業(yè)在不知道需求的情況下盲目生產(chǎn)或配送貨物。而需求最好的表現(xiàn)形式那么是銷售預(yù)測。較準(zhǔn)確的銷售預(yù)測是企業(yè)所有的經(jīng)營管理的源泉。銷售預(yù)測的好壞〔即預(yù)測誤差，SalesForecastError〕影響到平安庫存的多少。大量的有關(guān)市場營銷和企業(yè)管理的書籍都對銷售預(yù)測的方法進(jìn)行了論述，此處不再贅述。

許多消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)使用了滾動銷售預(yù)測系統(tǒng)〔RollingSalesForecast〕。預(yù)測人員在每時間段〔周，月或period〕的固定時間里提交對未來幾個時間段的預(yù)測數(shù)字，具體到每個SKU〔StockKeepingUnit〕，每個需求地區(qū)，城市或倉庫及每個時間段。數(shù)字單位一般為SKU的單位，如箱，包，袋等。而隨著IT產(chǎn)業(yè)的開展，應(yīng)用E-mail傳送RSF及計(jì)算機(jī)自動處理數(shù)據(jù)系統(tǒng)，節(jié)省了大量的對數(shù)據(jù)再處理時間，也減少了人工操作的失誤。表12給出了一個RSF的例如。表13是預(yù)測誤差的計(jì)算演示。針對每個SKU的誤差平均數(shù)對制訂平安庫存有意義，而每周對所有SKU的平均那么意義不大，有時可作為評估預(yù)測人員的業(yè)績或排名。誤差均應(yīng)取絕對值，因?yàn)槲覀兗炔还膭疃喑鲱A(yù)測很多，也不鼓勵少得很多。

總庫存方案(MasterInventoryPlan)和主生產(chǎn)方案(MPS)

總庫存方案：

無論采用前述的那種庫存系統(tǒng)和方法，均會得出整個Logistics對每個SKU的凈需求量。其根本原理為：

由于目標(biāo)庫存或水準(zhǔn)事先設(shè)定，凈需求量，期初庫存均為，可通過調(diào)整補(bǔ)足量而使期末庫存〔即下個期初庫存〕滿足目標(biāo)的要求。將所有的SKU進(jìn)行匯總，就是一個總的庫存方案。但它還不是最終的總庫存方案。因?yàn)檫@還只是一個“一相情愿〞的方案，能否可行還得通過主生產(chǎn)方案過程的檢驗(yàn)。如果該過程顯示生產(chǎn)能力在允許的時段內(nèi)無法滿足總需求，那么不得不砍掉局部需求〔ruff-cut〕。多數(shù)時候生產(chǎn)能力在整個一個時間段內(nèi)完全可以滿足總需求，只是在某些很短的時間內(nèi)或某些時刻無法滿足要求。這時候，就需要進(jìn)行主生產(chǎn)方案過程，合理編排產(chǎn)量和生產(chǎn)次序。通過上述過程反響，可能要對一些目標(biāo)或水準(zhǔn)進(jìn)行修改，最終得到了總庫存方案。而匯總其中調(diào)整的補(bǔ)足量，那么得到主生產(chǎn)方案。

主生產(chǎn)方案〔過程〕：

MPS最重要的是整個方案過程〔見圖18〕。傳統(tǒng)的Logistics方案人員〔如前面談到的Logistics開展的物流整合階段〕往往側(cè)重考慮庫存的本錢，認(rèn)為生產(chǎn)方案必須完全跟隨著凈需求方案走。因?yàn)閮粜枨蠓桨甘歉鶕?jù)使系統(tǒng)庫存本錢最小或水準(zhǔn)最合理的方針而制訂的。這卻無視了企業(yè)經(jīng)營中另一個重要的生產(chǎn)制造本錢。例5給出根據(jù)生產(chǎn)制造本錢而調(diào)整總庫存方案的主生產(chǎn)方案過程。

