供應(yīng)鏈管理-第十三章供應(yīng)鏈績效評價課件

第十三章供應(yīng)鏈績效評價學(xué)習(xí)重點供應(yīng)鏈績效評價體系與方法平衡記分卡與供應(yīng)鏈績效評價供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型績效評價對整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行績效做出評價，目的是通過績效評價而獲得對整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果的了解，為供應(yīng)鏈的存在、組建、運(yùn)行和撤消的決策提供必要的依據(jù)，并找出供應(yīng)鏈運(yùn)作方面的不足，及時采取措施予以糾正。第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價體系與方法供應(yīng)鏈績效評價主要有以下4個方面的作用（1）用于對整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評價。主要考慮供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競爭，為供應(yīng)鏈在市場中的存在（生存）、組建、運(yùn)行和撤消的決策提供必要的客觀依據(jù)。目的是通過績效評價而獲得對整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況的了解，找出供應(yīng)鏈運(yùn)作方面的不足，及時采取措施予以糾正。（2）用于對供應(yīng)鏈上各個成員企業(yè)做出評價。主要考慮供應(yīng)鏈對其成員企業(yè)的激勵，吸引企業(yè)加盟，剔除不良企業(yè)。（3）用于對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價。主要考察供應(yīng)鏈的上游企業(yè)（如供應(yīng)商）對下游企業(yè)（如制造商）提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，從用戶滿意度的角度評價上、下游企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系的好壞。（4）除對供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)作績效的評價外，這些指標(biāo)還可起到對企業(yè)的激勵的作用，包括核心企業(yè)對非核心企業(yè)的激勵，也包括供應(yīng)商、制造商和銷售商之間的相互激勵。供應(yīng)鏈的績效評價一般從三個方面考慮：一是內(nèi)部績效度量，內(nèi)部績效度量。內(nèi)部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進(jìn)行評價。常見的指標(biāo)有：成本、客戶服務(wù)、生產(chǎn)率、良好的管理、質(zhì)量等。二是外部績效度量，外部績效度量。外部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運(yùn)行狀況的評價。外部績效度量的主要指標(biāo)有：用戶滿意度、最佳實施基準(zhǔn)等。三是供應(yīng)鏈綜合績效度量。要求提供能從總體上觀察透視供應(yīng)鏈運(yùn)作績效的度量方法。這種透視方法必須是可以比較的。如果缺乏整體的績效衡量，就可能出現(xiàn)制造商對用戶服務(wù)的看法和決策與零售商的想法完全背道而馳的現(xiàn)象。綜合供應(yīng)鏈績效的度量主要從用戶滿意度、時間、成本、資產(chǎn)等幾個方面展開。評價體系劃分為三大類:基于供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的評價體系基于供應(yīng)鏈平衡記分卡的評價體系Beamon提出的ROF(資源、輸出及柔性，Resources，Output，F(xiàn)lexibility)體系1．基于供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的評價體系供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SupplyChainOperationReferencemodel簡稱SCOR)是目前影響最大應(yīng)用面最廣的參考模型，它能測評和改善企業(yè)內(nèi)、外部業(yè)務(wù)流程，使戰(zhàn)略性的進(jìn)行企業(yè)管理(StrategicEnterpriseManagement，簡稱SEM)成為可能。2．