平衡計(jì)分卡在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

[摘要]平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生為現(xiàn)代企業(yè)提供了超越傳統(tǒng)以單一財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的管理模式，作為一個(gè)全新的企業(yè)戰(zhàn)略管理和績效管理的工具，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)層面確立了一個(gè)績效評(píng)價(jià)體系，構(gòu)成了組織內(nèi)部與外部的平衡、數(shù)量與質(zhì)量的平衡、結(jié)果與動(dòng)機(jī)的平衡、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡特別適用于企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域，其結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)化的方法使人力資源管理在企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施中扮演了更重要的角色，從而要求人力資源管理者在平衡計(jì)分卡的使用和實(shí)施的過程中能夠?qū)ふ业秸_的途徑，妥善處理平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和實(shí)踐過程，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況有效解決面臨的問題。

[關(guān)鍵詞]平衡計(jì)分卡人力資源應(yīng)用

一、平衡計(jì)分卡基本理論評(píng)析

平衡計(jì)分卡是解決傳統(tǒng)績效考核體系問題的一個(gè)理想的績效考評(píng)框架，體現(xiàn)了一種管理思想，其最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。之所以稱此方法為“平衡”計(jì)分卡，是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過程。

二、平衡計(jì)分卡在企業(yè)人力資源管理中的實(shí)施概述

從人力資源管理的內(nèi)容來看，人力資源管理很容易與平衡計(jì)分卡有機(jī)結(jié)合，這是其他管理領(lǐng)域無法比擬的。平衡計(jì)分卡作為一種企業(yè)管理思想，本質(zhì)是一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具，人力資源管理的內(nèi)容之一是人力資源的戰(zhàn)略與規(guī)劃，平衡計(jì)分卡體系可以將企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源系統(tǒng)聯(lián)結(jié)起來。利用平衡計(jì)分卡作為一個(gè)先進(jìn)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)，來設(shè)計(jì)規(guī)劃企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略，改革完善企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系和薪酬回報(bào)體系，必將取得企業(yè)各利益相關(guān)者預(yù)期中的理想成效。

三、應(yīng)用平衡計(jì)分卡易產(chǎn)生的問題和原因分析

平衡計(jì)分卡理論被引入中國以后，受到了經(jīng)濟(jì)界、管理學(xué)界、企業(yè)界的熱烈歡迎，某種程度上已經(jīng)成為新管理神話。國內(nèi)許多著名企業(yè)都在嘗試實(shí)施。然而，正當(dāng)國內(nèi)外相當(dāng)多的企業(yè)掀起學(xué)習(xí)熱潮的時(shí)候，2006年3月，平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授卻斷言：盡管世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用平衡計(jì)分卡，但一半以上都是用錯(cuò)的。當(dāng)前在我國應(yīng)用平衡計(jì)分卡的實(shí)踐中，把平衡計(jì)分卡“既是一種戰(zhàn)略規(guī)劃工具，又是一種戰(zhàn)略部署工具”的概念轉(zhuǎn)換為“平衡計(jì)分卡僅只是一種績效考核工具”，一些企業(yè)把“平衡計(jì)分卡”當(dāng)成人事管理中的統(tǒng)計(jì)表來使用，變成了“記考勤，發(fā)獎(jiǎng)金”的工具，大大偏離了平衡計(jì)分卡的本質(zhì)。存在的問題主要表現(xiàn)在：

