組織職業(yè)生涯管理演示文稿

組織職業(yè)生涯管理演示文稿本文檔共41頁；當(dāng)前第1頁；編輯于星期一\18點37分（優(yōu)選）組織職業(yè)生涯管理本文檔共41頁；當(dāng)前第2頁；編輯于星期一\18點37分組織職業(yè)生涯管理的內(nèi)容1、提供內(nèi)部勞動力市場信息；建立職業(yè)資源中心、成立職業(yè)潛能評價中心、對員工進(jìn)行職業(yè)分析與定位；2、通過介紹職業(yè)通道或職業(yè)階梯，幫助員工確立職業(yè)生涯目標(biāo)、制定職業(yè)生涯發(fā)展策略；3、利用組織內(nèi)外部人力資源開發(fā)項目對員工進(jìn)行培訓(xùn)；利用崗位輪換幫助員工在不同崗位上積累經(jīng)驗。本文檔共41頁；當(dāng)前第3頁；編輯于星期一\18點37分本文檔共41頁；當(dāng)前第4頁；編輯于星期一\18點37分組織職業(yè)生涯管理的意義1、使員工與組織同步發(fā)展，以適應(yīng)組織發(fā)展和變革的需要；2、優(yōu)化組織人力資源配置結(jié)構(gòu)，提高人力資源配置效率。經(jīng)過職業(yè)生涯管理，一旦組織中出現(xiàn)了空缺，可以很容易在組織內(nèi)部尋求到替代者，以減少填補職位空缺的時間，而從組織內(nèi)部選擇的員工的適應(yīng)性更強(qiáng)；3、提高員工滿意度，降低員工流動率。能夠滿足員工的發(fā)展需要，保證員工特別是優(yōu)秀員工能夠留長期在組織中。本文檔共41頁；當(dāng)前第5頁；編輯于星期一\18點37分二、組織職業(yè)生涯管理的過程與責(zé)任劃分（一）組織職業(yè)生涯管理的過程本文檔共41頁；當(dāng)前第6頁；編輯于星期一\18點37分1、員工的責(zé)任（1）自己評價自己的能力、興趣和價值觀（2）分析職業(yè)生涯選擇的合理性（3）確立發(fā)展目標(biāo)和需要（4）和上司交換發(fā)展愿望（5）和上級一起達(dá)成行動計劃（6）落實達(dá)成的行動計劃（二）組織職業(yè)生涯管理的責(zé)任劃分本文檔共41頁；當(dāng)前第7頁；編輯于星期一\18點37分（二）組織職業(yè)生涯管理的責(zé)任劃分2、管理者的責(zé)任作為催化劑，使員工對發(fā)展過程本身產(chǎn)生認(rèn)識評價員工的目標(biāo)和發(fā)展需要的現(xiàn)實對員工進(jìn)行輔導(dǎo)，并達(dá)成一個一致的計劃跟蹤員工的計劃，并根據(jù)形勢，適時對計劃進(jìn)行更新本文檔共41頁；當(dāng)前第8頁；編輯于星期一\18點37分（二）組織職業(yè)生涯管理的責(zé)任劃分3、組織的責(zé)任提供職業(yè)生涯規(guī)劃所需的樣板、資源、輔導(dǎo)、信息為員工、管理者以及參加具體實施職業(yè)生涯管理的負(fù)責(zé)人員提供必要的培訓(xùn)提供技能培訓(xùn)，以及在職鍛煉和發(fā)展機(jī)會本文檔共41頁；當(dāng)前第9頁；編輯于星期一\18點37分三、職業(yè)生涯發(fā)展階梯管理職業(yè)生涯發(fā)展階梯：是組織為內(nèi)部員工設(shè)計的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案，是決定組織內(nèi)部人員晉升的方式、晉升機(jī)會和程序的決策組合。職業(yè)生涯發(fā)展階梯管理包括：職業(yè)生涯階梯模式職業(yè)生涯階梯設(shè)置本文檔共41頁；當(dāng)前第10頁；編輯于星期一\18點37分職業(yè)生涯階梯的寬度(部門間輪換)：依據(jù)組織類型和工作需要寬階梯：要求員工高度綜合能力和適應(yīng)能力窄階梯：要求員工具備有限專業(yè)經(jīng)驗和能力職業(yè)生涯階梯的速度：依據(jù)員工職業(yè)能力和業(yè)績快速梯：破格晉升慢速梯：正常晉升職業(yè)生涯階梯的長度(專業(yè)等級數(shù))