基于供應(yīng)鏈平衡記分卡的評價體系BSC不僅是一種評價體系而且是一種管理思想的體現(xiàn)，其最大的特點是集評價、管理、溝通于一體，即通過將短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、滯后型指標(biāo)和超前型指標(biāo)、內(nèi)部績效和外部績效結(jié)合起來，使管理者的注意力從短期的目標(biāo)實現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼顧戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。該體系分別從財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部過程角度、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度建立評價體系。其中，財務(wù)角度指標(biāo)顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為供應(yīng)鏈的改善做出貢獻(xiàn)；顧客角度指標(biāo)顯示顧客的需求和滿意程度；內(nèi)部過程角度指標(biāo)顯示企業(yè)的內(nèi)部效率；學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度顯示企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)。3．Beamon提出的ROF體系Beamon從供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)入手，通過影響戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個關(guān)鍵因素建立供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系框架。該體系由三個一級指標(biāo)構(gòu)成:資源測度(ResourcesMeasures):反映效率水平輸出測度(OutputMeasures):反映顧客服務(wù)水平柔性測度(FlexibilityMeasurement):反映對環(huán)境變化的響應(yīng)能力每一個一級指標(biāo)又有若干子指標(biāo)構(gòu)成。目前在供應(yīng)鏈績效評價中應(yīng)用的主要方法有層次分析法、模糊決策評價法和數(shù)據(jù)包絡(luò)法等。1．層次分析法層次分析法(AnalyticHierarchyProcess，簡稱AHP)是對一些較為復(fù)雜、較為模糊的問題作出決策的簡易方法，它特別適用于那些難于完全定量分析的問題，大體上可按下面四個步驟進(jìn)行：(1)建立遞階層次結(jié)構(gòu)模型；(2)構(gòu)造出各層次中的所有判斷矩陣；(3)層次單排序及一致性檢驗；(4)層次總排序及一致性檢驗。由于供應(yīng)鏈績效評價是典型的多目標(biāo)決策問題，所以層次分析法在績效評價中被廣泛的應(yīng)用。2．模糊決策評價法在應(yīng)用層次分析法研究供應(yīng)鏈績效評價時，雖提出了一套系統(tǒng)分析問題的方法，為科學(xué)管理和決策提供了較有說服力的依據(jù)。但層次分析法也有其局限性，主要表現(xiàn)在：(1)它在很大程度上依賴于人們的經(jīng)驗，主觀因素的影響很大。它至多只能排除思維過程中的嚴(yán)重非一致性，卻無法排除決策者個人可能存在的嚴(yán)重片面性。(2)比較、判斷過程較為粗糙，不能用于精度要求較高的決策問題。針對AHP的缺點許多學(xué)者進(jìn)行了各種各樣的改進(jìn)和完善嘗試。3．?dāng)?shù)據(jù)包絡(luò)法數(shù)據(jù)包絡(luò)分析DEA(DataEnvelopmentAnalysis)是著名的運(yùn)籌學(xué)家A．Chames等人，以相對效率概念為基礎(chǔ)發(fā)展起來的一種效率評價方法。DEA方法作為一種新的效率評價方法，與以前的傳統(tǒng)方法相比有著很多的優(yōu)點，主要表現(xiàn)在以下幾點：(1)適合用于多投入多產(chǎn)出的復(fù)雜系統(tǒng)的有效性評價；(2)具有很強(qiáng)的客觀性；(3)可用來估計多投入多產(chǎn)出系統(tǒng)的“生產(chǎn)函數(shù)”。此外，Lummus等人采用比較分析法，即每一項指標(biāo)都有三個指標(biāo)值：理想值、目標(biāo)值和當(dāng)前值，用當(dāng)前值和理想值、目標(biāo)值比較找出差距繼而根據(jù)理想值和目標(biāo)值改進(jìn)現(xiàn)有的績效狀況。第二節(jié)平衡記分卡與供應(yīng)鏈績效評價平衡記分法的核心思想反映在一系列指標(biāo)間形成平衡，即短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、滯后型指標(biāo)和領(lǐng)先型指標(biāo)、內(nèi)部績效和外部績效之間的平衡。