企業(yè)戰(zhàn)略管理課件-課件

教材作者：文理主講：蕭保生教授

企業(yè)戰(zhàn)略管理2020/12/121第一章戰(zhàn)略管理概論（產(chǎn)生與發(fā)展性質(zhì)與原則）2020/12/122精品資料你怎么稱呼老師？如果老師最后沒有總結(jié)一節(jié)課的重點的難點，你是否會認(rèn)為老師的教學(xué)方法需要改進？你所經(jīng)歷的課堂，是講座式還是討論式？教師的教鞭“不怕太陽曬，也不怕那風(fēng)雨狂，只怕先生罵我笨，沒有學(xué)問無顏見爹娘……”“太陽當(dāng)空照，花兒對我笑，小鳥說早早早……”§1.1企業(yè)戰(zhàn)略的概念和特征“戰(zhàn)略”的涵意：《辭海》：“軍事名詞，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。”《中國大百科全書、軍事卷》：“是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略。即……”《韋氏新國際英語大詞典》：“軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù)。”《簡明不列顛百科全書》：“在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù)。”由JuliusCaesar和Alexauder發(fā)表的軍事學(xué)原理，還可以進一步追溯到孫武的《孫子兵法》（公元前360年撰寫）毛主席：“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西?！?020/12/1251．戰(zhàn)略被作為形成組織長期目的和目標(biāo)，限定主要活動程序和調(diào)配資源的具體方法。這是一個切合實際和有用的定義。企業(yè)應(yīng)確定自己的目標(biāo)以反映對經(jīng)營業(yè)績的要求；必要、連續(xù)的調(diào)整，是短期導(dǎo)向的、并應(yīng)與長期目標(biāo)保持一致；資源分配不僅要與企業(yè)的主要活動相匹配，而且要符合戰(zhàn)略目標(biāo)一致性的要求。2．戰(zhàn)略是一種事先（行動前）的計劃（plan）是對未來行動方案的說明和要求。明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多數(shù)人認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種計劃，一是具有主觀性，二是具有導(dǎo)前性。2020/12/126馮·紐曼（VonNewman）認(rèn)為，戰(zhàn)略是“一種完整的計劃，旨在說明在每一種情況下應(yīng)該做出怎樣的選擇?！钡卖斂耍℅lueck）：“戰(zhàn)略是一種統(tǒng)一的綜合的一體化計劃，用來實現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。”作為一種計劃，戰(zhàn)略可以是一般性的，也是以是特殊計策。3．戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的競爭范圍（業(yè)務(wù)范圍）（ploy）一種計謀確定企業(yè)正在哪一行業(yè)或打算進入哪一行業(yè)。業(yè)務(wù)細(xì)分在業(yè)務(wù)分析、戰(zhàn)略定位和資源分配方面都是一個關(guān)鍵因素，但沒有一個系統(tǒng)科學(xué)的方法，只能依靠判斷和經(jīng)驗。2020/12/1274．企業(yè)戰(zhàn)略是為獲得持久競爭優(yōu)勢而對外部機會和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的積極反應(yīng)。5．企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。（pattern）H.Mintzberg提出另一種定義：“戰(zhàn)略是一種模式”，是一系列行為的結(jié)果。6．戰(zhàn)略是一種定位（position）把企業(yè)的重要資源集中到合適的產(chǎn)品和市場上，形成一個有利的“生長圈”。7．戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢的手段。（韜略）MargarerA.Peteraf提出資源基礎(chǔ)評價模型。認(rèn)為競爭優(yōu)勢的最主要來源是企業(yè)的資源和能力。核心能力應(yīng)當(dāng)：有助于打開進入更多市場的通路；能使終端產(chǎn)品用戶獲得更大的利益；本身難以被競爭對手模仿。2020/12/1288．戰(zhàn)略作為一種觀念和意向（perspective）把注意力放在戰(zhàn)略思維上。體現(xiàn)了決策者和員工對客觀事物固有的認(rèn)識方式。它強調(diào)的盡管是一種抽象的概念，沒有人見過、摸過，但可通過一定的方式被企業(yè)成員擁用和共享，變成一種集體意識，并成為思想基礎(chǔ)。這種觀念的進一步延伸，GaryHamel和C.K.Prahalad提出了戰(zhàn)略意向的概念。例如可口可樂，是讓世界上每一個人都上可口可樂；阿波羅項目，是在蘇聯(lián)人之前登上月球；佳能是擊敗施樂。2020/12/129在廣義論中，戰(zhàn)略的概念包含著企業(yè)的目的，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安德魯斯：“戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式，……”在狹義論中，企業(yè)目的的確定過程與戰(zhàn)略制定過程雖然相互有聯(lián)系，但它們是兩個截然不同的過程。代表人物是安紹夫I.Ansoff，認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。這條共同經(jīng)營主線由四個要素構(gòu)成：（1）產(chǎn)品和市場范圍；（2）增長向量對其產(chǎn)品和市場范圍進行變動的方向。（3）競爭優(yōu)勢產(chǎn)品和市場特性。2020/12/1210（4）協(xié)同作用企業(yè)內(nèi)部聯(lián)合協(xié)作可以達到的效果。美國霍弗和早德爾認(rèn)為，企業(yè)在制訂自己的戰(zhàn)略時，應(yīng)該考慮企業(yè)資源配置和外部環(huán)境的相互作用：“是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式”。廣義與狹義論的區(qū)別主要為：1．戰(zhàn)略概念的廣度。2．戰(zhàn)略的構(gòu)成要素廣義論者認(rèn)為戰(zhàn)略本身不存在任何構(gòu)成要素，而狹義論者認(rèn)為戰(zhàn)略由一定素構(gòu)成。斯坦納認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實，并使企業(yè)使命最終實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。

2020/12/1211前述把戰(zhàn)略定義為對全局的籌劃與謀略，實際上反映了對重大問題的決策結(jié)果以及組織將要采取的重要行動方案。戰(zhàn)略管理包含三個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析環(huán)境的變化（宏觀、行業(yè)結(jié)構(gòu)）及給組織的影響；組織的地位、資源及戰(zhàn)略能力；與組織有關(guān)的個人和團體的價值觀和期望、愿望、要求、反應(yīng)及其影響、制約。戰(zhàn)略選擇是一個復(fù)雜的決策過程，涉及產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)方向，進入的市場類型，進入的方式。是內(nèi)部開發(fā)還是外部收購。2020/12/1212形成多種戰(zhàn)略，根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)進行評估（適用性、可行性、可接受性），從中選一種或幾種，排出優(yōu)先級。它是一個管理評測問題，不是一個完全理性的過程和純邏輯的行為。戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。主要涉及：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門、各層次間分配、使用現(xiàn)有的資源；如何使用外部資源；調(diào)整組織機構(gòu)，影響，組織（管理組織）變革的技術(shù)、方法。戰(zhàn)略管理過程，是一個科學(xué)的邏輯過程，主要包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施。

2020/12/1213戰(zhàn)略分析確定企業(yè)使命戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施[美]彼得·德魯克“戰(zhàn)略管理不是一個魔術(shù)盒，也不是一組技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最重要的問題往往是不能被數(shù)量化的”。

2020/12/1214戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇文化和利益相關(guān)者的期望環(huán)境資源和戰(zhàn)略能力鑒別各種戰(zhàn)略方案評估各種方案選擇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略變革組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計計劃和分配資源2020/12/1215戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理（一般管理）的關(guān)系：戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)管理復(fù)雜性日常性非日常性整個組織范圍專業(yè)操作和經(jīng)營重要事情重大變革小范圍變革以環(huán)境和期望為動力以資源為動力戰(zhàn)略管理與長期計劃的區(qū)別：兩者都涉及企業(yè)的長期發(fā)展問題，都要為企業(yè)確定總體目標(biāo)。但有明顯差異：1．長期計劃的依據(jù)是現(xiàn)在或過去的計劃，即與現(xiàn)在或過去的狀態(tài)有關(guān)；戰(zhàn)略管理基于對將來趨勢、數(shù)據(jù)、變化的預(yù)測，著眼于未來，更具前瞻性。2020/12/12162．制定過程不同。一般說，長期計劃自下而上，戰(zhàn)略管理則自上而下，由最高層來做。3．心理狀態(tài)不完全相同，制定長期計劃，有一種危險的樂觀情緒，容易多考慮有利因素，少考慮不利因素。戰(zhàn)略管理既評價最好的情況，也估計最壞結(jié)果發(fā)生的可能性，比較現(xiàn)實，視管理人員的不同情況，心理狀態(tài)也會不同。4．從反映的內(nèi)容看，兩者構(gòu)成形式不同。長期計劃往往是組織計劃的合并或折衷。戰(zhàn)略是為整個組織提供一個清晰和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌l(fā)展方向，保證組織整體效益的最大化。5．推動力不同，長期計劃以數(shù)據(jù)和指標(biāo)為基礎(chǔ)，強調(diào)投入與產(chǎn)出。制定戰(zhàn)略主要強調(diào)經(jīng)營理念和戰(zhàn)略意向。2020/12/1217§1.2實施戰(zhàn)略管理的必要性一、戰(zhàn)略管理的作用1．戰(zhàn)略對成功的影響幸運的確可能在關(guān)鍵時候提供重要的機會，但不可能總是降臨。所以更重要的是要有認(rèn)識機會的能力、清楚的目標(biāo)和必要的靈活性，以便充分利用機會。2．戰(zhàn)略的多重作用（1）對決策的支持作用戰(zhàn)略是關(guān)鍵的成功要素一個企業(yè)，每天有上百個決策，不可能都是最優(yōu)化。戰(zhàn)略可限制其范圍及簡化決策。（2）作為合作和交流的工具為整個組織確定一個共同的方向2020/12/1218（3）增強組織的適應(yīng)性、靈活性密切關(guān)注外部環(huán)境的變化，預(yù)防某些不利事件發(fā)生。（4）作為目標(biāo)，或通向目標(biāo)的橋梁體現(xiàn)了企業(yè)的價值觀和員工的精神追求。二、無論東西方，戰(zhàn)略來源于軍事，其中很多原理已用于商業(yè)競爭。如進攻與防御戰(zhàn)略的相對優(yōu)勢原理，側(cè)翼進攻帶來優(yōu)勢原理，欺騙、包圍的應(yīng)用等。三、中國企業(yè)戰(zhàn)略分析的發(fā)展1．軍事戰(zhàn)略的發(fā)展世界戰(zhàn)略思想的起源、公元前360年的《孫子兵法》（孫武），譽為“兵學(xué)圣典”，唐朝以后列為武經(jīng)七書之首，將帥必讀的“武經(jīng)”，在軍事以外的諸多領(lǐng)域也有廣泛應(yīng)用?！稇?zhàn)國策》《呂氏春秋》《韓非子》《黃帝內(nèi)經(jīng)》中都曾有引用。