1.基礎(chǔ)管理滯后。平衡計(jì)分卡是與西方先進(jìn)的管理水平聯(lián)系在一起的，實(shí)質(zhì)是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)為具體的經(jīng)營行為，從整個(gè)企業(yè)的平衡計(jì)分卡到部門的平衡計(jì)分卡，再到員工的平衡計(jì)分卡，都是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解下來的。平衡計(jì)分卡的編制和實(shí)施涉及大量的績效指標(biāo)的取得和分析，需要一定的基礎(chǔ)管理支持，如業(yè)務(wù)流程再造、IT系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等，是一個(gè)復(fù)雜的過程。沒有這些基礎(chǔ)管理的支持，平衡計(jì)分卡的實(shí)施將遇到很大障礙。而我國企業(yè)從20世紀(jì)90年代開始實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度，到現(xiàn)在也只有一二十年時(shí)間，企業(yè)信息管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，企業(yè)普遍存在基礎(chǔ)管理水平薄弱的弱點(diǎn)，高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿。如果沒有思考這樣的戰(zhàn)略管理體系是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評(píng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況，這種新的管理理念和工具就很難被接納。所以企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡的時(shí)候，第一要做的就是完善自己的戰(zhàn)略管理體系。當(dāng)然，沒有戰(zhàn)略目標(biāo)也可以開發(fā)出平衡計(jì)分卡，但它只能成為一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)或利益相關(guān)者系統(tǒng)，與一個(gè)真正的平衡計(jì)分卡能帶來的效益相差甚遠(yuǎn)。高層管理者的支持不到位。負(fù)責(zé)實(shí)施平衡計(jì)分卡的不應(yīng)該是人力資源總監(jiān)，一種新的管理工具和管理方法的使用，在企業(yè)內(nèi)部肯定會(huì)遇到很大的阻力。單純依靠行政力量來推行平衡計(jì)分卡是行不通的，高層管理人員的參與和推動(dòng)是平衡計(jì)分卡成功實(shí)施的最重要的保證。i新的管理方法的推行應(yīng)該是“一把手工程”。一些企業(yè)將平衡計(jì)分卡交給人力資源部或者計(jì)劃管理部來做，就會(huì)造成這些部門從本部門的職能出發(fā)，單純?yōu)榱丝己硕O(shè)置指標(biāo)，在實(shí)施的過程中，很容易產(chǎn)生抵觸的情緒。更有一些企業(yè)在構(gòu)建平衡計(jì)分卡的過程中，忽略了對(duì)使用平衡計(jì)分卡的員工的具體培訓(xùn)，員工對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)不夠深入，以致不能有效將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成被基層員工能夠理解且愿意執(zhí)行的評(píng)價(jià)指標(biāo)。要想成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須逐步使參與其中的每位成員都清晰地了解企業(yè)的愿景和目標(biāo)，并掌握實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。平衡計(jì)分卡考核結(jié)果與薪酬鏈接不當(dāng)。國內(nèi)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡通常的做法是將考核結(jié)果直接運(yùn)用到薪酬的發(fā)放中。而根據(jù)BestPractices公司對(duì)全球?qū)嵤┢胶庥?jì)分卡的企業(yè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，企業(yè)在建立平衡計(jì)分卡時(shí)，財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)層面的指標(biāo)通常在最終考核結(jié)果中所占的比重為22%、22%、34%、22%，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重占到80%左右。國內(nèi)企業(yè)雖然沒有總體的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，但根據(jù)新華信管理顧問有限公司掌握的情況來看，國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)各層面指標(biāo)所占權(quán)重也大體與上述標(biāo)準(zhǔn)相差不遠(yuǎn)。

四、平衡計(jì)分卡在企業(yè)人力資源管理中的操作研究

平衡計(jì)分卡是一個(gè)由多個(gè)職能、業(yè)務(wù)部門參與的項(xiàng)目，具體操作流程涉及到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的再造、市場推廣和客戶服務(wù)、管理責(zé)任的明確、企業(yè)日常管理體系的建立健全、員工的培訓(xùn)與發(fā)展等多個(gè)層面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一個(gè)普通的人力資源部所承擔(dān)的職能。企業(yè)人力資源管理應(yīng)用平衡計(jì)分卡的操作流程一般可以概括為以下九個(gè)步驟:

1.平衡計(jì)分卡與績效管理前期調(diào)查。前期調(diào)查主要是為了掌握企業(yè)平衡計(jì)分卡與績效管理的現(xiàn)狀，調(diào)查的重點(diǎn)是了解企業(yè)各個(gè)管理層級(jí)的人員對(duì)這一管理系統(tǒng)認(rèn)知、了解和接受的程度，同時(shí)還要掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理等現(xiàn)狀。前期調(diào)查的方法有很多種，例如訪談、問卷調(diào)查等，無論選擇哪一種方法都要考慮調(diào)查對(duì)象的全面性，即對(duì)企業(yè)高、中、基三個(gè)層面的人員都需要涉及。建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略。對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)分析，依據(jù)企業(yè)的核心價(jià)值形成對(duì)企業(yè)未來愿景的清晰描述，形成切合實(shí)際的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行可行性分析，并將戰(zhàn)略陳述分解成若干戰(zhàn)略性主題，將抽象的戰(zhàn)略議題轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的語言體系，進(jìn)一步明確企業(yè)環(huán)境和基礎(chǔ)條件是否適合平衡計(jì)分卡的實(shí)施。組建平衡計(jì)分卡與績效管理的推進(jìn)團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建或確定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵能力。平衡計(jì)分卡推進(jìn)小組的組建往往是項(xiàng)目實(shí)施成敗的關(guān)鍵，一個(gè)合格的平衡計(jì)分卡與績效管理推進(jìn)小組必須擁有建設(shè)平衡計(jì)分卡與績效管理所需要的組織權(quán)力；團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)了解企業(yè)整體運(yùn)作，熟悉各個(gè)職能領(lǐng)域的現(xiàn)狀；擁有平衡計(jì)分卡與績效管理建設(shè)所需要的專門知識(shí)與技術(shù)。推進(jìn)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)一般由指導(dǎo)委員會(huì)和工作小組構(gòu)成，其中最關(guān)鍵的是讓企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)參與進(jìn)來。推進(jìn)小組負(fù)責(zé)解釋、宣傳企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，利用SWOT、價(jià)值鏈分析等工具建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與發(fā)展四類的具體目標(biāo)，出于戰(zhàn)略的考慮也可以增加其他方面的目標(biāo)。

