世紀(jì)人力資源管理十大特點(diǎn)及知識(shí)性管理

中國(guó)人才市場(chǎng)的基本問題與矛盾2以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)全面轉(zhuǎn)型與結(jié)構(gòu)優(yōu)化一三產(chǎn)品與市場(chǎng)整合―――企業(yè)營(yíng)銷力的源泉20建立有效的治理結(jié)構(gòu)與管理體制25企業(yè)家要付出規(guī)則成本32系統(tǒng)戰(zhàn)略思維——中國(guó)企業(yè)的發(fā)展瓶頸34校準(zhǔn)你的核心能力40學(xué)術(shù)要報(bào)42企業(yè)的成長(zhǎng)空間在哪里？43民企轉(zhuǎn)型，在五大板塊上“拼圖”44中國(guó)企業(yè)，面對(duì)營(yíng)銷轉(zhuǎn)型49中國(guó)資本市場(chǎng)的深層問題與和君創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略選擇56關(guān)注上市公司的管理升級(jí)--序《企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力--上市公司興盛之道》60企業(yè)的成長(zhǎng)空間在哪里？61圍繞企業(yè)核心能力進(jìn)行業(yè)務(wù)和資產(chǎn)的重組63WTO與中國(guó)人力資源生態(tài)環(huán)境的改善與優(yōu)化65企業(yè)面臨的四個(gè)不等式71華為企業(yè)文化與管理的關(guān)系72祥專家雪談經(jīng)宵理述潛職香76劈人才做主權(quán)僅·睜面向澤客戶搞的人累力資咸源朽·業(yè)知識(shí)粒性管可理開78偉職業(yè)預(yù)經(jīng)理右人革挎命與鴉職業(yè)攤經(jīng)理申人價(jià)跟值明81倡21電世紀(jì)暈人力谷資源園管理位十大驢特點(diǎn)滿86校職業(yè)被經(jīng)理艘人革像命與浙職業(yè)免經(jīng)理遍人價(jià)趨值辯91高WT異O鬼與中頃國(guó)人舟力資戀源生撞態(tài)環(huán)詠境的懲改善科與優(yōu)還化昌96姐企業(yè)危面臨酬的四燥個(gè)不頌等式抗10皇1飯華為盒企業(yè)輝文化揉與管禮理的諷關(guān)系鋸10筒3錘中國(guó)安人才臺(tái)市場(chǎng)辮的基野本問戚題與照矛盾屑中國(guó)準(zhǔn)人民太大學(xué)偷勞動(dòng)西人事伙學(xué)院堂教授攝洲籠和棕君創(chuàng)序業(yè)研扯究咨誤詢有蟻限公繳司總簡(jiǎn)裁務(wù)需彭劍舊鋒脆《中販國(guó)人津才》柜20閉03溫年第史一期

2002年，是中國(guó)入世的第一年，中國(guó)市場(chǎng)真正開始融入世界市場(chǎng)規(guī)則體系之中，雖然產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)并未向人們預(yù)料的那樣慘烈，但人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)水平、層次和量級(jí)卻出乎人們的意料之外。中國(guó)人才市場(chǎng)的形成及人才流動(dòng)雖然不是以入世作為標(biāo)志性事件，但2002年中國(guó)人才市場(chǎng)的新變化卻意味著我國(guó)人才市場(chǎng)的成長(zhǎng)與發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)從量變到質(zhì)變的過程。人才市場(chǎng)質(zhì)的飛躍的同時(shí)，也使其深層問題與矛盾更為突出，這些問題與矛盾可以歸結(jié)為以下幾個(gè)方面：一、中國(guó)人才市場(chǎng)開始真正與世界人才市場(chǎng)接軌，國(guó)內(nèi)與國(guó)際人才市場(chǎng)之間的融合、互動(dòng)變得更為直接，矛盾更為尖銳。

1、2002年中國(guó)人才的國(guó)際間流動(dòng)，一改過去單向流動(dòng)（流出）而出現(xiàn)了多層次的、雙向流動(dòng)的立體型格局。國(guó)際間的人才流動(dòng)，不僅體現(xiàn)在國(guó)外高層次的管理人才、技術(shù)人才流向中國(guó)，而且低層次的勞務(wù)性人才也開始進(jìn)入中國(guó)(如菲傭在2002年正式進(jìn)入中國(guó)家政服務(wù)市場(chǎng))。人才流動(dòng)與配置呈現(xiàn)國(guó)際化互動(dòng)特征，中國(guó)已逐漸成為國(guó)際人才市場(chǎng)重要的組成部分。

2、一大批出國(guó)留學(xué)人才回到國(guó)內(nèi)。截至2002年，已經(jīng)有十三萬(wàn)名留學(xué)生學(xué)成歸國(guó)，“海龜派”的人數(shù)正以每年一三%的速度激增；2002年一年時(shí)間，北京中關(guān)村國(guó)家孵化園區(qū)內(nèi)已有了36個(gè)國(guó)家的160多位歸國(guó)留學(xué)人員創(chuàng)辦的高科技企業(yè)一三0家。這表明，經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、高速發(fā)展及人才生態(tài)環(huán)境的有效改善，已經(jīng)使我國(guó)初步具備了吸納和保留全世界優(yōu)秀人才的政策和創(chuàng)業(yè)環(huán)境。3、美國(guó)海得思哲、光輝國(guó)際等國(guó)際頂尖的人才服務(wù)公司在2002年相繼在中國(guó)注冊(cè)成立分公司，為跨國(guó)公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)推進(jìn)提供人才服務(wù)。

4、高端人才的價(jià)格與國(guó)際人才市場(chǎng)的差距在縮小，有的甚至與國(guó)際人才市場(chǎng)價(jià)格接軌，在人才市場(chǎng)日趨國(guó)際化的潮流中，中國(guó)人才的價(jià)值不斷得到發(fā)現(xiàn)和復(fù)歸。

5、隨著中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的程度越來(lái)越高，以及跨國(guó)公司人才本土化進(jìn)程的加速，人才市場(chǎng)的素質(zhì)要求與標(biāo)準(zhǔn)趨向國(guó)際化。

6、屬人才兄流動(dòng)陵由以淺體制納變革購(gòu)和所肢有制天差異悲為主庫(kù)要驅(qū)伐動(dòng)力尋的流賣動(dòng)走豬向基劑于市娃場(chǎng)人寺才供郊求規(guī)遮律的渴流動(dòng)圈，從奴盲目知的、檢非理秘性流于動(dòng)逐殘漸向露理性蒙的、衫有序墻的人緊才流斤動(dòng)趨今勢(shì)發(fā)劫展。痛溜授7、輝麻20并02奏年中勁國(guó)國(guó)欄際人腥才市旬場(chǎng)由油人事句部和惠國(guó)家爹外國(guó)僵專家油局批墳準(zhǔn)成撇立，挺意味術(shù)著國(guó)境際人哲才和仗智力閃資源處供需載雙方查有了鳥一個(gè)望共同丹的咨制詢和懼交流饞平臺(tái)闖，這產(chǎn)將進(jìn)只一步鋪促進(jìn)先國(guó)際漁人才竹中介并服務(wù)應(yīng)的發(fā)腸展和睜國(guó)際半國(guó)內(nèi)泰人才載市場(chǎng)揀的互亮動(dòng)。燒煩泥中喇國(guó)人勾才市及場(chǎng)與號(hào)國(guó)際提市場(chǎng)監(jiān)直接舅融合膜互動(dòng)辱的同怎時(shí)，蓋也給份人才路市場(chǎng)獅提出賓了新昆的挑撒戰(zhàn)、咽帶來(lái)認(rèn)了新零的問拍題，來(lái)這些鞏問題蜘和挑燙戰(zhàn)主鵲要表襲現(xiàn)在藏幾個(gè)促方面?zhèn)}：辱蝦擾1、里伶中國(guó)鋼人才恰市場(chǎng)耳的獨(dú)泰特性禁及與天世界撲人才享市場(chǎng)忍的差紅異性鼻，使絞得中幅國(guó)人費(fèi)才市甘場(chǎng)在制與國(guó)訓(xùn)際人亞才市蒙場(chǎng)融浴合互尺動(dòng)的恨過程晝中，戒運(yùn)行茄及管欄理機(jī)碧制的爆落后鞠、人景才服凳務(wù)手仗段的垮單一紐、價(jià)擾格與承價(jià)值紡背離逗的矛關(guān)盾、獵人才默安全診、人宰才信冒譽(yù)與感道德許、人伐才的意培養(yǎng)重的機(jī)止制與肥途徑隸、人改才的掀結(jié)構(gòu)都性失襲衡等躺問題封更加先突出今，也寇使得幣中國(guó)萄人才慰市場(chǎng)驗(yàn)機(jī)制掌變革謀及人箱才生掙態(tài)環(huán)統(tǒng)境改閘善的段壓力屋更大仰，人述才市貍場(chǎng)的連市場(chǎng)蝕化程兼度滯鈔后于敘產(chǎn)品窄市場(chǎng)毛市場(chǎng)桑化程趨度的健矛盾鋸更為那突出飯，需悄要從穗國(guó)家鏟發(fā)展兄戰(zhàn)略痕的高解度來(lái)武認(rèn)識(shí)貌中國(guó)灘的人繁才及怨人才繼市場(chǎng)讀的問勇題洞崖喬2、爪燈中國(guó)蜂人才緩市場(chǎng)典與世橡界人剛才市否場(chǎng)的朝融合羞互動(dòng)明，使俯知識(shí)鄙產(chǎn)權(quán)袍問題努浮出駐水面爹。在寸全球句化的民人才酒市場(chǎng)殊中，轉(zhuǎn)知識(shí)折產(chǎn)權(quán)罵比知黨識(shí)更殘重要跌，知悉識(shí)產(chǎn)汪權(quán)是勁人才夜價(jià)值譯實(shí)現(xiàn)資和人沈才市字場(chǎng)秩頌序的粱基礎(chǔ)窄。沒兄有一脾個(gè)健章全的撥知識(shí)堅(jiān)產(chǎn)權(quán)澆保護(hù)泳法律泉與技南術(shù)體紋系，炎沒有槽全民賴自覺貌的知川識(shí)產(chǎn)遇權(quán)保范護(hù)意憑識(shí)，食人才寇價(jià)值豐得不見到真贈(zèng)正的蹄體現(xiàn)必，也簡(jiǎn)不可微能促牙使創(chuàng)側(cè)新型扣人才倒的脫慌穎而恥出。碌在一木個(gè)知扛識(shí)產(chǎn)某權(quán)得籮不到銜保護(hù)盒的人極才生倘態(tài)環(huán)追境中握，人襲才沒京有動(dòng)設(shè)力創(chuàng)燦新、抬也不己敢創(chuàng)瀉新。銳長(zhǎng)期耍以來(lái)咽，我剃國(guó)全永民知凳識(shí)產(chǎn)燈權(quán)意我識(shí)淡躺薄，禿使得旁竊取吉知識(shí)蹤產(chǎn)權(quán)另習(xí)以頭為常態(tài)、假引冒偽批劣產(chǎn)構(gòu)品充等斥市清場(chǎng)。羊這些顛問題極嚴(yán)重陡地約同束了釀中國(guó)延人才幟市場(chǎng)緩與國(guó)嚇際人陪才市竿場(chǎng)的且接軌瞇。一蜜個(gè)社蜘會(huì)，算知識(shí)還產(chǎn)權(quán)查要得傭到有諒效保辟護(hù)，梯應(yīng)建殃立三傘種機(jī)煙制：萍一是幕法律蛋機(jī)制幣（強(qiáng)艱制性寸）；獨(dú)二是卸觀念怨機(jī)制淚（自沫律性柄）；輪三是鄭技術(shù)拼機(jī)制鍬（內(nèi)雹在性醋）。司只有宋建立鉆健全敬的知僻識(shí)產(chǎn)汁權(quán)保包護(hù)機(jī)旅制與事系統(tǒng)拘，才杜能使梳我國(guó)彼人才病市場(chǎng)山與世段界人拐才市錢場(chǎng)真溝正融償合與犯互動(dòng)棉?；罂?咳、群太中國(guó)支人才鍵市場(chǎng)跑與國(guó)格際人溜才市哭場(chǎng)的卡融合寧與互慶動(dòng)，蟲必須門基于殃共同今的人續(xù)才價(jià)逆值本硬位，詞即人色才主躁權(quán)得紐到尊駛重，哈要基杠于人好的能互力和然業(yè)績(jī)盼建立歷價(jià)值抄評(píng)價(jià)戰(zhàn)、價(jià)宿值分敞配體線系。嶼獻(xiàn)雜尊權(quán)重人倦才主油權(quán)，菠首先菊要在本整個(gè)看社會(huì)脖要倡姿導(dǎo)疼“皮人的軍價(jià)值共高于三一切亂”垮的觀凍念，析充分沖尊重傻人的斗價(jià)值魄。在弄我國(guó)紗傳統(tǒng)社體制堤下，色“誰(shuí)權(quán)力鄙”派、穴“延等級(jí)飄”浮高于硬“院人的笑價(jià)值卵”燒。鉛“委人為沙秩序機(jī)”殲高于匠“超自然景秩序兔”列。這途就導(dǎo)坡致體洋制和納制度篩設(shè)計(jì)裝壓抑歌了人名的個(gè)元性，毅抑制棗了人理的內(nèi)蒸在創(chuàng)亡造力燭。與蛾國(guó)際串人才鎮(zhèn)市場(chǎng)賺的融兔合與備互動(dòng)正，我唉們的睡體制賤變革虛和制錫度設(shè)粥計(jì)就金要遵范從自伴然法尼則、攜尊重炸人的毀內(nèi)在關(guān)需求避，創(chuàng)泡造一截個(gè)具恭有活齊力的撒、充捷分張蛾揚(yáng)人親的個(gè)用性、右尊重全人的器價(jià)值俯的社鴉會(huì)人比文環(huán)縫境。呀袖貿(mào)其獄次，瘋要承袋認(rèn)人彩力資泄本產(chǎn)匆權(quán)（扛尤其懸是企屢業(yè)家想和知握識(shí)創(chuàng)瘦新者產(chǎn)）。艦在新促經(jīng)濟(jì)符時(shí)代翼，人湖力資座本和巴貨幣耽資本對(duì)一樣忽具有纖產(chǎn)權(quán)姐性質(zhì)沃，具翠有剩泉余價(jià)毛值索訊取權(quán)醒，人胸力資厚本所撲獲得短的知響識(shí)資場(chǎng)本收灘入神澤圣不傲可侵大犯。伶20攀02境年，即中共信十六胡大提歌出要老“敘形成至促進(jìn)錘科技跨創(chuàng)新過和創(chuàng)蓮業(yè)的拐資本工運(yùn)作謝和人脂才匯焦集機(jī)境制掃”摩，首割次從期國(guó)家石戰(zhàn)略貫的高衰度論憲述了倍貨幣護(hù)資本壓和人移力資貿(mào)本的宇關(guān)系伍，一幫方面變我們倉(cāng)要尊心重人穴才的搬知識(shí)途價(jià)值丈，即增尊重惜人力常資本滿價(jià)值雀，另肯一方匯面，轉(zhuǎn)人才岡要與芒貨幣擇資本設(shè)結(jié)合誕，才線能真努正形轟成現(xiàn)柔實(shí)的結(jié)生產(chǎn)摟力。情由于獅我們付缺少腦風(fēng)險(xiǎn)耽投資區(qū)機(jī)制棄，人展才知它識(shí)價(jià)論值的朗實(shí)現(xiàn)慧缺少盯貨幣拔資本肺的支肚持，號(hào)人才詳?shù)膭?chuàng)鐮新形盡成不責(zé)了現(xiàn)和實(shí)的麻經(jīng)營(yíng)坑機(jī)會(huì)歐，機(jī)白會(huì)牽折引人挎才，訓(xùn)離開俗貨幣連資本停不可風(fēng)能匯匆集真騾正的兔人才孝。知道識(shí)資圾本化騰也就慈成了袍一句顯空話申。十禿六大眨報(bào)告詢中提泳出的幕風(fēng)險(xiǎn)恒投資鎖機(jī)制根與人療才匯特集戰(zhàn)輸略意萍義深溜遠(yuǎn)，驅(qū)同時(shí)磚也為堂中國(guó)磁人才交市場(chǎng)構(gòu)與國(guó)蓮際人角才市愿場(chǎng)的襯融合宴與互脫動(dòng)提圍供了短價(jià)值像基礎(chǔ)山?？穸?、鋪汗幻漿中國(guó)炮人才銳市場(chǎng)晴的基列本矛俱盾是墊結(jié)構(gòu)旦性失怨衡加涼渠道皆矛盾隆。人才市場(chǎng)的特殊性表現(xiàn)為市場(chǎng)的基本矛盾，所有的人才市場(chǎng)都存在著兩方面的矛盾:即用人單位與人才主體的矛盾以及用人單位加人才主體與人才市場(chǎng)渠道的矛盾。1、人才供需的結(jié)構(gòu)性失衡。中國(guó)人才市場(chǎng)的供需矛盾主要是人才供需的結(jié)構(gòu)性失衡。這也是我國(guó)長(zhǎng)期沒有得到解決的基本問題。它的直接后果是大量的人才短缺與人才閑置和浪費(fèi)并存。2002年的中國(guó)人才市場(chǎng)延續(xù)著這樣一種狀況：一方面，用人單位老是抱怨找不到自己需要的人才，尤其是新興產(chǎn)業(yè)所需要的高級(jí)信息人才、技術(shù)人才和國(guó)際化管理人才嚴(yán)重短缺；另一方面，人才市場(chǎng)又滯留著千千萬(wàn)萬(wàn)的求職者（其中不乏高學(xué)歷者），很多人找不到自己需要的工作。隨著高校擴(kuò)招之后學(xué)生畢業(yè)人數(shù)的增多，這種狀況還在加劇。同時(shí)，不僅高端人才市場(chǎng)出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性失衡，低端的技術(shù)勞務(wù)人才市場(chǎng)也出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性失衡，熟練的藍(lán)領(lǐng)技術(shù)工人供不應(yīng)求。人才的結(jié)構(gòu)性失業(yè)、摩擦性失業(yè)和初次就業(yè)失業(yè)交織在一起，使得我國(guó)人才供求結(jié)構(gòu)性失衡問題更加復(fù)雜，解決難度更大。造成我國(guó)人才供求的結(jié)構(gòu)性失衡的原因是多方面的，其中最為根本的原因是社會(huì)對(duì)人才的特定結(jié)構(gòu)性需求與人才培養(yǎng)供給的不對(duì)應(yīng)，以及人才的就業(yè)期望與社會(huì)需求之間失衡。表現(xiàn)在：（1）整個(gè)社會(huì)的人才培養(yǎng)與開發(fā)體系結(jié)構(gòu)性失衡。在我國(guó)，人才培養(yǎng)的教育體系在體制、觀念和管理上嚴(yán)重滯后于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，追求高等教育的單純規(guī)?；l(fā)展，忽視職業(yè)教育體系的建立。加上高等教育資源始終由政府壟斷，沒有真正市場(chǎng)化。大學(xué)作為人才生產(chǎn)和培養(yǎng)基地的非市場(chǎng)化、非客戶化傾向，造成培養(yǎng)出來(lái)的人才知識(shí)與技能結(jié)構(gòu)不合理，不適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。（2）人才的就業(yè)觀念和就業(yè)期望與社會(huì)需求之間失衡。大學(xué)生初次就業(yè)困難，除了自身能力的原因之外，也與其就業(yè)觀念落后、就業(yè)期望過高有關(guān)。