2020/12/12192．在外交領(lǐng)域中的應(yīng)用外交是國與國之間必不可少的交往和聯(lián)系手段，有時是軍事行動的重要補充。一個高超的外交家也是一個戰(zhàn)略家。3．在宏觀經(jīng)濟決策方面的應(yīng)用4．發(fā)展和現(xiàn)狀§1.3戰(zhàn)略管理的發(fā)展一、在西方的發(fā)展（一）60年代——戰(zhàn)略管理的興起小阿爾福萊德·D·錢德勒AlfredD.ChandlerJr.詳細(xì)、全面地分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的互動關(guān)聯(lián)。結(jié)論：企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境變化（滿足市場需求），而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求。研究環(huán)境—戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系。2020/12/1220形成了戰(zhàn)略構(gòu)造中的基本學(xué)派——設(shè)計學(xué)派DesignSchool，代表人物哈佛商學(xué)院安德魯斯。將戰(zhàn)略構(gòu)造區(qū)分為兩大部分：制訂與實施。制訂過程采用SWOT分析法。通過一種模式，將企業(yè)的目標(biāo)、方針政策、經(jīng)營活動和不確定的環(huán)境結(jié)合起來。同時產(chǎn)生計劃學(xué)派PlanningSchool代表人物安索夫。將戰(zhàn)略區(qū)分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略兩大類。（二）70年代——戰(zhàn)略管理的熱潮1971KennethR.Andrews《公司戰(zhàn)略思想》，首次提出公司戰(zhàn)略思想問題。制訂實施的分析方法，高層管理者是制訂戰(zhàn)略的設(shè)計師、指導(dǎo)者并督促實施。2020/12/12211972年安索夫“戰(zhàn)略管理思想”一文，正式提出“戰(zhàn)略管理”的概念。1979年出版《戰(zhàn)略管理》，系統(tǒng)地提出了戰(zhàn)略管理模式。提出了八大要素：外部環(huán)境、戰(zhàn)略預(yù)算、戰(zhàn)略動力、管理能力、權(quán)力、權(quán)力結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略行為。

（三）80年代——戰(zhàn)略管理的回落其原因是：（1）企業(yè)管理的“軟化”80年代是“熱帶叢林”，81年威廉·大內(nèi)的《Z理論》，在美國掀起了“向日本學(xué)習(xí)”的狂潮。把“戰(zhàn)略”“制度”“組織”等都作為“硬性”因素，把其他因素稱作“軟性”因素。認(rèn)為傳統(tǒng)的管理強調(diào)“硬性”，應(yīng)提倡軟化成份。

2020/12/1222（2）各種戰(zhàn)略分析方法的應(yīng)用易使企業(yè)走向以財務(wù)分析預(yù)測為主導(dǎo)的盲區(qū)。往往只關(guān)注自我可見的財務(wù)指標(biāo)，而不是從環(huán)境與企業(yè)的相互作用中去發(fā)掘新的戰(zhàn)略機會，拾一漏萬。如美國通用電氣公司GE為了財務(wù)指標(biāo)的健全性，根據(jù)PPM分析，從計算機和半導(dǎo)體事業(yè)中撤退，雖然保證了財務(wù)利潤，但喪失了技術(shù)領(lǐng)域中的機會。（3）實際應(yīng)用戰(zhàn)略管理不當(dāng)，使聲譽日衰。例如采用不恰當(dāng)?shù)亩嘟腔?jīng)營戰(zhàn)略2020/12/1223（四）90年代——戰(zhàn)略管理的重振科技使大家生活在“地球村”，環(huán)境更加多變、復(fù)雜，企業(yè)如何在國際市場上揚長避短、制定有效的競爭方略？如何搶先設(shè)計新產(chǎn)品、投產(chǎn)、搶占市場、轉(zhuǎn)移市場？如何充分了解、掌握需求變化，及時調(diào)整經(jīng)營方向、競爭策略、靈活主動？戰(zhàn)略管理以預(yù)測和分析未來環(huán)境為基石，以尋求長期競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，是企業(yè)成功的寶典。企業(yè)再造工程ReengineeringtheCorporation“十年計劃”“百年戰(zhàn)略計劃”屢見不鮮。2020/12/1224§1.4企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素與層次一、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素狹義戰(zhàn)略論者對此有不同的認(rèn)識，一般說，由四個要素組成：（一）經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。2020/12/1225（二）資源配置（企業(yè)的特殊能力）資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式。企業(yè)資源是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的支持點。企業(yè)只有以其他企業(yè)不能模仿的方式，取得并運用適當(dāng)?shù)馁Y源，形成自己的獨特技能，才能很好地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，如果企業(yè)資源貧乏或處于不利境況時，經(jīng)營范圍便會受到限制。（三）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。2020/12/1226（四）協(xié)同作用協(xié)同作用是企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，也即分力之和大于各分子簡單相加的結(jié)果。協(xié)作作用可以分為四類：1．投資協(xié)同作用企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、共同的原材料儲備、共同研究開發(fā)的新產(chǎn)品，分享企業(yè)專用的工具和專有的技術(shù)。2．作業(yè)協(xié)同作用充分利用已有的人員和設(shè)備，共享由經(jīng)驗曲線造成的優(yōu)勢等。3．銷售協(xié)同作用企業(yè)產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、機構(gòu)和手段。2020/12/1227以上三種協(xié)同作用，實際上是發(fā)生在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程的三個階段上。還有一種是從質(zhì)方面把握的，即管理協(xié)同作用。4．管理協(xié)同作用是相當(dāng)重要的，不能簡單定量表示，不同的經(jīng)營單位可以分享以往的管理經(jīng)驗。實踐表明，協(xié)同作用可以正，也可以負(fù)。

2020/12/1228二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次正如企業(yè)目標(biāo)是多層次的，有總體目標(biāo)，各層次目標(biāo)，各經(jīng)營項目目標(biāo)，組成完整的目標(biāo)體系。企業(yè)戰(zhàn)略，不僅要說明企業(yè)整體目標(biāo)及實現(xiàn)這些目標(biāo)的方法，而且要說明企業(yè)內(nèi)每一層次、每一類業(yè)務(wù)、每一部分的目標(biāo)及其實現(xiàn)方法。因此，企業(yè)的總部制定總體戰(zhàn)略、分公司制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略、部門制定職能性戰(zhàn)略。大型企業(yè)有三種層次，中、小型企業(yè)因其內(nèi)部沒有相對獨立的經(jīng)營單位，便不必硬要分為三個層次。2020/12/12291．總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）大中型企業(yè)，特別是多種經(jīng)營企業(yè)中，它是最高層次的戰(zhàn)略。內(nèi)容：從公司的經(jīng)營發(fā)展方向→公司各種經(jīng)營單位之間的協(xié)調(diào)，從有形資源的利用→整個公司價值觀念、文化環(huán)境的建立。2．經(jīng)營單位戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略）經(jīng)營單位戰(zhàn)略，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動，為整體目標(biāo)服務(wù)。經(jīng)營單位戰(zhàn)略，主要是針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域里有效競爭。要有效地控制資源的分配和使用；協(xié)調(diào)各職能層的戰(zhàn)略。2020/12/12303．職能部門戰(zhàn)略（職能層戰(zhàn)略）是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認(rèn)識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能，保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?！?.5戰(zhàn)略管理的原則和框架一、戰(zhàn)略管理的基本思路企業(yè)高層管理人員要根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，分析企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境，確定存在的經(jīng)營機會和威脅；評估自身的內(nèi)部條件，認(rèn)清企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定用以完成使命、達到目標(biāo)的戰(zhàn)略計劃。2020/12/1231在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，企管人員還要以戰(zhàn)略實施成果和效益進行評價，同時，將戰(zhàn)略實施中的各種信息及時反饋到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中，確保對企業(yè)經(jīng)營活動的有效控制。并根據(jù)變化的情況修訂原有戰(zhàn)略或制定新戰(zhàn)略，開始新的戰(zhàn)略管理。根據(jù)戰(zhàn)略計劃的要求，管理人員應(yīng)配置企業(yè)資源，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配管理工作，并通過計劃、預(yù)算和進程等形成實施既定的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理是一種循環(huán)復(fù)始、不斷發(fā)展的全過程總體性管理。二、戰(zhàn)略管理的過程一般情況下分為七個步驟：