4.確定成功的關(guān)鍵因素。開發(fā)企業(yè)的關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),通過效益排序篩選出企業(yè)優(yōu)先級(jí)績效指標(biāo)，采用系統(tǒng)思考的方法，充分考慮指標(biāo)間的相互影響，在過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)、近期指標(biāo)和遠(yuǎn)期指標(biāo)之間進(jìn)行平衡測試，確保他們“平衡”地反映了需要考慮的各方面利益相關(guān)者的權(quán)益。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育，組織績效管理宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。利用各種不同溝通渠道使各層管理人員,以及員工知道企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)，獲得他們的認(rèn)可。這一流程是平衡計(jì)分卡實(shí)施前期準(zhǔn)備工作的重點(diǎn)，特別是企業(yè)中層管理者，作為承上啟下的管理者，應(yīng)當(dāng)是培訓(xùn)重點(diǎn)，他們必須掌握平衡計(jì)分卡與績效管理的技術(shù)與方法。

6.制定具體業(yè)績考核指標(biāo)。確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。針對(duì)企業(yè)不同生命周期采取不同的權(quán)重衡量，注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與鏈接關(guān)系，確保他們既包含短期目標(biāo)，也包含長期目標(biāo)。同時(shí)將企業(yè)級(jí)的評(píng)價(jià)指標(biāo)分解到各部門和員工個(gè)人，制定出部門績效考核指標(biāo)和員工個(gè)人績效考核指標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)日常的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)中去。

7.持續(xù)的績效溝通、指導(dǎo)、執(zhí)行和評(píng)價(jià)。這一流程是主管和下屬共同分享下屬工作信息的過程，包括下屬工作進(jìn)展情況、潛在障礙、可采取的解決方法以及主管如何幫助下屬解決困難、主管對(duì)員工工作與績效計(jì)劃之間的偏差及時(shí)糾正等。績效溝通的方式有員工對(duì)自己績效計(jì)劃進(jìn)展的書面報(bào)告、主管與員工的定期面談、主管參與員工小組會(huì)議、非正式溝通和定期進(jìn)展回顧等。通過績效反饋系統(tǒng)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)、輔導(dǎo)和，確保每一位員工都能夠按照平衡計(jì)分卡確定的目標(biāo)體系前進(jìn)。

8.員工績效信息的收集和分析。這一流程目的是為員工的績效評(píng)估提供依據(jù)，掌握員工工作情況并幫助員工解決問題、克服困難，為績效管理和戰(zhàn)略決策提供信息，為此，企業(yè)須以IT手段不斷完善信息系統(tǒng)，建立暢通的信息反饋渠道和高效的信息系統(tǒng)，及時(shí)反饋、解決績效計(jì)劃實(shí)施過程中的問題，使高層管理人員隨時(shí)了解、跟蹤和檢查企業(yè)運(yùn)營情況。具體績效評(píng)價(jià)工作按照績效評(píng)價(jià)的制度執(zhí)行，每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤?？冃гu(píng)價(jià)一般安排在一個(gè)績效周期的期末，將實(shí)際績效與計(jì)劃績效按照績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照評(píng)價(jià)，目的是從戰(zhàn)略導(dǎo)向來衡量企業(yè)、部門和員工的績效，及時(shí)評(píng)估戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況，幫助企業(yè)了解所處的競爭狀態(tài)和需要改進(jìn)的環(huán)節(jié)，增強(qiáng)運(yùn)行效率，提高員工的職業(yè)技能，把員工的行為引導(dǎo)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上來，使企業(yè)和員工共同發(fā)展。

9.反饋與調(diào)整:定期聽取員工意見，修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略。召開有效團(tuán)隊(duì)會(huì)議、聘請(qǐng)有關(guān)專家在實(shí)踐中對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行修改和完善的，以及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、因果關(guān)系鏈、CSF和KPI，這種修改和完善應(yīng)定期進(jìn)行，至少每年一次。

參考文獻(xiàn)：

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