2、人才市場(chǎng)的渠道矛盾。結(jié)構(gòu)性失衡是近年來(lái)描述中國(guó)人才市場(chǎng)現(xiàn)狀使用頻率最高的詞匯之一，但人才市場(chǎng)的另一對(duì)矛盾——用人單位加人才與人才市場(chǎng)渠道的矛盾往往容易被人們所忽視，但它卻是制約中國(guó)人才市場(chǎng)的運(yùn)行效率，加劇人才結(jié)構(gòu)性失衡的內(nèi)在原因。所謂人才市場(chǎng)的渠道矛盾，是指日益增長(zhǎng)的人力資源供求雙方（企業(yè)與人才）人才配置與流動(dòng)的服務(wù)需求與低效率的人才流動(dòng)服務(wù)渠道的矛盾。這種矛盾主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）、人才流動(dòng)的市場(chǎng)化導(dǎo)向需求與人才市場(chǎng)由政府主導(dǎo)的現(xiàn)狀之間的矛盾。人才流動(dòng)的全球規(guī)則本質(zhì)是一種市場(chǎng)規(guī)則，即人才流動(dòng)與人才配置要依據(jù)市場(chǎng)法則與市場(chǎng)機(jī)制來(lái)調(diào)節(jié)，市場(chǎng)秩序的維護(hù)不是靠政府管制或行政命令，而是要充分運(yùn)用市場(chǎng)杠桿，讓人才市場(chǎng)自由而充分發(fā)展。但長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)人才市場(chǎng)以政府行為為主導(dǎo)，人才中介服務(wù)機(jī)構(gòu)多為“官辦”的壟斷型實(shí)體，主要憑借壟斷性的“人才檔案”管理獲取業(yè)務(wù)收入，而為人才流動(dòng)提供專業(yè)化服務(wù)的業(yè)務(wù)收入所占的比重很小。人才中介服務(wù)市場(chǎng)市場(chǎng)化程度低。

2、人才中介服務(wù)需求劇增、需求多樣化、個(gè)性化與國(guó)內(nèi)人才中介服務(wù)產(chǎn)品單一、運(yùn)作方式與手段落后、服務(wù)效率低下之間的矛盾。

2002年，隨著人才流動(dòng)的速度加快、規(guī)模擴(kuò)大，人才供求雙方對(duì)人才交流中介服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量的需求劇增并呈現(xiàn)出多樣化、個(gè)性化的特點(diǎn)，但我國(guó)目前人才中介服務(wù)機(jī)構(gòu)的服務(wù)水平和效率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了這種需求的變化，表現(xiàn)在：①人才中介服務(wù)產(chǎn)品單一、同質(zhì)化，不能滿足客戶差異化的要求。目前我國(guó)人才市場(chǎng)的服務(wù)內(nèi)容和方式單一，大多只能提供人才招聘和求職信息發(fā)布、代管人事檔案等低附加值、低技術(shù)含量的服務(wù)產(chǎn)品，作為“主導(dǎo)產(chǎn)品”的各類人才交流大會(huì)仍然處于“古羅馬大集市”的水平，成交率低。高級(jí)獵頭、人才培訓(xùn)系統(tǒng)解決方案、人力資源外包、人才測(cè)評(píng)、人才個(gè)性化服務(wù)、市場(chǎng)人才價(jià)格報(bào)價(jià)系統(tǒng)等適應(yīng)現(xiàn)代人才市場(chǎng)需要的服務(wù)方式、服務(wù)手段非常缺乏。因此，眾多人才中介只能在低端市場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)法進(jìn)入高端服務(wù)市場(chǎng)，也無(wú)法獲得高收益，制約了它們自身的發(fā)展。②中介服務(wù)機(jī)構(gòu)短期利益驅(qū)動(dòng)，投機(jī)心態(tài)嚴(yán)重，缺乏企業(yè)家思維，尚未形成有效的商業(yè)運(yùn)作模式。中國(guó)的人才市場(chǎng)至今沒有真正意義上的全國(guó)性的人才中介服務(wù)企業(yè)和品牌，與客戶的關(guān)系往往是一次性交易關(guān)系，因此在提供人才交流服務(wù)時(shí)沒有品牌拉力，信譽(yù)不佳，只能依靠終端推力，靠現(xiàn)場(chǎng)交流會(huì)、打人海戰(zhàn)術(shù)，依靠規(guī)模效益獲得收益，處于低水平重復(fù)運(yùn)行階段。3、人才價(jià)值發(fā)現(xiàn)與復(fù)歸與對(duì)人才的信用需求增加與人才市場(chǎng)評(píng)價(jià)機(jī)制缺失的矛盾。人才價(jià)值需要在人才市場(chǎng)上得到客觀的顯現(xiàn)與界定，他的道德與信用水平的積累更需要獲得驗(yàn)證。但在我國(guó)，人才市場(chǎng)上沒有形成人才價(jià)格與價(jià)值的指示器，信息的不對(duì)稱使得對(duì)人才信用價(jià)值的考證也無(wú)從著手。

4、人才市場(chǎng)信息傳遞與溝通系統(tǒng)的缺陷與用人單位對(duì)人才知識(shí)、技能結(jié)構(gòu)的信息需求以及人才對(duì)用人單位人力資源需求的信息需求之間的矛盾。我國(guó)人才市場(chǎng)上缺乏用人單位與人才之間進(jìn)行有效溝通的渠道，不能及時(shí)提供反映及預(yù)測(cè)人才供需數(shù)量、結(jié)構(gòu)的狀況和趨勢(shì)的確切信息。需求方的信息不能及時(shí)傳達(dá)到供給方，人才根據(jù)需要對(duì)自身知識(shí)和技能結(jié)構(gòu)、就業(yè)區(qū)域與行業(yè)選擇以及就業(yè)期望的調(diào)整更加滯后。實(shí)際上，這也是造成供求結(jié)構(gòu)性失衡的原因之一。人才市場(chǎng)的渠道矛盾的解決是一個(gè)系統(tǒng)工程，它既涉及政府職能的轉(zhuǎn)型，也涉及人才中介服務(wù)機(jī)構(gòu)自身業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型及能力的升級(jí)換代。首先，人才市場(chǎng)要一分為二，一塊是公益性的勞動(dòng)力市場(chǎng)，主要為弱勢(shì)勞動(dòng)者提供無(wú)償服務(wù)，這類機(jī)構(gòu)由政府主導(dǎo)，具有非盈利、非競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)；另一塊是純市場(chǎng)化的人力資源市場(chǎng)，完全是按市場(chǎng)規(guī)則參與公平競(jìng)爭(zhēng)。這是未來(lái)中國(guó)人才市場(chǎng)的主流。其次，市場(chǎng)化的人才中介服務(wù)機(jī)構(gòu)作為人才服務(wù)的主體，為了更好的參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，它們必須完成從治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、運(yùn)營(yíng)管理模式的轉(zhuǎn)型以及從業(yè)人員隊(duì)伍的職業(yè)化：