2020/12/1232⑥戰(zhàn)略實施與計劃企業(yè)價值觀和期望目的②目標(biāo)企業(yè)使命①④戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略態(tài)勢分析⑤戰(zhàn)略評價與選擇③⑦戰(zhàn)略控制2020/12/1233三、戰(zhàn)略問題的管理戰(zhàn)略問題管理過程一般分六個階段：1．判定問題三種信息來源：企業(yè)外部環(huán)境變化趨勢；企業(yè)內(nèi)部演變趨勢；企業(yè)效益發(fā)展趨勢；可以從相互依存和影響的環(huán)境因素與企業(yè)各職能領(lǐng)域之間的變化上找出問題，判定影響。2．評估問題的重要性，進行排序。3．分析問題分析方法有：戰(zhàn)略問題壽命周期分析適用于全面綜合較大問題戰(zhàn)略問題分解逐層分解假設(shè)分析正反兩方面假設(shè)2020/12/12344．提出與戰(zhàn)略問題相關(guān)的戰(zhàn)略。5．戰(zhàn)略的實施6．衡量與反饋四、戰(zhàn)略管理應(yīng)遵循的原則根據(jù)加拿大不列顛哥倫比亞大學(xué)學(xué)者斯蒂格利茨（Stieglitz）的研究應(yīng)有：1．因應(yīng)環(huán)境原則2．全過程管理原則3．整體最優(yōu)原則

4．全員參與原則

5．反饋修正原則

2020/12/1235企業(yè)戰(zhàn)略的“四要”：要看將來，不要留戀過去；要抓機會，不會擺困難；要把握好自己的前進方向，不要總是跟在別人后面跑；要有崇高的目標(biāo)，不要任其自然。理想化的邏輯程序，可具體化為以下步驟：Step1確定企業(yè)使命和目標(biāo)2偵測環(huán)境3發(fā)現(xiàn)機會和威脅4分析企業(yè)的資源5識別優(yōu)勢和劣勢6重新評價企業(yè)的使命和目標(biāo)2020/12/12367選擇和制定戰(zhàn)略8實施戰(zhàn)略9評價結(jié)果戰(zhàn)略管理過程，也是一個創(chuàng)造性思維的過程?！氨鵁o常勢，水無常態(tài)”，企業(yè)的一項戰(zhàn)略決策，往往不能單靠定量分析和固定模式來制定，許多情況下，戰(zhàn)略管理者的經(jīng)驗、直覺、創(chuàng)造力和價值觀等因素都會對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。在現(xiàn)代，創(chuàng)造性思維在決策制定中的作用越來越重要。2020/12/1237第二章企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析2020/12/1238現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)，是解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡問題，應(yīng)依次研討?！?.1外部環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略一、松下總裁松下幸之助回答經(jīng)營秘訣時說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘”，言簡意賅，要順應(yīng)天地自然的規(guī)律去工作。環(huán)境是企業(yè)的生存空間，對環(huán)境的偵察是制定企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。偵測環(huán)境的目的是“知彼”，即商機、需求在哪里？威脅問題有哪些？這樣才能“成竹”在胸，“勝券”在握。環(huán)境是企業(yè)生存發(fā)展的土壤和條件。從系統(tǒng)論角度看，企業(yè)作為一個開放系統(tǒng)，是從屬于某個特定的社會乃至世界這一更大系統(tǒng)的子系統(tǒng)。影響和制約企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的外部諸種因素的集合為環(huán)境。2020/12/1239戰(zhàn)略環(huán)境的特點是：1．對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。2．對企業(yè)的影響是長遠的、現(xiàn)在和未來的，而不是過去的。

3．是動態(tài)的而不是靜止的。

二、企業(yè)面臨的環(huán)境分為三個層次：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境。宏觀環(huán)境因素可以概括為以下四類，即PEST（Political，Economic，Social，Technological）

2020/12/1240政治與法律環(huán)境壟斷法律;環(huán)境保護法；稅法；外貿(mào)法規(guī)；政府穩(wěn)定性；對外來企業(yè)態(tài)度等。經(jīng)濟環(huán)境GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹;失業(yè)率;可支配收入；能源供應(yīng)；成本水平等。社會文化環(huán)境人口統(tǒng)計；收入分配；生活方式演變；人們工作期望水平；教育水平；消費者習(xí)俗等。技術(shù)環(huán)境政府對研發(fā)投入；政府和行業(yè)對技術(shù)的重視；新技術(shù)開發(fā)；知識產(chǎn)權(quán)保護；折舊和報廢速度等。2020/12/1241環(huán)境的變化可以沿兩個方向來考察：1．復(fù)雜性組織所面臨的環(huán)境影響因素的多少，它們之間的相互關(guān)聯(lián)性以及處理這些環(huán)境影響所需要的知識的復(fù)雜性；2．動態(tài)程度環(huán)境影響因素隨時間的變化趨勢。如果不隨時間變化或其變化幅度不足以影響企業(yè)的經(jīng)營，則可以認(rèn)為環(huán)境是靜態(tài)的，反之，是動態(tài)的。不確定性復(fù)雜性高復(fù)雜/靜態(tài)復(fù)雜/動態(tài)低簡單/靜態(tài)簡單/動態(tài)低高動態(tài)程度不確定性2020/12/1242三、環(huán)境分析環(huán)境分析的目的，不僅是為了了解環(huán)境的性質(zhì)和一般變化趨勢，更重要的是要明確它們對企業(yè)可能的影響，從而幫助管理人員制定正確的戰(zhàn)略。（一）環(huán)境變化對行業(yè)邊界的影響客觀環(huán)境的變化可能使行業(yè)的邊界發(fā)生移動。也即，行業(yè)的范圍會隨著環(huán)境的變化而變化。如美國法律的變化已經(jīng)改變了財務(wù)服務(wù)、電信和航空等行業(yè)的范圍?，F(xiàn)在要說明服務(wù)或電信行業(yè)的概念已很困難，因為這些行業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍正在迅速變化。2020/12/1243（二）環(huán)境變化對顧客行為的影響環(huán)境變化也能顯著影響企業(yè)消費者的多少、特性和行為。例如，在長時期內(nèi)，人口及其購買力幾乎影響所有市場的大小和潛力。再如人口老齡化，老年人用品市場、養(yǎng)老服務(wù)市場正在形成和擴大。（三）環(huán)境變化對供應(yīng)商的影響環(huán)境變化直接影響供應(yīng)商的數(shù)量、類型及其產(chǎn)品和供貨成本。例如，政治、法律環(huán)境變化影響供應(yīng)商行業(yè)的結(jié)構(gòu)和競爭動態(tài)，而稅收政策、直接補貼和進出口限額可能幫助或限制供應(yīng)商的有關(guān)經(jīng)營行為及其競爭強度。2020/12/1244（四）環(huán)境變化對產(chǎn)品替代的影響環(huán)境變化會導(dǎo)致產(chǎn)品替代，如晶體管取代電子管、彩顯管取代黑白管、石英表和電子表取代機械表等，還有從農(nóng)村移居城市、雙職工家庭及晚婚等生活、工作方式的變化，已對建筑業(yè)、娛樂業(yè)產(chǎn)生重要影響。社會價值觀的變化也能引起產(chǎn)品替代。例如我國越來越多關(guān)注自身生存環(huán)境和健康，人們優(yōu)先選擇營養(yǎng)食品、飲料、花錢購買各種健身器材，注意美化居住環(huán)境。（五）環(huán)境變化對關(guān)鍵成功要素的影響通常，開發(fā)技術(shù)能創(chuàng)造新的成功因素。例如，電子企業(yè)進入手表行業(yè)，從機械表制造商手中奪取了大量的市場份額。2020/12/1245§2.2行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析

行業(yè)環(huán)境是根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)來思考的環(huán)境。行業(yè)泛指由于產(chǎn)品類似而相互競爭、滿足同類的購買需求的一組企業(yè)。行業(yè)環(huán)境分析的任務(wù)是：探究某行業(yè)長期利潤潛力的來源及其狀況，發(fā)現(xiàn)影響該行業(yè)吸引力的相關(guān)因素，以確定企業(yè)進行行業(yè)選擇的范圍和風(fēng)險。

五種力分析法一個行業(yè)中的競爭遠不止在現(xiàn)有競爭對手中進行，而是存在著五種基本競爭力量的較量。它們是：潛在的加入者；代用品的威脅；購買者的討價還價的能力；供應(yīng)者的討價還價的能力；現(xiàn)有競爭者之間的抗衡。

2020/12/1246新入者產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者競者強度替代買方供應(yīng)商新入者的威脅買方的議價能力供應(yīng)商的議價能力替代威脅2020/12/1247對行業(yè)的分析需要建立兩個重要概念；進入壁壘；退出壁壘；把這兩個因素進行不同的組合，會形成不同的優(yōu)勢行業(yè)或劣勢行業(yè)。

退出障礙

低高入障礙低穩(wěn)定低收益穩(wěn)定高收益高風(fēng)險低收益風(fēng)險高收益進入障礙

低

高

2020/12/1248從行業(yè)獲得的角度看，進入壁壘高而退出壁壘低的行業(yè)應(yīng)是企業(yè)較好定位目標(biāo)。進入壁壘和退出壁壘的高與低是相對的，無嚴(yán)格的數(shù)量界限。

供應(yīng)商與購買者的議價是“縱向”競爭，另外三種是“橫向”競爭。潛在的進入者分析當(dāng)某一行業(yè)，尤其是某一新興行業(yè)獲得高額利潤時，會刺激行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)↑投資，↑生產(chǎn)能力，會吸引行業(yè)外企業(yè)的進入。這樣，可能會↓價格，↓行業(yè)的利潤率。從行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)角度，總希望少一些新的進入者。它們來自哪里？以哪些方式進入？1．行業(yè)掃描圈2020/12/1249ⅣⅢⅡⅠ某外國公司產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有產(chǎn)品顧客群ⅠⅡⅢⅣ市場行業(yè)的潛在顧客，相當(dāng)于不同的細(xì)分市場2020/12/12502．可能的進入者和進入方式行業(yè)內(nèi)的競爭者，可以是生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的企業(yè)，也可以是生產(chǎn)其他產(chǎn)品系列的企業(yè)。行業(yè)外一些企業(yè)，可以是與行業(yè)有技術(shù)、市場關(guān)聯(lián)的，也可以是完全沒有聯(lián)系的企業(yè)。