管理的注意力從短期的目標(biāo)實現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼顧戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，從對結(jié)果的反饋思考轉(zhuǎn)向到對問題原因的實時分析。Kaplan和Norton提出的平衡記分法分為四個方面，代表了三個利害相關(guān)的群體：股東、客戶、員工，確保企業(yè)組織從系統(tǒng)觀的角度進(jìn)行戰(zhàn)略的實施?？蛻艚嵌?。企業(yè)為了獲得長遠(yuǎn)的財務(wù)業(yè)績，就必須創(chuàng)造出受客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。平衡記分法給出了兩套績效評價方法，一是企業(yè)在客戶服務(wù)所期望達(dá)到績效而采用的評價指標(biāo)，主要包括市場份額、客戶保有率、客戶獲得率、客戶滿意等。二是針對第一套各項指標(biāo)進(jìn)行逐層細(xì)分，制定出評分表。流程角度。這是平衡記分法突破傳統(tǒng)績效評價顯著特征之一。傳統(tǒng)績效評價雖然加入了生產(chǎn)提前期、產(chǎn)品質(zhì)量回報率等評價，但是往往停留在單一部門績效上，僅靠改造這些指標(biāo)，只能有助于組織生存，但不能形成組織獨特的競爭優(yōu)勢。平衡記分法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，從價值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，提出了四種績效屬性：質(zhì)量導(dǎo)向的評價基于時間的評價柔性導(dǎo)向評價成本指標(biāo)評價。改進(jìn)角度。這個方面的觀點為其他領(lǐng)域的績效突破提供手段。平衡記分法實施的目的和特點之一就是避免短期行為，強(qiáng)調(diào)未來投資的重要性。同時并不局限于傳統(tǒng)的設(shè)備改造升級，更注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資。注重分析滿足需求的能力和現(xiàn)有能力的差距，將注意力集中在內(nèi)部技能和能力上，這些差距將通過員工培訓(xùn)、技術(shù)改造、產(chǎn)品服務(wù)得以彌補(bǔ)。相關(guān)指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進(jìn)效率等等。財務(wù)角度。企業(yè)各個方面的改善只是實現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是目標(biāo)本身。企業(yè)所有的改善都應(yīng)通向財務(wù)目標(biāo)。平衡記分法將財務(wù)方面作為所有目標(biāo)評價的焦點。如果說每項評價方法是綜合績效評價制度這條紐帶的一部分，那么因果鏈上的結(jié)果還是歸于“提高財務(wù)績效”。供應(yīng)鏈能否增加價值是評價的核心

.由于績效評價體系最終反映供應(yīng)鏈的價值上，因而對供應(yīng)鏈績效評價不僅考核當(dāng)前狀況，也更關(guān)注其長期發(fā)展能力，故而績效評價指標(biāo)應(yīng)覆蓋三個主要領(lǐng)域：考察供應(yīng)鏈的當(dāng)前盈利性（貨幣指標(biāo)）分析供應(yīng)鏈盈利的持續(xù)能力（價值維持指標(biāo)）培養(yǎng)供應(yīng)鏈盈利的增長潛力（價值驅(qū)動因素）根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)作的特點，BSC-SC的四個評價角度：客戶導(dǎo)向、財務(wù)價值、內(nèi)部流程、未來發(fā)展性。BSC-SC不但集成了前人所研究的平衡記分法的特點和方法，還在其它三個方面進(jìn)行了擴(kuò)展：（1）增加了未來發(fā)展性角度，涵蓋了BSC的革新和學(xué)習(xí)的評價，包括了供應(yīng)鏈成員關(guān)系，以及供應(yīng)鏈資源的評價。（2）在一個實時的基礎(chǔ)上對所有關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)測。（3）

在實現(xiàn)財務(wù)價值的主要戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，偏重于對運(yùn)作流程的評價。1、客戶導(dǎo)向角度評價指標(biāo)的選擇應(yīng)集中于體現(xiàn)客戶意志、反映客戶需求,既可以是反映客戶價值、客

戶反饋的一般指標(biāo)，也可以是集中于客戶價值等特定范疇的指標(biāo),

