人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)課件

人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)

21世紀(jì)是一個(gè)充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的時(shí)代，是一個(gè)優(yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代，是人力資源競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。全球企業(yè)界已對(duì)人力資源加以高度的重視，正是基于這樣一個(gè)事實(shí)：人是保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中最大和最關(guān)鍵因素?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的特征現(xiàn)代人力資源管理的重要特征之一就是高層管理者直接參與人力資源管理活動(dòng)。直線經(jīng)理的人力資源管理職能（雙職經(jīng)理）。技術(shù)與戰(zhàn)略的直接結(jié)合。制度的理論基礎(chǔ)與文化適應(yīng)性。將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重。

比爾?蓋茨

通用電氣(GE)的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵(lì)并獎(jiǎng)賞最好的20％，還要給業(yè)績(jī)良好的70％打氣加油，讓他們提高進(jìn)步，不僅如此，GE的領(lǐng)導(dǎo)者還必須下定決心，永遠(yuǎn)以人道的方式，換掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的經(jīng)營(yíng)才會(huì)產(chǎn)生，才會(huì)興盛。

杰克.韋爾奇人力資源管理的實(shí)質(zhì)人力資源管理的實(shí)質(zhì)是人的管理；人的能力的開發(fā)與利用；人的個(gè)性的開發(fā)與利用；人的情緒的開發(fā)與利用；人的價(jià)值的開發(fā)與利用；人性的開發(fā)與利用。為什么要談人力資源管理中國(guó)社會(huì)的特點(diǎn)；企業(yè)發(fā)展的要求；管理的實(shí)質(zhì)。中國(guó)社會(huì)的特點(diǎn)急速轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)較多制度不完善價(jià)值混亂浮躁中國(guó)人的特點(diǎn)無信仰無規(guī)矩缺乏信任缺乏自律心理脆弱中國(guó)沒有企業(yè)管理中國(guó)歷史上的農(nóng)業(yè)文明：重農(nóng)輕商文化理念中的重義輕利；中國(guó)沒有形成企業(yè)（公司）的文化；中國(guó)數(shù)千年的管理思想針對(duì)三種組織。我們的錯(cuò)誤

決策的浪漫化；決策的模糊性；決策的急躁化；沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略；人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化；單一的人才結(jié)構(gòu)。這是些什么性質(zhì)的問題，為什么會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤？是因?yàn)樗麄儾粔蚵斆鲉?？是因?yàn)樗麄兡芰Σ粡?qiáng)嗎？是因?yàn)樗麄儧]有關(guān)系嗎？是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手過于強(qiáng)大嗎？

是自己打敗了自己一個(gè)人最大的敵人是自我自我的膨脹導(dǎo)致決策的失誤結(jié)論：是人力資源出了問題荷蘭殼牌公司的研究結(jié)果跨國(guó)公司的平均壽命是40——50年；絕大多數(shù)公司在50歲生日之前就夭折了；1970年《財(cái)富》全球500強(qiáng)的公司，到1982年有1/3銷聲匿跡了；在許多國(guó)家，40%的公司活不到10年；所有公司的平均壽命只有12.5年；多數(shù)公司能活過最初的10年，這10年是死亡率最高的階段。結(jié)論不同的階段有不同戰(zhàn)略；不同的戰(zhàn)略決定不同的結(jié)構(gòu)；不同的結(jié)構(gòu)決定不同的職能分工（工作）；不同的職能分工需要不同的人才（任職資格）；不同的人才需要不同的制度；不同的制度需要不同的管理和領(lǐng)導(dǎo)方式；不同的領(lǐng)導(dǎo)和管理方式需要培養(yǎng)。管理的實(shí)質(zhì)管理是通過別人來實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)；管理就是自己不做事，讓別人來做自己想做的事；管理是“用人”；管理是漸進(jìn)的過程管理首先是把簡(jiǎn)單的問題復(fù)雜化；通過習(xí)慣的養(yǎng)成，使復(fù)雜的問題程序化和流程化；最終達(dá)到自覺化。管理的實(shí)質(zhì)是人力資源管理。中國(guó)管理者的雙重任務(wù)用人（制度）育人（文化）不同層次管理者的職能：高層造勢(shì)中層做實(shí)基層做事高層出思想中層出方法基層出技巧

判斷一個(gè)管理者的真正價(jià)值，不僅在于他是否做出了成績(jī)，而且在于他如何做出了成績(jī)。通過下屬的成長(zhǎng)來做出成績(jī)，是管理者的天職。

因此：管理者更像教練，而不是選手；更像導(dǎo)演，而不是演員；更像指揮，而不是樂手。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)員工的核心專長(zhǎng)與技能客戶忠誠(chéng)形成組織的核心能力為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值客戶忠誠(chéng)贏得戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理念依據(jù)使命追求核心價(jià)值觀客觀依據(jù)市場(chǎng)與客戶企業(yè)生存與發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展的依據(jù)——企業(yè)可持續(xù)發(fā)展——理念依據(jù)一個(gè)企業(yè)能做多大取決于這個(gè)企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個(gè)沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。使命：企業(yè)存在的理由和價(jià)值，即回答企業(yè)是什么。愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。核心價(jià)值觀：企業(yè)確定處理與股東、客戶、社會(huì)、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。