3．進入障礙進入障礙是指影響新進入者進入現(xiàn)有行業(yè)的因素。是新進入者必須克服的障礙。其主要來源如下：（1）規(guī)模經(jīng)濟如果一個企業(yè)的單位產(chǎn)品成本隨著生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)量的增加而下降，就說該項產(chǎn)品或企業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟效益；2020/12/1251MES

產(chǎn)出Q*C2020/12/1252（2）差異化存在差品差異的行業(yè)，現(xiàn)有企業(yè)可能因第一個進入或廣告、良好服務(wù)贏得商譽、用戶的忠誠，而具有超過新進入者的優(yōu)勢。（3）資金需求資金需求是一種進入障礙。不同行業(yè)的資金密度不同，為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)所需的資金量也就不同。有些行業(yè)不可能也沒有必要實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，但卻投資巨大，如通訊衛(wèi)星行業(yè)等。（4）絕對成本優(yōu)勢現(xiàn)有企業(yè)可能比新進入者有成本優(yōu)勢，原因是領(lǐng)先一步的戰(zhàn)略。獲得便宜的原材料，從經(jīng)驗和學(xué)習(xí)中獲益。2020/12/12535．獲得分銷渠道對多數(shù)消費品生產(chǎn)廠家來說，最大的進入障礙，可能是分銷商對現(xiàn)有產(chǎn)品的偏好。6．轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本是購買者將一個供應(yīng)者的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成使用另一個供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本。包括雇員再培訓(xùn)成本、購置新的輔助設(shè)備成本、檢測費用及產(chǎn)品再設(shè)計費用，甚至包括中斷關(guān)系的心理成本。7．政府的有關(guān)法律和政策限制這是一種最直接的進入障礙。8．特殊的資產(chǎn)2020/12/1254相應(yīng)的資產(chǎn)包括有形的和無形的。如有經(jīng)驗的管理者，與供應(yīng)商、分銷商的協(xié)作關(guān)系，發(fā)明專利等。對于在服務(wù)市場上的組織來說，無形資產(chǎn)也許更為重要。9．進入障礙的其他來源（1）長期合同（2）專利和專有技術(shù)（3）學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)在很多行業(yè)，生產(chǎn)某種產(chǎn)品時，隨著人們經(jīng)驗的↑，單位產(chǎn)品的成本將↓

2020/12/1255（4）首創(chuàng)品牌的優(yōu)勢品牌認(rèn)同是否成為進入障礙很大程度上取決于行業(yè)的特點。

單位成本整個生產(chǎn)周期的累積產(chǎn)量2020/12/1256競爭對手之間的抗衡企業(yè)是在一群競爭對手的包圍、制約下從事經(jīng)營活動。競爭對手業(yè)自本國、他國和地區(qū)；行業(yè)內(nèi)；行業(yè)外；行業(yè)內(nèi)、外聯(lián)合。（一）競爭對手分析1．產(chǎn)品研究與開發(fā)競爭地手的研發(fā)策略是否與其生命周期階段相適應(yīng)：行業(yè)離開萌芽階段，產(chǎn)量緩慢↑，特別是研發(fā)的規(guī)模。實力不同的企業(yè)，即使研發(fā)費用同樣多，但沖擊力不同。如IBM和蘋果公司，雖花同樣多的錢開發(fā)個人計算機，但前者微不足道，而后者很大影響。2020/12/12572．制造過程評價制造過程的有效性，一般說，在產(chǎn)品生命周期早期，消費者選擇的主要依據(jù)是質(zhì)量和靈活性，成熟期是成品和可靠性。3．采購?fù)赓徠吩诳偝杀局姓加泻艽蟊壤男袠I(yè)或者供應(yīng)商非常強大時，分析競爭者的購買方式是非常重要的。關(guān)鍵問題依賴于所購物品的性質(zhì)，對于原材料，對手有否長期合同？對于勞動力（國內(nèi)、外；有技能的和非技術(shù)性的）如何組織？策略？在哪里購買了何種產(chǎn)品及購買條件（數(shù)量、價格）。2020/12/12584．市場對手如何選擇目標(biāo)市場、滿足顧客需要，了解其銷量、產(chǎn)品組合、廣告費用、促銷項目等，尤其是：主要的市場計劃？各要素之間的互相適應(yīng)？為目前、潛在顧客做些什么？5．銷售渠道對手銷售渠道的成本、規(guī)模、質(zhì)量。一些特殊行業(yè)，不僅要評價對手銷售渠道對顧客需求的敏感性，而且要評價其零售商和銷售人員的專業(yè)知識水平。6．服務(wù)細(xì)心評價對手在維修、服務(wù)、培訓(xùn)、零配件的適用性等方面，為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力和意向。2020/12/12597．財務(wù)管理對手對現(xiàn)有資產(chǎn)、債券和紅利的管理方式。8．個性和文化不僅有助于了解對手的思維方式，而且有助于更好預(yù)測將來的動向和反應(yīng)。（二）產(chǎn)生激烈競爭的因素1．工業(yè)增長緩慢2．眾多的競爭對手3．競爭對手實力相當(dāng)

4．固定成本或庫存成本高5．缺少差異化6．生產(chǎn)能力過?；蛲顺稣系K高2020/12/1260（三）抗衡的轉(zhuǎn)變和進入、退出障礙應(yīng)努力使抗衡向有利于自己企業(yè)的方向轉(zhuǎn)化；把進入障礙和退出障礙綜合起來分析，更能看出行業(yè)內(nèi)的抗衡：退出障礙

進入障礙低高低低的穩(wěn)定的收益低的風(fēng)險大的收益高高的穩(wěn)定的收益高的風(fēng)險大的收益2020/12/1261（四）競爭對手的選擇競爭對手不止一個時，是四面出擊？還是利用其中某些對手或防范另一類對手？

大量研究發(fā)現(xiàn)，在很多產(chǎn)業(yè)中，合適的競爭對手可以加強而不是削弱企業(yè)的競爭地位，有助于實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)、改善所處產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，有助于企業(yè)市場開發(fā)及扼制進入。1．增強競爭優(yōu)勢

2．改善當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

3．協(xié)助市場開發(fā)

4．扼制進入2020/12/1262替代的威脅所有產(chǎn)業(yè)都面臨替代的威脅，有的是經(jīng)濟因素，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。有些是原材料短缺，如各種化學(xué)纖維代替棉麻；有些是技術(shù)進步的結(jié)果，如晶體管代替電子管，彩顯代替黑白顯。從替代品的作用看，有的只起短暫的補充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并導(dǎo)致某一行業(yè)的衰退，如晶體管代替電子管，彩顯代替黑白管。由于替代的威脅限制了原有產(chǎn)品價格的無限上揚。替代品是廣泛存在的，但對不同行業(yè)的影響程度并不相同，當(dāng)一個行業(yè)只有少數(shù)幾家企業(yè)且市場范圍有限或難以迅速增加供給時，替代品的影響更加密切。2020/12/1263一、辨識替代品本質(zhì)在于尋找那些與該產(chǎn)品實現(xiàn)相同總體功能的產(chǎn)品或服務(wù)。而不僅僅是那些具有相同形式的產(chǎn)品。比如，汽車、火車與飛機極不相同，但它們對買方都實現(xiàn)相同的基本功能——點對點的運輸。二、替代的經(jīng)濟性替代是否真正發(fā)生還取決于替代過程給顧客帶來的利益是否足以補償所造成的損失。也即，一種產(chǎn)品帶給顧客的轉(zhuǎn)換誘惑超過了顧客的轉(zhuǎn)換成本，就可替代另一產(chǎn)品。轉(zhuǎn)換誘惑的大小取決于替代品與當(dāng)前使用的產(chǎn)品的相對價值/價格比，還受顧客轉(zhuǎn)換欲望和其評價標(biāo)準(zhǔn)的影響。2020/12/1264三、替代和防替代戰(zhàn)略1．針對替代品的威脅，行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)最好采取集體主義的反擊行為。70年代美國杜邦公司發(fā)明一種皮革替代品——可發(fā)姆，用來制造皮鞋。后來，皮革行業(yè)聯(lián)合，大作廣告，說可發(fā)姆透氣性、舒適性很差，迫使杜邦退出皮革行業(yè)，把可發(fā)姆生產(chǎn)技術(shù)賣給了波蘭。2．通過↓成本或改進產(chǎn)品來↓RVP（相對價值/價格）3．通過各種辦法來↑顧客的轉(zhuǎn)換成本4．為企業(yè)的產(chǎn)品尋找不受替代品影響的新用途5．目標(biāo)轉(zhuǎn)向最少受替代威脅的細(xì)分市場2020/12/1265棉布生產(chǎn)企業(yè)不斷受到化纖、絲綢的威脅，為此，可轉(zhuǎn)向購買內(nèi)衣、休閑服裝或高檔服裝的顧客。6．當(dāng)替代品與企業(yè)產(chǎn)品之間有很強關(guān)聯(lián)性時，不妨進入替代品產(chǎn)業(yè)，以獲取關(guān)聯(lián)優(yōu)勢。（共同的銷售渠道和買方等）7．當(dāng)整個行業(yè)面臨因技術(shù)進步等環(huán)境變化所帶來的替代威脅時，尋求與替代品的共存與聯(lián)合可能是更明智的策略。例如，在安全警衛(wèi)行業(yè)，電子報警系統(tǒng)是強大競爭力的替代品。尤其一些重要部門和單位。安全警衛(wèi)行業(yè)能采取的最佳策略，就是將人工警衛(wèi)與電子報警系統(tǒng)相結(jié)合。2020/12/1266（一）作為競爭對手的供應(yīng)商（寄生關(guān)系）企業(yè)主要關(guān)心原料的價格、數(shù)量，并設(shè)法維持一種強有力的與供應(yīng)商討價還價的能力。把供應(yīng)商作為競爭對手的觀念實際上是倡導(dǎo)這樣一種原則，即盡可能減弱它們討價還價的能力，以獲得更大的利益。（二）作為合作伙伴的供應(yīng)商為了獲得原材料或者其他貨物的穩(wěn)定供應(yīng)和維護質(zhì)量的一致性及與供應(yīng)商的長期而靈活的關(guān)系，企業(yè)最好把供應(yīng)商作為合作伙伴。2020/12/1267顧客的討價還價能力顧客是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的購買者，是服務(wù)的對象?？梢允莻€人、家庭、組織機構(gòu)、政府部門，可能在國內(nèi)，也可能在國外和地區(qū)。限制顧客的討價還價能力和分析其購買行為及特點是企業(yè)成功經(jīng)營的基礎(chǔ)、前提。（一）顧客的討價還價能力企業(yè)最不安的是顧客采取了它所不期望的行為，如許多顧客突然開始購買競爭對手的產(chǎn)品；要求企業(yè)更好的服務(wù)、價格更低等。顧客具有較強的討價還價能力的情況有：（1）相對于供應(yīng)商而言，顧客的數(shù)量小，規(guī)模大（購買），也即顧客非常集中；（2）顧客的轉(zhuǎn)換成本較低，較易找到其他供應(yīng)商或替代品；2020/12/1268（3）顧客的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的，缺少差別化，顧客對價格非常敏感；（4）顧客具有后向一體化的資源、能力；（5）顧客充分了解供應(yīng)商的產(chǎn)品信息，如制造過程、成本和價格、供應(yīng)商與其他競爭對手交易的時間、條件。（二）顧客的購買行為和特性分析顧客分析的目的在于了解顧客為什么選擇某一產(chǎn)品或服務(wù)？（價格低？質(zhì)量高？快速送貨？可靠服務(wù)？廣告？推銷能干？）

