【公司中層管理人員薪酬體系優(yōu)化研究的相關概念及文獻綜述6700字】

公司中層管理人員薪酬體系優(yōu)化研究的相關概念及文獻綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u299661.1相關概念 158061.1.1薪酬 1821.1.2寬帶薪酬 298671.1.3薪酬激勵評價指標的構建 2241631.1.4中層管理人員 3316191.2基本薪酬體系 3188481.2.1基本薪酬體系的概念 3216311.2.2基本薪酬體系構建時應注意的問題 4253901.3薪酬管理相關理論 4154701.3.1公平理論 4100361.3.2委托代理理論 5122951.3.3馬斯洛的需求層次理論 5297081.4國內外研究現狀 678551.4.1國外研究現狀 6174351.4.2國內研究現狀 719281.4.3文獻評述 81.1相關概念1.1.1薪酬國外針對薪酬開展研究工作的時間較長，已經積累了豐富的研究成果。紐曼（2008)認為，薪酬是雇傭關系的一種體現方式，它立足于合同契約。在合同期間，員工通過有償勞動來獲得相應的報酬或者其他福利，這種報酬以貨幣形式體現。GaryDessler(2003)大致將薪酬分為兩大類，第一，通過貨幣的形式來體現，這是一種直接的經濟性報酬；第二，通過培訓活動和帶薪休假等方式來體現，這是一種非經濟性的報酬；GergeT.(2002)突出了員工通過個人勞動獲得相應的報酬是基于雇傭關系，而這種報酬具有綜合性，在此他特指貨幣形式的報酬；宋京津立足于前人的理論觀點，在此基礎上，他認為現代企業(yè)的報酬是以工資的形式來體現，在雇傭關系下，員工獲得的一切獎金和福利等都屬于報酬。圖2-1薪酬概念圖1.1.2寬帶薪酬對于寬帶薪酬來說，可以追溯到上個世紀90年代初期，它在美國誕生，并且美國成立了研究工作小組，針對寬帶薪酬的概念、應用開展相關工作。立足于傳統(tǒng)宣傳模式，站在員工績效的角度來描述，通過創(chuàng)新薪酬分配制度的方式最終獲得了寬帶薪酬。這里的寬帶指的是整合或者消減企業(yè)內部復雜的職能等級，目的是開拓薪酬區(qū)間，延伸薪酬的變化空間。針對現有的差別不大的薪酬層級，進行擴張或者合并工作，最終獲得較為寬廣的薪酬分配空間。對于寬帶一詞，大家耳熟能詳的是電信行業(yè)的網絡寬帶，之所以將它引入薪酬分配體系中，是為了體現企業(yè)對員工的要求是多樣的，不僅限于知識技能方面，這種行為也是鼓勵員工朝著多樣化方向提升能力，站在企業(yè)的角度，更愿意儲備具有多項技能的人才，這是為了保障企業(yè)具備應對多方面問題的能力，對于企業(yè)職位而言，知識技能不再是唯一的考量標準，綜合性人才才更有利于企業(yè)發(fā)展，有利于多元化戰(zhàn)略落實。員工的提拔速度更快，個人的職業(yè)發(fā)展得到了拓展，員工抓住發(fā)展機遇的能力更強，也有利于企業(yè)文化氛圍發(fā)展。1.1.3薪酬激勵評價指標的構建根據薪酬的基本結構，研究薪酬激勵問題的基本框架以及薪酬激勵評價應具有統(tǒng)計特性的原則，以薪酬理念、薪酬模型為指導構建薪酬激勵評價指標。再根據福州某制造業(yè)有限公司已經存在的基本薪酬體系內各要素相結合，選出可量化的薪酬激勵指標，建立該公司薪酬激勵的框架和模型，形成適合該公司的合理全面的薪酬激勵系統(tǒng)。本文將直接薪酬和間接薪酬進一步劃分成二級指標，選取的可量化二級指標如表2-1所示：表2-1薪酬指標一級指標二級可量化指標直接薪酬基本薪資、崗位補貼、工齡補貼、技能補貼、加班及假日津貼、績效補貼、利潤分紅、同職位薪酬差額、股票期權間接薪酬員工晉升結構和機制、工作條件與工作環(huán)境、個人職業(yè)發(fā)展前景、健康及醫(yī)療保障1.1.4中層管理人員企業(yè)組織中的中層管理人員是指那些從事企業(yè)戰(zhàn)略決策執(zhí)行管理工作任務的員工，是處于企業(yè)高級決策層管理人員與企業(yè)基層管理人員之間的一個層級或若干個層級的管理人員。企業(yè)的中層管理人員在企業(yè)的組織管理、信息交流、組織變革和管理協(xié)調等方面扮演著重要角色。