全面預(yù)算編制課件

全面預(yù)算編制什么是企業(yè)預(yù)算管理●企業(yè)預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部管理的一種手段和制度安排。是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，為合理利用企業(yè)資源，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，而對企業(yè)的經(jīng)營、投資和財務(wù)等各個環(huán)節(jié)所進(jìn)行的統(tǒng)籌安排?！耦A(yù)算從本質(zhì)上屬于計劃和管理的范疇

1、從內(nèi)容上，預(yù)算是企業(yè)全方位的管理計劃，而財務(wù)計劃只是其中的一部分。2、從形式上，預(yù)算可以價值形式表示，也可以實物或其它數(shù)量形式表示。3、從組織者和執(zhí)行控制的范圍上，預(yù)算是由企業(yè)各不同部門的當(dāng)事人共同組織執(zhí)行的，是一個綜合性的管理系統(tǒng)，具有極強(qiáng)的內(nèi)部協(xié)調(diào)功能?！耦A(yù)算預(yù)算管理的作用

1、落實企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)2、完善企業(yè)管理機(jī)制3、明確各部門的工作目標(biāo)4、協(xié)調(diào)各部門的工作5、控制各部門的經(jīng)營活動6、考核各部門的業(yè)績?yōu)榭冃Э己撕蛢冬F(xiàn)獎懲提供依據(jù)

預(yù)算管理的特點一、對未來的精確規(guī)劃二、以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為根本出發(fā)點三、以價值形式為主的定量描述四、以市場為導(dǎo)向五、以全員參與為保障六、以資金管理為核心全面預(yù)算包括的三大內(nèi)容

經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算。一、經(jīng)營預(yù)算

經(jīng)營預(yù)算是指與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的經(jīng)營活動預(yù)算。首先對企業(yè)的銷售進(jìn)行預(yù)算，然后再逐步對采購、存貨和費用等方面進(jìn)行預(yù)算。主要包括：銷售預(yù)算、材料預(yù)算、人工預(yù)算、費用預(yù)算等。

二、資本支出預(yù)算

資本支出預(yù)算主要是涉及長期投資預(yù)算，是企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生、一次性業(yè)務(wù)的預(yù)算，如固定資產(chǎn)的購置、裝修、擴(kuò)建、改建、更新等都必須在可行性研究的基礎(chǔ)上編制預(yù)算，具體反映投資的時間、規(guī)模及資金的籌措等。三、現(xiàn)金預(yù)算