2020/12/1269應(yīng)用“五因素模型”是認(rèn)識行業(yè)結(jié)構(gòu)特點的重要分析工具之一，在應(yīng)用時，需要明確和注意：1．不同行業(yè)的獲利性有很大的差異，因此，行業(yè)的吸引力是決定企業(yè)績效的關(guān)鍵要素之一；2．即使同一行業(yè)，不同企業(yè)的獲利能力也有很大不同。也即，企業(yè)資源和發(fā)展能力對其經(jīng)營業(yè)績有非常重要的影響。行業(yè)結(jié)構(gòu)和相對競爭地位共同決定了一個企業(yè)的業(yè)績水平。3．行業(yè)的行為和獲利性隨著時間的推移可能發(fā)一顯著的變化。如，80年代早期，汽車、計算機制造商是高利潤，90年代早期，只能維持中、低水平的利潤率，所以不能單用靜態(tài)分析，還必須作縱向分析，考察行業(yè)隨時間的變化。2020/12/12704．由于行業(yè)結(jié)構(gòu)隨環(huán)境的變化而變化，并且，很可能人們難以預(yù)測，因此，必須承認(rèn)行業(yè)結(jié)構(gòu)所固有的動態(tài)性，并努力使企業(yè)資源和能力與之相匹配。5．行業(yè)結(jié)構(gòu)并不完全取決于外部因素，還受企業(yè)，尤其是領(lǐng)先企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響和制約，同時與企業(yè)之間的相互競爭結(jié)果有密切關(guān)系。換言之，“五因素模型”可能難以說明戰(zhàn)略與行業(yè)結(jié)構(gòu)之間的雙向作用過程。2020/12/1271§2.3競爭環(huán)境分析競爭環(huán)境是指同行的動向。這是對企業(yè)戰(zhàn)略有最直接影響的因素。我們可以把范圍縮小到某一種產(chǎn)品，如個人電腦的制造商，它所面臨的競爭環(huán)境就是每一家個人電腦生產(chǎn)廠商所形成的市場，但同行的范圍可略為擴大，例如家電為同行的范圍，就包括電視、電冰箱、空調(diào)機等不同的產(chǎn)品。將行業(yè)環(huán)境與競爭環(huán)境作比較，它們似乎相當(dāng)接近，但其中最大的差別在于行業(yè)環(huán)境分析著眼于行業(yè)整體角度，屬中觀分析。競爭環(huán)境分析則是從企業(yè)自身的角度去分析競爭對手的態(tài)勢，屬微觀分析。2020/12/1272§2.4環(huán)境分析的基本步驟Step1了解企業(yè)環(huán)境的性質(zhì)。應(yīng)搞清：它是相對靜止的嗎？它有要發(fā)生變化的跡象嗎？它會怎樣變化呢？它是難于把握還是比較容易把握？Step2考察環(huán)境的影響。其目的是找出過去哪些環(huán)境影響因素影響了企業(yè)的發(fā)展；對前瞻性的可能前景及其對戰(zhàn)略變動的影響進行分析。Step3將重點轉(zhuǎn)向?qū)蝹€環(huán)境因素的詳細(xì)分析上。其目的是要找出發(fā)生作用的關(guān)鍵因素，并分析為什么這些關(guān)鍵因素很重要。Step4分析企業(yè)的戰(zhàn)略地位。通過行業(yè)分析、競爭分析識別企業(yè)的機會或威脅，對其戰(zhàn)略地位做出客觀評價。2020/12/1273§2.5怎樣把握機會Opportunities？怎樣規(guī)避威脅Threats？一、機會存在，自古皆然《孫子兵法》云：“善戰(zhàn)者，求之于勢”。古語曰：“順勢者昌，逆勢者亡”?！皠荨敝笝C會。世行兩名美國高級經(jīng)濟專家說：“存在著一個極大的反復(fù)無常的因素……它對增長率能產(chǎn)生重大影響。這個反復(fù)無常的因素可簡稱為‘機會’?！薄皺C會在很大程度上決定著一個國家所能取得的繁榮程度”。機會也是企業(yè)成功與發(fā)展的重要因素。（一）機會的類型與特征1．機會通常表現(xiàn)為兩種類型：顯在性機會與潛在性機會2020/12/12742．機會的特征：（1）機會寓于“動”之中（2）目標(biāo)對應(yīng)性（3）增益性與伴隨風(fēng)險性（4）時空分布的非均衡性（5）不穩(wěn)定性（二）把握機會的三法則競爭格局中存在著三種基本關(guān)系：競爭者、顧客需求和企業(yè)自身，相應(yīng)有三種法則：1．競爭法則沒有競爭就不會有變化，沒有變化，也就無機會可言。對一個成功者來說，控制住競爭格局，就等于控制了未來的機會。2020/12/12752．趨勢法則事物的發(fā)展有其內(nèi)在的規(guī)律和趨勢，順應(yīng)其勢，就能事半功倍?！耙騽堇麑?dǎo)”至關(guān)重要！機會是未來發(fā)展的趨勢性狀態(tài)，企業(yè)若審時度勢，順應(yīng)市場的趨勢，就能使其在未來的狀態(tài)中處于有利地位。

3．權(quán)變法則所謂“權(quán)變”，就是因時、因地、因變化而變。只要見機行事，就會贏得主動。

（三）市場機會的來源1．“時間”等于金錢機會總是與時間概念聯(lián)系在一起，如人們常常提到的“時機”、“機遇”、“時不我待”等。

2020/12/12762．“空間”就是機會現(xiàn)代人的“空間感”越來越強烈，四通八達的交通、永不消逝的電波，使地球變成一個“村莊”，人們設(shè)法要改變這種空間感，由此開拓出許多商機。3．讓“美好”相伴到永遠“美好”絕不僅是藝術(shù)家的手筆，從們一切美好的愿望、追求都可能成為企業(yè)的市場機會之源。

“機會管理”的關(guān)鍵課題（1）企業(yè)不要坐等機會，它必須知道如何系統(tǒng)地對機會進行研究、選擇和管理。（2）企業(yè)要注意政府對機會的態(tài)度。當(dāng)政府支持某個機會時，通常會采取貿(mào)易保護、行政支持及補貼等方式予以扶持，這時，↑↑機會吸引力。

2020/12/1277（3）企業(yè)可以通過檢討受到忽略的顧客需要、競爭者的弱點、企業(yè)自身優(yōu)勢等方法，發(fā)現(xiàn)許多已經(jīng)存在的市場機會。（4）企業(yè)可以通過刺激內(nèi)部創(chuàng)造力，以及通過積極觀察對手的行蹤，甚至向競爭對手學(xué)習(xí)，創(chuàng)造出新的市場機會。（5）建立情報網(wǎng)絡(luò)和專家系統(tǒng)，是發(fā)現(xiàn)和評估市場機會的首要途徑。二、發(fā)現(xiàn)與規(guī)避威脅威脅對企業(yè)具有負(fù)面影響甚至破壞作用，經(jīng)理人應(yīng)時刻“瞪大眼睛”，隨時防范它的發(fā)生，并規(guī)避其負(fù)面的影響。（一）威脅來自哪里可能對企業(yè)形成威脅的有八大因素：2020/12/12781．現(xiàn)有競爭對手其數(shù)量、實力怎樣？如果它已瞄準(zhǔn)了你，你決不可以掉以輕心。2．供應(yīng)商其數(shù)量越少對你越不利。3．客戶其數(shù)量越少，說明你的市場已被對手瓜分，這對你是最大的威脅。4．潛在的競爭對手識別潛在對手出現(xiàn)的兆頭非常重要，企業(yè)要時刻居安思危，防患未然。5．替代技術(shù)越是傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，越要注意替代技術(shù)奪走你的“飯碗”。6．互助企業(yè)2020/12/1279在專業(yè)化分工與協(xié)作的企業(yè)之間，合作態(tài)勢與誠意十分重要。7．政策或規(guī)則政策、規(guī)則的變化會立即形成新的利益格局。例如，一旦打破壟斷，馬上會有對手出現(xiàn)。8．自然狀況災(zāi)害與突變事件常常會給企業(yè)帶來“飛來橫禍”。要評估某種威脅是否存在以及如何對待，可以從市場預(yù)測和調(diào)查中得出判斷。（二）怎樣規(guī)避威脅威脅是對企業(yè)造成危害的負(fù)面力量，進行防范和預(yù)警十分必要?！邦A(yù)警”的方法可以有：2020/12/1280（1）建立一支“消防隊”保證企業(yè)受到威脅沖擊時能快速反應(yīng)，及時化解威脅。（2）時刻提防對手學(xué)會如何區(qū)別信號與雜音，以識別真正的競爭對手。