（1）渠道中介服務(wù)機(jī)構(gòu)首先要有企業(yè)家思維，要有明確的使命追求和目標(biāo)，形成企業(yè)獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）企業(yè)要有正確的市場(chǎng)定位，以客戶滿意為目標(biāo)，尊重人才的需要與人才的價(jià)值，研制和生產(chǎn)適應(yīng)客戶需求的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)，端正服務(wù)心態(tài)、培養(yǎng)服務(wù)意識(shí)、提高服務(wù)的專業(yè)化水平，形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略。（3）為人才服務(wù)的人更需要實(shí)現(xiàn)職業(yè)化，從業(yè)人員的隊(duì)伍建設(shè)是中國(guó)人才市場(chǎng)健康發(fā)展的關(guān)鍵。人才市場(chǎng)的服務(wù)機(jī)構(gòu)要加大對(duì)員工培訓(xùn)和開發(fā)的投入，培養(yǎng)員工的核心專長(zhǎng)與技能，塑造他們的職業(yè)精神與職業(yè)道德，盡快實(shí)現(xiàn)人才市場(chǎng)中介服務(wù)人員的職業(yè)化。三、跨國(guó)公司人才本土化戰(zhàn)略推進(jìn)加速，中資企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)與外資企業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)由被動(dòng)式人才防御戰(zhàn)轉(zhuǎn)向主動(dòng)性的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，中外企業(yè)人才爭(zhēng)奪進(jìn)入真正的博弈階段。1、2002年中國(guó)成為世界最大的外資輸入國(guó)。筆者認(rèn)為，中國(guó)未來(lái)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的主題特征有可能是外資主導(dǎo)型的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，即外資企業(yè)的核心化、中國(guó)企業(yè)的邊緣化。中國(guó)企業(yè)在價(jià)值鏈邊緣化、客戶邊緣化、產(chǎn)品創(chuàng)新邊緣化的同時(shí)，也有可能陷入人才邊緣化的危機(jī)，即各行業(yè)的核心人才或一流人才集聚在跨國(guó)公司，而中國(guó)企業(yè)只能吸納二流三流人才。（1）、跨國(guó)公司運(yùn)用資本杠桿整合中國(guó)產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，必然帶來(lái)大規(guī)模的人才的并購(gòu)與重組，并加速人才的本地化。2002年，世界500強(qiáng)中三分之二的公司都在中國(guó)建立了獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)，直接在中國(guó)進(jìn)行本土化的人才培養(yǎng)與人才經(jīng)營(yíng)。（2）、跨國(guó)公司不僅具有資本優(yōu)勢(shì)更重要的是具有人才管理體制的優(yōu)勢(shì)。本土企業(yè)與跨國(guó)公司的人才競(jìng)爭(zhēng)不再局限于爭(zhēng)奪人才的單一要素上，而是人才經(jīng)營(yíng)模式與人力資源產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)上，是全方位的、更深層次的人才競(jìng)爭(zhēng)。2002年我國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)人才管理機(jī)制與管理模式滯后的問題更加突出，人力資源管理系統(tǒng)變革的要求變得更為迫切。（3）、外資主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)條件下的高級(jí)人才管理模式與人才價(jià)值傾向趨于歐美化。人才標(biāo)準(zhǔn)、人才渠道、人才中介服務(wù)機(jī)構(gòu)的國(guó)際化趨勢(shì)將加速，中國(guó)的人才市場(chǎng)將成為世界人才市場(chǎng)中最具活力、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境最復(fù)雜多變、人才的文化價(jià)值觀沖突最大的一個(gè)特殊的市場(chǎng)。（4）中國(guó)人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局不僅體現(xiàn)為跨國(guó)公司與本土企業(yè)之間人才的競(jìng)爭(zhēng)，還包括跨國(guó)公司與跨國(guó)公司之間人才的競(jìng)爭(zhēng)，政府與企業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)將呈現(xiàn)多樣化的特征。

2、在外資企業(yè)凌厲的人才爭(zhēng)奪攻勢(shì)中，中資企業(yè)也從被動(dòng)的人才防御戰(zhàn)轉(zhuǎn)向主動(dòng)的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。（1）、外資企業(yè)的人才爭(zhēng)奪，加速了中國(guó)企業(yè)特別是國(guó)企人事制度深層變革的進(jìn)程。2002年是國(guó)企人事制度改革力度最大的一年。一些大型國(guó)企在人力資源管理機(jī)制上進(jìn)行了大刀闊斧的改革，努力探索收入分配、人員的招聘錄用和人員的退出機(jī)制等困擾國(guó)有企業(yè)的人事問題，由過去被動(dòng)式的人才防御戰(zhàn)轉(zhuǎn)為為主動(dòng)性的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。在某些國(guó)企，改革后的高級(jí)技術(shù)和管理人才的待遇已經(jīng)與國(guó)際基本接軌，收入形式實(shí)現(xiàn)了多樣化。實(shí)際上，有的國(guó)企目前總體的薪酬水平并不落后于外資企業(yè)，具備了與外資企業(yè)進(jìn)行人才平等競(jìng)爭(zhēng)的能力。隨著國(guó)企改革的深化，人才對(duì)國(guó)企的認(rèn)知也在發(fā)生變化，到國(guó)企工作的意愿有所加強(qiáng)。國(guó)企不再僅僅是人才凈流出的“黃埔軍?！?，也開始從外企、民企甚至從國(guó)際市場(chǎng)引進(jìn)一些高素質(zhì)的人才，如中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)通信、中石化、中國(guó)銀行等大型國(guó)企。（2）、從總體上看，中國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)在人力資源管理體制與模式仍然落后于外資企業(yè)。主要表現(xiàn)在以下個(gè)方面：①企業(yè)沒有清晰的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有依據(jù)戰(zhàn)略開發(fā)員工的核心專長(zhǎng)與技能。②以官本位為核心的人才價(jià)值認(rèn)知系統(tǒng)仍然占主導(dǎo)地位，員工職業(yè)通道狹窄，企業(yè)尚未建立基于人才價(jià)值本位的選拔與用人機(jī)制。③大型國(guó)有企業(yè)的收入分配受制于工資總額控制及員工穩(wěn)定的約束，沒有真正系統(tǒng)的拉開收入分配差距，沒有將報(bào)酬發(fā)給該發(fā)的人，即發(fā)給那些有能力、并真正為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的人。④國(guó)有企業(yè)的人力資源改革沒有退出機(jī)制，國(guó)有企業(yè)承擔(dān)了過多的社會(huì)職能，在某種意義上需要給予國(guó)有企業(yè)人力資源管理上的國(guó)民待遇，減負(fù)松綁。四、中國(guó)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡及巨大差異性，以及各地人才高地戰(zhàn)略的推進(jìn)，使區(qū)域人才需求和人才吸納能力之間矛盾更為突出。

1、地域壁壘下條塊分割的區(qū)域市場(chǎng)與人才全方位自由流動(dòng)的矛盾。2002年隨著國(guó)家政策的放開，單位所有制、身份制、戶籍制對(duì)人才的約束力越來(lái)越小，人才流動(dòng)從有限流動(dòng)走向真正的自由流動(dòng)。但地域壁壘依然存在，并將人才市場(chǎng)分割成眾多的區(qū)域性市場(chǎng)。到目前為止，人才市場(chǎng)統(tǒng)籌的最高水平只能達(dá)到省級(jí)程度，大量存在的是市級(jí)、區(qū)級(jí)甚至小范圍的人才市場(chǎng)，他們?cè)谛畔?、資源、利益上不能實(shí)現(xiàn)共享，使人力資源配置的效率只能局限于區(qū)域的核心市場(chǎng)，無(wú)法在全國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)，影響了人力資源的合理配置。

