電線電纜上游行業(yè)情況分析

電線電纜上游行業(yè)情況分析

一、電線電纜上游行業(yè)情況

電線電纜的主要原材料為銅、鋁、塑料及橡膠等；所以電解銅制

造業(yè)、電解鋁制造業(yè)、以及塑料與橡膠行業(yè)為本行業(yè)的主要上游行業(yè)。

上游行業(yè)與本行業(yè)的關聯(lián)性主要體現(xiàn)在其價格的變動直接影響本行業(yè)

的產品成本。

二、擴大市場份額應當考慮的因素

一般而言，如果單位產品價格不降低且經營成本不增加，企業(yè)利

潤會隨著市場份額的擴大而提高。但是，切不可認為市場份額提高就

會自動增加利潤，還應考慮以下三個因素。

1、經營成本

許多產品往往有這種現(xiàn)象：當市場份額持續(xù)增加而未超出某一限

度的時候，企業(yè)利潤會隨著市場份額的提高而提高；當市場份額超過

某一限度仍然繼續(xù)增加時，經營成本的增加速度就大于利潤的增加速

度，企業(yè)利潤會隨著市場份額的提高而降低，主要原因是用于提高市

場份額的費用增加。如果出現(xiàn)這種情況，則市場份額應保持在該限度

以內。

2、營銷組合

如果企業(yè)實行了錯誤的營銷組合戰(zhàn)略，比如過分地降低商品價格,

過高地支出公關費、廣告費、渠道拓展費、銷售員和營業(yè)員獎勵費等

促銷費用，承諾過多的服務項目導致服務費大量增加等，則市場份額

的提高反而會造成利潤下降。

3、反壟斷法

為了保護自由競爭，防止出現(xiàn)市場壟斷，許多國家的法律規(guī)定，

當某一公司的市場份額超出某一限度時，就要強行地將其分解為若干

個相互競爭的小公司。西方國家的許多著名公司都曾經因為觸犯這條

法律而被分解，微軟公司也曾引起反壟斷訴訟。如果占據市場領導者

地位的公司不想被分解，就要在自己的市場份額接近于臨界點時主動

加以控制。

三、發(fā)展營銷組合

根據目標市場和定位的要求，企業(yè)需要考慮和選擇相應的營銷組

合?！盃I銷組合”是指一整套能影響市場需求的企業(yè)可控制因素，包

括產品、價格、地點（分銷或渠道）和促銷等，是開展營銷、影響和

滿足顧客的工具與手段。它們需要整合到營銷計劃中并使用于營銷過

程，以爭取目標市場的預期反應。

企業(yè)對營銷工具和手段的具體運用，會形成不同的營銷戰(zhàn)略、方

法和行動。這些工具、手段或因素相互依存、相互影響和相互制約，

通常不應割裂開來孤立地考慮。必須從目標市場的需求狀態(tài)、定位和

營銷環(huán)境等出發(fā)，統(tǒng)一、配套和協(xié)調使用。

營銷組合具有以下特性：

(1)可控性。由企業(yè)可控制和運用的有關營銷手段、因素等構成。

比如，企業(yè)可根據目標市場決定生產什么，制訂什么樣的價格，選擇

什么渠道，并采用什么促銷方式。

(2)動態(tài)性。它不是固定不變的靜態(tài)搭配，而是變化無窮的動態(tài)