現(xiàn)金預(yù)算主要反映計劃期間預(yù)計的現(xiàn)金收支的詳細(xì)情況，可供籌措及控制現(xiàn)金?，F(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運(yùn)行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。一般說來，一份現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)包括以下四個組成部分：1.現(xiàn)金收入。包括期初的現(xiàn)金余額和預(yù)算期的現(xiàn)金收入。經(jīng)營收入是取得現(xiàn)金收入的最主要來源。2.現(xiàn)金支出。包括預(yù)算期預(yù)計的各項現(xiàn)金支出，除上述預(yù)計支出外，還包括上繳稅金和資本支出預(yù)算中屬于計劃期內(nèi)的現(xiàn)金支出等。3.現(xiàn)金多余或不足。反應(yīng)現(xiàn)金收入合計與現(xiàn)金支出合計之間的差額，收大于支時現(xiàn)金有多余；支大于收時現(xiàn)金不足，要滿足經(jīng)營和資本支出的需要，就要想辦法籌措資金。4.資金的籌集和運(yùn)用。提供預(yù)算期需要籌措資金的數(shù)額和時間的詳細(xì)資料。預(yù)算管理是公司內(nèi)部管理的核心基礎(chǔ)和起點，主要內(nèi)容如下預(yù)算管理的組織體系主要是預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)、監(jiān)督執(zhí)行機(jī)構(gòu)和編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)的職責(zé)、分工。其次是責(zé)任中心的定義和責(zé)任中心的劃分預(yù)算的編制主要是預(yù)算編制的原則、程序、方法和內(nèi)容，明確了在預(yù)算編制過程中的各部門的責(zé)任和相互協(xié)調(diào)的要求預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算控制的責(zé)任、預(yù)算內(nèi)資金和預(yù)算外資金的支出控制的權(quán)限；預(yù)算執(zhí)行情況的控制和分析預(yù)算的調(diào)整預(yù)算調(diào)整的原則；影響預(yù)算調(diào)整的因素；預(yù)算調(diào)整的程序、管理規(guī)定和審批權(quán)限預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置公司設(shè)立預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作，對公司董事會負(fù)責(zé)。一般預(yù)算管理委員會主任、副主任分別由公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任，成員由總經(jīng)理辦公會成員、各二級單位的第一責(zé)任人、分、子公司各職能部門第一責(zé)任人組成。公司預(yù)算管理組織體系財務(wù)部企業(yè)管理部總經(jīng)理辦公室預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理委員會下屬單位預(yù)算組織體系預(yù)算管理委員會財務(wù)部門職能部門業(yè)務(wù)部門下屬單位負(fù)責(zé)人人力資源部審計部預(yù)算管理委員會為非常設(shè)機(jī)構(gòu)預(yù)算管理辦公室為常設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)在公司財務(wù)處，負(fù)責(zé)日常的預(yù)算管理工作；其他職能部門和下屬單位負(fù)責(zé)與本部門本單位職責(zé)相關(guān)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和分析。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)公司董事會公司預(yù)算管理委員會公司財務(wù)部公司其他部門、下屬單位制定公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)；根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定年度經(jīng)營計劃及目標(biāo)；審議審批公司的年度預(yù)算和決算；審議審批預(yù)算調(diào)整案其他預(yù)算管理重大事宜決策負(fù)責(zé)綜合、平衡、控制、調(diào)整各部門預(yù)算草案，并報公司財務(wù)總監(jiān)及預(yù)算管理委員會，以確定分公司的整體預(yù)算；編制財務(wù)預(yù)算，即利潤預(yù)算、資金預(yù)算等；編制本部門的費用預(yù)算；匯總預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行差異分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān)數(shù)據(jù)和報告，向預(yù)算管理委員會反饋報告；對超出預(yù)算的支出項目進(jìn)行初步審核。組織擬訂公司年度預(yù)算基本假設(shè)、預(yù)算目標(biāo)審核財務(wù)處提交的公司年度總預(yù)算草案和各部門年度預(yù)算，上報總經(jīng)理辦公會根據(jù)需要，調(diào)整及修訂年度預(yù)算；審核超預(yù)算支出及其處理建議；召集預(yù)算執(zhí)行分析會議，并決定考核、處理方案或修正預(yù)算的意見；仲裁有關(guān)預(yù)算沖突根據(jù)預(yù)算管理委員會下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，將公司整體預(yù)算編制要求與本部門的實際情況相結(jié)合，具體制定本部門該年度的預(yù)算計劃；對預(yù)算依據(jù)、測算基礎(chǔ)和計劃控制措施進(jìn)行詳細(xì)說明；在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，嚴(yán)格控制預(yù)算外行為；定期提供預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)；預(yù)算沖突上報。預(yù)算編制的內(nèi)容公司預(yù)算編制的內(nèi)容包括損益預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和專項預(yù)算四個部分。損益預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)目標(biāo)利潤、成本、費用及其構(gòu)成要素的財務(wù)安排，基于權(quán)責(zé)發(fā)生制編制，也是財務(wù)中心控制成本費用的基本依據(jù)。包括集團(tuán)公司層的經(jīng)營目標(biāo)利潤、子公司的利潤目標(biāo)、成本控制目標(biāo)、管理部門的管理費用控制目標(biāo)損益預(yù)算資本性收支預(yù)算反映由于投資和購置固定資產(chǎn)等活動活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的財務(wù)安排。一般要考慮新增資本對現(xiàn)金流量的影響，提前做好準(zhǔn)備。