2、區(qū)域人才需求和人才吸納能力的矛盾更為突出，國(guó)內(nèi)人才競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)域化特征更為明顯。2002年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的區(qū)域化特征更加明顯。一個(gè)區(qū)域的社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略決定著該區(qū)域的人才戰(zhàn)略，區(qū)域性的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)決定著人才需求的種類、數(shù)量和質(zhì)量。人才在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的戰(zhàn)略性地位和日益得到確立，各地政府在制定經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)都將人才戰(zhàn)略作為核心要點(diǎn)，紛紛出臺(tái)各種吸引人才的特殊政策，建立人才高地。但迄今為止，并沒有從根本上改變?nèi)瞬诺牧飨?，孔雀東南飛的狀況依然沒有大的改觀。甚至可以說，正是這些區(qū)域特殊政策的出臺(tái)，使地域壁壘更加嚴(yán)重，區(qū)域之間人才生態(tài)環(huán)境的差距進(jìn)一步加大，區(qū)域間的人才吸引能力的差異更加明顯。人才的需求與人才吸引力之間的矛盾進(jìn)一步尖銳。應(yīng)該從國(guó)家總體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來(lái)認(rèn)識(shí)宏觀人力資源的配置與流動(dòng)問題，國(guó)家主要應(yīng)該通過宏觀產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策、重大投資政策等方面對(duì)人才的流動(dòng)和配置進(jìn)行牽引。欠發(fā)達(dá)或落后地區(qū)要通過加速經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及體制的變革來(lái)牽引人才，要通過寬松的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和良好的發(fā)展機(jī)遇來(lái)吸引人才，而不是簡(jiǎn)單的效仿經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬待遇來(lái)參與區(qū)域人才競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)要注意集中資源，力爭(zhēng)在某一領(lǐng)域或方向上營(yíng)造出一個(gè)局部具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的人才生態(tài)環(huán)境，切忌全面開花，使“人才高地”不高，甚至使人才高地變成人才孤地，這樣就很難有效提高人才吸引力。五、人才流動(dòng)規(guī)律與人才忠于企業(yè)之間的矛盾2002年，隨著中國(guó)人才市場(chǎng)與世界人才市場(chǎng)的融合，中國(guó)人才市場(chǎng)上出現(xiàn)了新的流動(dòng)潮。與前幾次流動(dòng)浪潮不同，這一階段人才流動(dòng)的頻率更快、范圍更廣、層次更高，對(duì)人才管理體制改革的要求更為迫切。產(chǎn)生新的流動(dòng)浪潮有內(nèi)外兩個(gè)方面的原因：第一，隨著中國(guó)融入世界市場(chǎng)體系，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，企業(yè)內(nèi)部也在經(jīng)歷著深刻的組織變革、流程再造和技術(shù)創(chuàng)新等，人員的釋放與吸納成為這一過程的必然結(jié)果，形成人才市場(chǎng)上流動(dòng)的外部推力。另一方面，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才稀缺與日益增長(zhǎng)的人才需求使人才面臨多種流動(dòng)誘因和流動(dòng)機(jī)會(huì)，人才主權(quán)意識(shí)覺醒，由過去追求終身就業(yè)的飯碗轉(zhuǎn)向追求終生就業(yè)的能力。通過流動(dòng)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，使人才流動(dòng)具有內(nèi)在動(dòng)力。內(nèi)外兩種人才流動(dòng)驅(qū)動(dòng)力量的結(jié)合，使人才的頻繁流動(dòng)成為必然，流動(dòng)是正常的，不流動(dòng)是不正常的。但新的流動(dòng)潮流也引發(fā)了“忠于職業(yè)與忠于企業(yè)”的矛盾?！爸矣诼殬I(yè)”是人才流動(dòng)規(guī)律的內(nèi)在要求，但對(duì)企業(yè)來(lái)講，保持人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，不僅有人力成本的考慮，更是出于保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求。核心人才的流失，不僅使企業(yè)在招聘、培訓(xùn)方面的投入付諸東流，還喪失了與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)緊密聯(lián)系的企業(yè)核心專長(zhǎng)與技能，同時(shí)可能會(huì)帶來(lái)客戶的損失和資源的損失。因此，一些優(yōu)秀的企業(yè)總是力圖通過事業(yè)、待遇、感情留住有價(jià)值的員工，但往往事與愿違。究其原因，還在于許多中國(guó)企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)沒有基于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要和人才發(fā)展的內(nèi)在需要設(shè)計(jì)合理的人才戰(zhàn)略，沒有建立選人、用人、留人的制度和機(jī)制。許多企業(yè)對(duì)自己所需要的人才特征不明確，只好將學(xué)歷作為人才優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)，高學(xué)歷消費(fèi)，把這些人才吸引進(jìn)來(lái)以后，又不知道如何有效使用，造成人才的閑置，流出成為必然。此外，企業(yè)對(duì)人才缺乏職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)，不能為他們提供足夠的職業(yè)發(fā)展通道，一味通過高薪留住人才，既人為抬高了人才的價(jià)格，導(dǎo)致人才泡沫的形成，又不能從根本上留住人才。如何解決人才流動(dòng)規(guī)律與人才忠誠(chéng)于企業(yè)之間的矛盾，規(guī)范人才市場(chǎng)的合理流動(dòng)，這需要企業(yè)與人才兩方面的共同努力。對(duì)企業(yè)來(lái)講，要留住核心員工，必須主動(dòng)順應(yīng)人才流動(dòng)及價(jià)值規(guī)律，建立尊重員工職業(yè)發(fā)展意愿的企業(yè)與員工新型忠誠(chéng)關(guān)系。這包括：1、通過企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理，培育核心人才對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，開放多種職業(yè)通道，將員工職業(yè)發(fā)展期望與企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展結(jié)合在一起。2、建立基于能力和業(yè)績(jī)的薪酬分配體系，使人才的貢獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。3、提供人力資本增值服務(wù)，持續(xù)進(jìn)行人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)，幫助人才發(fā)現(xiàn)價(jià)值、提升價(jià)值。4、授權(quán)賦能，豐富員工的工作內(nèi)容，讓員工參與管理，授權(quán)員工自主工作，承擔(dān)更多的責(zé)任。忠于職業(yè)并非意味著要拋棄企業(yè)忠誠(chéng)。對(duì)人才來(lái)講，應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)自身價(jià)值，了解企業(yè)需要，實(shí)現(xiàn)從盲目的、基于短期利益的流動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)槔硇缘摹⒒陂L(zhǎng)期發(fā)展的流動(dòng)。應(yīng)該看到，人才頻繁跳槽、漫天要價(jià)等現(xiàn)象，都是人才對(duì)自身價(jià)值缺少理性認(rèn)識(shí)、期望過高的表現(xiàn)，它不僅使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)加大，實(shí)際上也使人才本身也承擔(dān)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。在流動(dòng)中，個(gè)人也要付出巨大的直接成本和機(jī)會(huì)成本，包括組織資本和環(huán)境資本等。對(duì)工作與組織環(huán)境的適應(yīng)和經(jīng)驗(yàn)的積累不能一蹴而就，過于頻繁的流動(dòng)也不利于個(gè)人的長(zhǎng)期發(fā)展。人才市場(chǎng)價(jià)值與價(jià)格的背離是中國(guó)人才市場(chǎng)轉(zhuǎn)型過程中的必然現(xiàn)象，隨著轉(zhuǎn)型的完成，市場(chǎng)會(huì)形成自動(dòng)修補(bǔ)機(jī)制，使價(jià)格與價(jià)值合一。對(duì)人才來(lái)講，跳槽是僅僅是抬高價(jià)格的一種手段，在工作中培養(yǎng)核心專長(zhǎng)與能力，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，使自身價(jià)值持續(xù)增值才是根本。六、人才信用與人才信用價(jià)值之間的矛盾人才的價(jià)值由三部分組成：能力價(jià)值、資源價(jià)值和道德價(jià)值。在一個(gè)成熟的人才市場(chǎng)中，人因?yàn)槭亍靶拧倍谩坝谩保颉坝谩倍百Y”，三者內(nèi)在統(tǒng)一、相互促進(jìn)。人才的道德不僅有價(jià)值，而且它還是人才資源價(jià)值和能力價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)的保證。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本來(lái)就是契約經(jīng)濟(jì)、信用經(jīng)濟(jì)，信任是產(chǎn)生交易的基礎(chǔ)，而用人單位與人才之間的信用則是形成雙方雇傭關(guān)系的前提條件。人才市場(chǎng)上的誠(chéng)信可以有效的提高交易速度、減少交易成本，實(shí)現(xiàn)人力資源的有效配置。但在我國(guó)人才市場(chǎng)上，人才的信用與道德問題一直是困擾人才市場(chǎng)成熟與發(fā)展的內(nèi)在問題。2002年，人才市場(chǎng)信用危機(jī)開始引起整個(gè)社會(huì)的普遍關(guān)注。1、“假人才、假檔案、假履歷、假鑒定、注水文憑、注水人才”事件在各地頻頻曝光，轟轟烈烈的人才打假運(yùn)動(dòng)透視著中國(guó)人才市場(chǎng)的尷尬。2、人才在流動(dòng)中由于缺乏道德與自律意識(shí)，由此引起各類勞動(dòng)爭(zhēng)議及知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛，此外，經(jīng)理人利用信息不對(duì)稱損害委托人利益，流動(dòng)之中竊取機(jī)密、帶走客戶等行為，都折射出中國(guó)人才市場(chǎng)缺乏誠(chéng)信的現(xiàn)狀。3、用人單位與人才雙方互不信任，缺乏承諾，對(duì)契約關(guān)系如同兒戲。為了應(yīng)對(duì)人才泡沫，企業(yè)對(duì)人才也進(jìn)行“海口承諾”，許以不切實(shí)際的待遇和機(jī)會(huì)，到最后根本難以兌現(xiàn)，人才只好跳槽報(bào)復(fù)。人才市場(chǎng)的這種混亂的現(xiàn)象根源于人才信用與信用價(jià)值的背離，它的產(chǎn)生，有幾個(gè)層面的原因：1、從社會(huì)層面上看，中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)價(jià)值觀幾乎被徹底摧毀，新的價(jià)值體系尚未建立，轉(zhuǎn)型時(shí)期人們產(chǎn)生了價(jià)值迷失和信仰危機(jī)，對(duì)他人缺乏信任，對(duì)自我行為缺乏心理約束。2、整個(gè)社會(huì)沒有將道德作為衡量人才價(jià)值的要素。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，權(quán)利具有尋租本能，企業(yè)重視人才由權(quán)利帶來(lái)的資源價(jià)值，隨后逐漸認(rèn)識(shí)到人的能力價(jià)值，但道德價(jià)值卻始終沒有得到重視。企業(yè)與人才之間的關(guān)系基于短期利益，重學(xué)歷、重資歷，忽視人才的道德價(jià)值；人才本身也沒有實(shí)現(xiàn)職業(yè)化，僅僅認(rèn)識(shí)到知識(shí)和技能的重要性，努力培訓(xùn)自己的知識(shí)和技能，不去塑造職業(yè)精神和職業(yè)道德。3、從技術(shù)層面上看，人才市場(chǎng)管理手段和方法的落后，缺乏對(duì)人才價(jià)值的甄別和評(píng)價(jià)機(jī)制。信息機(jī)制失靈，供需雙方人才信息不對(duì)稱，有信用的人實(shí)事求是，反而不如那些任意夸大自己的價(jià)值的“假人才”更能得到用人單位的青睞。此外，我國(guó)人才市場(chǎng)沒有建立起對(duì)人才信用的反饋與驗(yàn)證機(jī)制，對(duì)員工喪失信用、損害單位利益的行為缺乏曝光機(jī)制和輿論約束，使缺乏道德的人才無(wú)“后顧之憂”，用人單位面對(duì)人才的道德缺失行為，束手無(wú)策。人才信用與人才價(jià)值的背離，人才市場(chǎng)道德機(jī)制的缺失，從短期來(lái)看使用人單位遭受損失，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，它制約著人才市場(chǎng)的良性發(fā)展，最終影響著人才的根本利益。解決人才市場(chǎng)的信用問題，人才價(jià)值發(fā)現(xiàn)與復(fù)歸的同時(shí)實(shí)現(xiàn)人才信用與人才價(jià)值的統(tǒng)一，已成為發(fā)展規(guī)范有序的人才市場(chǎng)的當(dāng)務(wù)之急。人才信用體系是人才市場(chǎng)的必要組成部分。從根本上講，信用問題不僅僅涉及道德層面，更是制度建設(shè)與社會(huì)文明建設(shè)的問題。其內(nèi)核是信用的觀念、信用文化、信用價(jià)值的社會(huì)預(yù)期，而實(shí)現(xiàn)手段則是信用的制度建設(shè)。要實(shí)現(xiàn)人才信用與價(jià)值的內(nèi)在統(tǒng)一，理念進(jìn)步的同時(shí)更要提高維護(hù)信用的手段與技術(shù)，完善法制與信息系統(tǒng)，提高中國(guó)人才及人才市場(chǎng)誠(chéng)信的以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)全面轉(zhuǎn)型與結(jié)構(gòu)優(yōu)化《銷售與市場(chǎng)》2002年第5期（上）成功的營(yíng)銷不是基于模式，而是基于能力。所以說，成功的營(yíng)銷模式不可能被克隆，能被克隆就沒有了差異性，沒有差異性就無(wú)效。它處于不斷的變化和個(gè)性化過程中。記者：中國(guó)企業(yè)的終端已顯得越來(lái)越沉重。企業(yè)內(nèi)部不滿于營(yíng)銷費(fèi)用的日益增加，一線人員為各種營(yíng)銷手段的乏力而苦惱?！安町惢笔菢I(yè)內(nèi)人提得較多的一個(gè)字眼，如產(chǎn)品差異化、渠道差異化等。我們發(fā)現(xiàn)已不能孤立地看待這一系列問題。有人提出改變企業(yè)的生活狀態(tài)課題。對(duì)此我們應(yīng)該如何認(rèn)識(shí)？彭劍鋒：中國(guó)企業(yè)目前面臨著全面的轉(zhuǎn)型，而非單方面的轉(zhuǎn)型。即戰(zhàn)略意義上的轉(zhuǎn)型。中國(guó)企業(yè)已從搶占市場(chǎng)空白的機(jī)會(huì)主義市場(chǎng)階段，過度到一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)、均衡的狀態(tài)，這就要求企業(yè)從戰(zhàn)略的角度思考營(yíng)銷問題。應(yīng)該說中國(guó)企業(yè)過去的成功都是某一個(gè)產(chǎn)品的成功，而并沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功?，F(xiàn)在的營(yíng)銷不再是把一個(gè)產(chǎn)品做好的問題，而是要解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題。這個(gè)轉(zhuǎn)折力度很大，所以營(yíng)銷概念需要做徹底的變革。企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)型有很多標(biāo)志，從營(yíng)銷角度來(lái)講，營(yíng)銷不再是銷售部門的事情，即要實(shí)現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)的一體化，企業(yè)要內(nèi)生自己的營(yíng)銷能力。企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)的構(gòu)建要同企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，甚至包括同企業(yè)的核心價(jià)值體系的對(duì)接。