組合。比如同樣的產品、價格和渠道，可根據需要改變促銷方式；或

其他因素不變，企業(yè)提高或降低價格等，都會形成新的、效果不同的

營銷組合。

(3)復合性。構成營銷組合的四大類因素或手段，各自又包含多

個次一級或更次一級的因素或手段組合。以產品為例，它由質量、外

觀、品牌、包裝、服務等因素構成，每種因素分別又由若干更次一級

的因素構成，如品牌便有多種使用方式。又如促銷手段，包括人員促

銷、廣告、公共關系和營業(yè)推廣等；其中，廣告依據傳播媒體的不同，

又有電視廣告、廣播(電臺)廣告、報紙廣告、雜志廣告和網絡廣告

等，每一種還可進一步細分。

（4）整體性。構成營銷組合的各種手段及各個層次的因素，不是

簡單地相加或拼湊，必須成為一個有機整體。在統(tǒng)一的目標指導下相

互配合、優(yōu)勢互補，追求大于局部功能之和的整體效應。

四、品牌經理制與品牌管理

品牌是企業(yè)重要的無形資產，品牌管理實質就是品牌資產管理。

品牌管理水平的高低直接關系到品牌資產投資和利用效果的好壞。一

般而言，企業(yè)的品牌管理的主要任務包括監(jiān)控品牌運營狀況，設計或

參與設計品牌，申請注冊商標，管理品牌或商標檔案，管理商標標簽

的印制、領用與銷毀，處理品牌糾紛、維護商標權，協(xié)助打假，品牌

全員管理教育等。

品牌管理的組織形式反映了在品牌運營活動中企業(yè)內部各部門、

各機構的權力與責任及其相互關系，主要有職能管理制和品牌經理制

兩種。

（一）職能管理制

職能管理制是在西方盛行于20世紀20-50年代的品牌管理制度

（當然，許多企業(yè)至今仍很鐘愛）。作為品牌管理制度，其主要做法

是，在企業(yè)統(tǒng)一領導、組織與協(xié)調下，品牌管理的職責主要由企業(yè)各

職能部門分別承擔，各職能部門在各自的權責范圍內行使權利、承擔

義務。亦即，在職能管理制度下，有關品牌的決策與計劃都由各職能

管理部門的負責人或主管人員共同參與、研究制定、分別執(zhí)行。

（二）品牌經理制

品牌經理制誕生在美國寶潔（P&G）公司。寶潔產品在全世界得到

廣大消費者認同，成功的原因除了160多年來一直恪守產品質量原則

之外，品牌經理制的靈活而有效運用也是重要成因之一，甚至也可以

說，其核心理念“一個人負責一個品牌”的品牌經理制（管理系統(tǒng)）

是寶潔公司品牌運營的重要基石。

品牌經理制在20世紀30年代問世于寶潔公司。到第二次世界大

戰(zhàn)結束以后，品牌經理制被認為是從事多品種經營的消費品生產企業(yè)

品牌運營的規(guī)范組織形式。許多消費品生產企業(yè)（尤其是耐用消費品

的生產企業(yè)）都學習寶潔公司，紛紛采用品牌經理制。

美國莊臣公司、美國家用品公司等世界范圍內的眾多大公司都先

后采用了品牌經理制，主要是因為品牌經理制有許多“職能制”所不

具備的優(yōu)點。第一，品牌經理制比職能管理制具有較強的品牌運作協(xié)

調性。在品牌經理制下，企業(yè)委任品牌經理負責某品牌運營全過程，

具體負責該品牌標定下的產品的開發(fā)、生產與銷售，協(xié)調該品牌產品

的開發(fā)部門、生產部門和銷售部門的工作。這就在很大程度上消除了

部門之間的互相扯皮、推讀，減少因未能考慮整體利益、不熟悉整體

情況而產生的盲目性和分散性。第二，品牌經理制有利于達到品牌定

位目標，快速實現(xiàn)品牌個性化。在職能制下，常因互相扯皮、辦事拖

拉而致使品牌運營各環(huán)節(jié)不能很好地銜接，而品牌經理制相當程度地

克服了這些弊端。第三，品牌經理制有助于長期維系品牌整體形象。

由于品牌經理是專司品牌運營之職，監(jiān)控品牌運營狀況與市場變化是

其重要職責，加之品牌經理制下協(xié)調性增強，使得品牌運營活動適應

市場變化的能力大大加強。

品牌經理制固然有許多優(yōu)點，但它也存在著一些有待完善的地方,

例如，品牌經理及品牌管理部門與生產、銷售和財務等職能部門的權

責劃分問題。實踐中，由于職權定位不清晰，很多品牌經理對自己的

角色比較模糊，進而招致責難，使品牌經理的作用受到限制。此外，

對品牌經理的業(yè)績考評也是比較棘手的問題。

五、市場導向戰(zhàn)略規(guī)劃

全面貫徹現(xiàn)代市場營銷觀念，要求企業(yè)不僅致力于創(chuàng)造近期的顧

客滿意，而且要積極適應市場環(huán)境的變遷，致力于創(chuàng)造長期、整體顧

客滿意，實施有效的市場導向戰(zhàn)略規(guī)劃與管理。

“戰(zhàn)略規(guī)劃的核心一在組織的目標和能力與不斷變化的市場機會

之間建立和維持戰(zhàn)略適配的過程。”“戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程始于對整