資本性預(yù)算現(xiàn)金收支預(yù)算，反映預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其利用狀況的財務(wù)安排，基于收付實現(xiàn)制編制，是財務(wù)部門控制資金流動的主要依據(jù)

現(xiàn)金預(yù)算主要內(nèi)容預(yù)算種類主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、營業(yè)費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、采購預(yù)算、利潤預(yù)算等項目投資預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算

經(jīng)營收入現(xiàn)金預(yù)算、經(jīng)營支出現(xiàn)金預(yù)算、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量預(yù)算和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量預(yù)算。

主要內(nèi)容預(yù)算方案編制的原則與要求公司采用經(jīng)營計劃和預(yù)算統(tǒng)一編制的原則，預(yù)算必須以經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計劃為依據(jù)，必須與經(jīng)營計劃相匹配并綜合平衡公司的財務(wù)狀況；上下級溝通，充分討論預(yù)算目標(biāo)的確定要實事求是，具有實現(xiàn)的可能性；指各責(zé)任中心預(yù)算管理的重點是可以控制的；各預(yù)算項目誰控制、誰預(yù)算，誰受益，誰承擔(dān)。預(yù)算編制的基本原則年度預(yù)算：年度預(yù)算是對一年行動的總體規(guī)劃，在保證年度目標(biāo)實現(xiàn)的情況下，要分解到季度。季度預(yù)算：極度預(yù)算是在年度預(yù)算規(guī)劃下，對年度預(yù)算分解到季度的預(yù)算進(jìn)行微調(diào)，保證年度預(yù)算更加符合企業(yè)實際情況。季度預(yù)算一般要分解到本季度的三個月中。月度預(yù)算：月度預(yù)算是企業(yè)在季度預(yù)算的規(guī)劃下，對本月的各項收支更加準(zhǔn)確的規(guī)劃，是財務(wù)部門實際控制的依據(jù)，財務(wù)部門要嚴(yán)格按照月度預(yù)算來約束各部門的收支活動預(yù)算的種類預(yù)算編制時，公司預(yù)留一定的預(yù)備費作為不可預(yù)見的支出準(zhǔn)備，預(yù)備費總額為公司年度成本費用總額的一定比例預(yù)算預(yù)備費公司采用季度滾動的預(yù)算編制方法，除年度預(yù)算編制外，要編制季度預(yù)算，每執(zhí)行完一季度，相應(yīng)往后編制本年度剩余季度的預(yù)算預(yù)算的滾動編制預(yù)算管理的流程第三階段第二階段第一階段預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的調(diào)整預(yù)算考評預(yù)算的反饋與分析預(yù)算編制發(fā)展戰(zhàn)略長期經(jīng)營、資本計劃預(yù)算管理是一個連續(xù)和循環(huán)的過程，預(yù)算編制要在預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)的編制方針指導(dǎo)下進(jìn)行，采取自上而下下達(dá)預(yù)算編制目標(biāo)、自下而上編制預(yù)算、由財務(wù)部平衡、匯總的預(yù)算編制方式。公司年度預(yù)算管理流程分為三個階段：預(yù)算編制階段；預(yù)算執(zhí)行、反饋分析和調(diào)整階段；預(yù)算考評階段。預(yù)算反饋預(yù)算管理-預(yù)算方案編制公司預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會公司各部門各下屬單位公司財務(wù)部公司各部門各下屬單位年度預(yù)算指標(biāo)初步確定與下達(dá)1編制年度預(yù)算初稿2合并預(yù)算第一次預(yù)算平衡會3修訂預(yù)算指標(biāo)并下達(dá)4編制年度預(yù)算第二稿5預(yù)算管理委員會合并預(yù)算第二次預(yù)算平衡會6編制年度預(yù)算終稿7公司預(yù)算管理委員會下達(dá)公司各部門及下屬單位年度預(yù)算8公司財務(wù)部編制流程采用兩上兩下模式公司按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的程序編制年度預(yù)算。預(yù)算管理委員會與各單位領(lǐng)導(dǎo)都要參加平衡會預(yù)算控制管理辦法預(yù)算控制方法原則上依進(jìn)行預(yù)算項目管理，同時運(yùn)用金額、數(shù)量管理的方法。預(yù)算項目管理：實行嚴(yán)格的預(yù)算項目管理，不同預(yù)算項目之間不得相互充抵。金額管理：從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理。數(shù)量管理：對一些預(yù)算項目除進(jìn)行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。預(yù)算控制的基本原則各責(zé)任中心是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)主管具體業(yè)務(wù)和部門的公司副總經(jīng)理對其負(fù)責(zé)的責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行負(fù)有主要責(zé)任；各責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人是責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任人責(zé)任中心負(fù)責(zé)人：各責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人根據(jù)本責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，負(fù)責(zé)本責(zé)任中心具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標(biāo)控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標(biāo)；財務(wù)部：財務(wù)處依據(jù)預(yù)算目標(biāo)對責(zé)任中心的各種經(jīng)濟(jì)行為實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標(biāo)框架下運(yùn)營；公司總經(jīng)理：總經(jīng)理對各責(zé)任中心的預(yù)算外行為進(jìn)行審批控制預(yù)算控制的責(zé)任人預(yù)算反饋與分析各單位、部門公司財務(wù)部下屬公司財務(wù)部公司預(yù)算管理委員會組織本單位、本部門預(yù)算分析、預(yù)測2下達(dá)會議通知1編制分、子公司預(yù)算執(zhí)行情況報告3召開經(jīng)濟(jì)活動分析會4公司預(yù)算管理委員會下達(dá)下期經(jīng)營管理目標(biāo)5經(jīng)濟(jì)活動分析會