企業(yè)充分發(fā)揮出中層管理人員的識別機會、主動創(chuàng)新和組織變革的能力，將有助于企業(yè)快速有效的發(fā)展壯大。西方學者Mair的實證研究也表明了，企業(yè)應關注中層管理者的戰(zhàn)略行為對企業(yè)利潤回報增長之間的相互作用的關系。國內學者周德春的研究對企業(yè)中層管理人員角色定位進行了分析，他指出企業(yè)管理的中間階層管理人員，既要向上負責擔負著企業(yè)經營管理的責任，又要擔負起對下一級工作團隊進行直接的人力資源管理的重要責任。在經營管理方面，要有效執(zhí)行高層管理者的決策部署，又負責起局部業(yè)務的戰(zhàn)略管理，結合權責和實際情況制定目標、計劃，并組織所屬工作團隊進行組織實施，尋求與其他部門和單位的業(yè)務協(xié)調，爭取支持和配合，保障業(yè)務目標的有效達成。在人力資源管理方面，企業(yè)中層管理人員既要負責對管理決策和執(zhí)行信息的上傳下達，又要溝通協(xié)調，發(fā)揮好組織效能，動員團隊，落實計劃，激勵執(zhí)行。因此，本文的中層管理人員是企業(yè)組織中處于一個特殊管理序列的員工群體，對企業(yè)經營戰(zhàn)略的推動實施，各項決策方案的順利執(zhí)行具有一定的管理和領導職責，能夠提供重要的人力保障。1.2基本薪酬體系1.2.1基本薪酬體系的概念基本薪酬體系是企業(yè)人力資源管理體系的重要組成部分，指的是薪酬的結構及分配方式，也就是員工的薪酬由哪些構成，一般而言，員工的薪酬主要包括：基本工資、獎金、津貼、福利四個部分。基本薪酬體系為企業(yè)向員工支付報酬提供了程序和政策。基本薪酬體系是指員工薪酬中相互關聯產生影響的幾個部分組成的整體，這些構成要素包括員工基本工資、獎金、津貼和福利[4]。基本薪酬體系作為企業(yè)人力資源體系中不可缺少的組成部分，既能激發(fā)員工潛力，又能調節(jié)內部人才，增強企業(yè)的凝聚力?；拘匠牦w系的種類一般分為三種：職位、技能和能力。本文介紹的中智公司主要采取的是職位基本薪酬體系。作為基本薪酬體系中最傳統(tǒng)、使用最廣泛的職位基本薪酬體系，是以員工職位為主要依據來決定員工薪酬的基本薪酬體系[5]。因此企業(yè)想要采用職位基本薪酬體系時，首先要對員工的職位層級有規(guī)范準確的劃分。1.2.2基本薪酬體系構建時應注意的問題（1）體現內在公平性，強調外在競爭性按照員工所處的崗位以及承擔的責任制定合理的薪酬分配方案，體現不同層級，不同崗位的價值差異，讓每一名員工都認可自身的薪酬與其他員工的薪酬相比而言是公平的。同時也要按照勞動力市場調整工資水平，保持企業(yè)在同行業(yè)、同地區(qū)中的競爭性，達到吸引優(yōu)秀員工的目的。（2）明確績效性與激勵性薪酬應與團隊及個人的績效緊密相關，在薪酬中應體現員工績效考評結果，將員工個人對企業(yè)的付出體現在其中。同時應設計合理的績效獎懲方案，使薪酬成為激勵和鞭策員工的措施，激發(fā)員工的工作積極性。（3）具有易操作性與靈活性基本薪酬體系應盡量淺顯易懂，讓員工能夠理解企業(yè)設計基本薪酬體系的初衷?；拘匠牦w系在實行時應避免過于冗雜的操作步驟，減少人力財力的浪費。在企業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生的情況下，應及時對基本薪酬體系進行調整，以適應企業(yè)的要求，這就需要基本薪酬體系具有一定的靈活性。1.3薪酬管理相關理論1.3.1公平理論美國行為科學家斯塔西·亞當斯在20世紀60年代提出了公平理論。公平理論研究的重點圍繞分配的合理性、公平性、對員工工作動機的影響展開。報酬，它包含絕對報酬和相對報酬，員工對薪酬的滿意程度不僅受絕對報酬的影響，而且受相對報酬的影響。而員工對企業(yè)支付報酬的滿意度，能夠影響其工作的動機和熱情。如果員工認為自己的付出與自己得到的報酬的比例與他人的付出與得到報酬的比例是趨向于相等的，那么員工就會認為受到了比較公平的對待，因此心情比較愉悅。反之，如果自己的付出與得到的比例高于他人的比例，員工就會比較有成就感，從而更加努力地投入工作，企業(yè)也可以利用這種相對心理，去調動員工的工作熱情。