這種營(yíng)銷理念不是口號(hào)式的，而是要滲透到整個(gè)企業(yè)的流程建設(shè)、組織建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)過程中去，要真正落地，而不是在天上飄。記者：《銷售與市場(chǎng)》目前在連載貴公司高級(jí)咨詢師包正先生關(guān)于深度營(yíng)銷的系列文章。其內(nèi)容是否體現(xiàn)了您所說的這種理念？彭劍鋒：是這樣的。實(shí)際上目前國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷理念處于兩端，一端如包政提出的深度營(yíng)銷，一端如屈云波倡導(dǎo)、科龍實(shí)踐的舒爾茨的整合營(yíng)銷。關(guān)于滲透終端在實(shí)際操作中存在著誤區(qū)，很多企業(yè)把掌握終端理解為擁有終端，所以出現(xiàn)了流通領(lǐng)域的過度滲透，也就形成了現(xiàn)在的終端包袱問題。華為和大唐電信在1995年規(guī)模大致相當(dāng)，但現(xiàn)在華為是200多億的銷售額、大唐則只有20多億。出現(xiàn)如此大的反差是由于華為當(dāng)時(shí)投入了許多人力去搶占市場(chǎng)空白點(diǎn)，進(jìn)行集卷式的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)占有率的提高；然后到直銷，華為建立了一個(gè)龐大的直銷體系，滲透到終端上去。同樣的道理促成了海爾、TCL的營(yíng)銷模式。現(xiàn)在，隨著流通廠商越來(lái)越成熟，社會(huì)的信用體系的逐步建立，這就又回到一個(gè)基本問題，就是以影響終端、支配終端來(lái)掌握終端?？瞻资袌?chǎng)已不存在，現(xiàn)在要做的是區(qū)域市場(chǎng)，各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)要聯(lián)動(dòng)，所以提出了渠道結(jié)盟的理念；另外業(yè)務(wù)隊(duì)伍要通過一種方式同消費(fèi)者接觸，產(chǎn)生一種推力和拉力，最終決勝于終端。這就是深度營(yíng)銷的意義。另外一個(gè)理念，就是整合營(yíng)銷傳播。整合營(yíng)銷傳播的理論基礎(chǔ)很好，比如說如何進(jìn)行整個(gè)企業(yè)品牌的整合，如何提升品牌的價(jià)值，如何能夠共享資源，如何提高整個(gè)營(yíng)銷組織同客戶的溝通，同消費(fèi)者的溝通，提供顧問式營(yíng)銷等。應(yīng)該說，這些基于整合營(yíng)銷傳播理論的基本思想，確實(shí)是中國(guó)企業(yè)今天需要提升的東西。但為什么今天整合營(yíng)銷傳播的理念也走入了一些誤區(qū)？一方面是其思想、理念背離了中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。在某種意義上，整合營(yíng)銷傳播的實(shí)施需要有幾個(gè)基礎(chǔ)：一是要有很強(qiáng)的、素質(zhì)很高的營(yíng)銷隊(duì)伍。但中國(guó)企業(yè)的分配體系不合理造成最優(yōu)秀的人才不在總部，而在一線，這就導(dǎo)致總部的人天天畫圖表、搞策劃、找外腦，但就是不貼近實(shí)踐。在國(guó)外成功的企業(yè)中，總部做MARKETING的人數(shù)很少，但素質(zhì)極高。中國(guó)不一樣，總部待遇最低，結(jié)果素質(zhì)低的人就留在了總部！由素質(zhì)低的人指揮能力強(qiáng)的人去打仗，肯定不會(huì)贏。造成這種現(xiàn)象的原因是企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向錯(cuò)位，沒有把營(yíng)銷放在很高的位置上，致使最優(yōu)秀的人不能從事營(yíng)銷戰(zhàn)略的制訂。再就是勞動(dòng)力市場(chǎng)上還沒有發(fā)育出足夠的做營(yíng)銷的專業(yè)人才、職業(yè)人才。另一方面是整合營(yíng)銷傳播要求企業(yè)建立理性權(quán)威。一個(gè)企業(yè)如果其內(nèi)部的營(yíng)銷體系是人治的話，整合營(yíng)銷傳播根本不會(huì)起作用。所謂建立理性權(quán)威，譬如企業(yè)推行客戶經(jīng)理制必須基于兩個(gè)條件：第一客戶經(jīng)理必須有素質(zhì)為客戶提供一攬子系統(tǒng)解決方案，這時(shí)候的銷售員不再是簡(jiǎn)單的銷售員，而必須是工程師加銷售員的復(fù)合型人才；這時(shí)候他又必須要有理性權(quán)威，比如企業(yè)有五個(gè)事業(yè)部，客戶經(jīng)理就要能對(duì)五個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品進(jìn)行整合。如果企業(yè)是諸侯式運(yùn)作，老板都難整合，更何況客戶經(jīng)理？這就是屈云波到科龍后，說太事業(yè)部化了，太各自為政了，要進(jìn)行整合的原因。但問題是他整合的權(quán)力基礎(chǔ)即理性基礎(chǔ)不存在。要整合一靠權(quán)力，二靠理性權(quán)威，在以權(quán)力為基礎(chǔ)、沒有建立理性權(quán)威的系統(tǒng)中，如何整合得了？除非老板當(dāng)客戶經(jīng)理，否則就建立人才價(jià)值本位，哪怕是個(gè)一線經(jīng)理，為了客戶，也可以把老板調(diào)動(dòng)起來(lái)。所謂人才價(jià)值本位就是企業(yè)內(nèi)部基于能力來(lái)調(diào)動(dòng)資源，而不是基于權(quán)力。雖然權(quán)力很重要。變革是深層次的。這里我不妨談?wù)勛约鹤鳛槭謾C(jī)消費(fèi)者的體感。我是中國(guó)最早使用手機(jī)的，中國(guó)的手機(jī)四萬(wàn)八時(shí)我就在用，到現(xiàn)在十幾年了，我沒有感受到中國(guó)電信服務(wù)的變化，每年三萬(wàn)多的話費(fèi)跟每月二百塊的受到的服務(wù)沒什么差別。所謂的“溝通從心開始”不是成了空話嗎？我說我現(xiàn)在很容易背判它，我如何有忠誠(chéng)感？雖然中國(guó)移動(dòng)提出以客戶為導(dǎo)向，也搞了流程再造，但深層次的理念沒有改變，員工的行為沒有改變，光硬件好有什么用？所以說，簡(jiǎn)單的變革如流程再造在中國(guó)是進(jìn)行不下去的，不從深層次去改變營(yíng)銷的最核心問題，營(yíng)銷只能停留在表面。還有對(duì)先進(jìn)營(yíng)銷理論的認(rèn)識(shí)問題。國(guó)外的許多營(yíng)銷理念應(yīng)該說是企業(yè)上百年的歷史沉淀，即使包括科特勒、舒爾茨的東西，它在美國(guó)都沒有實(shí)現(xiàn)，都只是一個(gè)最新的東西，結(jié)果我們把最新的、沒有經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的東西一下拉出來(lái)放在中國(guó)企業(yè)用，中國(guó)企業(yè)是承受不了這種負(fù)擔(dān)的。記者：那么這種全面的、深層次的改革問題，在企業(yè)具體體現(xiàn)在什么方面？彭劍鋒：具體來(lái)講，第一點(diǎn)，這牽涉到企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制、組織問題、價(jià)值分配問題。如果這些營(yíng)銷的深層次問題不能解決，不去內(nèi)生企業(yè)營(yíng)銷體系的能力，只是簡(jiǎn)單地拉動(dòng)品牌或者擁有終端，都會(huì)走進(jìn)死胡同。第二點(diǎn)是進(jìn)行系統(tǒng)變革，這涉及到營(yíng)銷的組織體系，也就是說中國(guó)的營(yíng)銷體制往何處去的問題。過去我們一直講，中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷體制走過了三個(gè)階段，也就是三種模式，一種是以長(zhǎng)虹為代表的“企業(yè)十大戶”的高空動(dòng)作模式，應(yīng)該說這種模式過去是成功的，但它遠(yuǎn)離終端，對(duì)終端消費(fèi)者不承擔(dān)責(zé)任。所謂做大戶實(shí)是投機(jī)，像鄭百文目的是要獲取現(xiàn)金流去做投機(jī)生意，再反過來(lái)補(bǔ)貼這個(gè)，沒有把營(yíng)銷作為中國(guó)流通商的一項(xiàng)事業(yè)。這也是“企業(yè)十大戶”模式最終失敗的原因。也所以才有了海爾、TCL這類企業(yè)模式的成功，就是滲透到終端，自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)然，這也正是其目前面臨的難題。[3種模式？]這一切源于流通企業(yè)的弱化。所以時(shí)代在呼吁流通企業(yè)的事業(yè)心、責(zé)任感與企業(yè)家精神（而不是僅僅做一個(gè)商人）。今后流通企業(yè)將會(huì)來(lái)自三個(gè)方面，一是在流通領(lǐng)域摸爬滾打過來(lái)的，如國(guó)美、蘇寧；二是從生產(chǎn)廠商剝離出來(lái)的（把生產(chǎn)企業(yè)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)改造成一個(gè)流通商，如果一個(gè)網(wǎng)絡(luò)依附于一個(gè)企業(yè)，肯定死路一條）；第三就是一些大的物流企業(yè)（這些企業(yè)以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，譬如國(guó)外的沃爾瑪、麥德龍等，它們是流通企業(yè)，而已不再是簡(jiǎn)單的零售商，其包括組貨、物流、品牌運(yùn)作等動(dòng)用信息手段的先進(jìn)性，已使它們脫離了簡(jiǎn)單的零售商的范疇）。只有中國(guó)的流通領(lǐng)域真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)化運(yùn)營(yíng)，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段的營(yíng)銷問題才能從根本上解決。隨之，整個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷形態(tài)會(huì)發(fā)生變化，生產(chǎn)商同流通商之間的游戲規(guī)則會(huì)重新確定。企業(yè)要重新研究與流通企業(yè)的關(guān)系問題，我估計(jì)是要建立聯(lián)盟或者定額的關(guān)系。實(shí)施剝離牽涉到很多方面，我認(rèn)為中國(guó)未來(lái)會(huì)出現(xiàn)專業(yè)的家庭、家電等按行業(yè)分類的服務(wù)商。加入WTO后，外國(guó)公司在中國(guó)建設(shè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的成本極高，而且效率不見得高，必須借助于國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)，這對(duì)于國(guó)內(nèi)流通商來(lái)說是一個(gè)機(jī)遇。第三點(diǎn)是要重新思考中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的組織體制。過去中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷有多種組織模式：一是獨(dú)立的銷售利潤(rùn)中心制，像海爾、TCL，上、下幾級(jí)法人，從經(jīng)營(yíng)部到銷售公司都是獨(dú)立法人，是利潤(rùn)中心，如海爾的技工貿(mào)中心就是這樣；二是像華為純粹的辦事處形式，因?yàn)槊鎸?duì)大客戶，這時(shí)它是成本中心或費(fèi)用中心；三是模擬利潤(rùn)中心，通過年終返利的方式運(yùn)作。未來(lái)的中國(guó)營(yíng)銷體制究竟要采取什么樣的組織方式，我認(rèn)為要重新思考。一方面要深入終端，影響終端；另外一方面是要借助于終端，又不能擁有終端。這也是最近我們正在思考的問題。如果是獨(dú)立法人，那它執(zhí)行什么樣的職責(zé)。這就涉及到現(xiàn)在許多企業(yè)搞的航空港，實(shí)際上航空港也涉及到組織體制問題、整合的問題，這涉及到一個(gè)銷售區(qū)域銷售平臺(tái)的組織模式和它的管理系統(tǒng)。過去權(quán)力集中在總部，現(xiàn)在市場(chǎng)越來(lái)越區(qū)域化，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)也越來(lái)越區(qū)域化，這時(shí)在一個(gè)區(qū)域里的營(yíng)銷組織究竟承擔(dān)什么樣的功能，它同總部銷售系統(tǒng)、管理部門是一種什么樣的關(guān)系？營(yíng)銷總部和各區(qū)域各自如何定位？按照西方企業(yè)的營(yíng)銷組織的發(fā)展，區(qū)域公司有可能變成區(qū)域事業(yè)部，即從一個(gè)銷售體系轉(zhuǎn)為區(qū)域事業(yè)部，它甚至可以在當(dāng)?shù)亟M貨。還有就是營(yíng)銷總部同區(qū)域銷售體系之間的關(guān)系，總部如何整合各個(gè)產(chǎn)品線，比如區(qū)域里面的公共品牌運(yùn)作，區(qū)域里面的管理，組織協(xié)調(diào)，總部同它的利益關(guān)系，企業(yè)要重新研究總部的營(yíng)銷體系的定位、區(qū)域公司的定位，責(zé)、權(quán)、利的分配。另外還有總部?jī)?nèi)部營(yíng)銷職能之間的關(guān)系。也就是說銷售與市場(chǎng)部門之間、銷售管理部門之間的關(guān)系。作整合營(yíng)銷傳播一定要提升營(yíng)銷的地位。即指在企業(yè)中作營(yíng)銷的人員要前置，要從營(yíng)銷人員中產(chǎn)生大批的產(chǎn)品經(jīng)理。目的是促使整個(gè)企業(yè)研產(chǎn)銷之間的組織體系發(fā)生變化，做營(yíng)銷的人從研發(fā)開始就要關(guān)注產(chǎn)品，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始就要溶入營(yíng)銷理念，如有關(guān)對(duì)客戶的承諾、對(duì)客戶價(jià)值的認(rèn)定，再不能閉門造車。另外營(yíng)銷還要后置，就是要深入到終端上，真正了解客戶需求，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。這時(shí)營(yíng)銷的一項(xiàng)很繁重的工作就是要做好市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)分析、行業(yè)分析，這就是深度營(yíng)銷所做的另一端。營(yíng)銷只有一端前置研發(fā)那里，一端延伸到客戶那里，企業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)所謂的以營(yíng)銷、以企業(yè)的核心價(jià)值理念來(lái)牽引帶動(dòng)整個(gè)組織的發(fā)展。而營(yíng)銷人員要具有戰(zhàn)略意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)，同時(shí)又有專業(yè)知識(shí)。這部分人將來(lái)一定是企業(yè)內(nèi)收入最高的。第四點(diǎn)是隊(duì)伍的建設(shè)。整個(gè)營(yíng)銷體系能力的提升，如果沒有職業(yè)化的營(yíng)銷隊(duì)伍，營(yíng)銷人員不從業(yè)余選手走向職業(yè)選手，一切都無(wú)從談起。像我們和君大部分的時(shí)間是花在帶隊(duì)伍上。如果人的行為方式、理念跟不去，方案是沒辦法推下去的。這就需要整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)重新研究?jī)r(jià)值評(píng)價(jià)分配體系。因?yàn)槠髽I(yè)是個(gè)系統(tǒng)，各部分之間有互動(dòng)的過程，因此企業(yè)又要建立分層分類的人力資源管理體系，建立一個(gè)分層、分類的價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配體系。企業(yè)要重新進(jìn)行價(jià)值排序，重新建立一套憑能力、憑業(yè)績(jī)吃飯的游戲規(guī)則。這就是我們所說的人力資源五套模型：即素質(zhì)模型、職業(yè)化模型、KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）模型、中期述職報(bào)告，再到管理者業(yè)績(jī)提升的五套系統(tǒng)。[這里好象有問題？]企業(yè)對(duì)待營(yíng)銷隊(duì)伍要像對(duì)待客戶一樣，要分層、分類，如作市場(chǎng)策劃的、作市場(chǎng)調(diào)研的、營(yíng)銷工程師、營(yíng)銷服務(wù)師等；整個(gè)隊(duì)伍建設(shè)也要走專業(yè)化、知識(shí)化的道路，建立一套評(píng)價(jià)體系，給他們一個(gè)好的職業(yè)生涯。否則，他們干到一定程度會(huì)覺得沒有前途。這需要不斷對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)，整個(gè)組織要變成學(xué)習(xí)型組織，企業(yè)自己要內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。第五點(diǎn)是企業(yè)營(yíng)銷體系的信息化改造，即如何運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的一些規(guī)則，來(lái)改變傳統(tǒng)的營(yíng)銷體系。其實(shí)信息系統(tǒng)也是理性權(quán)威確立的一個(gè)基礎(chǔ)，中國(guó)企業(yè)為什么是人治的呢？因?yàn)樾畔⑹峭ㄟ^人來(lái)傳遞的，而信息會(huì)在傳遞過程中丟失、失真。理性權(quán)威的樹立建立在信息對(duì)稱的基礎(chǔ)上。目前中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷體系存在著信息的嚴(yán)重不對(duì)稱，不是說對(duì)客戶不對(duì)稱，甚至企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行、分公司運(yùn)行相互都不知道在干些什么。