體目標和使命的確定，使命隨即被轉化為詳細的目標以指導整個公司

的發(fā)展?！?/p>

市場導向戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容有以下幾方面。

(1)正確選擇和調整企業(yè)投資經營方向，并將企業(yè)的投資業(yè)務作

為一個組合來管理。企業(yè)必須根據環(huán)境及其變化的要求，綜合考慮顧

客、社會和企業(yè)利益，決定進入哪些領域生產經營，哪些業(yè)務項目

(經營單位)需要建立、保持、發(fā)展、收縮或撤銷，并據以配置企業(yè)

資源。

(2)根據市場增長率、企業(yè)定位及其組合，測算每項具體業(yè)務單

位的未來利潤潛力。企業(yè)必須根據發(fā)展動態(tài)，而不是依據目前的銷售

額或利潤來決定未來的業(yè)務發(fā)展方向。

(3)從長期發(fā)展的戰(zhàn)略高度制定規(guī)劃。企業(yè)要對每一項業(yè)務制定

一個“戰(zhàn)略方案”，以實現(xiàn)其長期目標。同時，企業(yè)還必須根據自己

在行業(yè)中的地位及它的目標、機會、能力和資源確定一個最有意義的

戰(zhàn)略規(guī)劃，并使各項業(yè)務戰(zhàn)略方案體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要求。

在一些較大規(guī)模的企業(yè)，戰(zhàn)略規(guī)劃通常由四個組織層次構成。包

括企業(yè)層次、部門層次、業(yè)務層次和產品層次。企業(yè)總部負責設計企

業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，指導整個企業(yè)進入有利的前景，決定給每個業(yè)務單位分

配多少資源以及要開展或取消哪些業(yè)務。部門層次的規(guī)劃，要對企業(yè)

給予的資源進行合理配置。各業(yè)務單位的戰(zhàn)略規(guī)劃則要保證該業(yè)務創(chuàng)

