管理學(xué)答案和對(duì)應(yīng)知識(shí)點(diǎn)個(gè)人

治理者向董事會(huì)和股東說明組織的財(cái)務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向時(shí)，所扮演的是信息〔P7〕治理者的角色1工作，與外界建立聯(lián)系〔2〕信息角色：監(jiān)視者角色、傳播者、發(fā)言人。監(jiān)視者，〔3〕決策角色：企業(yè)家角色、沖突治理者、資源安排者、談判者角談判，調(diào)解員工之間的爭(zhēng)端。資源安排者，打算組織資源用于那些工程，如時(shí)間安排和信息安排。談判者，為確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，與員工、供給商、客戶和其他組織進(jìn)展談判工作。梅奧對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)進(jìn)展總結(jié)，認(rèn)為工人是社會(huì)〔P19〕梅奧——人際關(guān)系學(xué)說的內(nèi)容〔1〕工人是社會(huì)人，不是經(jīng)濟(jì)人〔2〕和四周人的關(guān)系。美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人類的需求可分為5個(gè)層次，其由高到底的挨次為社交需要、敬重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要、生理需要、安全需要〔P256〕馬斯洛認(rèn)為人類的需求可分為五個(gè)層次生理需要〔衣食住行、安全需要〔保護(hù)〔〔內(nèi)、自我實(shí)現(xiàn)需要〔成長(zhǎng)與進(jìn)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)。，低級(jí)需要?jiǎng)t是從外部使人得到滿足。某企業(yè)多年來生產(chǎn)任務(wù)完成始終都不太好，員工收入也不算很高，但經(jīng)理與中所說的〔1，9〕型治理或鄉(xiāng)村俱樂部型治理〔P244〕〔1，9〕型，又稱鄉(xiāng)村俱樂部型治理表示領(lǐng)導(dǎo)者只留意支持和關(guān)心〔11〕型，又稱貧乏型治理，表示領(lǐng)導(dǎo)者不愿努力〔5，5〕型，又稱為中庸之道型治理，表示領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的〔，1〕型；又稱為任務(wù)型治理，表示領(lǐng)導(dǎo)者只重〔9，9〕型，又稱團(tuán)隊(duì)型治理，表示領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動(dòng)而提高任務(wù)效率和士氣。時(shí)就會(huì)有較大的鼓勵(lì)作用。這種理論稱為公正理論〔P260〕公正理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965照類型有三種：其他人，制度，自己。人們主要通過橫向〔自己與他人〕和縱向〔當(dāng)前與過去〕兩個(gè)方面的比較來推斷其所獲酬勞的公正性。分屬于顧客部門化〔P177〕門化、流程部門化、矩陣型構(gòu)造、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造爭(zhēng)構(gòu)造，比方替〔P140〕依據(jù)美國(guó)學(xué)者波特的爭(zhēng)論，一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于五種競(jìng)爭(zhēng)作用力：現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)論：現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的力氣和8方面。入侵者爭(zhēng)論：某一行業(yè)被入侵的威逼的大小主要取決于行業(yè)進(jìn)入的障礙，和政府政策。對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成威逼”兩個(gè)內(nèi)容。買方的討價(jià)還價(jià)力量爭(zhēng)論：影響因素有買方是否發(fā)批量或集中購置、買方方對(duì)產(chǎn)品是否具有充分信息。供給商的討價(jià)還價(jià)力量爭(zhēng)論：影響因素有要素供給方行業(yè)的集中化程度、否實(shí)行“前向一體化”的威逼。即努力與績(jī)效的聯(lián)系、〔P262〕同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。俗話說重賞之下必有勇夫，這句話反映了鼓勵(lì)的理論是 鼓勵(lì)的強(qiáng)化理論〔P263〕鼓勵(lì)的強(qiáng)化理論〔1〕正強(qiáng)化：嘉獎(jiǎng)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為嘉獎(jiǎng)以及表揚(yáng)、提升、改善工作關(guān)系等精神嘉獎(jiǎng)〔2〕負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合不進(jìn)展或者取消正強(qiáng)化也是一種負(fù)強(qiáng)化批判、降級(jí)等。對(duì)于全部層次的治理的重要性大體要求一樣的治理技能是人際技能〔P8〕1〕次治理較不重要〔2〕人際技能：治理者的人際技能包括對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)力量和處理各種關(guān)系的力量。