如果員工認為自己的付出與收入比例比他人小時，心理上會產生不公平感，從而導致員工消極怠工。這也是所謂的橫向對比。同時，與橫向對比相對的是縱向對比?？v向對比指的是，員工將自己現在所付出的勞動與所收到的回報的比值與過去自己所付出的勞動與收入的比值做對比，當這兩者相等時，員工就會認為比較公平。反之，當比值不等時，就會滋生員工的不公平感，降低員工工作的熱情。不公平感的產生一般是員工認為目前自己拿到的報酬比較低下而產生的。在實際應用過程中，企業(yè)管理人員要秉承公平公正的原則，避免因私人或情緒導致管理過程中有所偏倚，給員工造成不公平感。同時要注意的是，公平不是平均，企業(yè)管理人員也應堅持“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，給效率高、貢獻大的員工一定比例的報酬提升，激勵員工提高積極性，如若不然，很容易讓員工產生平均分配的心理，導致“吃大鍋飯”的現象發(fā)生。1.3.2委托代理理論委托代理理論由米恩斯(1932)等人提出，他們的主要觀點是推進企業(yè)創(chuàng)立人將自身擁有的所有權和經營權進行“雙權分離”，他們把企業(yè)的經營權交由其他人代為行使，自身保留企業(yè)的索取權力。這一理論的基本假設是，自身利益最大化，是企業(yè)各方勢力角逐的終極目標。為了達到這個目標，這些群體間既有競爭、也有合作。委托代理問題的本質，就是將兩種權利進行分離。企業(yè)的委托者和代理者之間，因為其自身所擔任角色的不同、追求目標的不同、所處環(huán)境的不同，兩者間不可避免的存在一些潛在的利益沖突。股東也就是委托人，他們追求的目標是自身權益的最大化；而經理人也就是代理人，則往往有其個性化的私人需求，這也導致兩方追求的目標難以完全一致。雙方之間的合作和博弈，洽洽推動了企業(yè)發(fā)展。同時，股權激勵等重要的理論，也是以此為基礎產生的。所以說，委托代理理論對企業(yè)的薪酬管理工作有著非常重要的應用價值，對企業(yè)建立現代企業(yè)制度也具有很強的指導意義。但也要看到，在企業(yè)實際運營過程中，該理論所假設的情形，受各種條件的限制，往往難以實現，這也在一定程度上限制了該理論在實際工作中的應用。1.3.3馬斯洛的需求層次理論1943年，《人的激勵理論》出版，于是，需求層次理論首次出現在了人們的眼中。提出者是美國社會心理學家亞伯拉罕·馬斯洛。1954年，在另一本著作中，他進一步對需求層次理論進行闡釋，該著作就是《激勵與個性》。在書中，他指出，每個人的需要都有五個層次，這五個層次是什么呢？他有進行說明，從低到高依次是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。同時，他還指出，需要的滿足有等級次序，而且從低到高滿足。除此之外，他還指出，不同的人對不同層次的需要的程度不同，薪酬體系應根據時代和發(fā)展需求做出調整。1.4國內外研究現狀1.4.1國外研究現狀國外學者關于薪酬概念的研究的重點在于工資的角度。以亞當.斯密的研究為例，他在對薪酬管理進行管理時，提出了差別理論。泰勒對薪酬理念進行研究時，主要圍繞薪酬管理的激勵作用進行的，他在管理學理論得到人們的一致認可，被稱之為管理學之父。他認為薪酬機制的建立不僅要建立在員工的工作評估的基礎上，還要采用多元化的評價方式，保證評估的科學性。馬斯洛是從心理學的角度對薪酬理論進行的研究，他將員工對薪酬的滿意度分為不同的層次，從而提出了新的激勵理論。Mehran.H（2015）認為企業(yè)的薪酬激勵中，設計薪酬結構是很重要的，通過調整薪酬結構中可變與不變的成分來達到激勵企業(yè)人員的效果，同時需要將薪酬與業(yè)績相互掛鉤。[1]Mehran（2013）通過案例分析法研究發(fā)現，薪酬結構的激勵效果大于薪酬水平高低所產生的激勵效果，薪酬結構的調整能夠對企業(yè)和公司的員工產生更大的激勵作用。[2]GerhartB（2014）認為一家公司除了發(fā)放固定工資以及獎金外，還需結合股權激勵等多元化的薪酬激勵方式來強化薪酬激勵的作用，以此來實現對公司員工工作積極性的調動。[3]RobSimmons（2012）的觀點表明，在支付員工薪酬時，用工作成果進行衡量和抉擇，能夠較好的提升員工在提高工作成果方面的積極性，從而增加其工作效率。