（3）深入客戶、深入本企業(yè)的中層和基層。建立一種信息雙向溝通的渠道，聽取客戶和企業(yè)的中、基層人員的意見，避免使自己成為最后一個知道變化的人。（4）經(jīng)常聽一聽以評價你為職業(yè)的人的說法。這些人經(jīng)常在旁邊觀察你，琢磨你，他們往往能從較新的角度發(fā)出一些新信息。2020/12/1281三、學(xué)習(xí)寶鑒審時度勢、偵測環(huán)境是制定戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步，也是企業(yè)走向成功的起點?！?.6企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)運用各種模型、技術(shù)對關(guān)鍵外部環(huán)境因素進行綜合分析，了解對企業(yè)影響的性質(zhì)（機會或威脅）及其相對重要性。一、戰(zhàn)略環(huán)境要素的評價模型1．列出企業(yè)的機會、威脅（主要的），一般應(yīng)為5~20個2．確定各因素的權(quán)數(shù)（在一個行業(yè)中對企業(yè)成功的重要性）0.0不重要2020/12/12821.0很重要各因素權(quán)數(shù)總和為13．按四分制打分重大威脅1；輕度威脅2；一般機會3；重大機會4。4．加權(quán)分?jǐn)?shù)=權(quán)數(shù)×分?jǐn)?shù)5．企業(yè)的總加權(quán)分最高4；最低1；平均2.5。最高：有吸引力，有許多外在機會。最低：無吸引力，面臨許多嚴(yán)重威脅。二、行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣通過對行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣、分析比較，展示行業(yè)內(nèi)各競爭者之間的相對競爭力量強弱，機會與風(fēng)險的大小。2020/12/12831．識別行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，5~15個。常見的有：市場份額，產(chǎn)品組合度，規(guī)模經(jīng)濟性，價格優(yōu)勢，廣告與促銷效益，財務(wù)地位，管理水平，產(chǎn)品質(zhì)量等。2．確定行業(yè)中競爭者的權(quán)重——成功經(jīng)營的相對重要性程度。權(quán)重變化范圍0.0~1.0，各要素權(quán)重的和為1。3．評價各競爭者在每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素上表現(xiàn)的力量的強弱：最弱1，較弱2，較強3，最強4。以客觀資料為依據(jù)。4．各個競爭者在每個戰(zhàn)略要素上的綜合加權(quán)評價值=∑權(quán)重×評價值三、戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測方法和技術(shù)定性預(yù)測法與定量預(yù)測法（經(jīng)濟模型、回歸分析和趨勢外推）2020/12/1284第三章企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析2020/12/1285企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要任務(wù)，是在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境條件下，求得企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡。§3.1企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營能力分析一、企業(yè)素質(zhì)企業(yè)素質(zhì)是指一定的社會條件下，企業(yè)內(nèi)部總體機能所具有的生存和應(yīng)變能力。不是單純各部份素質(zhì)的總和，而是企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營要素構(gòu)成的各部分素質(zhì)有機結(jié)合的總體所具有的經(jīng)營能力。企業(yè)素質(zhì)是指構(gòu)成企業(yè)要素的質(zhì)量及其相互結(jié)合的本質(zhì)特征，它是決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所發(fā)必須具備的基本要素的有機結(jié)合所產(chǎn)生的整體功能，是“動態(tài)”的概念，是“相對”的概念。企業(yè)素質(zhì)的好壞，不僅與“先天”有關(guān)，而且與“后天”有關(guān)。2020/12/1286“先天”因素有：企業(yè)建立地點的自然條件和社會經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、資金力量、技術(shù)設(shè)備、組織機構(gòu)、人員構(gòu)成等等?！昂筇臁币蛩赜校荷鐣?jīng)濟條件的變化、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營管理能力和技術(shù)水平升降、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃是否正確與優(yōu)越、企業(yè)具體管理水平的高低等等。

二、企業(yè)素質(zhì)的分析內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部條件分析的主要內(nèi)容有：企業(yè)素質(zhì)與企業(yè)活力分析

企業(yè)產(chǎn)品與市場營銷分析企業(yè)經(jīng)濟效益分析企業(yè)資源分析2020/12/1287資金能力設(shè)備能力技術(shù)力量組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營者員工隊伍經(jīng)營管理基礎(chǔ)經(jīng)營任務(wù)內(nèi)、外部條件經(jīng)營戰(zhàn)略、計劃企業(yè)經(jīng)營最基本條件企業(yè)經(jīng)營最基本方針之一建立地點自然環(huán)境與社會經(jīng)濟條件地理條件附近企業(yè)對自然、社會環(huán)境的影響占地面積、接近原料地銷售流通條件交通、能源、水源、信息條件企業(yè)2020/12/1288政治思想文化身體技術(shù)關(guān)鍵管理素質(zhì)合理的方法、手段領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營決策能力企業(yè)文化經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)體制組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)管理水平主導(dǎo)；是技術(shù)素質(zhì)的保證企業(yè)素質(zhì)人員素質(zhì)各部分人員素質(zhì)（年齡、文化、技術(shù)、作風(fēng)、覺悟、積極性、主動性）干部隊伍素質(zhì)職工素質(zhì)基礎(chǔ)技術(shù)素質(zhì)勞動手段素質(zhì)（設(shè)備、工具工裝、工藝）勞動對象素質(zhì)（原材料、半成品、成品）生活后勤工人輔助生產(chǎn)工人基本生產(chǎn)工人管理者科技人員經(jīng)營者2020/12/1289企業(yè)素質(zhì)是通過企業(yè)能力來反映，企業(yè)能力是企業(yè)素質(zhì)的表現(xiàn)形式，主要是四種能力：（1）產(chǎn)品競爭力是企業(yè)素質(zhì)的綜合反應(yīng)表現(xiàn)為盈利能力和適銷能力，要有1~2個拳頭產(chǎn)品（2）管理者的能力即決策、計劃、組織、控制與協(xié)調(diào)能力及管理基礎(chǔ)工作能力直接決定潛力和潛力優(yōu)勢的發(fā)揮。（3）生產(chǎn)經(jīng)營能力三大要素的綜合表現(xiàn)（4）企業(yè)的基礎(chǔ)能力經(jīng)營力是一個系統(tǒng)概念，是包括內(nèi)部條件及其發(fā)展?jié)摿υ趦?nèi)的經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃的決策能力以及企業(yè)各種活動的組織管理能力的總和。表示企業(yè)的經(jīng)營成果的大小。為分析經(jīng)營力所創(chuàng)造經(jīng)濟效益的有效程度，必須建立經(jīng)營力評價指標(biāo)體系：2020/12/1290組織經(jīng)營銷售生產(chǎn)物資勞動管理設(shè)備財務(wù)安全信息經(jīng)營市場決策生產(chǎn)決策物資人事勞務(wù)決策財務(wù)資金決策建設(shè)經(jīng)營環(huán)境資金管理能力決策能力企業(yè)建立地點設(shè)備技術(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職工隊伍組織2020/12/1291§3.2企業(yè)內(nèi)部條件的分析一、市場營銷分析市場營銷分析是適應(yīng)市場變化，引導(dǎo)消費，爭取競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的能力。是企業(yè)的決策能力、應(yīng)變能力、競爭能力和銷售能力的綜合體現(xiàn)。是決定企業(yè)經(jīng)營成果優(yōu)劣，影響企業(yè)的關(guān)鍵。它可分解為四種能力：產(chǎn)品市場強度、銷售活動能力，新產(chǎn)品開發(fā)能力，市場決策能力，它們各自自成系統(tǒng)，緊密聯(lián)系、相互影響。2020/12/1292銷售成績產(chǎn)品的構(gòu)成產(chǎn)品的成長性分析促銷活動市場環(huán)境分析行業(yè)動向消費者行為分析企業(yè)形象產(chǎn)品的市場地位產(chǎn)品的收益性產(chǎn)品的強度產(chǎn)品市場強度分析開發(fā)組織開發(fā)效果開發(fā)過程開發(fā)計劃新產(chǎn)品開發(fā)能力分析銷售組織銷售渠道銷售計劃銷售活動能力分析市場決策能力分析經(jīng)營方針經(jīng)營計劃決策過程信息系統(tǒng)市場營銷能力分析分析分析分析2020/12/1293財務(wù)狀況分析企業(yè)財務(wù)分析財務(wù)管理分析籌資決策投資決策分配決策流動比率速動比率變現(xiàn)能力比率市價比率每股盈余市盈余股利支付率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)資產(chǎn)管理比率營業(yè)周期應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率產(chǎn)權(quán)比率已獲利息倍數(shù)負(fù)債比率盈利能力比率銷售凈利率銷售毛利率資產(chǎn)凈利率凈值報酬率二、財務(wù)分析