人際技能對(duì)全部層次的治理的重要性大體一樣〔3〕概念技要，中層治理較重要，底層治理較不重要。明茨伯格把治理者扮演的角色歸入為人際角色、信息角色和決策角色三大類〔P6〕見第一題按外部環(huán)境的性質(zhì)可以把外部一般環(huán)境分為政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五方面〔P139〕政治環(huán)境：國(guó)家的制度，執(zhí)政黨性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等。社會(huì)環(huán)境：教育程度，文化水平，風(fēng)俗習(xí)慣，審美觀點(diǎn)，價(jià)值觀念等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：宏觀〔一些指標(biāo)能夠反映的國(guó)名經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平和進(jìn)展速度，微觀〔企業(yè)所在地區(qū)或所效勞。技術(shù)環(huán)境：解①國(guó)家對(duì)科技開發(fā)投資和支持的重點(diǎn)②該領(lǐng)域技術(shù)進(jìn)展動(dòng)態(tài)和爭(zhēng)論開發(fā)費(fèi)用處的地理位置、氣候條件和資源稟賦狀況等領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源法定性權(quán)力、獎(jiǎng)賞性權(quán)力、懲罰性權(quán)力、感召力權(quán)力和專長(zhǎng)性權(quán)力〔P237〕力，指的是由于人在某一領(lǐng)域所特有的專長(zhǎng)而影響他人的力量。組織構(gòu)造可用簡(jiǎn)單性、標(biāo)準(zhǔn)性和集權(quán)性三種特性來描述〔P165〕調(diào)就越難。章條例越多，組織構(gòu)造也就越正式化?；潭容^低，這種授權(quán)方式被稱為分權(quán)。員工聘請(qǐng)的標(biāo)準(zhǔn)包括治理的愿望、良好的品德、勇于創(chuàng)的精神、較高的決策力量〔P194〕過一系列的決策組織和協(xié)調(diào)好下屬的工作。和根本素養(yǎng)、組織的可控性和組織所處的成長(zhǎng)階段〔P187〕規(guī)模的大小。組織規(guī)模增大，治理的層級(jí)和部門數(shù)量就會(huì)增多，信息的傳使其能夠集中竭力于重要的事務(wù)政策的統(tǒng)一性。假設(shè)組織內(nèi)部各個(gè)方面的政策是統(tǒng)一的，集權(quán)最簡(jiǎn)潔到達(dá)壞組織政策的統(tǒng)一性，卻可能有利于激發(fā)下屬的工作熱忱和創(chuàng)精神。員工的數(shù)量和根本素養(yǎng)。假設(shè)員工的數(shù)量和根本素養(yǎng)能夠保證組織任務(wù)的根本素養(yǎng)不能符合分權(quán)式治理的根本要求，分權(quán)將會(huì)受到很大的限制。組織的可控性。組織中各個(gè)部門的工作性質(zhì)大多不同，有些關(guān)鍵的職能部的實(shí)現(xiàn)，如何對(duì)分散的哥累活動(dòng)進(jìn)展有效的掌握。組織所處的成長(zhǎng)階段。在組織成長(zhǎng)的初始階段，為了有效治理和掌握組織，組織分權(quán)的壓力也就比較大，治理者對(duì)權(quán)力的偏好就會(huì)減弱。頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)以及四項(xiàng)原則〔P109〕各自發(fā)表自己的意見，對(duì)別人的建議不作評(píng)論。建議不必深思熟慮，越多越好鼓舞獨(dú)立思考，奇思妙想可以補(bǔ)充完善已有的建議內(nèi)外部聘請(qǐng)的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)〔P196〕外部聘請(qǐng)：〔1〕〔2〕3〕能夠?yàn)榻M織輸送血液。1〕〔2〕外聘對(duì)內(nèi)部員工的樂觀性造成打擊。內(nèi)部提升：1〕有利于員工的工作樂觀性〔2〕有利于吸引外部人才〔3〕〔4〕有利于被聘者快速開放工作。1〕可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親生殖”現(xiàn)象的發(fā)生〔2〕之間的沖突。診斷問題〔識(shí)別時(shí)機(jī)、明確目標(biāo)、擬定方案、篩選方案、執(zhí)行方案、評(píng)估效果〔P101〕爭(zhēng)戰(zhàn)略是國(guó)際組織模式〔P66〕高 全球組織模式：將全球視為單一跨國(guó)組織模式：專業(yè)化工廠符合的市場(chǎng)，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營(yíng) 要求，通過簡(jiǎn)單的協(xié)調(diào)全 機(jī)制進(jìn)展全球一體化球化國(guó)際組織模式：利用現(xiàn)有力量向多國(guó)組織模式：設(shè)在多個(gè)國(guó)家的壓國(guó)際市場(chǎng)國(guó)際市場(chǎng)拓展 子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來運(yùn)力營(yíng)低低 當(dāng)?shù)鼗瘔毫?