但現(xiàn)在在信息系統(tǒng)的建設(shè)上有誤區(qū)。國(guó)內(nèi)許多信息系統(tǒng)，不管是做ERP還是BPR，其建立不是為了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)想、營(yíng)銷理念，而是為信息系統(tǒng)而信息系統(tǒng)，為IT而IT，為流程而流程。所以許多企業(yè)做信息系統(tǒng)做不下去，徒增了許多負(fù)擔(dān)，提高不了效率。所以不能說一些企業(yè)不重視信息系統(tǒng)，它們已為信息化付出了昂貴的代價(jià)。說中國(guó)企業(yè)制度成本高，而信息化成本、引入整合營(yíng)銷傳播的成本更高。有些企業(yè)動(dòng)輒千萬(wàn)元做的系統(tǒng)也沒見有多大的作用。另外是重建基于信息系統(tǒng)的物流系統(tǒng)。物流是中國(guó)營(yíng)銷體系的一個(gè)黑洞，像目前海爾的價(jià)值鏈再造，都是試圖在用信息系統(tǒng)來(lái)提高物流的速度。物流現(xiàn)在也面臨重新制訂游戲規(guī)則的問題。傳統(tǒng)的物流方式，包括傳統(tǒng)意義上所謂的庫(kù)存在時(shí)間、空間范圍內(nèi)都發(fā)生了變化，企業(yè)必須重新思考這些新問題。第六點(diǎn)是重新認(rèn)識(shí)營(yíng)銷的定義。今天已不能單獨(dú)按職能把營(yíng)銷從企業(yè)中割裂開來(lái)，它一定是以客戶為導(dǎo)向的是研、產(chǎn)、銷一體化運(yùn)作。中國(guó)企業(yè)一直沒有解決研、產(chǎn)、銷的脫節(jié)問題，一直找不到一個(gè)組織方式來(lái)解決產(chǎn)、銷之間的脫節(jié)。這涉及到整個(gè)企業(yè)的組織體系的變革、內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的整合問題。企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)研、產(chǎn)、銷一體化，就要重新審視人力資源價(jià)值鏈系統(tǒng)。整個(gè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的整合要基于三個(gè)效率，一是點(diǎn)的效率，就是價(jià)值創(chuàng)造上的效率，要找到關(guān)鍵的成功點(diǎn)；第二是線效率，即各個(gè)價(jià)值點(diǎn)之間的銜接，要縮短時(shí)間和距離并協(xié)同，就是速度、質(zhì)量和成本；三是價(jià)值鏈的幾個(gè)板塊之間的協(xié)調(diào)問題。這是企業(yè)內(nèi)部整合的三個(gè)基點(diǎn)。今天企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)價(jià)值鏈同另一價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，即一個(gè)企業(yè)如何在成本、時(shí)間、質(zhì)量三個(gè)方面產(chǎn)生差異超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)要進(jìn)行跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的企業(yè)內(nèi)部合作，即矩陣合作或網(wǎng)絡(luò)式合作，產(chǎn)品經(jīng)理制要打通，找到點(diǎn)，在線上縮短流程時(shí)間，通過有效方式整合資源，通過全方位系統(tǒng)整合來(lái)提高系統(tǒng)效率。第七點(diǎn)是價(jià)值鏈的外部整合。就是說在產(chǎn)業(yè)之中，一個(gè)企業(yè)處于什么樣的位置。這涉及企業(yè)的營(yíng)銷模式問題。營(yíng)銷學(xué)的理論有競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向、有客戶需求導(dǎo)向，競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向最終要回歸到客戶導(dǎo)向。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的基點(diǎn)還是滿足客戶需求，還是爭(zhēng)奪客戶，這是營(yíng)銷學(xué)的最基本的命題。現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)從整個(gè)組織的運(yùn)行、員工理念、員工心態(tài)，即整個(gè)營(yíng)銷體制沒有解決客戶價(jià)值、客戶需求、客戶關(guān)系問題。所以，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈需要整合，要正確認(rèn)識(shí)你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中處于何位置，在營(yíng)銷上跟哪些企業(yè)是競(jìng)合關(guān)系，跟供應(yīng)商之間是什么關(guān)系。另外牽涉到到中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)模式問題。中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)模式前20年都是一個(gè)內(nèi)成長(zhǎng)，就是靠一個(gè)技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，把一個(gè)產(chǎn)品做大，包括TCL，雖然業(yè)務(wù)范圍很廣，其實(shí)說白了還是一個(gè)彩電企業(yè)，它不是一個(gè)真正意義上的多元化企業(yè)。要從產(chǎn)品成功走向企業(yè)成功，就要在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上整合。怎樣尋找到自己在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的位置？這就涉及到企業(yè)的資本擴(kuò)張，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)的外部擴(kuò)張。中國(guó)流通領(lǐng)域未來(lái)要發(fā)生變化，一定要運(yùn)用資本杠桿來(lái)整合流通領(lǐng)域，以及整合中國(guó)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。我們過去一直不太重視資本運(yùn)作，但現(xiàn)在也有一種偏向，就是看資本運(yùn)營(yíng)來(lái)勁，就一頭扎進(jìn)去，把其它的扔了；還有一種傾向就是不敢跟金融打交道，不敢運(yùn)用資本的杠桿。未來(lái)的整合，外國(guó)資本進(jìn)入中國(guó)最大的威脅就是運(yùn)用資本的杠桿整合國(guó)內(nèi)企業(yè)，以符合其整體戰(zhàn)略，就像達(dá)能收購(gòu)樂百氏與娃哈哈，不允許互相打，打得沒利潤(rùn)，要求你要么區(qū)隔市場(chǎng)，要么合并，如果這兩條達(dá)不到，那么何伯權(quán)就下臺(tái)。其實(shí)道理很簡(jiǎn)單。包括營(yíng)銷體系的改造，中國(guó)企業(yè)要關(guān)注入世后外國(guó)資本對(duì)流通領(lǐng)域整合所帶來(lái)沖擊。目前，終端以包政為代表，真正深入了解終端；高端以屈云波為代表，一直奮力推進(jìn)整合營(yíng)銷傳播。這兩人都對(duì)中國(guó)營(yíng)銷學(xué)起到了真正的推動(dòng)作用。整合營(yíng)銷傳播雖然在實(shí)施中有挫折，但這是方向，是必由之路。不是屈云波錯(cuò)了，而是方法、方式不對(duì)，沒有基于中國(guó)企業(yè)本身的現(xiàn)實(shí)和發(fā)展階段，忽略了企業(yè)文化與企業(yè)價(jià)值鏈交織在一起的矛盾、障礙。實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷體系的效率空間是非常大的。我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷要重建理念，重建效率。理念太亂了要梳理，成本太高，要提高效率，這是中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的核心問題?，F(xiàn)在是深度營(yíng)銷要向上個(gè)層面提升，整合營(yíng)銷傳播要往下伏，二者要實(shí)現(xiàn)對(duì)接，一個(gè)推力、一個(gè)拉力。否則一個(gè)上面飄，一個(gè)下面爬，是不能產(chǎn)生好效果的。記者：關(guān)于企業(yè)的理性權(quán)威，從目前來(lái)看，無(wú)論是實(shí)際表現(xiàn)還是認(rèn)識(shí)上，距離都非常大，實(shí)現(xiàn)起來(lái)難度也會(huì)很大，因?yàn)橐馕吨鴮?duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一種顛覆。如果企業(yè)想往這方面邁進(jìn)，有哪些可操作的方法？彭劍鋒：從根本上講，理性權(quán)威的確立不存在所謂的對(duì)企業(yè)家的顛覆，而是有利于企業(yè)家的穩(wěn)定。但為什么會(huì)有這種感覺？是因?yàn)槠髽I(yè)家和管理者的角色發(fā)生了錯(cuò)位。諾基亞提出：“以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理”，前者就是企業(yè)家的角色定位，后者就是管理者的角色定位。作為企業(yè)家就是要建立企業(yè)的核心價(jià)值體系，思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題，要成為企業(yè)的導(dǎo)航員而非沖鋒隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，事無(wú)巨細(xì)什么都管。他應(yīng)該發(fā)揮企業(yè)家精神，要具有創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)思考與洞察能力。作為管理者也不能一天到晚思考老板的事，甚至連員工都在思考老板的問題。企業(yè)家是如何做正確的事情，管理者是如何把事情做正確。這個(gè)工業(yè)文明基本的命題在中國(guó)企業(yè)還沒有解決好。其次是就要求信息要對(duì)稱。而信息要對(duì)稱就要解決計(jì)劃、目標(biāo)、預(yù)算、統(tǒng)計(jì)、審計(jì)等一系列問題，這是個(gè)閉合循環(huán)。也只有信息對(duì)稱，才能杜絕黑箱操作，老板才能知道下屬在做什么，也才敢放權(quán)。再次是要基于員工素質(zhì)?，F(xiàn)在企業(yè)普遍的作法是舍得在項(xiàng)目上投資，而舍不得在人力資源開發(fā)上投資，包括培訓(xùn)等。這又涉及到第四個(gè)問題，即要建立知識(shí)管理平臺(tái)，要內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。所謂的學(xué)習(xí)型組織，就是說企業(yè)內(nèi)部要分享經(jīng)驗(yàn)，要學(xué)習(xí)。第五方面是企業(yè)家本身要轉(zhuǎn)型、企業(yè)家要學(xué)會(huì)同空降部隊(duì)打交道，要學(xué)會(huì)同職業(yè)經(jīng)理人打交道。因?yàn)槟壳爸袊?guó)的職業(yè)經(jīng)理人在某種意義上還不是真正的職業(yè)經(jīng)理人，也處于轉(zhuǎn)型時(shí)期。這是現(xiàn)實(shí)，從企業(yè)家來(lái)講，是企業(yè)家精神過度[？]，職業(yè)企業(yè)家精神不足；從經(jīng)理人層面講，是業(yè)余經(jīng)理人過剩，職業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人不足，包括在外企干過的人。因?yàn)樵缙谕馄笤谥袊?guó)都是設(shè)立辦事處，并沒有真正經(jīng)營(yíng)企業(yè)。記者：您認(rèn)為一個(gè)合格的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備什么樣的條件，中國(guó)企業(yè)在選擇職業(yè)經(jīng)理人上，您有何建議？彭劍鋒：我認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備三條：第一是管理知識(shí)的積累、經(jīng)驗(yàn)的積累。即要真正懂管理，要有統(tǒng)籌管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，有駕馭各種矛盾的能力，管理技能要職業(yè)化；第二要有職業(yè)精神，就是要敬業(yè)，要有責(zé)任感，要能夠合作、協(xié)同、創(chuàng)新；第三要遵循職業(yè)規(guī)則，要有職業(yè)道德（像帶走一批人拖垮企業(yè)的做法就是不懂游戲規(guī)則），要知道站在企業(yè)的角度去思考問題（而不是把企業(yè)當(dāng)作“玩票”把自己的理想拿過去試一把），要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。實(shí)際上目前中國(guó)職業(yè)經(jīng)理階層的確存在一些問題。這就是從深層次來(lái)講，中國(guó)企業(yè)為什么一定要解決客戶價(jià)值問題，包括學(xué)術(shù)界、咨詢界都沒有解決好這個(gè)問題，沒有建立客戶價(jià)值導(dǎo)向，而是自我導(dǎo)向，這是深層次的文化問題。文化是營(yíng)銷的假設(shè)系統(tǒng)，是心理契約，是習(xí)慣性的行為方式、思維方式，中國(guó)營(yíng)銷最終的核心在于文化的變革。記者：您談到組織體制變革的模式，包括總部與分部、企業(yè)內(nèi)部職能部門之間，及企業(yè)與外部之間，如何鎖定在客戶價(jià)值上？彭劍鋒：實(shí)際上我們現(xiàn)在研究營(yíng)銷的組織體制是三個(gè)層面，一個(gè)是產(chǎn)業(yè)的組織形態(tài)，如何運(yùn)用特別聯(lián)盟的組織方式在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上去共享資源，如共同采購(gòu)、共享一個(gè)市場(chǎng)系統(tǒng)，共同進(jìn)行客戶資源的調(diào)查等；二是企業(yè)內(nèi)部面向客戶的價(jià)值鏈的流程和組織形態(tài)，它追求三個(gè)效率（速度、成本、品質(zhì)）、五種差異（市場(chǎng)、客戶價(jià)值、價(jià)值鏈活動(dòng)、協(xié)同、價(jià)值鏈外部連接異）；第三層面才是營(yíng)銷部門本身的組織體系，這就涉及做營(yíng)銷的定位、功能定位，與其他職能、專業(yè)部門的關(guān)系，營(yíng)銷總部與區(qū)域銷售平臺(tái)之間的關(guān)系，是航空港方式，還是海爾那樣整個(gè)價(jià)值鏈重組，統(tǒng)一物流。各種組織形態(tài)不太一樣，但所有的概念都統(tǒng)一于客戶。我所說的是客戶價(jià)值，不單是客戶需求，因?yàn)橛行r(shí)候是要?jiǎng)?chuàng)造需求的，有些產(chǎn)業(yè)如高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)客戶不能提出需求，廠商只能創(chuàng)造需求，手機(jī)產(chǎn)品的不斷推陳出新并不基于客戶需求。中國(guó)企業(yè)面臨的困惑一是管理成本居高不下；二是企業(yè)越做越大，整體運(yùn)行速度減慢；三是整體質(zhì)量差，產(chǎn)品不穩(wěn)定，基本是小兒多動(dòng)癥，沒有系統(tǒng)質(zhì)量。記者：講到終端，這一直是企業(yè)頭痛的問題，一方面優(yōu)質(zhì)終端是稀缺資源，另外企業(yè)在終端是一種肉搏的“賄賂性銷售”。企業(yè)陷入了一個(gè)怪圈，不做是等死，做是找死。深度營(yíng)銷理念在解決終端上有哪些顯效的方法?彭劍鋒：終端的掌握方式有多種，可以通過服務(wù)力、品牌力、專家力、銷售力、渠道力去掌控一個(gè)終端。例如我們做的浙江的一個(gè)酒業(yè)企業(yè)。浙江酒店的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)非常高，最多是兩萬(wàn)多，像伊犁特曲花近千萬(wàn)買斷了了五百多家酒店的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。而我們的客戶企業(yè)資源和品牌力都較弱，在這種情況下，我們?cè)诋a(chǎn)品和專家力上進(jìn)行突破。我們給業(yè)務(wù)員培訓(xùn)的是酒店管理知識(shí)，通過酒店老板提供專業(yè)的酒店管理增值服務(wù)。我們開了一個(gè)酒店管理研討會(huì)，把想要進(jìn)入的目標(biāo)終端都請(qǐng)過來(lái)，把酒拿出來(lái)請(qǐng)他們品嘗，展示我們的賣點(diǎn)，但不是宣傳酒，而是講酒店如何競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)?shù)氐娘嬍诚M(fèi)習(xí)慣如何，如何定位酒店、流程再造，然后定期發(fā)給他們有關(guān)酒店管理的小冊(cè)子。從這個(gè)案例看，對(duì)終端的掌控不光是資源整合的問題，基于客戶價(jià)值是最重要的。中國(guó)一提營(yíng)銷就是品牌加渠道。當(dāng)然如果沒有品牌的拉力，做深度營(yíng)銷也做不起來(lái)。關(guān)鍵是如何把二者結(jié)合起來(lái)，以成為基于客戶價(jià)值的這樣一個(gè)系統(tǒng)的方式傳遞給企業(yè)。成功的營(yíng)銷不是基于模式，而是基于能力。所以說，成功的營(yíng)銷模式不可能被克隆，能被克隆就沒有了差異性，沒有差異性就無(wú)效。它處于不斷的變化和個(gè)性化過程中。產(chǎn)品與市場(chǎng)整合―――企業(yè)營(yíng)銷力的源泉中國(guó)人民大學(xué)教授和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司總裁彭劍鋒《銷售與市場(chǎng)》2002年11期（上）TCL