造價值和利潤。最后，每個業(yè)務單位內的每個產品層次（產品線、品

牌等），為了達到該產品特定市場的預定目標，也要制定營銷規(guī)劃。

以上這些規(guī)劃要由企業(yè)的不同層次機構分別執(zhí)行，并對執(zhí)行結果

進行檢查、評估，以及采取改正措施。

六、市場需求預測方法

科學的營銷決策，不僅要以市場營銷調研為出發(fā)點，而且要以市

場需求預測為依據。市場需求預測是在營銷調研的基礎上，運用科學

的理論和方法，對未來一定時期的市場需求量及影響需求的諸多因素

進行分析研究，尋找市場需求發(fā)展變化的規(guī)律，為營銷管理人員提供

關于未來市場需求的預測性信息，并以此作為營銷決策的依據。

市場需求預測的方法，常用的主要有以下幾種。

（一）購買者意向調查法

購買者意向調查法即通過直接詢問購買者的購買意向和意見，據

以判斷銷售量。如果購買者的購買意向是明確清晰的，這種意向會轉

化為購買行為，并且愿意向調查者透露，這種預測法特別有效。但是,

潛在購買者數量很多，難以逐個調查，故此法多用于工業(yè)用品和耐用

消費品。同時，購買者意向會隨著時間轉移，故此法適宜作短期預測。

調查購買者意向的具體方法比較多，如直接訪問、電話調查、郵寄調

查、組織消費者座談會等。例如，采用概率調查表向消費者調查耐用

消費品購買意向，可能會收到較好效果。

（二）綜合銷售人員意見法

綜合銷售人員意見法即通過聽取銷售人員的意見來預測市場需求。

銷售人員包括基層的營業(yè)員、推銷員及有關業(yè)務人員。銷售人員最接

近市場，比較了解顧客和競爭者的動向，熟悉所管轄地區(qū)的情況，能

考慮到各種非定量因素的作用，較快地做出反應。由于銷售人員中沒

有受過預測技術教育的居多，往往因所處地位的局限性，對經濟形勢

和企業(yè)營銷總體規(guī)劃不夠了解，可能存在過于樂觀或過于悲觀的估計。

但在銷售人員較多時，過高或過低的期望值可互相抵消，從而使預測

結果趨向合理。這一方法的主要優(yōu)點是比較簡捷，無須復雜的計算；

缺點是容易受個人認識水平等主觀因素影響。

（三）專家意見法

專家意見法是指根據專家的經驗和判斷以求得預測值。其具體形

式有三種：一是小組討論法。召集專家集體討論，互相交換意見，取

長補短，發(fā)揮集體智慧，做出預測。二是單獨預測集中法。由每位專

家單獨提出預測意見，再由項目負責人員綜合專家意見得出結論。三

是德爾菲法。該方法用系統(tǒng)的程序，采取不署名和反復進行的方式，

先組成專家組，將調查提綱及背景資料提交專家，輪番征詢專家意見

后再匯總預測結果。該方法的特點是專家互不見面，可避免相互影響,

且反復征詢、歸納、修改，有時要經過四五輪，意見才能趨于一致，

其結論比較切合實際。

（四）市場試驗法

市場試驗法是指在新產品投放市場或老產品開辟新市場、啟用新

分銷渠道時，選擇較小范圍的市場推出產品，觀察消費者反應，預測

銷售量。該方法由于時間長、費用大，因而多用于投資大、風險高和

有新奇特色產品的預測。

（五）時間序列分析法

時間序列分析法是指將某種經濟統(tǒng)計指標的數值，按時間先后順

序排列形成序列，再將此序列數值的變化加以延伸，進行推算，用以

預測未來發(fā)展趨勢。其主要特點是以時間的推移來研究和預測市場需

求趨勢，排除外界因素影響。采用此法首先要找出影響變化趨勢的因

素，再運用其因果關系進行預測。

產品銷售的時間序列（Y）,其變化趨勢主要是以下四種因素發(fā)展

變化的結果：

（1）趨勢（T）o系人口、資本積累、技術發(fā)展等因素共同作用

的結果。利用過去的銷售資料，描繪出銷售曲線，可看出某種趨勢。

（2）周期（C）o許多商品銷售受經濟周期影響，銷售額往往呈

波浪形運動。認識循環(huán)周期，對中期預測相當重要。

（3）季節(jié)（S）。指一年內銷售額變化的規(guī)律性周期波動。此種

變化通常與氣候、假日、交易習慣有關，如果具體到周、日，也可能

與上下班時間有關。

（4）不確定因素（E）。包括自然災害、戰(zhàn)亂以及其他變故，這

些偶發(fā)事件，一般無法預測，應從歷史資料中剔除這些因素的影響，

考察較為正常的銷售活動。

（六）直線趨勢法

直線趨勢法是指運用最小平方法，以直線斜率表示增長趨勢的外

推預測方法。

（七）統(tǒng)計需求分析法

任何產品的銷售都要受多種因素的影響。統(tǒng)計需求分析是運用一

整套統(tǒng)計學方法，發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)銷售的最重要的實際因素及其影響力

大小的方法。該方法經常分析的因素是價格、收入、人口和促銷等。

應當指出，這些變量同銷售量（因變量）之間的關系，不能用嚴

格的數學公式表示，只能用統(tǒng)計分析來揭示和說明。運用多元回歸技

術在尋找最佳預測因素和方程的過程中，可以找到多個方程。

用上述方程預測需求量，首先要預測平均溫度和人均收入，并注

意可能影響預測值的因素，如觀察值過少、變量之間高度相關、變量

與銷售之間關系不明朗和未考慮新變量的出現(xiàn)等。

七、行業(yè)技術水平與技術特點

近年來，隨著全球電線電纜市場日趨成熟，世界電線電纜制造業(yè)