：依據(jù)組織規(guī)模和工作復(fù)雜程度短階梯：職業(yè)生涯階梯等級在4級及以下中階梯：職業(yè)生涯階梯在5-10之間長階梯：職業(yè)生涯階梯在10級以上本文檔共41頁；當(dāng)前第11頁；編輯于星期一\18點37分（一）職業(yè)生涯階梯模式1、單職業(yè)階梯模式（傳統(tǒng)職業(yè)通道）：是員工在組織中從一個特定的職位到下一個職位縱向向上發(fā)展的一條路徑。這種模式將員工的發(fā)展限制于一個職能部門內(nèi)或一個單位內(nèi)，通常是由員工在組織中工作年限來決定員工的職業(yè)地位。我國的公務(wù)員職稱序列就是這樣一種基于資歷進(jìn)行排序的傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展階梯。傳統(tǒng)職業(yè)通道的最大優(yōu)點是清晰明確、直線向前，員工知道自己向前發(fā)展的特定工作職位序列。但它有一個很大的缺陷，就是它是基于組織過去對成員的需求而設(shè)計的，但實際上隨著組織的發(fā)展，技術(shù)的進(jìn)步、外部環(huán)境的變遷、企業(yè)戰(zhàn)略的改變都會影響企業(yè)的組織流程和組織結(jié)構(gòu)，會影響對人力資源的需求，原有職業(yè)需求已不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。本文檔共41頁；當(dāng)前第12頁；編輯于星期一\18點37分技術(shù)人員管理人員職業(yè)生涯路徑職業(yè)生涯路徑研究員技術(shù)人員首席研究員技術(shù)人員與管理人員的傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑總裁總裁助理部門經(jīng)理經(jīng)理助理本文檔共41頁；當(dāng)前第13頁；編輯于星期一\18點37分2、網(wǎng)狀階梯又稱行為職業(yè)通道

行為職業(yè)通道是一種建立在對各個工作崗位上的行為需求分析基礎(chǔ)上的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計。它要求組織首先進(jìn)行工作分析來確定各個崗位上的職業(yè)行為需要，然后將具有相同職業(yè)行為需要的工作崗位化為一族（這里的族，是指對員工素質(zhì)及技能要求基本一致的工作崗位的集合），然后以族為單位進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計。員工可以在族內(nèi)進(jìn)行職業(yè)流動。對員工來講，這種職業(yè)發(fā)展設(shè)計首先為員工帶來了更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，尤其是當(dāng)員工所在部門的職業(yè)發(fā)展機(jī)會較少時，員工可以轉(zhuǎn)換到一個新的工作領(lǐng)域中，開始新的職業(yè)生涯；其次，這種職業(yè)發(fā)展設(shè)計也便于員工找到真正適合自己的工作，找到與自己興趣相符的工作，實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。對組織來講，這種職業(yè)發(fā)展設(shè)計增加了組織的應(yīng)變性。當(dāng)組織戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移或環(huán)境發(fā)生變化時，能夠順利實現(xiàn)人員轉(zhuǎn)崗安排，保持整個組織的穩(wěn)定性。（一）職業(yè)生涯階梯模式本文檔共41頁；當(dāng)前第14頁；編輯于星期一\18點37分本文檔共41頁；當(dāng)前第15頁；編輯于星期一\18點37分3、橫向階梯模式前兩種職業(yè)途徑都被視為組織成員向較高管理層的升遷之路。