2020/12/1294三、管理組織分析

管理組織分析管理層次管理幅度管理組織的分工狀況分析空間結(jié)構(gòu)分析時間結(jié)構(gòu)分析人員素質(zhì)和數(shù)量結(jié)構(gòu)管理組織的管理效率分析管理組織的合理性評價2020/12/1295四、其他條件分析

生產(chǎn)管理分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化的形成機制企業(yè)文化的特色企業(yè)文化的調(diào)整其他內(nèi)部因素分析加工工藝和流程生產(chǎn)能力庫存勞動力質(zhì)量2020/12/1296§3.3企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析技術(shù)一、“雷達”圖分析法三個同心園：最小園圈——同行業(yè)最低水平或平均水平；中間園圈——同行業(yè)平均水平（標(biāo)準(zhǔn)線）；最大園圈——同行業(yè)先進水平或1.5平均水平。從園心開始，等分為五個扇形區(qū)，分別代表生產(chǎn)性、安全性、收益性、流動性和成長性。以射線形式畫出5~6條主要經(jīng)營指標(biāo)線，標(biāo)明指標(biāo)名稱及標(biāo)度，標(biāo)出相應(yīng)指標(biāo)值，依此連結(jié)相鄰點，形成閉環(huán)折線圈。若接近內(nèi)圈或其內(nèi)，處于極差狀態(tài)，危險標(biāo)志，應(yīng)重點改進；2020/12/1297若在標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)，低于同行業(yè)平均水平，應(yīng)加以改進；若在標(biāo)準(zhǔn)線外，理想狀態(tài)，企業(yè)優(yōu)勢，應(yīng)鞏固、發(fā)揚。二、產(chǎn)品評價法通過對產(chǎn)品的分析與評價，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢與劣勢，從而為制定出適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略計劃打下基礎(chǔ)。由于產(chǎn)品是企業(yè)各方面綜合實力的反映，故從分析產(chǎn)品著手，可以從一個側(cè)面找出企業(yè)存在的問題。對企業(yè)產(chǎn)品的分析，可以四個方面作為評價基準(zhǔn)，即市場條件、生產(chǎn)可能性、成長可能性和安全性。

2020/12/1298產(chǎn)品評價基準(zhǔn)市場條件……評分區(qū)分等級重要度評價項目108642優(yōu)良中差劣1

2

3

2020/12/1299三、內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價矩陣法幫助企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策者對企業(yè)內(nèi)部各個職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢與劣勢進行全面綜合的評價。1．列出10~15個關(guān)鍵要素2．為每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定權(quán)重0.0（不重要）~1.0（很重要）各要素權(quán)重之和為1.0。3．以1，2，3，4分別代表相應(yīng)要素對企業(yè)是主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢。4．加權(quán)評價值=權(quán)重×相應(yīng)評價值5．加權(quán)評價值加總，求得企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢、劣勢情況。

2020/12/12100斯沃特分析法（SWOT分析法）戰(zhàn)略應(yīng)最大限度地利用環(huán)境機會Opportunity和

2020/12/12101內(nèi)部條件

優(yōu)勢（S）劣勢（W）外部環(huán)境

S1S2S3W1W2W3機會（O）SO組合WO組合O1O2O3方案1．O1S1S2

2．O2S1S33．O3S3方案1．O1W12．O2W2W3威脅（T）ST組合WT組合

方案1．T1T2S1S32．T2T3S1S23．T3S1方案T1W12020/12/12102主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進行客觀、公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅因素，并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的因素分離出來。威脅的概念常常被局限在競爭者身上，目前它已擴展到政府、工會、社會和其他利益相關(guān)者集團上。特別是在業(yè)務(wù)層面上，競爭對手的技術(shù)引進、創(chuàng)新是一個威脅較大的方面。優(yōu)勢與劣勢如同戰(zhàn)略平衡表的兩個欄目，優(yōu)勢好比“資產(chǎn)”，劣勢好比“負(fù)債”，對一個企業(yè)來說，“資產(chǎn)”越多，企業(yè)的優(yōu)勢就趙明顯，制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就雄厚。SWOT矩陣框架2020/12/12103SWOT分析，可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機會WO戰(zhàn)略：利用外部機會改進內(nèi)部劣勢ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅打擊WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢和避免外部威脅SO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機會WO戰(zhàn)略利用外部機會克服內(nèi)部劣勢ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅WT戰(zhàn)略減少內(nèi)部劣勢回避外部威脅2020/12/12104SWOT分析法的應(yīng)用在SWOT分析的過程中，將企業(yè)內(nèi)外部因素有機結(jié)合起來是較困難的，與其說是科學(xué)不如說是藝術(shù)，不但要掌握分析的技巧，而且更需要經(jīng)理人卓越的洞察力、智慧和決斷魄力。SWOT分析法的基本步驟Step1企業(yè)外部環(huán)境分析，列出環(huán)境中的機會（O）和威脅（T）。Step2企業(yè)內(nèi)部能力分析，列出目前企業(yè)的優(yōu)勢（S）和劣勢（W）。Step3繪制SWOT矩陣，這是一個以環(huán)境中的機會和威脅為一方，企業(yè)內(nèi)部能力中的優(yōu)勢和劣勢為一方的二維矩陣。2020/12/12105Step4進行組合分析，對于每一種環(huán)境與能力的組合，企業(yè)可能采取的策略組合是：W—T組合；W—O組合；S—T組合；S—O組合。2020/12/12106SWOT分析在列維（Levi）制衣公司的應(yīng)用

優(yōu)勢（S）劣勢（W）

1．列維的資本雄厚2．廣告效果很好3．戴維·亨特是一個很成功的名牌產(chǎn)品1．顧客的忠誠感下降2．列維牛仔服裝的零售量下降3．1982年以來已關(guān)掉9個分廠機會（O）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略1．消費者日益喜歡高檔服裝2．列維公司占領(lǐng)43%的牛仔服裝市場3．凱馬，威馬和其他大零售商目前未經(jīng)營列維產(chǎn)品1．開發(fā)產(chǎn)品（增加戴維·亨特系列產(chǎn)品）2．前后聯(lián)合（將凱馬、威馬公司變成分銷商）

威脅（T）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1．藍章和VF公司的牛仔服市場占有率上升2．Sears和J.C..Peney可能停止購買列維產(chǎn)品3．列維公司向大型零售商出售產(chǎn)品的政策可能激怒其原來的自營商和經(jīng)銷商4．1980~1982年列維公司的財務(wù)狀況惡化

1．收縮（關(guān)閉更多分廠）2．集中開發(fā)市場（給小零售商更多優(yōu)惠）2020/12/121071995年10月北京海燕——優(yōu)美加體育器材有限公司威脅矩陣高出現(xiàn)概率低

大嚴(yán)重程度小美、韓、意*重大威脅1．競爭者開發(fā)成功成套的保齡球設(shè)備*關(guān)鍵2．國家宏觀經(jīng)濟狀況持續(xù)惡化*影響大出現(xiàn)可能小3．國外保齡球設(shè)備逐漸進入中國市場*關(guān)注4．政府嚴(yán)格限制集團和公款消費*不必太重視2020/12/12108機會矩陣高成功概率低

大吸引力小1．吸引力大，成功率很高*最佳機會2．吸引力雖大，成功可能性低*關(guān)注3．吸引力不大，成功可能性較高*關(guān)注4．吸引力低，成功可能性也低*不必考慮2020/12/12109第四章競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略分析2020/12/12110“并逐曰競，對辨曰爭”市場競爭是市場經(jīng)濟運行的客觀存在和規(guī)律。它是使社會資源組合和使用發(fā)揮優(yōu)勢的重要手段和工具。市場競爭可以歸結(jié)為：完全競爭、完全壟斷、壟斷競爭、寡頭壟斷四種類型。競爭的關(guān)鍵是如何充分發(fā)揮自己的特長。主要問題有二：資源和能力分析；競爭優(yōu)勢分析?！?.1資源和能力分析“知已知彼，百戰(zhàn)不殆；知天時地利，百戰(zhàn)不殆”?！秾O子兵法》同樣的外部環(huán)境，為什么同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)采用的戰(zhàn)略差異很大？這是因為，還與內(nèi)部條件有密切關(guān)系。是外部環(huán)境與內(nèi)部條件相互動態(tài)作用的產(chǎn)物。2020/12/12111一、企業(yè)資源評估企業(yè)資源評估就是摸清企業(yè)的“家底”（數(shù)量、質(zhì)量）。不能單靠查閱財務(wù)報表或庫存賬單，這是遠遠不夠的，一種較為簡單的方法是將企業(yè)資源進行分類，按類別進行評估。2020/12/12112資源的類型與內(nèi)容有形資源無形資源金融性資源融資能力；（財務(wù)）企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流能力。技術(shù)資源專利，專有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標(biāo)等知識產(chǎn)權(quán)；應(yīng)用上述資源所需的知識。物理性資源設(shè)施和設(shè)備的性能和地理位置；（實體）獲得原材料的渠道和價格。創(chuàng)新資源高水平的管理人員及研發(fā)人員新思維、新概念、新組合。人力資源管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨骨干隊伍情況、員工忠誠感；企業(yè)培訓(xùn)力量和水平。商譽在用戶中的信譽；品牌級別和名次；市場對質(zhì)量和可靠性的印象；在供應(yīng)商中的聲譽。慢周期的資源：專利品牌強烈的保護屏障標(biāo)準(zhǔn)周期的資源：大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)達到有效生產(chǎn)的過程短周期的資源：容易被模仿的技術(shù)一定的市場知名度強弱企業(yè)資源可持續(xù)性的層次2020/12/12113二、價值鏈分析（ValueChainAnalysis）價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)所從事的各種活動（如設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、發(fā)運以及支持性活動等）的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品（生產(chǎn)）的整體價值，價值鏈把總價值展開它是由價值活動和差額兩部分組成。企業(yè)的活動分為兩大類：1．基本活動：主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出。這部分活動直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。主要包括：①供應(yīng)活動（來料儲運）：包括資源接收、儲存、分配、材料處理、庫存控制和運輸?shù)?；②生產(chǎn)活動（生產(chǎn)運營）：將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務(wù)，如制造、工藝和測試等；