增長速度趨緩。線纜企業(yè)產能相對過剩，價格走低，企業(yè)間競爭加居必

大量中小型企業(yè)或非專業(yè)性電線電纜廠紛紛以不同方式退出市場，產

業(yè)集中度大幅提高。國際電線電纜行業(yè)已經進入幾大巨頭之間壟斷競

爭的格局，全球最大的三個電纜制造商為意大利普睿司曼電纜公司、

法國耐克森(Nexans)公司和日本住友(Sumitomo)公司。美國三大

生產商占據了國內市場50%以上的份額；日本七大公司占據了全國銷量

的80%以上；英國12家企業(yè)占據了全國銷售額的90%以上；法國的五

大公司包攬了法國市場的營業(yè)額；歐洲市場則主要由意大利普睿司曼

電纜公司和法國耐克森公司所壟斷。歐美日等地區(qū)、國家的電纜巨頭

依靠其資金、技術、人才方面的優(yōu)勢，通過戰(zhàn)略兼并重組，形成了跨

國、跨地區(qū)的規(guī)模化或專業(yè)化電線電纜生產。世界電線電纜行業(yè)逐步

形成少數巨頭壟斷的競爭格局。

經過多年的發(fā)展與積累，我國部分優(yōu)勢企業(yè)迅速發(fā)展，不斷加大

研發(fā)投入，形成了具有自主知識產權的領先產品。該部分企業(yè)憑借明

顯的技術優(yōu)勢與質量優(yōu)勢，迅速搶占了國內的中高端市場。這些企業(yè)

一方面憑借明顯的性價比優(yōu)勢與國際知名企業(yè)在高端市場展開競爭，

另一方面憑借技術與研發(fā)優(yōu)勢拉開了與行業(yè)內其他企業(yè)的差距，取得

明顯的品牌與規(guī)模優(yōu)勢。

八、行業(yè)壁壘情況

1、資質壁壘

電線電纜產品的質量與品質關系電力、通訊網絡等軟硬件的安全

運行，我國政府對電線電纜產品的生產實行嚴格的生產許可證制度。

企業(yè)從事生產列入生產許可證管理的電線電纜產品，必須要取得主管

部門頒發(fā)的《全國工業(yè)產品生產許可證》；從事強制性產品認證的產

品目錄里的電線電纜產品，必須獲得中國質量認證中心的3c認證；要

求進入不同的行業(yè)或者不同用途的產品還需要取得該行業(yè)或使用需求

的資質和認證。因此，取得生產許可和產品認證成為進入本行業(yè)重要

的壁壘之一。

電纜主流目標市場是電力、石化、鐵路城建、機場等國家重點行

業(yè)，這些行業(yè)通常都會各自設定市場準入機制以圈定本行業(yè)的入圍名

錄，目的是保證產品質量的穩(wěn)定性。電纜產品進入這些行業(yè)市場一是

要取得入網資質，即供貨資格，企業(yè)必須按照國家標準或行業(yè)標準進

行設計和生產，部分產品還需經過國家指定的檢測中心進行實驗，產

品成功通過試驗，并獲得相關報告或鑒定后才可以進入市場。二是參

與招投標競標，中標者才有資格供貨。上述原因導致新進企業(yè)很難在

供貨業(yè)績、技術實力、商標知名度等方面有較好地表現(xiàn)，在競標過程

中往往處于劣勢。

2、技術壁壘

電線電纜產品生產技術參數較多，工藝流程較為復雜嚴苛，為確

保產品品質，需對生產過程進行有效監(jiān)管，新進公司可能因欠缺經驗

積累、生產工藝不完善以及對技術指標理解不到位等而導致產品瑕疵。

同時，附加值較高但同時技術含量更高的高壓、超高壓電力電纜、特

種電纜等，從試制到真正完成開發(fā)需要經過研發(fā)、試制、型式試驗等

一系列過程，需要有足夠的人才積累和技術實力。且在產品技術工藝

的繼續(xù)創(chuàng)新方面，亦需要具備足夠的研發(fā)實力。整體而言，行業(yè)具備

較高的技術壁壘。

3、經驗與規(guī)模壁壘

電線電纜的下游行業(yè)是電力、能源、石油化工、發(fā)電、通信、鐵

路、礦山、船舶等國民經濟的重要行業(yè)，客戶對產品的安全性、可靠

性、耐用性要求高，通常以招標的形式進行采購。電線電纜廠商不僅

要有相應的資質證書，還必須具有性質和復雜程度類似的工程供貨經

歷以及產品穩(wěn)定可靠的運營業(yè)績才能進入客戶的投標程序。

4、資金壁壘

電線電纜行業(yè)屬于資金密集型產業(yè)。不論是產線投資、新品研發(fā)