公司定期組織召開經(jīng)濟(jì)活動分析會，分析預(yù)算執(zhí)行情況。書面報告書面報告包括預(yù)算執(zhí)行情況及其分析，采用自下而上的形式逐級匯總、上報；下屬單位財務(wù)部門下屬單位預(yù)算管理委員會和各部門下屬單位財務(wù)部門編制預(yù)算執(zhí)行情況表1組織執(zhí)行情況差異分析，向財務(wù)部門提供業(yè)務(wù)分析報告2匯總編制預(yù)算執(zhí)行情況分析報告并報送總公司34公司財務(wù)處編制全公司預(yù)算執(zhí)行情況分析報告5公司預(yù)算管理委員會審查預(yù)算執(zhí)行情況6預(yù)算分析的內(nèi)容預(yù)算完成情況：總結(jié)本期預(yù)算完成情況，差異率±10％以上的項目要簡述原因；預(yù)算指標(biāo)分析：對主要指標(biāo)的分析主要業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）的工作量/銷售量、價格、銷售收入、成本費用、利潤總額、還本付息額、稅金、資本支出、現(xiàn)金凈流量、企業(yè)貢獻(xiàn)總額；除主要指標(biāo)外，實際情況與預(yù)算值差異率超過±10％的項目也要在分析報告中進(jìn)行分析；分析造成差異的主要原因，提出后期改進(jìn)措施和建議。預(yù)算分析流程預(yù)算分析的內(nèi)容下屬單位財務(wù)部門下屬單位預(yù)算管理委員會各責(zé)任中心計算差異1分析產(chǎn)生差異的原因提出解決措施或建議2下屬單位財務(wù)部門匯總編制分析報告3下屬單位預(yù)算管理委員會審批預(yù)算分析報告4下屬單位財務(wù)部門上報公司財務(wù)部5預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整經(jīng)批準(zhǔn)正式下達(dá)的預(yù)算原則上不允許調(diào)整。如果在執(zhí)行過程中出現(xiàn)重大變化需要調(diào)整預(yù)算的，必須按照規(guī)定程序?qū)徟l(fā)生下列情況之一并且對本單位、本部門的支出造成重大影響時，可以申請調(diào)整預(yù)算指標(biāo)：