高將溝通分為工具式溝通和感情式溝通是依據(jù)溝通的功能來分類的〔P271〕按功能劃分：工具式溝通、感情式溝通按行為主體劃分：個(gè)體間溝通、群體〔團(tuán)隊(duì)〕間溝通語調(diào)溝通、電子媒介溝通依據(jù)組織系統(tǒng)劃分：正式溝通、非正式溝通依據(jù)是否進(jìn)展反響溝通：?jiǎn)蜗驕贤?、雙向溝通據(jù)菲德勒模型，影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的環(huán)境因素有工作特征、組織特征、社會(huì)狀況、文化影響、心理因素〔P246〕S=f〔L，F(xiàn)，E〕S代表領(lǐng)導(dǎo)方式，L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)代表追隨者特征，E代表環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者特征主要指領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀和工作經(jīng)受追隨者特征主要指追隨者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀和工作力量環(huán)境因素主要指工作特征、組織特征、社會(huì)狀況、文化影響、心理因素人類道德進(jìn)展要經(jīng)受的層次：前慣例層次、慣例層次、原則層次〔P35〕道德進(jìn)展要經(jīng)受三個(gè)層次，每個(gè)層次又分為兩個(gè)階段層次 階段前慣例層次只受個(gè)人利益的影響；不同行為方式帶來的獎(jiǎng)賞和懲罰打算的慣例層次受他人期望影響；反響，以及對(duì)他人期望的一般感覺原則層次受個(gè)人用來區(qū)分是非的倫理準(zhǔn)則的影響；這些準(zhǔn)則可以與社會(huì)的規(guī)章或法律全都，也可以也社會(huì)的規(guī)章或法律不全都

遵守規(guī)章以避開受到物質(zhì)懲罰只在符合你的直接利益時(shí)才遵守規(guī)章做你四周的人所期望的事通過履行你承諾的義務(wù)來維持尋常秩序顧，支持不相干的價(jià)值觀和權(quán)利則違反了法律泰勒創(chuàng)立的科學(xué)治理理論的主要內(nèi)容〔P13〕泰羅的科學(xué)治理理論的內(nèi)容：間和動(dòng)作的爭(zhēng)論。料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。力量與工作相適應(yīng)。為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必需為工作選擇第一流的工人實(shí)行差異計(jì)件工資制來鼓舞工人完成或超額完成工作定額③工資支付的對(duì)象是工人而不是職位，即依據(jù)工人的實(shí)際工作表現(xiàn)而不是依據(jù)工作類別來支付工資人和局部工長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)執(zhí)行職能分別用治理理論分析以下問題〔P240對(duì)于需要高度集權(quán)治理的組織不能允許有多個(gè)直線領(lǐng)導(dǎo)核心“不好好干回家去，干好了月底多拿獎(jiǎng)金”了自己現(xiàn)在和將來生活做打算，才能有所保證“一個(gè)和尚跳水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝”〔喝水〕難以實(shí)現(xiàn)，效率大打折扣?！脖娙耸安窕鹧娓?，是由于大〕所以我們?cè)谌粘Ｖ卫碇?，肯定要時(shí)刻提示員工們企業(yè)的目織目標(biāo)到達(dá)最大全都，促使組織效率最大“運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外”_決策客體的簡(jiǎn)單程度，以及各種因素對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)行為施加的影響和制約，都要這種用人雙方都處于“變量”“一日之計(jì)在于晨，一年之計(jì)在于春”打算工作是對(duì)決策所確定的任務(wù)和目標(biāo)供給的一種合理的實(shí)現(xiàn)方法常用的解不定型決策的方法：小中取大法：決策者對(duì)將來持悲觀態(tài)度，認(rèn)為將來會(huì)消滅最差的狀況。決高中大取大法：決策折對(duì)將來持樂觀態(tài)度，認(rèn)為將來會(huì)消滅最好的狀況。決高最小最大懊悔值法：決策者在選擇了某方案后，假設(shè)事后覺察客觀狀況并未決策方法，步驟為：①計(jì)算每個(gè)方案在每種狀況下的懊悔值，定義為：懊悔值=該狀況下的各方案中的最大收益-該方案在該狀況下的收益②找出各方案的最大懊悔值③選擇最大懊悔值中最小的方案影響治理道德的因素：道德進(jìn)展階段、個(gè)人特性、組織構(gòu)造、組織文化、問題強(qiáng)度〔P34〕道德進(jìn)展階段〔23題〕個(gè)人特性：主要指治理者的個(gè)人價(jià)值觀〔包括道德觀、自信念和自控力1〕組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工有沒有必要的權(quán)力制衡、監(jiān)察、檢察、〔2組織內(nèi)部有無明確的規(guī)章制度〔4〕績(jī)效評(píng)估考核體系會(huì)起到指揮作用企業(yè)社會(huì)責(zé)任的表達(dá)〔P43〕：努力增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)，向社會(huì)供給更好、更、更多的產(chǎn)品和效勞，使人民的物質(zhì)和文化生活更奇特。