以及技術升級、原材料采購或是生產運營等都需要較大的資金投入。

同時，考慮電線電纜行業(yè)料重工輕的特點，隨著生產規(guī)模的日益擴大,

對流動資金的規(guī)模和資金周轉效率的要求也隨之提高。資金規(guī)模、資

金運轉效率系電線電纜企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定經營的重要因素之一。

5、品牌壁壘

電線電纜不同于普通消費品或者普通工業(yè)品，其產品質量涉及到

一個城市的用電安全，隨著電線電纜行業(yè)的發(fā)展，該行業(yè)的市場競爭

已逐步由價格競爭轉向品牌競爭，品牌逐漸成為企業(yè)進入國家電網及

其下屬各省公司招標入圍時的一個重要考量因素。良好的品牌意味著

企業(yè)在產品性能、質量以及售后服務等方面具有更高的可靠性，需要

較長時間的技術研發(fā)投入、持續(xù)的產品質量改進以及不斷提高售后服

務能力才能獲得下游客戶的產品品質認可。尤其是進入中高端市場，

這一時間往往更長。因此，品牌壁壘是行業(yè)新進入者與行業(yè)領先企業(yè)

競爭的重要壁壘之一。

九、行業(yè)競爭情況

1、行業(yè)整體發(fā)展趨勢

“西安地鐵電纜事件”是線纜產業(yè)發(fā)展的“轉折點”，違法企業(yè)