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摩托羅拉：兩種模式，一個(gè)目的TCL與摩托拖拉誰(shuí)能贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，取決于誰(shuí)能更好的整合企業(yè)上下游資源，獲取產(chǎn)品與市場(chǎng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。TCL可以說是中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)上不折不扣的一匹黑馬，在近兩年的時(shí)間將其品牌手機(jī)做得風(fēng)生水起，其銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)，滲透于三、四線市場(chǎng)，市場(chǎng)占有率直逼國(guó)外品牌。今年10月，TCL推出“紅色風(fēng)暴”計(jì)劃，廠商聯(lián)手打造新的通路模式，將競(jìng)爭(zhēng)策略從游擊戰(zhàn)向陣地戰(zhàn)推進(jìn)。TCL希望通過“紅色風(fēng)暴”計(jì)劃，到年底擁有國(guó)內(nèi)一五%的市場(chǎng)占有率。在當(dāng)前的手機(jī)市場(chǎng)中，國(guó)產(chǎn)手機(jī)表面的繁榮里隱藏著新的危險(xiǎn)，如TCL移動(dòng)通信的總經(jīng)理萬(wàn)明堅(jiān)所言，國(guó)產(chǎn)手機(jī)極有可能面臨五大陷阱：即品質(zhì)的陷阱、價(jià)格的陷阱、創(chuàng)新的陷阱、技術(shù)的陷阱、發(fā)展模式的陷阱。這種危機(jī)意識(shí)促使TCL對(duì)其手機(jī)銷售模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。雖然TCL手機(jī)以其自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)直插三四線市場(chǎng)，以準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位、超常規(guī)的市場(chǎng)運(yùn)作方式獲得了兩年來(lái)跳躍式的發(fā)展，但同摩托羅拉相比，TCL的整體弱勢(shì)地位仍然十分明顯。面對(duì)摩托羅拉等外資品牌在全國(guó)一二線市場(chǎng)分銷體系近乎壟斷的局勢(shì)，TCL的“紅色風(fēng)暴”試圖通過將以往的游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)為“陣地戰(zhàn)”，逐步由三四線市場(chǎng)向一二線市場(chǎng)滲透，進(jìn)而占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)。摩托羅拉一直是中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)上的老大，其營(yíng)銷模式的特點(diǎn)是全國(guó)分品種代理，高端大戶分銷加區(qū)域分銷（四大四?。绕涫峭ㄟ^與天音通訊等大手機(jī)分銷商的合作，摩托羅拉構(gòu)筑了強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)。作為中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的王者，面對(duì)TCL的攻勢(shì)，摩托羅拉不甘示弱。針對(duì)TCL的“紅色風(fēng)暴”計(jì)劃，摩托羅拉制訂了以核心城市為根據(jù)地，做大做強(qiáng)各個(gè)市場(chǎng)，區(qū)域滾動(dòng)發(fā)展，以點(diǎn)連線、以線帶面的市場(chǎng)策略。據(jù)此，摩托羅拉必然要進(jìn)一步加強(qiáng)與諸如天音通訊等大型全國(guó)分銷商的戰(zhàn)略性合作，借助天音龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)，在做大做強(qiáng)一線、二線市場(chǎng)的同時(shí)，向三線、四線市場(chǎng)滲透，對(duì)TCL的各個(gè)根據(jù)地進(jìn)行分割包圍，限制TCL各個(gè)根據(jù)地之間的聯(lián)動(dòng)，進(jìn)而對(duì)根據(jù)地進(jìn)行包抄圍殲。無(wú)論是以TCL為代表的國(guó)產(chǎn)品牌，還是以摩托羅拉為代表的外資品牌，誰(shuí)將贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)現(xiàn)在下結(jié)論還為時(shí)過早。TCL為“紅色風(fēng)暴”計(jì)劃投入了巨大的人力、財(cái)力、物力，TCL獨(dú)特的企業(yè)文化，充滿創(chuàng)業(yè)激情的企業(yè)活力、貼近終端的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、數(shù)量龐大的終端促銷隊(duì)伍（近萬(wàn)名促銷員）、大力度的人員即時(shí)激勵(lì)、對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的深刻理解、獨(dú)特創(chuàng)新的營(yíng)銷手法，使TCL能夠在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售額的攀升及市場(chǎng)份額的擴(kuò)張。但TCL這種營(yíng)銷模式最終會(huì)面臨管理復(fù)雜程度高、管理成本居高不下、人均效率遞減、整體運(yùn)行速度減慢、營(yíng)銷人員內(nèi)在沖動(dòng)力可能逐步衰竭的困境。TCL的優(yōu)勢(shì)在于市場(chǎng)終端網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，但未來(lái)的市場(chǎng)將是企業(yè)從上游采購(gòu)直到終端銷售整條產(chǎn)業(yè)鏈的大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，TCL必須在加強(qiáng)終端網(wǎng)絡(luò)管理的同時(shí)，對(duì)芯片資源、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造與銷售進(jìn)行系統(tǒng)整合的能力，尤其是提高對(duì)上游產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈資源整合的能力，這對(duì)TCL無(wú)疑是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。相反，面臨的是如何加強(qiáng)其下游渠道資源整合的能力。摩托羅拉的高技術(shù)以及全球采購(gòu)，使其在整合上游產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上具有優(yōu)勢(shì)。但對(duì)中國(guó)文化缺乏了解、對(duì)客戶缺乏深度溝通、利益機(jī)制的不靈活、終端促銷的利益驅(qū)動(dòng)不足、渠道模式重心偏高以及流程和決策鏈條過長(zhǎng)的劣勢(shì)，使它只能借助與大的手機(jī)分銷商的策略聯(lián)盟與合作，提高對(duì)終端的影響力和支配力，因此，構(gòu)建策略聯(lián)盟的虛擬企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，憑借外資品牌以及產(chǎn)品與技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)渠道資源進(jìn)行系統(tǒng)整合，分工協(xié)作，利益共享是摩托羅拉的必然選擇?？梢?，無(wú)論是TCL還是摩托羅拉，贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵，在于企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的整合能力，在于企業(yè)能否基于價(jià)值鏈的整合能力，獲取產(chǎn)品與市場(chǎng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。推而廣制，基于價(jià)值鏈的產(chǎn)品與市場(chǎng)整合，也是其他企業(yè)為獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)當(dāng)考慮的問題。中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品與市場(chǎng)的矛盾競(jìng)爭(zhēng)不再是一招一式的技巧，銷售力的綜合提升有賴于系統(tǒng)效率而非只是點(diǎn)效率，使價(jià)值鏈距離最短、速度最快、整體效率最高。產(chǎn)品與市場(chǎng)的矛盾與統(tǒng)一是中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)難解之題。在以機(jī)會(huì)主義為導(dǎo)向的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)可以憑借一個(gè)單一產(chǎn)品或抓住某一機(jī)會(huì)，運(yùn)用超常規(guī)的市場(chǎng)運(yùn)作方式使企業(yè)迅速成長(zhǎng)和發(fā)展。但在以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，客戶需求多變，競(jìng)爭(zhēng)層次、水平、量級(jí)提高，企業(yè)與企業(yè)之間拼的不再是局部?jī)?yōu)勢(shì)，而是基于價(jià)值鏈的系統(tǒng)效率或綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)只有取得系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能形成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)難以模仿的核心能力，才能贏得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而形成系統(tǒng)效率及綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，在于產(chǎn)品與市場(chǎng)的整合能力與水平。這就是說，思考企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)的問題，要從戰(zhàn)略的高度，從企業(yè)的價(jià)值鏈整合與競(jìng)爭(zhēng)的角度去思考。TCL與摩托羅拉手機(jī)的這場(chǎng)對(duì)壘可以成為一個(gè)典型案例。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，產(chǎn)品與市場(chǎng)的矛盾在以機(jī)會(huì)主義為導(dǎo)向、以產(chǎn)品為中心的時(shí)代并不十分突出，只是當(dāng)企業(yè)確立以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向、以客戶價(jià)值為中心的經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，才顯得尤為迫切。其原因有以下三方面：1、整合的需求來(lái)自于客戶的需求隨著消費(fèi)者主權(quán)意識(shí)的崛起，顧客的需求變幻莫測(cè)并呈現(xiàn)多樣性及個(gè)性化。如果企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)的一體化運(yùn)作，企業(yè)就不能在整體上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就不能快速為顧客提供價(jià)值最大化的產(chǎn)品與服務(wù)，就難以持續(xù)地滿足客戶需求，并獲得客戶滿意與忠誠(chéng)。2、整合的需求來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)的需求當(dāng)前企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)、行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)上升到整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)由某一點(diǎn)如廣告促銷能力和終端出貨能力提升至企業(yè)整合上下游乃至相關(guān)價(jià)值鏈的能力。競(jìng)爭(zhēng)的水平、層次和量級(jí)提高，要求企業(yè)提升內(nèi)在的資源與外在資源的整合力，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)不再是一招一式的技巧，而在于整體。3、整合的需求來(lái)自于系統(tǒng)效率的需求系統(tǒng)效率的獲得在于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)能夠突破原有的藩籬，延展各自的能力空間，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。產(chǎn)品與市場(chǎng)要改變相互割裂的局面，產(chǎn)品是市場(chǎng)環(huán)境中的產(chǎn)品，市場(chǎng)是產(chǎn)品形成及貨幣轉(zhuǎn)換的市場(chǎng)，產(chǎn)品不僅與終端消費(fèi)者市場(chǎng)息息相關(guān)，還同上游原材料市場(chǎng)等有密切聯(lián)系，企業(yè)的產(chǎn)品力、銷售力的綜合提升有賴于系統(tǒng)效率的提高。