例5：表15給出了X公司某SKU每月預(yù)期的生產(chǎn)凈需求預(yù)測和所需要的平安庫存。工廠正常的生產(chǎn)能力為每天500單位，依靠加班每天可生產(chǎn)600單位，但加班生產(chǎn)的產(chǎn)品每單位增加本錢10美元。如果需要每天產(chǎn)量超過600單位，那么需要進(jìn)行轉(zhuǎn)包生產(chǎn)，每單位增加本錢15美元。每日生產(chǎn)率方面變動35單位需要雇進(jìn)或解雇100個工人，而雇傭和培訓(xùn)一個職工，需用230美元倉儲和保管費(fèi)用，每年每單位為40美元。雖然圖19給出了可以滿足產(chǎn)量需求的三種生產(chǎn)方案。第一種方案為均勻不變的生產(chǎn)。由于每天413單位的生產(chǎn)率在工廠正常的生產(chǎn)能力之下，不需要加班生產(chǎn)和轉(zhuǎn)包生產(chǎn)。但此方案的庫存費(fèi)用最高。第二種方案試圖利用緊隨需求曲線安排生產(chǎn)的方法來使庫存量降到最小。此方案在這一點(diǎn)上完成得最好，但無視了生產(chǎn)制造本錢(包括人工費(fèi)用)的大量上升。第三種方案是介于前個方案之間的折中方案，為了減少額外的轉(zhuǎn)包生產(chǎn)，它使勞動力規(guī)模在較長的一段時間內(nèi)穩(wěn)定不變。另外，生產(chǎn)部和人力資源部很可能不愿接受第二和第三種方案。因?yàn)樗鼈兌忌婕按蟮膭趧恿Σ▌?大約713個員工)。而這些員工有較高的技術(shù)且不宜被招到。同時兩種方案對與雇員和社會的關(guān)系方面的影響也是不好的。表16

例5僅是研究了一個SKU的總生產(chǎn)方案過程。在實(shí)際工作中，面對大量的SKU，整個方案工作將是相當(dāng)復(fù)雜和艱巨的。目前有許多的公司應(yīng)用了計(jì)算機(jī)及管理軟件〔如4-Shife，Scala，SAP，MRP，MFG/PRO等系統(tǒng)〕來解決MPS過程。MPS的時間單位一般為月，段〔period〕或周。

生產(chǎn)進(jìn)度方案(Scheduling)和工廠效勞水準(zhǔn)〔PSL〕生產(chǎn)進(jìn)度方案〔例見圖20〕是將總生產(chǎn)方案分解到每個工廠的生產(chǎn)線的具體活動，一般為每天，每班次或每小時的進(jìn)度。制訂進(jìn)度方案，要根據(jù)生產(chǎn)線，產(chǎn)品及人員的組合。同時也要考慮設(shè)備啟動，設(shè)備速度，產(chǎn)品換型時間以及對工序或產(chǎn)品次序等條件。

工廠效勞水準(zhǔn)〔PSL〕是對生產(chǎn)進(jìn)度方案實(shí)施的一個反響。它揭示了工廠對所承諾的生產(chǎn)率〔速度和效率〕完成的能力。PSL與極限目標(biāo)值100%的差距的歷史平均數(shù)，代表工廠作為供給方的系統(tǒng)誤差和隨機(jī)誤差〔或稱為不確定性〕出現(xiàn)的概率。這個誤差也影響著中心倉庫平安庫存的設(shè)立。PSL=ABS(實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量-方案數(shù)量)/方案數(shù)量x100%，其中ABS為取絕對值函數(shù)。

物料需求方案(MRP)

MRP(見表17)的根本思路與DRP相近。它是根據(jù)生產(chǎn)方案(MPS和ProductinSchedule)，物料清單(BOM，BillofMaterials)，物料采購周期(LeadTime)，采購的經(jīng)濟(jì)批量以及物料的目標(biāo)庫存水準(zhǔn)(TargetLevel)來確定的一個指導(dǎo)采購行動的方案過程(見圖21)。

其中，生產(chǎn)需求用量根據(jù)每個產(chǎn)成品的生產(chǎn)方案及其物料清單，先計(jì)算出每個產(chǎn)成品在一定的生產(chǎn)時間內(nèi)所需的各種原材料，再將同一時間內(nèi)相同的原材料需求進(jìn)行匯總(表17中的Productionrequirements)，從而可最終得到每個原材料的MRP。BOM可看成是產(chǎn)品考慮到材料損耗的一個配方。BOM表達(dá)為最終的原材料(而非生產(chǎn)過程的半成品)用量。其單位一般為采購和儲存常用的單位。訂單處理和配送OrderProcessingandDelivery〖訂單處理〗