[4]FedericaOrigo（2015）深入分析了中高層管理員工的行為，對于薪酬水平、組織差異化以及薪酬組合展開了關聯性的分析，他的研究表明，在計算薪酬可變部分的工資時，需量化薪酬組合形式下可變薪酬與業(yè)績之間的激勵程度。[5]Becker(2019)認為，中層管理者薪酬的研究主要是激勵方案的建設方面，他提出，員工只所以工作效率受到限制，是源于他們對整體戰(zhàn)略的執(zhí)行缺乏足夠的熱情，同時也影響了他們的積極性。正是源于他們在群體戰(zhàn)略上缺乏執(zhí)行權，使他們在參與戰(zhàn)略實施的過程中沒有主動權，他建議，一方面要提高中層管理者的管理能力，另一方面要給予其一定的權力，讓他們認識到自己在管理中的重要性。Eisenberger(2018)在對中層管理者薪酬的研究重點是工作積極性方面，他發(fā)現影響員工的工作能動性的因素有三個方面，除了晉升渠道的因素外，還有對工作職責的承擔與激勵等因素。他提出了自己的建議，既可以通過培訓晉升達到激勵作用，還可以通過目標達到激勵作用。Accenture(2019)在對中層管理者薪酬的研究重點是員工的忠誠度與滿意度，通過研究他發(fā)現，無論是工作環(huán)境的改善，還是文化氛圍的改觀，都會對員工的積極性造成影響。他又分析了中層管理者的人資屬性，結果發(fā)現這些屬性不僅具有外部性特征，還具有流動性與增值性特征。1.4.2國內研究現狀我國傳統(tǒng)的薪酬管理機制也采用的是工資模式，隨著改革向深入發(fā)展，已經發(fā)展成為當前的戰(zhàn)略薪酬機制。新世紀以來，勞動者對薪酬的要求越來越高，薪酬的決定因素開始向市場轉化，為了迎合員工的需求，越來越多企業(yè)開始提高自身的薪酬管理水平。朱雨楓（2015）提出國有企業(yè)的薪酬分配需要考慮到企業(yè)員工的崗位屬性和職位類別。同時，針對國有企業(yè)的改革現狀，對國有企業(yè)薪酬管理提出了相應存在的問題，并給出了解決方案，使薪酬管理和員工績效有機結合在一起。[6]宗國華、郭子灣（2017）指出由于“限薪令”的施行，國有企業(yè)高層管理者與基層工作人員的薪酬差距已經初步縮小，同時指出薪酬水平和薪酬差距是薪酬結構的兩個主要方面。[7]張日新（2018）研究了國有企業(yè)薪酬績效管理體系，并提出了關于國有企業(yè)薪酬績效管理的優(yōu)化措施。措施主要包括做好企業(yè)的崗位分析，提出關于薪酬的科學設計方案，建立關于績效考核和薪酬分配有機結合的獎懲體系。[8]吳定玉（2016）對于具有知識性的員工的薪酬展開了研究，對薪酬運作情況進行了分析，發(fā)現除去薪酬激勵中的工資方面，還需要結合非工資的激勵方式，以此來減少員工流失率。[9]林井平（2016）基于投入產出理論，對薪酬激勵與企業(yè)發(fā)展的關系進行了量化研究，所得到的結果發(fā)現，在薪酬固定的情況下，企業(yè)所需要的激勵強度需要與其自身的效益及產出相掛鉤，此為正向關系，而公司的勞動效益則是負向影響。[10]王友超（2019）在研究薪酬概念時提出了“全面薪酬”，他在研究薪酬機制的過程中認為，薪酬機制的建立與完善有利于提高“全面薪酬”的管理水平。劉愛東（2019）在研究薪酬概念時認為，“鏈滿式”的薪酬管理機制可以包括四個環(huán)節(jié)，除了環(huán)境和福利外，能夠激勵員工工作熱情的因素還有薪資與福利等。文躍然（2018）在研究薪酬概念時認為全面薪酬由四個模塊組成，不僅包括培訓與薪酬，還包括福利和發(fā)展等。他認為全面薪酬不僅能夠提高員工的積極性，還有利于提高員工的忠誠度。彭劍鋒（2019）在薪酬概念時認為，全面薪酬所指的報酬不應當只是物質方面的，還包括環(huán)境的改善，對員工的培訓及組織上的晉升等非物質因素。1970年，“全面薪酬”成為美國薪酬管理的一個新詞。它在運用外在薪酬機制增加員工的忠誠度的同時，還采用內在的薪酬機制提高員工的工作積極性。特魯普曼（2009）認為，傳統(tǒng)的薪酬機制由于對員工的吸引力太弱，難以滿足優(yōu)秀員工的需要。需要采用新的多元化的薪酬機制，迎合員工多方面的需求，因此，新的薪酬機制更能夠刺激員工的積極性與創(chuàng)造