整個(gè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的整合要基于三個(gè)效率，一是點(diǎn)效率，就是價(jià)值創(chuàng)造上的效率，要找到企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成功關(guān)鍵點(diǎn)；二是線效率，即各個(gè)價(jià)值點(diǎn)之間的銜接，要縮短時(shí)間和距離并實(shí)現(xiàn)協(xié)同，解決速度、質(zhì)量和成本；三是價(jià)值鏈的幾個(gè)板塊之間的有效協(xié)同問題。這是企業(yè)內(nèi)部整合的三個(gè)基點(diǎn)，整合的目標(biāo)是使價(jià)值鏈的距離最短、運(yùn)行速度最快、整體效率最高。但在現(xiàn)實(shí)中，中國(guó)很多企業(yè)在產(chǎn)品與市場(chǎng)方面的現(xiàn)狀，與這樣的要求還有很大的距離，具體表現(xiàn)在：1、研產(chǎn)銷脫節(jié)生產(chǎn)部門同市場(chǎng)部門、研發(fā)部門之間嚴(yán)格的的業(yè)務(wù)分隔，各部門基本上是獨(dú)立運(yùn)作，部門間缺乏相互協(xié)同與信息共享；不能按消費(fèi)者的需求來(lái)有效組織研、產(chǎn)、銷，市場(chǎng)信息在市場(chǎng)與企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部傳遞時(shí)經(jīng)常扭曲和失真，研發(fā)部門的技術(shù)情結(jié)、生產(chǎn)部門以自我為中心安排生產(chǎn)以及營(yíng)銷組織的無(wú)限度膨脹，使得企業(yè)研、產(chǎn)、銷之間失衡，難以一體化響應(yīng)市場(chǎng)變化。2、局部運(yùn)行速度快，而整體運(yùn)行速度慢由于研、產(chǎn)、銷脫節(jié)，企業(yè)內(nèi)部就無(wú)法平衡產(chǎn)能，使各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)難以協(xié)調(diào)一致，結(jié)果是在某些環(huán)節(jié)上形成瓶頸，影響整個(gè)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)會(huì)出現(xiàn)運(yùn)行效率的差異分化，由于瓶頸的存在抵消了局部快速運(yùn)行的效率而使整體運(yùn)行速度放緩。3、產(chǎn)品與市場(chǎng)沒有系統(tǒng)效率這里所說的產(chǎn)品是廣義的產(chǎn)品活動(dòng)，包含從原料采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)制造以及營(yíng)銷和服務(wù)等在內(nèi)的企業(yè)整條價(jià)值鏈的活動(dòng)，而非提供給顧客的表象的產(chǎn)品。中國(guó)企業(yè)目前看重并且擅長(zhǎng)的是產(chǎn)品銷售就是廣告促銷、終端出貨的能力，但這種能力如果不與上下游環(huán)節(jié)、不與市場(chǎng)進(jìn)行整合互動(dòng)，獲得的將只能是點(diǎn)效率而非系統(tǒng)效率，并且這種點(diǎn)效率只能是無(wú)本之木。4、資源共享與企業(yè)活力矛盾企業(yè)獲得系統(tǒng)效率的前提是資源共享，能力互補(bǔ)，但資源共享容易造成企業(yè)各部門的責(zé)任模糊，原先的諸侯經(jīng)濟(jì)受到挑戰(zhàn)，影響企業(yè)活力。旺盛的企業(yè)活力與理性的系統(tǒng)思維的完美結(jié)合是企業(yè)的難題也是終極目標(biāo)。怎樣進(jìn)行產(chǎn)品與市場(chǎng)的整合整合的途徑在于文化、組織和資源的調(diào)整，核心是權(quán)力、利益的調(diào)整與均衡。企業(yè)產(chǎn)品與市場(chǎng)的整合是涉及企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、內(nèi)在管理能力提升、文化變革與創(chuàng)新的過程，需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)、漸進(jìn)式推進(jìn)，其要點(diǎn)包括如下幾方面：1、構(gòu)建產(chǎn)品與市場(chǎng)一體化運(yùn)作的文化理念基礎(chǔ)與系統(tǒng)思維方式企業(yè)研產(chǎn)銷脫節(jié)、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈難以整合、系統(tǒng)效率企業(yè)低下，從根本上講是文化問題。首先從企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈整合來(lái)看，如果企業(yè)內(nèi)部員工彼此之間對(duì)核心價(jià)值觀達(dá)不成共識(shí)，不能形成以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的理念與企業(yè)整體運(yùn)作的思維方式，員工習(xí)慣于各自為政、獨(dú)立作戰(zhàn)，缺乏合作與協(xié)同意識(shí)，企業(yè)文化的整合就缺乏深層次的文化支持，往往是企業(yè)高層試圖推動(dòng)整合，而員工感到迷茫而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致整合效果不佳。其次從企業(yè)外部資源整合來(lái)看，如果上下游之間不能充分溝通，對(duì)雙方的目標(biāo)和利基達(dá)不成共識(shí)，就難以產(chǎn)生信任和承諾，合作的交易成本就高，企業(yè)的策略聯(lián)盟與合作關(guān)系就難以真正確立。因此，產(chǎn)品與市場(chǎng)的整合本質(zhì)是文化的整合，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品與市場(chǎng)整合之前，文化理念的整合要先行。2、建立產(chǎn)品與市場(chǎng)整合的內(nèi)在牽引機(jī)制和動(dòng)力機(jī)制無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈整合，還是企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈整合，如果沒有內(nèi)在的牽引與動(dòng)力機(jī)制，整合就找不到方向，抓不住關(guān)鍵，各利益相關(guān)者也不會(huì)積極主動(dòng)參與，整合也就難以產(chǎn)生效果。整合的方向與動(dòng)力來(lái)源于客戶需求，各相關(guān)者的利益、權(quán)力的調(diào)整與均衡?？蛻粜枨鬀Q定著整合的方向：客戶的需求是企業(yè)產(chǎn)品與市場(chǎng)整合的內(nèi)在牽引力與推動(dòng)力，客戶需求決定著產(chǎn)品與市場(chǎng)的整合方向、整合的關(guān)鍵點(diǎn)、整合的業(yè)務(wù)流程及組織方式。這就需要企業(yè)以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的整合。其基本要點(diǎn)是：第一，建立客戶資源管理系統(tǒng)，不斷深化與客戶之間的關(guān)系，提升客戶關(guān)系價(jià)值。第二，對(duì)客戶進(jìn)行分層分類的管理，在個(gè)性化需求分析的基礎(chǔ)上為客戶提供個(gè)性化的系統(tǒng)解決方案。第三，整合企業(yè)營(yíng)銷傳播的內(nèi)容和形式，力求在有限的時(shí)空范圍內(nèi)與客戶實(shí)現(xiàn)深度溝通。第四，在企業(yè)研、產(chǎn)、銷之間建立客戶信息共享機(jī)制及內(nèi)部溝通機(jī)制。第五，壓縮管理層級(jí)，簡(jiǎn)化流程，縮短企業(yè)與客戶的距離。第六，在輸出產(chǎn)品的同時(shí)輸出管理和文化，深化服務(wù)內(nèi)涵，實(shí)現(xiàn)企業(yè)客戶一體化。權(quán)力、利益的調(diào)整與均衡是整合的核心：企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的整合從根本上來(lái)說，是權(quán)力的重新分配與利益關(guān)系的調(diào)整，如果企業(yè)在整合過程中，不能把握好權(quán)力與利益的均衡關(guān)系，整合就會(huì)遇到阻力，也難以達(dá)到預(yù)期的效果。其要點(diǎn)包括：第一，尊重合法利己的行為動(dòng)機(jī)，承認(rèn)整合各方對(duì)利益的合法合理的追求，確定利益分配準(zhǔn)則，并將利益建立在責(zé)任與貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)之上。第二，依據(jù)價(jià)值創(chuàng)造和資源分配的優(yōu)先順序確立權(quán)力要素的分配，正確處理集權(quán)與分權(quán)的矛盾。第三，維系和構(gòu)建產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈合作伙伴的長(zhǎng)期利益關(guān)系，均衡權(quán)力分布，實(shí)現(xiàn)廠商戰(zhàn)略協(xié)同。第四，建立監(jiān)督約束機(jī)制，及時(shí)監(jiān)控、監(jiān)督整合的過程及整合的結(jié)果。第五，合理的授權(quán)與有效的激勵(lì)，面向客戶的產(chǎn)品與市場(chǎng)的整合需要充分發(fā)揮員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，要給予一線員工充分的服務(wù)于客戶的自主權(quán)；要尊重員工合理的利益追求，建立憑業(yè)績(jī)、能力而不是憑政治技巧吃飯的激勵(lì)機(jī)制；通過建立目標(biāo)責(zé)任體系，使組織成員協(xié)同行動(dòng)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，激發(fā)人員潛力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。3、建立面向客戶一體化的組織管理體制與運(yùn)行模式第一，要基于企業(yè)戰(zhàn)略及核心能力的要求，對(duì)研產(chǎn)銷進(jìn)行價(jià)值排序，并由此確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式及資源配置的重心；第二，以客戶價(jià)值為導(dǎo)向設(shè)計(jì)流程，并確立研發(fā)、生產(chǎn)與營(yíng)銷的組織管理體制；第三，組織設(shè)計(jì)圍繞客戶需要來(lái)進(jìn)行，構(gòu)建高效滿足客戶需求的組織架構(gòu)，建立以研發(fā)、制造、營(yíng)銷統(tǒng)一于“爭(zhēng)奪市場(chǎng)”的主價(jià)值鏈，將外部市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部業(yè)務(wù)責(zé)任；第四，通過跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)組織運(yùn)作，如產(chǎn)品經(jīng)理制、客戶經(jīng)理制、經(jīng)營(yíng)變革小組等，提高組織對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力；第五，組織運(yùn)行主要圍繞客戶和員工來(lái)進(jìn)行，外部聚焦客戶以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，內(nèi)部聚焦員工，倡導(dǎo)全員顧客理念；第六，企業(yè)內(nèi)外實(shí)現(xiàn)零距離溝通，企業(yè)內(nèi)部建立良好的議事溝通制度，異常反饋，完工匯報(bào)，在外部積極與大眾、政府、經(jīng)銷商和消費(fèi)者溝通，尋求社會(huì)支持，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的和諧統(tǒng)一；第七，無(wú)邊界協(xié)同，要求所有流程、環(huán)節(jié)和部門的對(duì)接都是無(wú)邊界、無(wú)阻隔的，各個(gè)部門和員工都要以整體利益為重，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，為其他部門提高工作效率作貢獻(xiàn)，為最終成果的最大化做貢獻(xiàn)。追求協(xié)同的效率和效果最大化，集中企業(yè)資源，獲取市場(chǎng)資源；第八，通過并購(gòu)重組或股權(quán)交易整合上下游資源；通過建立信息共享平臺(tái)、策略聯(lián)盟與合作，實(shí)現(xiàn)外部?jī)r(jià)值鏈的協(xié)同。4、建立理性權(quán)威，內(nèi)生企業(yè)管理能力理性權(quán)威的確立，企業(yè)管理能力的提升是企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈整合的基礎(chǔ)。其要點(diǎn)是：第一，構(gòu)建從個(gè)人理性邁向集體理性、從資源導(dǎo)向邁向客戶價(jià)值導(dǎo)向的牽引機(jī)制，實(shí)現(xiàn)思維理性與創(chuàng)業(yè)激情的有機(jī)結(jié)合；第二，通過制度建設(shè)、機(jī)制引入、流程梳理、管理技術(shù)平臺(tái)，建立牽引理性管理基礎(chǔ)；第三，完善決策機(jī)制，決策依據(jù)基于事實(shí)與數(shù)據(jù)，決策模式遵循權(quán)力智慧化；第四，決策過程，決策過程構(gòu)建經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算、統(tǒng)計(jì)信息、審計(jì)的閉合循環(huán)系統(tǒng)，提高企業(yè)專業(yè)化管理水平；第五，建立基于法、理、情的管控機(jī)制，以法為基、寓理于情，將組織規(guī)范與企業(yè)的人情味相結(jié)合。5、基于IT系統(tǒng)的產(chǎn)品與市場(chǎng)整合建立以現(xiàn)代信息平臺(tái)為基礎(chǔ)的一體化運(yùn)作組織：第一，以信息化推動(dòng)整合，實(shí)現(xiàn)組織的無(wú)縫鏈接；第二，以信息共享促進(jìn)資源共