如服務(wù)質(zhì)量、柔性、成本等等。供應(yīng)鏈訂單完成的總周期。供應(yīng)鏈訂單完成的總周期是評價整個供應(yīng)鏈對于客戶訂單的總體的反應(yīng)時間。其中包括了接受訂單、從投料到生產(chǎn)、從生產(chǎn)到發(fā)運(yùn)、從發(fā)運(yùn)到客戶簽單、從客戶簽單到客戶收到產(chǎn)品的時間等等?？焖俚捻憫?yīng)周期不但提高對客戶的響應(yīng)，降低客戶成本提高客戶的價值，同時反映供應(yīng)鏈內(nèi)部響應(yīng)的便捷和流暢。因此,

盡可能降低訂單的完成周期，有利于發(fā)現(xiàn)并消除供應(yīng)鏈內(nèi)部的時間冗余?？蛻舯Ｓ新?。供應(yīng)鏈利潤持久的來源是核心客戶。若想通過特定的客戶群體保持或增加市場分額，最為方便的就是保有現(xiàn)有的客戶。努力保持和客戶的關(guān)系，按照客戶的需求滿足客戶，并允許客戶積極參與產(chǎn)品的合作開發(fā)設(shè)計，使客戶能夠成為自己的持久利潤來源。除了留住客戶之外，供應(yīng)鏈管理還要從與現(xiàn)有客戶交易量的分析上衡量客戶的忠誠度。當(dāng)然，企業(yè)要擴(kuò)大利潤源，就還要在現(xiàn)有客戶基礎(chǔ)上，制定不斷擴(kuò)大客戶范圍的戰(zhàn)略。客戶對供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認(rèn)同。該指標(biāo)用于評價客戶對供應(yīng)鏈提供服務(wù)的客戶化以及響應(yīng)速度的滿意度。這個指標(biāo)有兩個方面的用途。首先，反映客戶是否能自由地就訂單的包裝、產(chǎn)品性能等提出客戶化的要求，其次，客戶是否感到這種客戶化的要求能夠及時得以實現(xiàn)。也就是說它反映了客戶對客戶化要求的自由度以及服務(wù)及時性的要求。客戶價值率。客戶價值率是客戶對供應(yīng)鏈所提供服務(wù)的滿意度與服務(wù)過程中發(fā)生的成本進(jìn)行比較后，所得到的價值比。與前面在時間、質(zhì)量、柔性方面進(jìn)行評價不同，該指標(biāo)主要偏重于導(dǎo)致客戶發(fā)生的成本上面。一般公式是：客戶價值率＝調(diào)查評價值÷每份訂單的成本。其中的調(diào)查評價值可以通過評價服務(wù)的滿意值（如通過標(biāo)桿法得到比較值）得到。2、供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作角度供應(yīng)鏈的本質(zhì)是將企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的功能進(jìn)行集成、共享和協(xié)調(diào)，達(dá)到減少浪費(fèi)和提高供應(yīng)鏈績效的目的。實現(xiàn)此目標(biāo)主要有四個目的：減少提前期、提高響應(yīng)性、減少單位成本、構(gòu)成敏捷企業(yè)。供應(yīng)鏈有效提前期率。供應(yīng)鏈有效提前期率反映了供應(yīng)鏈在完成客戶訂單過程中有效的增值活動時間在運(yùn)作總時間中的比率。其中包括兩個指標(biāo)：供應(yīng)鏈響應(yīng)時間和供應(yīng)鏈增值活動總時間。供應(yīng)鏈響應(yīng)時間＝客戶需求及預(yù)測時間＋預(yù)測需求信息傳遞到內(nèi)部制造部門時間＋采購、制造時間＋制造終結(jié)點運(yùn)輸?shù)阶罱K客戶的平均提前期（或者定單完成提前期）。供應(yīng)鏈有效循環(huán)期率=

供應(yīng)鏈增值活動總時間÷供應(yīng)鏈響應(yīng)時間該指標(biāo)體現(xiàn)了減少供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作的非增值時間和流程浪費(fèi)的空間的大小。達(dá)到精益的供應(yīng)鏈必須保證合作企業(yè)之間的信息共享以及合作機(jī)制的完備，達(dá)到流暢的無縫連接，減少無謂的時間和空間的浪費(fèi)。同種性質(zhì)的指標(biāo)還包括庫存閑置率，即供應(yīng)鏈中庫存閑置的時間和庫存移動時間的比率。其中，閑置時間包含以物料、在制品、產(chǎn)品庫存等不同形式在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的總停滯和緩沖時間。庫存移動時間則是指庫存在加工、運(yùn)輸、發(fā)運(yùn)中的總時間。該指標(biāo)表現(xiàn)了庫存在整體運(yùn)作中時間占用，提供了庫存經(jīng)營效率的提高空間。供應(yīng)鏈生產(chǎn)時間柔性。該指標(biāo)定義為由市場需求變動導(dǎo)致非計劃產(chǎn)量增加一定比例后供應(yīng)鏈內(nèi)部重新組織、計劃、生產(chǎn)的時間。據(jù)國外研究者對某行業(yè)的調(diào)查，其最優(yōu)秀的制造商已經(jīng)將整體時間柔性績效降低到2個星期以下。