和人員被懲罰，警醒了整個線纜產業(yè)，做合格產品和“質量第一”已

經成為行業(yè)遵循的準則。同時，“奧凱電纜”事件也觸動了市場用戶

招標方式的轉變，最低價中標的模式逐步得到優(yōu)化，訂單逐漸向品牌

好、規(guī)模大的企業(yè)集中，銷售價格和付款方式逐步有利于線纜企業(yè)。

近幾年，大企業(yè)快速發(fā)展，規(guī)模效應愈加突出；小企業(yè)關停并轉，且

愈演愈烈；中型企業(yè)謀求轉變，加強管理創(chuàng)新。這樣帶來了行業(yè)集中

度快速提升，強優(yōu)企業(yè)競爭力顯著增強。未來線纜企業(yè)的競爭，更多

體現(xiàn)在產品性能、成本、效率和服務上，強者愈強、弱者出局。

2、行業(yè)競爭格局

（1）產業(yè)規(guī)模龐大，但集中度低

總體來看，盡管我國市場規(guī)模龐大，線纜企業(yè)（規(guī)模以上企業(yè)）

超過4000家，產業(yè)具有企業(yè)數量眾多、單體規(guī)模相對較小的特點。線

纜產業(yè)超萬億元的年總產值符合制造大國的地位，但數千家企業(yè)卻只

有寥寥幾家能夠與國外巨頭企業(yè)抗衡，缺乏全球化的較高品牌知名度

和技術及品牌附加值。

（2）中低端產品產能過剩，高端產品競爭力需要提升

低端線纜市場入門門檻低、投資見效快，大量資本涌入導致低端

線纜領域產能過剩、市場競爭激烈，利潤率較低。高壓及超高壓電纜

等高端產品技術含量高、生產工藝復雜，存在較高的技術壁壘。目前,

國內高壓及超高壓電纜、海底電纜等高端工業(yè)產品和技術，盡管能滿

足國內建設需要，但國際競爭力仍需進一步加強和提升。

(3)國內市場需求占主體，出口占比不高

我國線纜產業(yè)的發(fā)展一直緊跟中國經濟發(fā)展的腳步，特別是改革

開放以來，我國國民經濟的快速發(fā)展、基礎設施建設的迅猛發(fā)展，都

為線纜產業(yè)發(fā)展提供了廣闊市場。總體上看，線纜產業(yè)仍以國內市場

消費為主，特別是電力、通信的公共網絡建設及裝備制造業(yè)的發(fā)展需

要，占線纜年產值的90%左右，出口僅10%上下。

十、客戶發(fā)展計劃與客戶發(fā)現(xiàn)途徑

1、客戶發(fā)展計劃

客戶發(fā)展計劃是企業(yè)通過對一定時期、一定市場區(qū)域內客戶資源

的分析而制定的新客戶開發(fā)與老客戶價值提升計劃。其中，老客戶價

值提升計劃指目標市場計劃期內增加老客戶對本公司產品購買量的計

劃。

客戶發(fā)展計劃涉及客戶關系管理全局，用于指導企業(yè)客戶關系管

理的各項活動，應當具備以下特點：一是明確性，明確規(guī)定所要達到

的目標，不能模棱兩可；二是可操作性，各項實施措施必須具體，以

便于各部門相關人員執(zhí)行；三是階段性，結合企業(yè)自身條件、市場需

求、市場競爭等因素制定短期、近期與長期計劃，實現(xiàn)三者的有機結

合；四是可達到性，應當考慮企業(yè)自身實際與市場環(huán)境實際，使得各

部門相關人員有條件、有能力實現(xiàn)計劃。

2、客戶發(fā)現(xiàn)途徑

客戶發(fā)現(xiàn)是客戶開發(fā)的前提。根據一般經驗，客戶發(fā)現(xiàn)主要有以

下途徑：

(1)查閱法。查閱各種公開發(fā)布的含有工商企業(yè)信息的二手資料,

如電話號碼簿、工商企業(yè)名錄、各種媒體的信息專欄與廣告等。

(2)市場咨詢法。向有關部門咨詢，如市場研究部門、工商行政

管理部門等。

(3)會議法。參加各種會議，如行業(yè)會議、展覽會、展銷會等。

(4)廣告開拓法。利用各種廣告媒介尋找準顧客，如直接郵寄廣

告、電話廣告、電子商務廣告等。

(5)鏈式引薦法。請現(xiàn)有客戶推薦新顧客。

(6)社會關系拓展法。利用自身的種種社會關系尋找準顧客。

(7)中心開花法。通過中心人物的鏈式關系擴大顧客群，中心人

物有行業(yè)協(xié)會領導、主管部門領導、金融機構領導以及各類有影響力

的人物等。

(8)市場細分法。通過市場細分發(fā)現(xiàn)準客戶。

(9)歷史顧客名單核對法。從以往有過來往或交易關系的客戶名

單中尋找現(xiàn)在可以繼續(xù)發(fā)展業(yè)務關系的客戶。

(10)地毯式拜訪法。銷售人員直接走訪特定區(qū)域所有可能有價

值的企業(yè)以尋找準顧客。

(11)社交群體接觸法。在俱樂部、娛樂場、校友會、培訓班等

各類社交場合接觸準客戶。

(12)個人觀察法。銷售人員通過對周圍環(huán)境和人員的直接觀察