調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，需重新制訂公司經(jīng)營計劃；市場形勢發(fā)生重大變化，需要調(diào)整相應(yīng)預(yù)算；國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化；生產(chǎn)經(jīng)營條件發(fā)生重大變化；不可抗力的作用；預(yù)算委員會認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事項。預(yù)算調(diào)整的權(quán)限和流程各下屬單位公司財務(wù)部公司分管領(lǐng)導(dǎo)各下屬單位公司預(yù)算管理委員會提交預(yù)算調(diào)整申請和調(diào)整方案12上報預(yù)算調(diào)整方案3匯總預(yù)算調(diào)整方案4審查/批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整方案5公司總經(jīng)理批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整6下達(dá)預(yù)算調(diào)整通知書7公司預(yù)算管理委員會調(diào)整預(yù)算指標(biāo)？是否公司的預(yù)算調(diào)整方案如果不影響年度預(yù)算指標(biāo)，則經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后即可執(zhí)行；如影響年度預(yù)算指標(biāo)則必須上報公司總經(jīng)理審批；下屬單位的預(yù)算調(diào)整方案如果不影響公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，則經(jīng)本單位預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后，上報公司財務(wù)部門備案；如果影響預(yù)算指標(biāo)則必須上報公司預(yù)算管理委員會審批；方案是否符合規(guī)定是，批準(zhǔn)方案否預(yù)算調(diào)整申請中必須包括：導(dǎo)致無法實現(xiàn)預(yù)算的原因；已經(jīng)采取的其他彌補(bǔ)措施和效果；與該項預(yù)算調(diào)整相關(guān)的業(yè)績調(diào)整；調(diào)整后的預(yù)算。預(yù)算的評價公司預(yù)算管理委員會統(tǒng)一組織公司年度預(yù)算評價工作。評價結(jié)果作為各單位考核及人力資源部門兌現(xiàn)薪酬考核的重要依據(jù)評價指標(biāo)分為兩類，一類為考核指標(biāo)，用于預(yù)算考核，另一類經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)，用于經(jīng)營者任期內(nèi)經(jīng)營業(yè)績評價。按照各種類型指標(biāo)的重要性分別確定指標(biāo)權(quán)重。各單位可根據(jù)實際情況制定對所屬部門的考評指標(biāo)。預(yù)算評價預(yù)算評價指標(biāo)預(yù)算的考評責(zé)任公司預(yù)算管理委員會下屬單位財務(wù)部門下屬單位財務(wù)部門下屬單位預(yù)算管理委員會人力資源部門制定預(yù)算指標(biāo)值計算的管理辦法1審查指標(biāo)完成情況2組織各責(zé)任中心進(jìn)行分析3組織對預(yù)算完成情況的分析和考核、完成評價報告4考核兌現(xiàn)5預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評要納入公司的績效考核體系，預(yù)算管理委員會的考評責(zé)任在于明確各項考核指標(biāo)的目標(biāo)值和實際值，為薪酬考核管理委員會的績效考核提供考核數(shù)據(jù)公司、下屬單位預(yù)算管理委員會組織召開預(yù)算分析會，對本級及下屬各責(zé)任中心預(yù)算完成情況進(jìn)行分析，確定造成預(yù)算差異的具體原因，編寫自評報告公司及下屬單位預(yù)算管理委員會組織相關(guān)部門計算各責(zé)任中心預(yù)算考評分值，編制考評報告預(yù)算編制的方法首先確定各部門、下屬部門的定位，確定為利潤中心、成本中心、收入中心、費用中心中之一確定各中心之間的從上到下的計劃任務(wù)分配關(guān)系、收入、費用之間的匯總關(guān)系和從上到下的匯報關(guān)系根據(jù)部門職責(zé)和業(yè)務(wù)范圍明確分配各中心的主要編制內(nèi)容，為預(yù)算編制工作正式開展打好基礎(chǔ)確定預(yù)算編制的指標(biāo)體系確定年度預(yù)算目標(biāo)確定責(zé)任中心人力資源部xx廠……公司高層財務(wù)部企業(yè)管理部分部1……分部2xx廠一級責(zé)任中心二級責(zé)任中心三級責(zé)任中心……逐級分解預(yù)算指標(biāo)擁有與企業(yè)總體管理相協(xié)調(diào)、與其管理職能相適應(yīng)的經(jīng)營決策權(quán)，使其能在最恰當(dāng)?shù)臅r刻對企業(yè)遇到的問題作出最恰當(dāng)?shù)臎Q策。承擔(dān)與其經(jīng)營權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。建立與責(zé)任相配套的利益機(jī)制，以使管理人員的個人權(quán)益與其管理業(yè)績相聯(lián)系起來，從而調(diào)動全體管理人員和職工的工作熱情和責(zé)任性。各責(zé)任中心的局部利益必須與企業(yè)整體利益相一致，不能為了各責(zé)任中心的局部利益而影響企業(yè)的整體利益。責(zé)任中心利潤中心：公司費用中心：公司各職能部門成本中心：xx廠、xx廠、各項目部公司責(zé)任中心預(yù)算管理-匯總、匯報關(guān)系的確定公司總體預(yù)算職能部門費用預(yù)算下屬一部預(yù)算xx廠總預(yù)算公司職能部門費用預(yù)算下屬二部預(yù)算職能部門費用預(yù)算下屬一部預(yù)算xx廠總預(yù)算下屬二部預(yù)算任務(wù)、費用控制指標(biāo)下達(dá)任務(wù)、費用控制執(zhí)行情況上報確定預(yù)算管理的指標(biāo)體系和關(guān)鍵參數(shù)（由企業(yè)自定）預(yù)算指標(biāo)體系作為公司預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的基礎(chǔ)。各責(zé)任中心根據(jù)業(yè)務(wù)和管理需要相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)體系考核指標(biāo)輔助指標(biāo)用于對責(zé)任中心的考核主營業(yè)務(wù)收入成本費用利潤總額還本付息額經(jīng)營現(xiàn)金凈流量資本保值增值率凈資產(chǎn)收益率財務(wù)效益狀況資產(chǎn)營運(yùn)狀況