但組織內(nèi)并沒有足夠多的高層職位為每個員工都提供升遷的機(jī)會，而長期從事同一項工作會使人倍感枯燥無味，影響員工的工作效率。因此，組織也常采取橫向調(diào)動來使工作具有多樣性，使員工煥發(fā)新的活力。雖然沒有加薪或晉升，但員工可以增加自己對組織的價值。按照這種思想所制定的組織職業(yè)通道就是橫向技術(shù)通道，它進(jìn)一步打破了行為職業(yè)通道設(shè)計對員工行為和技能要求的限制和約束，實現(xiàn)了員工在組織內(nèi)更加自由的活動。這種設(shè)計一般也是建立在工作行為需求分析基礎(chǔ)上。本文檔共41頁；當(dāng)前第16頁；編輯于星期一\18點37分4、雙職業(yè)階梯模式（最為普遍）傳統(tǒng)的職業(yè)通道是組織中向較高管理層的升遷之路，而雙重職業(yè)通道主要用來解決某一領(lǐng)域中具有專業(yè)技能、但并不期望或不適合通過正常升遷程序調(diào)到管理部門的員工的職業(yè)發(fā)展問題。這一職業(yè)通道設(shè)計的思路是：專業(yè)技術(shù)人員不是被提拔到管理崗位，而是體現(xiàn)在報酬的變更和地位的提升上，并且處于同一崗位上不同級別專業(yè)人員的報酬是可比的。雙重職業(yè)通道有利于激勵在工程、技術(shù)、財務(wù)、市場等領(lǐng)域中有突出貢獻(xiàn)的員工。實現(xiàn)雙重職業(yè)通道能夠保證組織既聘請到具有高技能的管理者，又雇傭到具有高技能的專業(yè)技術(shù)人員。專業(yè)技術(shù)人員實現(xiàn)個人職業(yè)生涯發(fā)展可以不必走從管理層晉升的道路，避免了從優(yōu)秀的技術(shù)專家中培養(yǎng)出不稱職的管理層這種現(xiàn)象。這無疑有助于專業(yè)技術(shù)人員在專業(yè)方面取得更大的成績。（行政）管理生涯階梯、專業(yè)技術(shù)生涯階梯如微軟、貝爾-阿爾卡特移動通訊、波音公司等本文檔共41頁；當(dāng)前第17頁；編輯于星期一\18點37分微軟的雙階梯生涯模式管理階梯：12級技術(shù)階梯：15級每年考評兩次，分?jǐn)?shù)為1-5一次確定能否晉級一次確定員工獎金與股票的多寡連續(xù)三次評定為4分以上可考慮晉級，連續(xù)兩次評定為3分或以下的員工很可能被淘汰雙階梯模式。管理生涯階梯+技術(shù)人員生涯階梯員工可以自由選擇在專業(yè)技術(shù)階梯上得到發(fā)展，或是在管理階梯上得到發(fā)展。兩個階梯同一等級的管理人員和技術(shù)人員在地位上是平等的。本文檔共41頁；當(dāng)前第18頁；編輯于星期一\18點37分職業(yè)生涯雙階梯模式地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理助理資源研究員研究員研究人員部門經(jīng)理高級研究員總裁高級項目經(jīng)理項目經(jīng)理課題組組長高級首席研究員首席研究員總裁助理委員會成員本文檔共41頁；當(dāng)前第19頁；編輯于星期一\18點37分5、多職業(yè)階梯模式不同階梯同一等級的管理人員、技術(shù)人員及其他人員的地位平等。多重職業(yè)通道的設(shè)計實際上向員工傳達(dá)了一種非常重要的信息，就是組織非常重視每個員工的個人發(fā)展，會為每個員工提供足夠的發(fā)展空間和晉升機(jī)會。這樣做的好處是有助于降低員工的離職傾向，尤其是技術(shù)類員工將會因此受到極大的鼓舞，因為他們將會有更多的機(jī)會得到晉升或獲得提薪。