供應(yīng)鏈持有成本。供應(yīng)鏈持有成本考察的是物流系統(tǒng)運(yùn)作的有效性和成本的集約性。它包括了采購、庫存、質(zhì)量、以及交貨失誤等方面的內(nèi)容。供應(yīng)鏈采購成本的評價包括訂貨、發(fā)運(yùn)、進(jìn)貨質(zhì)量控制的總和。供應(yīng)鏈庫存成本包括供應(yīng)鏈過程中發(fā)生的原材料、在制品、完工產(chǎn)品庫存成本以及滯銷和在途庫存成本等。供應(yīng)鏈質(zhì)量成本是指在運(yùn)作過程中由于質(zhì)量問題而導(dǎo)致的成本，包括產(chǎn)品殘缺成本、維修成本和質(zhì)量保證成本。供應(yīng)鏈目標(biāo)成本達(dá)到比率。該指標(biāo)從單一產(chǎn)品和流程的角度分析其在質(zhì)量、時間和柔性上的流程改進(jìn)是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)成本。非財務(wù)指標(biāo)很難達(dá)到準(zhǔn)確分析業(yè)務(wù)改進(jìn)的幅度，只有在量化指標(biāo)得到相應(yīng)才能說明事物的本質(zhì)。3、未來發(fā)展角度供應(yīng)商培訓(xùn)學(xué)習(xí)次數(shù)：年組織供應(yīng)商學(xué)習(xí)的次數(shù)?？蛻襞嘤?xùn)學(xué)習(xí)次數(shù)：年組織客戶培訓(xùn)學(xué)習(xí)的次數(shù)。信息共享比率：實現(xiàn)信息共享的合作伙伴數(shù)量與總合作伙伴數(shù)量的比率。包括原材料供應(yīng)商、物資供應(yīng)商、客戶和第三方物流服務(wù)提供方的分類別比率和總比率。從產(chǎn)品準(zhǔn)備完備到交付給客戶之間的時間。4、財務(wù)價值角度原材料采購成本比例：原材料采購成本比例=平均原材料采購成本/平均銷售單價。銷售綜合物流成本：銷售綜合物流成本=（鐵路運(yùn)輸費(fèi)+公路運(yùn)輸費(fèi)+搬運(yùn)裝卸費(fèi)用+經(jīng)銷商倉儲費(fèi)用）/銷售數(shù)量。綜合物流費(fèi)用包括供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、廢棄等環(huán)節(jié)的運(yùn)輸、裝卸和倉儲等。存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)：存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)=年度銷售額/平均庫存額（原材料+在制品+產(chǎn)成品）。平均周轉(zhuǎn)周期=365天/周轉(zhuǎn)次數(shù)。月度監(jiān)控：當(dāng)月銷售總額/上月月末庫存余額?？冃е笜?biāo)還有：供應(yīng)鏈所達(dá)到的目標(biāo)成本百分比，現(xiàn)金到現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)時間，供應(yīng)鏈資產(chǎn)回報率等。第三節(jié)供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型績效評價SCOR(SupplyChainOperationsReferencemode1)，是由供應(yīng)鏈協(xié)會(SupplyChainCouncil)開發(fā)支持，適合不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。它主要由四個部分組成：供應(yīng)鏈管理流程的一般定義對應(yīng)于流程性能的績效指標(biāo)供應(yīng)鏈“最佳實踐”(BestPractices)的描述選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。SCOR的流程定義分為三個層次，每層都可用于分析企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。在第3層以下還可以有第4、5、6等更詳細(xì)的屬于各企業(yè)所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中。第l層為流程類型層，描述了五個基本流程：計劃(Plan)、采購(Source)、生產(chǎn)(Make)、配送(Deliver)和退貨(Return)。第2層是配置層也叫做流程種類層，由26種核心流程類型組成。企業(yè)可在第l層下選擇各種流程種類，事實上是選擇流程的作業(yè)策略。如在生產(chǎn)層下選擇Make—To—Order、Make—To一Stock等作業(yè)策略。第3層是流程元素層，用以描述詳細(xì)的流程，同時也說明了其與外部流程問的關(guān)系。