人力資源管理6

淺談人力資源管理2008年3月位居前10位的成功要素是使企業(yè)保持成長的關(guān)鍵.

資金培訓技術(shù)外包研究表明企業(yè)實現(xiàn)高成長的十項關(guān)鍵要素中，有六項是與人力資源系統(tǒng)直接相關(guān)的戰(zhàn)略承諾能力位居前10位的成功要素可以考核的行動執(zhí)行力吸引人才銷售/市場戰(zhàn)略承諾新產(chǎn)品廣泛的主動行為保留人才成長計劃文化創(chuàng)新成長的基礎成長曲線中國企業(yè)今天的成功主要依賴于資源和資本，而未來的成功將主要取決于其技術(shù)和人力資源的開發(fā)資源消費的生產(chǎn)流程簡單低附加值生產(chǎn)資本投入大規(guī)模生產(chǎn)勞動密集型/資本密集型生產(chǎn)資本附加值技術(shù)領先專利保護研究開發(fā)費用投入技術(shù)更新技術(shù)密集型生產(chǎn)技術(shù)附加值持續(xù)創(chuàng)新有創(chuàng)造力的想法具有客戶針對性的服務個性化的產(chǎn)品知識管理智力附加值學習型組織團隊合作$人力資源的競爭技術(shù)資源的競爭資本資源的競爭資源的競爭今天的中國企業(yè)（2007）未來的中國企業(yè)（2012）當今市場競爭根本上說是對人力資源的競爭二十一世紀最缺的是什么——人才！

——黎叔《天下無賊》人力資源管理的歷史沿革四階段論：以科羅多拉（丹佛）大學的WayneF.Casicio（1995）為代表，提出了人力資源管理發(fā)展的四階段論，它具體包括：第一階段：檔案保管階段——20世紀60年代第二階段：組織需求階段——20世紀70年代前后第三階段：組織職責階段——20世紀70年代末和80年代第四階段：戰(zhàn)略伙伴階段——20世紀90年代人力資源管理概念框圖內(nèi)部環(huán)境公司策略企業(yè)文化外部環(huán)境法律因素競爭世界經(jīng)濟人力資源管理招聘/甄選績效管理培訓&發(fā)展報酬&激勵可持續(xù)的競爭優(yōu)勢7可持續(xù)競爭優(yōu)勢

Q:

什么能使企業(yè)獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢？

A: 應該是一種資源，它是:有價值的獨一無二的難以模仿的人力資源管理99286競爭優(yōu)勢的來源產(chǎn)品/加工技術(shù)受保護/受管制的市場能否獲取資本規(guī)模經(jīng)濟所有這些都是有價值的和獨一無二的……但是他們可以被及時仿造.

你的勞動力(他們的想法，態(tài)度以及行為）可能是唯一其他公司無法效仿也無法買到的難易取代技能的難度給消費者增加的價值低高知識員工(信息化)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的人力資源來源核心雇員(資本化)技能為必備素質(zhì)(差異化和外源)從事日常工作的非熟練工人(自動化)結(jié)論有效管理人力資源的公司能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢.在有效管理人力資源方面的2個步驟需要有才能的人(KSAOs)發(fā)展措施使人活躍人力資源管理措施必須切合企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境.良好的人力資源管理的標志確立人事相宜的人員配置體系建立、健全有效的激勵機制、監(jiān)督機制和新陳代謝機制要有科學的機構(gòu)、崗位、編制和職能劃分培育以人為本，尊重個人的企業(yè)文化高效率、高滿意度、高成就感、合理的人力資源成本等企業(yè)經(jīng)營價值鏈

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈人力資源如何來為企業(yè)創(chuàng)造價值人力資源管理五大功能獲取整合獎酬調(diào)控開發(fā)人力資源管理的問題與挑戰(zhàn)人力資源管理問題育才用才選才留才展才策略沒有系統(tǒng)性訓練欠缺培訓體系缺乏前瞻性人力資源規(guī)劃為建立核心競爭力上級之支持不夠未能適才適所未定位人才無生涯路徑無適合技術(shù)人員的晉升通道沒有出路甄選技巧不足找不到人才核心人才流失缺乏留才之有效方法沒有激勵措施沒有時間培訓面談技巧不夠工作指派不當人力資源是第一考慮因素之一，但是人力資源部門一般來講是個二線部門。為什么？－－因為有經(jīng)理人的存在，日常90％的工作已經(jīng)由經(jīng)理承擔了－－部門主管是人力資源第一主管。董事長和總經(jīng)理是人力資源第一經(jīng)理。一個企業(yè)的人力資源水平，不是它的HR部門的專業(yè)水平，而主要是他的經(jīng)理人階層在日常工作中所表現(xiàn)出來的水平－－日常工作的行為。是在刻意和不刻意之間表現(xiàn)出來的行為，主要是不刻意中體現(xiàn)的管理功力。HR部門是幕僚、是技術(shù)處理和服務部門。主管在人力資源管理中的角色能人管理——制度管理——文化管理1、以“個體勤勞”對沖“制度成本”——管理好自己2、鼓勵員工參與解決問題——管理好他人3、構(gòu)建系統(tǒng)，讓系統(tǒng)解決問題——管理好體系和文化