人力資源是企業(yè)核心能力的源泉企業(yè)的核心能力是組織自主擁有的、能夠?yàn)榭蛻籼峁┆?dú)特價(jià)值的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)無法模仿的，各種知識(shí)、技能、技術(shù)、管理等要素的集合。企業(yè)核心能力標(biāo)準(zhǔn)圖流程知識(shí)技術(shù)關(guān)系人力資源與企業(yè)核心能力關(guān)系模型核心能力—核心人才模型戰(zhàn)略、核心能力、核心人才的邏輯假設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力人力資源分層、分類核心人力資本特點(diǎn)分層、分類的開發(fā)與管理模式核心技能、專長(zhǎng)分層分類的人力資源管理實(shí)施為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道一線主管合格員工高級(jí)技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家高級(jí)營(yíng)銷專家營(yíng)銷專家客戶經(jīng)理初做者行政晉升通道營(yíng)銷晉升通道研發(fā)晉升通道構(gòu)建企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的基礎(chǔ)PlanningExecution使命追求核心價(jià)值觀組織的基本原則與價(jià)值取向是什么？組織業(yè)務(wù)流程我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？核心人才核心專長(zhǎng)與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源的關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源實(shí)踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實(shí)踐？”“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵(lì)與保有信奉組織價(jià)值觀的員工？”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競(jìng)爭(zhēng)？”“我們能為顧客提供哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？”執(zhí)行規(guī)劃人性假設(shè)模型：“合法利己”處罰淘汰合理競(jìng)爭(zhēng)宣傳教育損人利己合法利己敬業(yè)精神職業(yè)道德無私奉獻(xiàn)基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型人力資源開發(fā)與管理體系價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）使命追求

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略個(gè)人需求與自我實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的要求

文化與價(jià)值觀人力資源管理技術(shù)

人力資源管理制度

人力資源管理機(jī)制

人力資源管理流程

核心能力人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威。機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、牽引機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制。流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系。技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率。人力資源管理的四大機(jī)制激勵(lì)機(jī)制： 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與晉升制度、分權(quán)與授權(quán)機(jī)制。人力資源管理的四大機(jī)制約束機(jī)制所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系；以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系；員工基本行為規(guī)范與員工守則。人力資源管理的四大機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。競(jìng)聘上崗制度；末位淘汰制度：人才退出制度（輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度）。人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——人力資源價(jià)值鏈管理價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)以經(jīng)營(yíng)檢討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖經(jīng)營(yíng)人才人力資本增值吸納功能開發(fā)功能激勵(lì)功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績(jī)效考核系統(tǒng)素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場(chǎng)權(quán)責(zé)明確組織基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊人力資源管理4種新角色(IPMA素質(zhì)模型)人事管理專家業(yè)務(wù)伙伴變革推動(dòng)者領(lǐng)導(dǎo)者人力資源素質(zhì)了解組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)熟悉人事管理法規(guī),政策，管理流程和方法了解客戶和企業(yè)(組織)文化了解公立組織的運(yùn)作環(huán)境將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績(jī)效掛鉤了解業(yè)務(wù)程序,能實(shí)施變革以提高效率和效果了解團(tuán)隊(duì)行為具有良好的溝通能力具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部環(huán)境平衡相互競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值具有運(yùn)用組織建設(shè)原理的能力人力資源素質(zhì)模型理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維在人力資源管理中運(yùn)用信息技術(shù)具有分析能力,可進(jìn)行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維有能力設(shè)計(jì)并貫徹變革進(jìn)程能運(yùn)用咨詢和談判技巧,有解決爭(zhēng)端能力具有建立信任關(guān)系的能力具有營(yíng)銷及代表能力具有建造共識(shí)和同盟的能力展示為顧客服務(wù)的趨向提倡正直品質(zhì),遵循符合職業(yè)道德的行為理解,重視,并促進(jìn)員工的多元性人力資源管理新角色角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，為員工及時(shí)提供支持提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠(chéng)感變革的推動(dòng)者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購(gòu)與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實(shí)踐提高員工對(duì)組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動(dòng)組織變革進(jìn)程領(lǐng)導(dǎo)者知識(shí)管理者變革推動(dòng)者員工服務(wù)者業(yè)務(wù)伙伴專家人力資源管理角色模型人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營(yíng)造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖人力資源職能管理的功能模塊戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源規(guī)劃招募甄選培訓(xùn)與開發(fā)報(bào)酬績(jī)效管理員工關(guān)系公司績(jī)效人員招聘錄用與配置工作分析與素質(zhì)模型1．組織設(shè)計(jì)與職務(wù)（崗位）系列確定（根據(jù)戰(zhàn)略和使命）

2．工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表），職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)3．分層分類的員工素質(zhì)模型設(shè)計(jì)

4．員工素質(zhì)模型庫建設(shè)

人力資源規(guī)劃1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)，預(yù)測(cè)人力資源需求與供給2．編制企業(yè)數(shù)量、結(jié)構(gòu)調(diào)整、能力提升計(jì)劃

3．基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源策略性規(guī)劃的制定

4．人力資本投資規(guī)劃、人力成本分析、人力資源預(yù)算編制計(jì)劃

人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲(chǔ)備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實(shí)施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內(nèi)部人才競(jìng)聘5．人力資源管理信息系統(tǒng)人員配置1．員工勞動(dòng)契約管理與人員配置

2．員工適崗率調(diào)查、互補(bǔ)性團(tuán)隊(duì)建設(shè)

3．工作輪換、內(nèi)部人才流動(dòng)

4．員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動(dòng)市場(chǎng)研究1．外部勞動(dòng)力市場(chǎng)供給分析2．員工流動(dòng)率、流動(dòng)人員面談3．競(jìng)爭(zhēng)性人才政策的制定

4．與人才中介機(jī)構(gòu)的合作、人力資源外包

績(jī)效與報(bào)酬管理

績(jī)效管理1．建