償債能力狀況

發(fā)展能力狀況

基建狀況總資產(chǎn)報酬率主營業(yè)務(wù)利潤率盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)成本費用利潤率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率資產(chǎn)負(fù)債率現(xiàn)金流動負(fù)債比率速動比率銷售（營業(yè)）增長率三年資本平均增長率三年收入平均增長率固定資產(chǎn)投資完成額固定資產(chǎn)投資成本降低率固定資產(chǎn)投資完工率公司預(yù)算指標(biāo)經(jīng)批準(zhǔn)后逐級分解、下達(dá)到各責(zé)任中心政策控制考核控制公司年度預(yù)算目標(biāo)確定年度預(yù)算目標(biāo)外部市場機(jī)會自身資源能力原則：A.資本或資源標(biāo)準(zhǔn)，投入產(chǎn)出要求B.市場標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)C.戰(zhàn)略考慮，營業(yè)周期舉例：編制銷售收入預(yù)算計劃項目本年預(yù)算銷售單價第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月合計

銷量銷售額銷量銷售額銷量銷售額銷量銷售額銷量銷售額銷量銷售額銷量銷售額一、（分產(chǎn)品）

甲產(chǎn)品10001088088099025250252502525025250乙產(chǎn)品10002061206120816020400102001020010200銷售收入總計2000

14200142001725045650354503545035450二、（分部門）

甲產(chǎn)品6001055055055015150151501515015150乙產(chǎn)品600204804100714015300510051005100

一分廠小計1200

913091501219030450202502025020250甲產(chǎn)品4001033033044010100101001010010100乙產(chǎn)品400202402401205100510051005100