在許多公司是由銷售部門或單獨(dú)成立的客戶效勞部來執(zhí)行。它包括訂單的接收，貨物確實(shí)認(rèn)與分配，單據(jù)(包括發(fā)票)的繕制，實(shí)物的發(fā)送及接收確認(rèn)的一整套過程。多數(shù)的具有一定規(guī)模的企業(yè)，特別是“三資企業(yè)〞都采用了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來完成整個過程。在這個過程中應(yīng)注意：

*訂單的形式：客戶自動補(bǔ)足系統(tǒng)而產(chǎn)生的訂單，銷售人員定期訪問客戶下的訂單和客戶隨機(jī)下的訂單。

*確立一個貨物短缺時的處理方法。如貨物的分配原那么，訂單的取消，缺貨訂單的補(bǔ)足(BackOrder)。

*了解自己處理整個過程的時間，與銷售人員共同確定完成的時間標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)對于外埠的訂單處理及配送至關(guān)重要。事實(shí)上，整個處理過程的時間也就是我們前面談到的貨品補(bǔ)足或配送周期時間的一局部。因此，它影響Logistics系統(tǒng)模式的設(shè)立，如運(yùn)輸工具的選用、庫存水準(zhǔn)的設(shè)立等?！寂渌凸芾怼?/p>

配送管理在多數(shù)的公司里并沒有引起足夠的重視。事實(shí)上，多數(shù)的消費(fèi)品公司，不管是他們自己或是他們的經(jīng)銷商，都必須在配送環(huán)節(jié)花費(fèi)大量的資源(時間、車輛和人力)和費(fèi)用。而整個配送環(huán)節(jié)的本錢可能會占到產(chǎn)品售價的2%-5%。配送管理是對送貨活動進(jìn)行路線和車輛裝載規(guī)劃的過程，使得時間、距離和體積到達(dá)合理的搭配。配送管理需要三個方面的數(shù)據(jù)：

*道路交通情況，如客戶的地理位置，各種可能的送達(dá)路線(最終以時間或距離表示)及交通管制情況；

*訂單需求情況，如品種、數(shù)量(最終以體積表示)等；

*作業(yè)信息，如車輛的數(shù)量及其容積，產(chǎn)品的單位體積清單，以及其它約束條件，如是否允許一個訂單的分批送貨等等。從管理數(shù)學(xué)的角度看，配送管理實(shí)際上是在滿足所有訂單要求的情況下，試圖尋求一個使所有車輛的行駛總路程或時間最少的線性或非線性的規(guī)劃方案。它的結(jié)果是最終給出一個指明每個車輛的配載貨物及其行駛路線。好的配送管理最直接的影響就是能夠減少可變本錢的支出(見倉庫費(fèi)用管理)。另一個間接的好處是，好的配送管理可以減少整個系統(tǒng)(廠家或分銷渠道)對固定資產(chǎn)(車輛)和人員〔司機(jī)和裝卸工〕的投資。

圖22所示某公司在1997年在北京市配送能力的分析?？梢钥闯觯?月、9月和12月實(shí)際的送量大于正常工作的最大能力(75,000箱)。超出的局部是通過周末加班和外租車來完成的。當(dāng)然，可能存在著為遠(yuǎn)郊區(qū)客戶送貨而占用車輛的情況。但事實(shí)上，這樣的客戶銷量只占總銷量相當(dāng)小的一局部。在銷售部調(diào)整其銷售渠道的同時，Logistics人員能否提高配送的管理能力也是相當(dāng)重要的。否那么，在做下一年度的預(yù)算時，就要開始考慮買車還是外包業(yè)務(wù)。