提高企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)治理行為應(yīng)符合道德標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)治理行為，包括公關(guān)工作等都應(yīng)當(dāng)符合道德標(biāo)準(zhǔn)。社區(qū)福利投資：對(duì)企業(yè)所在社區(qū)或其他特定社區(qū)的建設(shè)進(jìn)展福利投資，包關(guān)社區(qū)人民福利的一切設(shè)施的投資，均不應(yīng)以賺取商業(yè)利益為目的。社會(huì)慈善事業(yè)：對(duì)社會(huì)教育、醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病防治、福利設(shè)施及對(duì)特別伸出救濟(jì)之手，盡到應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任?；哪偷厍蜃兣鸬母鞣N災(zāi)難的爭(zhēng)論和治理·戰(zhàn)略類型分類戰(zhàn)略定義企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位本錢價(jià)格為用戶供給標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，起目標(biāo)本錢領(lǐng)先是要成為其產(chǎn)業(yè)的低本錢成產(chǎn)廠商企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟。它特色優(yōu)勢(shì)選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)很多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其戰(zhàn)略選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的要求企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略目標(biāo)集聚為該市場(chǎng)效勞而不是為其他細(xì)分市場(chǎng)效勞— 前向一體化企業(yè)獲得分銷商或零售商的全部權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的掌握體 后向一體化企業(yè)獲得供給商的全部權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的掌握化戰(zhàn) 橫向一體化企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全部權(quán)或加強(qiáng)略對(duì)他們的掌握多 同心多元化企業(yè)增加的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與效勞元 橫向多元化企業(yè)向現(xiàn)有顧客供給的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或效勞化1戰(zhàn) 混合多元化企業(yè)增加的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或效勞略加企業(yè)通過加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞在現(xiàn)有市場(chǎng)上市場(chǎng)滲透強(qiáng)的市場(chǎng)份額型 市場(chǎng)開發(fā)企業(yè)講現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞打入的區(qū)域市場(chǎng)戰(zhàn)產(chǎn)品開發(fā)略企業(yè)通過改進(jìn)或轉(zhuǎn)變產(chǎn)品或效勞而提高銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)與其他企業(yè)在爭(zhēng)論開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)銷售等價(jià)值活2虛擬運(yùn)作

動(dòng)中進(jìn)展合作，相互利用對(duì)方資源企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)集中于自己的優(yōu)勢(shì)方面，其將非專長(zhǎng)方面外包出去企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢(shì)方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服出售核心產(chǎn)品 務(wù)，并將產(chǎn)品或效勞通過市場(chǎng)交易出售給其他生產(chǎn)者做進(jìn)一步生產(chǎn)加工收縮戰(zhàn)略

通過削減本錢和資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)展重組，加強(qiáng)企業(yè)所具有的根本和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力量剝離戰(zhàn)略戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略

企業(yè)出售分部、分公司或任一局部，以使企業(yè)擺脫那些不營(yíng)利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分