和判斷尋找準顧客。

(13)隨機法。利用各種偶然的機會發(fā)現(xiàn)客戶，如同機的乘客、

同游的游客等。

(14)吸引競爭者的顧客。

(15)委托助手法。即聘用與委托專職人員幫助收集信息，上門

拜訪，尋找準顧客。

十一、營銷調研的步驟

營銷調研的過程，通常包括五個步驟：確定問題與調研目標、擬

定調研計劃、收集信息、分析信息、提交報告。

(一)確定問題與調研目標

為保證營銷調研的成功和有效，首先要明確所要調研的問題，既

不可過于寬泛，也不宜過于狹窄，要有明確的界定并充分考慮調研成

果的實效性。其次，在確定問題的基礎上，提出特定調研目標。

（二）擬定調研計劃

設計能夠有效地收集所需要的信息的計劃，包括概述資料來源、

調研方法和工具等。

由于收集第一手資料花費較大，調研通常從收集第二手資料開始,

必要時再采用各種調研方法收集第一手資料，也可以從企業(yè)外部的商

業(yè)公司購買有關資料。調查表和儀器是收集第一手資料采用的主要工

具。抽樣計劃決定三方面的問題：抽樣單位指確定調查的對象，抽樣

范圍指確定樣本的多少，抽樣程序則是指如何確定受訪者的過程。接

觸方法是指如何與調查對象接觸的問題。

（三）收集信息

在擬定調研計劃后，可由本企業(yè)調研人員承擔收集信息的工作，

也可委托調研公司收集。面談訪問必須爭取被訪問者的友好和真誠合

作，才能收集到有價值的第一手資料。進行實驗調查時，調研人員必

須注意使實驗組和控制組匹配協(xié)調，在調查對象匯集時避免其相互影

響，并采用統(tǒng)一的方法對實驗進行處理和對外來因素進行控制。

（四）分析信息

從已獲取的有關信息中提煉出適合調研目標的調查結果。在分析

過程中，首先要明確這些信息數據是依據何種尺度進行測定、加工的,

然后借助多變量統(tǒng)計技術將數據中潛在的各種關系揭示出來，還可將

數據資料列成表格，制定一維和二維的頻率分布，對主要變量計算其

平均數和衡量離中趨勢。

（五）提交報告

調研人員向營銷主管提出與進行決策有關的主要調查結果。調研

報告應力求簡明、準確、完整、客觀，為科學決策提供依據。如能使

管理決策減少不確定因素，則此項營銷研究就是富有成效的。

十二、關系營銷的主要目標

關系營銷更為關注的是維系現(xiàn)有顧客，喪失老主顧無異于失去市

場、失去利潤的來源。關系營銷的重要性就在于爭取新顧客的成本大

大高于保持老顧客的成本。有的企業(yè)推行“零顧客叛離”計劃，目標

是讓顧客沒有離去的機會。這就要求及時掌握顧客的信息，隨時與顧

客保持聯(lián)系，并追蹤顧客動態(tài)。因此，僅僅維持較高的顧客滿意度和

忠誠度還不夠，必須分析顧客產生滿意感和忠誠度的根本原因。由于

對企業(yè)行為績效的感知和理解不同，表示滿意的顧客，原因可能不同,

只有找出顧客滿意的真實原因，才能有針對性地采取措施來維系顧客。

滿意的顧客會對產品、品牌乃至公司保持忠誠，忠誠的顧客會重復購

買某一產品或服務，不為其他品牌所動搖，不僅會重復購買已買過的

產品，而且會購買企業(yè)的其他產品。同時顧客的口頭宣傳，有助于樹

立企業(yè)的良好形象。此外，滿意的顧客還會高度參與和介入企業(yè)的營

銷活動過程，為企業(yè)提供廣泛的信息、意見和建議。

十三、市場導向組織創(chuàng)新

現(xiàn)代市場營銷管理哲學要求企業(yè)創(chuàng)造顧客和顧客滿意，將顧客利

益擺在核心地位。許多企業(yè)在此基礎上也開始認識到兼顧行業(yè)、合作

伙伴、社區(qū)和國家利益對企業(yè)成功經營與發(fā)展的重要地位。然而，在

實踐中真正貫徹這種觀念，保證企業(yè)健康成長，卻并不容易。面對現(xiàn)

代科技迅速發(fā)展、市場環(huán)境急劇變遷和競爭日趨激烈的挑戰(zhàn)，企業(yè)必

須對自身組織與管理制度進行革新，形成能夠全面有效地招律顧客并

為之提供良好服務的機制。

里特爾咨詢公司在總結卓有成效的公司管理模式的基礎上，提出

了一個高績效業(yè)務模型。該模型將企業(yè)資源與組織配置列為基礎。我

們可以將它作為企業(yè)組織與體制創(chuàng)新的主要原則來討論。

（一）滿足利益方的要求

在今天的價值交換體系中，企業(yè)績效及其利潤目標只有在能使其

他利益方獲得利益的條件下，才有可能實現(xiàn)。因此，企業(yè)及其經營業(yè)

務，都要確定利益方及其要求。一般地說，利益方主要包括顧客、供

應商、經銷商、企業(yè)員工和股東。如果這些利益方覺