例1：ESCA（技術(shù)專家、行政管理、部門經(jīng)理）例2：海爾（管理人員、專業(yè)人員、技術(shù)工人）本文檔共41頁；當(dāng)前第20頁；編輯于星期一\18點37分本文檔共41頁；當(dāng)前第21頁；編輯于星期一\18點37分員工類別區(qū)分性特征升遷途徑科研人員專業(yè)型設(shè)計員→設(shè)計師→主任設(shè)計師→主任設(shè)計師→總設(shè)計師（一、二級）（三級）營銷人員業(yè)務(wù)型→營銷中心經(jīng)理→營銷分部部長→營銷公司經(jīng)理業(yè)務(wù)員→營銷中心經(jīng)理→智能處（）廠長→智能部部長一般管理人員管理型科員→科長（車間主任）→處長（分廠廠長）→職能部長普通科員→專業(yè)科員→主任科員→主任科員→事業(yè)部分→本部長（一、二級）（三級）工人操作型操作工→質(zhì)量明星一星→二星→三星→四星操作工→助理技師→技師→高級技師海爾各類員工升遷途徑及職務(wù)序列一覽表本文檔共41頁；當(dāng)前第22頁；編輯于星期一\18點37分多職業(yè)階梯發(fā)展模式本文檔共41頁；當(dāng)前第23頁；編輯于星期一\18點37分（二）職業(yè)生涯階梯模式設(shè)計的著眼點1.必須與員工任職資格體系的建設(shè)同步展開本文檔共41頁；當(dāng)前第24頁；編輯于星期一\18點37分本文檔共41頁；當(dāng)前第25頁；編輯于星期一\18點37分本文檔共41頁；當(dāng)前第26頁；編輯于星期一\18點37分2.并不是所有的組織都要建立職業(yè)生涯階梯3.有效職業(yè)生涯發(fā)展道路的特點(圖3-8)本文檔共41頁；當(dāng)前第27頁；編輯于星期一\18點37分五、組織職業(yè)生涯管理的步驟1、進(jìn)行職務(wù)分析2、員工基本素質(zhì)測評3、建立配套的員工培訓(xùn)與開發(fā)體系4、制定較完備的人力資源規(guī)劃5、制定完整有序的職業(yè)生涯管理制度本文檔共41頁；當(dāng)前第28頁；編輯于星期一\18點37分1、職務(wù)分析：運用“職務(wù)分析問卷”、“任務(wù)調(diào)查表”、“職務(wù)分析面談”和“關(guān)鍵事件調(diào)查”等方法，獲得職務(wù)分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。包括：1、每個職務(wù)的基本資料：包括職務(wù)編號、職務(wù)名稱、職務(wù)類別、所屬單位、直接上級、定員人數(shù)、管轄人員數(shù)、工資等級、工資水平、直接升遷的職務(wù)、可相互轉(zhuǎn)換的職務(wù)、由什么職務(wù)升遷至此，以及其它可擔(dān)任的職務(wù)。本文檔共41頁；當(dāng)前第29頁；編輯于星期一\18點37分2、職務(wù)描述：將各職務(wù)的工作細(xì)分成條目，輸入每個條目的編號、工作內(nèi)容、基本功能和工作基準(zhǔn)。其中，工作基準(zhǔn)的確定至關(guān)重要，其確定的基本原則是：按優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級對職務(wù)的每一項工作作出明確界定，并盡可能采用量化指標(biāo)。3、職務(wù)要求：包括職務(wù)的最低學(xué)歷、最低職稱、適應(yīng)年齡、性別、身高、體質(zhì)，所需的專業(yè)訓(xùn)練、上崗證書、經(jīng)驗要求、培訓(xùn)要求，適應(yīng)性格、職業(yè)興趣要求，智力要求，工作行為要求，氣質(zhì)要求，一般職業(yè)能力要求，特殊職業(yè)能力要求，領(lǐng)導(dǎo)類型，管理能力要求等。本文檔共41頁；當(dāng)前第30頁；編輯于星期一\18點37分2、員工基本素質(zhì)測評目的：通過對員工的個性特點、智力水平、管理能力、職業(yè)興趣、氣質(zhì)特征、管理能力、一般能力傾向等方面的測評，對員工有全面深入的了解，便于安排適合他所作的工作；較全面地分析員工的長處與不足，在使用中揚長避短；針對他的不足，擬定相應(yīng)的培訓(xùn)方案；根據(jù)員工的上述特點，結(jié)合職務(wù)分析的結(jié)果，對其進(jìn)行具體的職業(yè)生涯規(guī)劃。