你的企業(yè)行走在哪個階段？你行走在哪個階段？（站在哪個位置？）如何做一名出色的主管組織好自己角色認知時間管理自我認知組織好部屬目標管理績效管理人員管理團隊管理計劃管理在職輔導協(xié)調(diào)資源授權(quán)年終績效評估激勵溝通員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡管理者的角色轉(zhuǎn)換專才——通才依靠個人努力——依靠團隊建立工作網(wǎng)絡，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標。善做具體業(yè)務工作——做管理、領導工作，反之花較少的時間做具體業(yè)務工作。專注于做事情本身——對計劃、組織、指導、協(xié)調(diào)、控制感興趣。球員－－隊長－－教練HR60%HR20%HR50%HR30%未來/策略性導向例常/營運性導向員工人事系統(tǒng)/流程E-HR/外包20%直線主管20%直線主管60%員工20%直線主管40%員工30%高層主管50%變革推動者員工關(guān)懷者策略伙伴服務提供者各部門主管共同分擔責任人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對集團人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化中層管理人員的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責任承擔圖企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機制本質(zhì)上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位關(guān)鍵的問題：缺乏管理的環(huán)境：高層管理者的承諾、職業(yè)化經(jīng)理、職業(yè)化員工我們的結(jié)論是有效改進與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是“一錘子買賣”，而是一個不斷創(chuàng)新和推進的過程穩(wěn)定期：境界管理——需要文化創(chuàng)新

文化牽引，學習創(chuàng)新，提高融合力與競爭力發(fā)展中期：人制到法制——需要管理平臺

建立標準/規(guī)范，優(yōu)化素質(zhì)/流程，提高效率發(fā)展初期：人制為主——還不能規(guī)矩太多

強化角色，情感維護，身先士卒三流企業(yè)：管理靠人二流企業(yè)：管理靠制度一流企業(yè)：管理靠文化離散的體系的優(yōu)化的當企業(yè)只有100人時，總經(jīng)理必須走在最前面，但當企業(yè)有1萬人時，總經(jīng)理就必須走在隊伍的最后面構(gòu)筑戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)四大機制牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)四大支柱機制、制度、流程、技術(shù)一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理戰(zhàn)略性人力資源管理的六大運行系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于KPI指標的考核系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)綜合性人力資源戰(zhàn)略的實施框架

人力資源戰(zhàn)略應配合業(yè)務戰(zhàn)略而定制人力資源管理

的實施流程界定關(guān)鍵崗位技能/類型數(shù)量

所需的人才

個人發(fā)展業(yè)績

與薪酬

人員

配置組織架構(gòu)與崗位設計招聘

關(guān)鍵的戰(zhàn)略性抉擇結(jié)果

成就個人

團體

自行培養(yǎng)

招聘

員工的價值定位

行業(yè)性質(zhì)

業(yè)務戰(zhàn)略

領導風格基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)資料來源：McKinsey&Company1素質(zhì)（Competency)是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷某個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)分個人績效好壞差異的個人特征。基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)2職位分析又稱工作分析、崗位分析、職務分析職位分析是人力資源管理的一項核心基礎職能，它是一種應用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內(nèi)容、職責權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。核心是解決“某一職位應該做什么？”和“什么樣的人來做最合適？”的問題主要成果為職位說明書與任職資格基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)3企業(yè)培訓發(fā)展的四個層次企業(yè)生命周期創(chuàng)業(yè)階段整合階段規(guī)范階段精細階段

重點目標生存成長穩(wěn)定完善

規(guī)范程度不規(guī)范初步規(guī)范規(guī)范化規(guī)范化

組織形式直線型職能制職能制/事業(yè)部制職能制+矩陣結(jié)構(gòu)

集權(quán)程度個人集權(quán)上層集權(quán)有控制的分權(quán)有控制的分權(quán)

領導風格家長式權(quán)威指令分權(quán)參與

獎勵方式憑主觀印象主觀