2020/12/12114③銷售活動（市場營銷）：包括消費行為研究、廣告和促銷活動；④發(fā)送活動（外部后勤）：包括產(chǎn)品接受、儲存和分銷活動；⑤服務(wù)活動（商務(wù)支持和顧客服務(wù)）：包括安裝、維修、培訓(xùn)、提供備件等。2．輔助活動：主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動?？梢苑譃橄铝蟹矫妫孩俨少徏盎A(chǔ)性活動：計劃、財務(wù)、質(zhì)量控制及法律服務(wù)等；②技術(shù)開發(fā)（技術(shù)活動）：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等；③人力資源管理與開發(fā)：人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補償及激勵等；④企業(yè)基礎(chǔ)管理。2020/12/12115波特的價值鏈邊際

利

潤供應(yīng)后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)運后勤經(jīng)營銷售銷售服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)、計劃等）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購支持性活動2020/12/12116行業(yè)盈余潛在進入者價值鏈潛在進入者價值鏈直接價值鏈關(guān)系企業(yè)供應(yīng)商銷售渠道顧客間接價值鏈關(guān)系與競爭對手和其他企業(yè)供應(yīng)商價值鏈企業(yè)價值鏈競爭企業(yè)價值鏈顧客價值鏈潛在供應(yīng)商價值鏈潛在顧客價值鏈銷售渠道價值鏈替代品價值鏈2020/12/12117價值系統(tǒng)供應(yīng)商價值鏈經(jīng)銷商價值鏈顧客價值鏈

價值體系企業(yè)價值鏈

2020/12/12118邁克爾·波特：“企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在我稱之為價值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活動之中。獲取和保持競爭優(yōu)勢，不僅取決于對企業(yè)價值鏈的理解，而且取決于對企業(yè)如何適合某個價值系統(tǒng)的理解”。三、企業(yè)能力的分析，除了上述采用價值鏈分析法外，也可以采用功能分析法，主要是根據(jù)每個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必須的各項功能來分析其能力。2020/12/12119功能區(qū)域企業(yè)能力公司管理

信息管理研究與開發(fā)生產(chǎn)制造營銷分銷和推銷有效的財務(wù)控制系統(tǒng)…………2020/12/12120企業(yè)的能力往往是企業(yè)各項資源有機結(jié)合、相互作用的結(jié)果，企業(yè)能力的發(fā)揮還涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。越是綜合的企業(yè)能力，所涉及的面更廣，包含許多特定的企業(yè)能力。企業(yè)能力是多樣化、多層次的，但市場競爭使人們更多重視企業(yè)的“核心能力”或“特殊能力”——能夠幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的能力。2020/12/12121§4.2企業(yè)核心能力分析最近十年來，運用企業(yè)核心能力理論揭示戰(zhàn)略管理的奧秘，已成為世界管理學(xué)界的新潮流。許多戰(zhàn)略管理專家認(rèn)為，企業(yè)所擁有的特殊資源和能力，即核心能力，是影響企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。一、競爭優(yōu)勢之源——核心能力（CoreCompetence）核心能力理論是美國戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢爾德（C.KFrahalad）和哈默（Gary.Hamel）等于1990年提出的，他們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《公司核心能力》一文，于是“核心能力說”在企業(yè)界得到廣泛應(yīng)用。核心能力是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通過向外輻射并作用于其他能力、影響著其他能力的發(fā)揮和效果。2020/12/12122213事業(yè)1456事業(yè)2789事業(yè)3101112事業(yè)4核心競爭力產(chǎn)品核心產(chǎn)品2核心產(chǎn)品1核心能力4核心能力3核心能力2核心能力12020/12/12123二、核心能力的特征1．核心能力可使企業(yè)擁有進入各種市場的潛力核心能力決定著企業(yè)如何實行多角化經(jīng)營、如何選擇市場進入模式，因此，它是差別化競爭的優(yōu)勢的源泉。2．核心能力應(yīng)能為最終產(chǎn)品用戶帶來實惠核心能力具有市場價值，能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。

3．核心能力應(yīng)不易被競爭對手所模仿核心能力不同于技能的有機融合，具有原創(chuàng)性，專有性，只要保護好，不易被模仿。4．核心能力可以疊加一種核心能力可以作為一種或幾種技術(shù)成分，成為更高層次核心能力的組成部分。

2020/12/12124三、核心能力的構(gòu)成要素核心能力給人的直觀印象是高科技，但不能簡單地認(rèn)識。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但決不是全部。核心能力的構(gòu)成要素主要是：洞察、預(yù)見和抓住機遇能力；戰(zhàn)略企劃能力；由技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)市場的能力；融資及理財能力；嫻熟的獨特的運作技巧；市場營銷能力；品牌與企業(yè)形象；政治及社會資源。2020/12/12125核心能力是多種技術(shù)和能力的協(xié)調(diào)、集合。為了形成這樣的能力，公司的技術(shù)人員、營銷人員及各層次管理者必須對企業(yè)的與眾不同的能力形成共識，以便于實踐和發(fā)展它。四、多層次的核心能力競爭核心能力競爭將是多層次的，了解每個層次競爭的本質(zhì)和規(guī)律，對于企業(yè)建立核心能力的領(lǐng)先地位十分重要?！?.3競爭優(yōu)勢分析一、資源和能力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢要將資源和能力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，必須有兩個特征：1．稀缺性例如計算機芯片和軟件，分別都用英特爾和微軟的，使康柏或IBM很難確立自己的競爭優(yōu)勢。2020/12/121262．相關(guān)性要與該行業(yè)中的關(guān)鍵成功因素相關(guān)聯(lián)時，才能被轉(zhuǎn)換成競爭優(yōu)勢。

二、形成競爭優(yōu)勢的資源和能力特征1．持久性如：技術(shù)專利、產(chǎn)品品牌；設(shè)備有三種壽命：物質(zhì)、經(jīng)濟、技術(shù)2．靈活性企業(yè)資源和能力可以被轉(zhuǎn)移的程度應(yīng)注意那些靈活性較差的資源和能力的開發(fā)（如地理上不靈活）；更注意需要整體聯(lián)動才能發(fā)揮作用的資源或能力；還有企業(yè)特有的部分資源。3．模仿性是指那些資源和能力是否容易被別人很快學(xué)會和建立起來。即使有些被學(xué)習(xí)、模仿，但先導(dǎo)者仍可通過不斷改良以及資源、能力儲備來保持競爭優(yōu)勢。2020/12/12127三、競爭優(yōu)勢的特有性企業(yè)能否對那些資源、能力具有專有權(quán)？許多有形、無形資產(chǎn)，所有權(quán)屬于企業(yè)，有較強的專有權(quán)，但要保護，也不容易。大量的知識、能力，掌握在員工手中，離開公司時，也就帶走了，中、西方都有此問題，應(yīng)當(dāng)事業(yè)留人，精神留人，待遇留人。應(yīng)將個人能力更多地融入到組織的工作程序中，使個人的能力更多地依賴于組織系統(tǒng)和信譽之中。組織的綜合能力是最不易模仿和攝取的。2020/12/12128第五章戰(zhàn)略目標(biāo)的制定2020/12/12129已對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行了分析，搞清了企業(yè)發(fā)展的機會和威脅，企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢。在制定企業(yè)戰(zhàn)略之前，需要進一步明確企業(yè)使命、界定企業(yè)功能和制定戰(zhàn)略目標(biāo)。這是戰(zhàn)略環(huán)境分析的目的和結(jié)果，也是企業(yè)戰(zhàn)略制定的必要前提和步驟?！?.1企業(yè)使命的定位企業(yè)戰(zhàn)略制定的第一步是確定企業(yè)使命。企業(yè)使命是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的。企業(yè)使命有狹義、廣義之分，狹義的是產(chǎn)品導(dǎo)向，如生產(chǎn)計算機，廣義的是從企業(yè)實際出發(fā)，以市場為導(dǎo)向。如“向顧客提供最先進的辦公設(shè)備，滿足顧客提高辦公效率的需要”。2020/12/12130一、世界級“金牌”企業(yè)成功的奧秘在井深大起草《企業(yè)計劃書》40年之后，Sony總裁盛田昭夫在“索尼公司的開拓精神”講話中，重述了索尼的理想，索尼公司永遠是先驅(qū)者，從來不會落在別人后面。通過不斷進步，索尼公司希望為全世界服務(wù)。它將永無休止地探求未知領(lǐng)域……索尼公司向來尊重和鼓勵個人能力，總是努力使每個人最大限度地發(fā)揮其才能，這是索尼公司最重要的力量。通用電氣、惠普、IBM幾乎都有相同的歷史。1．戰(zhàn)略管理的第一步：確定企業(yè)使命何謂企業(yè)使命？（Mission）企業(yè)使命闡明了企業(yè)的基本性質(zhì)和存在理由，說明其宗旨、經(jīng)營哲學(xué)、信念、原則等，使命揭示了自身的長期發(fā)展愿景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定提供依據(jù)。2020/12/12131美國管理大量彼得·德魯克認(rèn)為：提出“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？