素質(zhì)測評的主要內(nèi)容包括以下6個方面：本文檔共41頁；當(dāng)前第31頁；編輯于星期一\18點37分1）職業(yè)能力測評應(yīng)用職業(yè)能力測定方法對每個管理人員或應(yīng)聘人員的職業(yè)能力和管理能力進(jìn)行測評。例如測試管理能力包括：分析能力、綜合能力、預(yù)測能力、決策能力、規(guī)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、執(zhí)行能力、授權(quán)能力、參與能力、學(xué)習(xí)能力、溝通能力、適應(yīng)能力、談判能力、堅持能力、創(chuàng)新能力、情緒控制能力、激勵能力等。2）智力測驗：測驗人的邏輯推理、言語理解、數(shù)學(xué)計算等方面的基本能力。本文檔共41頁；當(dāng)前第32頁；編輯于星期一\18點37分3）個性和氣質(zhì)測驗個性測驗是判斷人的性格內(nèi)向或外向、激進(jìn)或保守、負(fù)責(zé)或敷衍、冒險敢為或膽小畏縮、情緒激動或穩(wěn)定等方面的個性特征。通過對員工性格和氣質(zhì)的測驗有助于幫助員工選擇適合的工作和崗位，并且有助于管理人員對被試者的了解。4）職業(yè)性向測驗霍蘭德職業(yè)性向測驗量表本文檔共41頁；當(dāng)前第33頁；編輯于星期一\18點37分5）A型行為與B型行為測試A型行為的人進(jìn)取心很強(qiáng)，對自己要求較高，經(jīng)常定出超出自己實際能力的計劃，完不成又常常會感到焦慮或挫敗感。B型行為的人隨遇而安、知足常樂，不會強(qiáng)迫自己緊張地工作，但做事有時會敷衍了事。兩種性情對于為他們安排不同類型的工作有很重要的指導(dǎo)意義。6）一般能力傾向測驗：測驗員工圖形識別能力、空間想象能力、計算速度與準(zhǔn)確性、言語理解能力、詞語表達(dá)能力等方面的綜合水平。

本文檔共41頁；當(dāng)前第34頁；編輯于星期一\18點37分3、建立配套的員工培訓(xùn)與開發(fā)體系1）以素質(zhì)測評為基礎(chǔ)的培訓(xùn)方案設(shè)計在公司原有培訓(xùn)管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)對員工基本素質(zhì)測評和職務(wù)分析的結(jié)果，找出員工在管理能力、智力、個性、職業(yè)性向等方面與本職工作存在的差距以及今后職業(yè)發(fā)展路線上可能會面臨的問題，有針對性地擬定員工培訓(xùn)與開發(fā)方案，幫助他們適應(yīng)本職工作和今后職業(yè)發(fā)展的需要。本文檔共41頁；當(dāng)前第35頁；編輯于星期一\18點37分建立配套的員工培訓(xùn)與開發(fā)體系2）以績效考評為基礎(chǔ)的培訓(xùn)方案設(shè)計依照績效考評的結(jié)果，幫助員工發(fā)現(xiàn)自身的不足和存在的問題，有針對性地對其擬定培訓(xùn)與開發(fā)方案；通過培訓(xùn)，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)員工的潛在能力與特長，為其職業(yè)生涯發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。本文檔共41頁；當(dāng)前第36頁；編輯于星期一\18點37分4、制定完備的人力資源規(guī)劃晉升規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)，擬定員工的提升政策和晉升路線。補充規(guī)劃：使組織能合理地、有目標(biāo)地把所需數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的人員填補在可能產(chǎn)生的職位空