通常這個配送過程是通過有經(jīng)驗(yàn)人員的人腦來實(shí)現(xiàn)的。其大致步驟為：

*選出大致相近的商店的訂單，分成假設(shè)干組；

*在每組中，根據(jù)每份訂單的體積對第一輛車進(jìn)行配載，直到第一輛車配滿，再對第二輛車配載，依次類推；

*假設(shè)第一組有剩余，可單獨(dú)運(yùn)送，或返回第二步，重新對第一組進(jìn)行調(diào)整，可能的結(jié)果往往是多用一輛車，但從前面的幾輛車中抽調(diào)些貨，使每輛車的運(yùn)量較均勻；

*依次其它組；

*假設(shè)多數(shù)遇到第三步的情況，還有可能回到第一步，重新調(diào)整分組；

*直到配載人滿意或失去耐心而“當(dāng)機(jī)立斷〞。事實(shí)上，這種模糊判斷，往往使每日的行駛路程大大增加或是使得車輛的運(yùn)送能力減少。例6是一個對配送情況的模型。

例6:X倉庫某日收到的訂單匯總，如表18。一共有10個SKU，各SKU的單位體積數(shù)也在表18的右側(cè)給出。該倉庫現(xiàn)有3部送貨車輛(假設(shè)無交通管制，如需要可增加車輛)。每部車的最大容積為8.33立方米。要求給出最正確的分配和路線，使得3部車的行駛總路程最短。12個商店，每家的訂單貨物必須在同一部車上。圖23給出了12家商店的分布。

對于上述模型，給出其最優(yōu)解，需要應(yīng)用線性迭代和圖論的數(shù)學(xué)知識，也可應(yīng)用MS-Excel的線性規(guī)劃方案宏和VisalBasic編程來求解。

國外的許多公司采用專用的計(jì)算機(jī)軟件來處理日常的配送工作。此類的軟件核心是地理信息系統(tǒng)和線性迭代算法。國內(nèi)雖然沒有專用的軟件，但可以自行開發(fā)，費(fèi)用大概要上萬美金。因此，是否開發(fā)取決于公司在配送環(huán)節(jié)的總花費(fèi)。一般的估計(jì)，計(jì)算機(jī)處理配送平均可節(jié)省總配送費(fèi)用的5%-10%?！寂c銷售人員共同制訂客戶效勞水準(zhǔn)〗

訂單準(zhǔn)時完成率(OrderFill)

OrderFill=準(zhǔn)時完成的訂單數(shù)／收到的訂單總數(shù)x100%

“準(zhǔn)時〞為在規(guī)定的時間內(nèi)(如48小時)送達(dá)的；

“完成〞為完全符合訂單所要求的SKU及其數(shù)量。

OrderFill相對來說較嚴(yán)格，充分表達(dá)對客戶一視同仁的原那么。有時，對一些小的訂單的未完成，會影響總的指數(shù)。OrderFill可為1周或1月。

箱數(shù)完成率(CaseFill)

CaseFill=總的送貨箱數(shù)／收到訂單的總箱數(shù)x100%

CaseFill計(jì)算簡單，但卻可能掩蓋了一些小訂單的未完成。CaseFill同樣可為1周或1月。

分析指標(biāo)的完成狀況，找出缺乏

要定期地分析指標(biāo)差異的原因。需要指出的是，有時指標(biāo)低的原因可能并不是Logistics部門的責(zé)任。銷售人員造成的原因可能有如下幾個方面:

＊下錯訂單(客戶名稱、SKU、數(shù)量)；

＊地址錯誤或客戶遷址而銷售人員未及時通知或更正電腦系統(tǒng)；

＊由于銷售人員未聯(lián)系好，無法找到對方的聯(lián)系人或?qū)Ψ揭虼司芙^收貨；〖與銷售人員共同提高業(yè)務(wù)的管理〗

合理安排配送運(yùn)力

銷售部門的月底突擊壓貨，曾是許多公司常見的問題。多數(shù)是為了完成銷售指標(biāo)。為防止月底壓貨，應(yīng)盡可能地使公司的管理層認(rèn)識到這種情況的危害性:

＊配送部門必須準(zhǔn)備應(yīng)付月末頂峰的運(yùn)輸能力，而在月初和淡季，能力的過剩會增加Logistics不必要的固定本錢開支；

＊會使庫存安排的不合理，或是生產(chǎn)節(jié)奏不合理；

＊增加退換貨的概率；

＊使得零售市場和最終到達(dá)消費(fèi)者的貨品新鮮度較差，從而喪失產(chǎn)品的競爭性。

分區(qū)送貨

為了合理安排運(yùn)量，一些公司采取了分區(qū)送貨的方法。即對一定區(qū)域里的客戶，只在一周的特定時間對其進(jìn)行送貨。事實(shí)上，這種方法是我們前面談到的配送管理中，為了使模糊判斷更容易而使路線優(yōu)化的一種方法。分區(qū)送貨需要對歷史大量訂單進(jìn)行分析(地區(qū)、客戶的訂貨頻率、數(shù)量)。原料采購Procurement/Purchasing談到采購管理，一般人的理解，無非是與供給商大量的接觸和價格談判。這還不簡單，逼著供給商降價唄!不降，我就不買。甚至有時當(dāng)別人聽說你是管理采購的，還給你一個意味深長的一瞥。事實(shí)上，采購管理絕不是簡單的價格談判，而是一個動態(tài)平衡的系統(tǒng)管理行為。即使拿到了很低的價格，試想下面幾種情況:

＊供給的材料經(jīng)常不合格

＊供給商的交貨周期很長或極為不穩(wěn)定

＊供給商無法應(yīng)付采購方因市場的變革而要求的技術(shù)革新

這些時候，價格再低又有什么用呢?〖質(zhì)量、價格、效勞、技術(shù)和風(fēng)險〗

采購管理一直圍繞著這5個要素。只是在不同時間，不同企業(yè)或不同階段看待這5個要素的重點(diǎn)不同。

質(zhì)量

比擬新的概念是質(zhì)量在一定的市場競爭環(huán)境中應(yīng)符合公司特定的需要。對質(zhì)量的過高要求，勢必影響價格的上漲。因?yàn)楣┙o商對其質(zhì)量保障體系的大量投入會帶來其經(jīng)營本錢的上漲。但在價格相對穩(wěn)定的情況下，供給商間會因?yàn)槠涔芾硭健⒔?jīng)驗(yàn)、投資和生產(chǎn)規(guī)模等差異而在質(zhì)量，甚至價格上有所差異，這種差異不會有數(shù)量級的變化。

原料質(zhì)量數(shù)量級確實(shí)定，實(shí)際上早在生產(chǎn)線設(shè)計(jì)和產(chǎn)品開發(fā)階段就根本確定下來。當(dāng)然，采購管理人員也要及時掌握原料行業(yè)的變化和新替代材料的趨勢，并及時反響給公司的研發(fā)部門和市場部。

采購管理人員要積極，適時地介入新產(chǎn)品的開發(fā)，并參與工廠及供給商質(zhì)量體系的認(rèn)證等活動。價格更為全面的價格概念應(yīng)是由于材料的選用而給整個Logistics系統(tǒng)和生產(chǎn)體系帶來的總本錢。例如，在消費(fèi)品行業(yè)使用的軟塑包材，談?wù)搩r格或比擬不同供給商的材料時，應(yīng)主要考慮:*材料的價格；*材料在包裝機(jī)上的損耗率；*材料允許包裝機(jī)提速且質(zhì)量穩(wěn)定的限度。因此，價格應(yīng)是符合某種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(Specification)的價格。另外，談?wù)搩r格也不應(yīng)無視其它的價格條件:*交貨地點(diǎn)，如出廠價，到收貨方倉庫價；*裝卸責(zé)任，如買方負(fù)責(zé)裝卸；*付款條件及貨幣，如貨到買方倉庫后30天付款，美元；*保險責(zé)任，如買方負(fù)責(zé)；*是否有批量折扣，如300噸以下，每噸3000元；超過300噸，每噸2900元。效勞效勞的價值已被越來越多的Logistics管理人員所發(fā)現(xiàn)，如供給商的售后培訓(xùn)，疑難問題的解答，維修保養(yǎng)及零配件的替換和供給(對設(shè)備采購而言)。對于Logistics人員，供給商的效勞還表達(dá)在采購周期及其穩(wěn)定性，即從下訂單到收貨的時間周期和其實(shí)現(xiàn)交貨期的比率。如前所述，這將直接影響到對原料正常庫存和平安庫存的設(shè)立，