SCOR有一套對應(yīng)流程層級架構(gòu)的績效指標(biāo)，給予企業(yè)作為評估其績效的參考，并將現(xiàn)況的績效表現(xiàn)與標(biāo)桿企業(yè)比較，使企業(yè)更能了解目前的表現(xiàn)優(yōu)異度。它主要從可靠性(Reliability)、反應(yīng)(Responsiveness)、彈性(Flexibility)、成本(Cost)、資產(chǎn)(Assets)五個績效屬性來考慮績效指標(biāo)，前三項面向客戶，后兩項面向企業(yè)內(nèi)部。對于第1層(流程類型層)的績效指標(biāo)是跨多個SCOR流程的，并不需要對應(yīng)到相應(yīng)的第1層流程(計劃、采購、生產(chǎn)、配送、退貨)。第l層的績效指標(biāo)對應(yīng)不同的績效屬性如下：可靠性：是供應(yīng)鏈配送的性能特征，意味著將正確的、質(zhì)量合格的產(chǎn)品附帶正確的文件資料，在正確的產(chǎn)品包裝和條件下，在正確的時間、地點，送達(dá)正確的客戶?？冃е笜?biāo)：完美訂單履行。反應(yīng)：供應(yīng)鏈提供產(chǎn)品給客戶的速度?？冃е笜?biāo)：訂單執(zhí)行周期時間。彈性：供應(yīng)鏈面對市場變化，維持和獲得競爭優(yōu)勢的敏捷度?？冃е笜?biāo)：上調(diào)供應(yīng)鏈彈性、上調(diào)供應(yīng)鏈適應(yīng)性、下調(diào)供應(yīng)鏈適應(yīng)性。成本：供應(yīng)鏈運(yùn)營所耗的成本?？冃е笜?biāo)：供應(yīng)鏈管理成本、已售商品成本。資產(chǎn)：一個組織為滿足需求利用資本的有效性。包括各項資本的利用：固定資本和運(yùn)營資本?？冃е笜?biāo)：現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間、供應(yīng)鏈固定資產(chǎn)回報率。對于第2層(流程種類層)和第3層(流程元素層)，SCOR也都依據(jù)各流程種類和元素按績效屬性對其績效指標(biāo)進(jìn)行定義。以S1.1流程元素(接收物料排程)為例：可靠性：排程產(chǎn)生時間占供應(yīng)前置時間的比率(％)、排程變動時間占供應(yīng)前置時間的比率(％)。反應(yīng)：接收物料排程的周期時間。彈性：計劃做出改變所需的平均天數(shù)，設(shè)計改變所需的平均天數(shù)。成本：該流程所花費(fèi)的成本占購置成本的比率(％)。資產(chǎn)管理：沒有驗證。。另外，對于第2、3層，SOCR建議了幾個業(yè)界的最佳實踐供企業(yè)進(jìn)行改善的參考。如S1．1流程元素，提供了以下最佳實踐：利用EDI(ElectronicDataInterchange，電子數(shù)據(jù)交換)技術(shù)來減少流程處理時間與成本。利用電子看板系統(tǒng)來通知供應(yīng)商相關(guān)物料的需求。利用寄售庫存管理來減少資產(chǎn)和時間。利用帶排程接口的總括性訂單。利用VMI(VenderManagementInventory，供貨商管理庫存)來與供貨商進(jìn)行協(xié)議，以簡化原先的物料接收排程。在供應(yīng)鏈流程和形態(tài)分析的基礎(chǔ)上，可按以下步驟對供應(yīng)鏈績效進(jìn)行分析，現(xiàn)以第1層的績效評價為例按步驟進(jìn)行說明。1、創(chuàng)建SCOR評分卡(SCORcard)評分卡建立的關(guān)鍵點是指標(biāo)的選擇與定義。確切的選擇與定義績效指標(biāo)才能使績效的數(shù)值具有參考價值。第1字段表示績效屬性；第2字段表示相關(guān)層次的績效指標(biāo)；第3字段為企業(yè)當(dāng)前對應(yīng)績效指標(biāo)的水平；第4字段為企業(yè)希望達(dá)到的績效指標(biāo)水平；第5、6、7字段是績效標(biāo)桿，分別代表其他公司對應(yīng)績效指標(biāo)的平均水平、較好水平、優(yōu)秀水平；最后一個字段表示企業(yè)達(dá)到目標(biāo)后能獲得的收益。2、現(xiàn)況分析現(xiàn)況必須根據(jù)企業(yè)的實際情況加以搜集。各績效指標(biāo)的定義及收集、計算如下：完美訂單履行：無運(yùn)送損壞并帶有完整、正確文件資料的完美訂單執(zhí)行占訂單的比率。完美訂單履行=完美訂單總量／訂單總量。訂單執(zhí)行周期時間：完成客戶訂單的平均執(zhí)行周期時間。訂單執(zhí)行周期=所有訂單執(zhí)行周期的總和／執(zhí)行的訂單總量。上調(diào)供應(yīng)鏈彈性：在考慮采購、生產(chǎn)、配送、退貨的情況下，完成未計劃的加％的物料數(shù)量量所需要的時間。上調(diào)供應(yīng)鏈適應(yīng)性：在考慮采購、生產(chǎn)、配送、退貨的情況下，能在30天中完成的最大的物料數(shù)量增