二分廠小計800

57057056015200152001520015200銷售收入總計2000

14200142201725045650354503545035450三、銷售回款

300210235430550450450本期銷售貨物回款

100110125325225225225編制費用預(yù)算計劃項目本年預(yù)算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月合計一、付現(xiàn)費用

工資4033410101010招待費2022155

5辦公費12

33

63勞動保護(hù)費203341055

其他10

11225付現(xiàn)費用合計102881329222323二、非付現(xiàn)費用

折舊121113333非付現(xiàn)費用合計121113333三、銷售費用總計114991432252626管理費用預(yù)算辦公費預(yù)算

項目本年預(yù)算3月三季度四季度辦公用品11

車輛費11

勞務(wù)費0.50.5

人員津貼0.50.5

3月小計33

辦公用品2

2

車輛費2

2

勞務(wù)費1

1

人員津貼1

19月小計6

6

編制采購預(yù)算項目采購單價第一季度第三季度第三季度第四季度1月2月3月合計數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額1.本期消耗

1號材料58

8

9

25

25

25

25

2號材料106

6

8

20

10

10

10

2.預(yù)計期末庫存

1號材料542042052513651260157513652號材料102202203307706608806603.期初庫存

0

0

0

0

0

0

01號材料542042042012601365126015752號材料102202202206607706608804.本期采購

0

0

0

0

0

0

01號材料58408401050261302412028140231152號材料106606609902121099012120880采購付款

130

100

120

240

275

235

228期初應(yīng)付帳款本期支付

80

50

50

70

170

105

130本期支付貨款

50

50

70

170

105

130

97.5編制利潤表項目本年預(yù)算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月合計一、損益項目

主營業(yè)務(wù)收入2000200200250650450450450－

主營業(yè)務(wù)成本1150114114142370260260260－

銷售費用109991432252626主營業(yè)務(wù)利潤741777794248165164164－

管理費用12010101030303030－

財務(wù)費用15510101535404040營業(yè)利潤466575769183959494＋

投資收益86105621202025利潤總額552676275204115114119－

所得稅182.1622.1120.4624.7567.3237.9537.6239.27凈利潤369.8444.8941.5450.25136.6877.0576.3879.73編制現(xiàn)金流量表（現(xiàn)金收支匯總表）項目本年預(yù)算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月合計一.經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量:

銷售商品.提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金2195300210235745550450450現(xiàn)金收入合計

購買商品.接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金1472159129159447370331324現(xiàn)金支出小計

經(jīng)營活動產(chǎn)生現(xiàn)金流量凈額7231418176298180119126二.投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

三.籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

借款所收到的現(xiàn)金180

130

50現(xiàn)金收入小計

償還債務(wù)所支付的現(xiàn)金900100

100500

300現(xiàn)金支出小計

籌資活動產(chǎn)生現(xiàn)金流量凈額

四.現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額3418176198-190119-124五.累計現(xiàn)金流量

4112215719881273公司的年度融資計劃根據(jù)公司的現(xiàn)金流量和公司實際融資能力的平衡，提出公司的融資計劃，確定融資對象如：銀行、租賃公司、客戶、供應(yīng)商、股份公司項目本年預(yù)算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月合計融資方式借款150

100

商業(yè)信用30

30

其他方式

50合計180

130

50經(jīng)過多次測算，建立各下屬單位的目標(biāo)預(yù)測體系公司要經(jīng)過測算建立各下屬單位的目標(biāo)預(yù)測體系，以便于在年初經(jīng)營目標(biāo)分解和公司長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的確定。這種目標(biāo)預(yù)測體系是建立在一定業(yè)務(wù)規(guī)模基礎(chǔ)上，超過合理的范圍目標(biāo)預(yù)測體系將失效，需要重新測算。銷售目標(biāo)：30000-50000萬元2011年度第一季度第二季度第三季度第四季度本年累計數(shù)銷售收入