產(chǎn)品賣不動怎么辦

產(chǎn)品賣不動怎么辦？當(dāng)你的產(chǎn)品在市場上推不動、銷量不高時，你會選擇什么策略？可能不少企業(yè)或商家會首選降價策略，用低價來贏得更多用戶。但實際上，低價策略并不是最必要的，更重要的是，你要讓用戶真切地感受到產(chǎn)品的核心價值所在，如此，你的產(chǎn)品才更有可能在市場上長久流行。產(chǎn)品賣不動，怎么辦？如果我沒猜錯的話，你多數(shù)時候選擇了降價。盡管你不情愿，甚至深感無奈。從敏感度來看，價格確實最容易撬動消費者的短期反應(yīng)。但我們心知肚明，降價并不是一個容易把控的辦法。一、降價，很容易玩兒砸降價一時爽，一直降價一直爽。低價所吸引的快速高漲的銷量，太容易讓你我上癮了。以至于，降價促銷不自覺成為了一部分公司的慣性策略，直至發(fā)展失速。一般而言，長期的降價銷售，吸引而來的消費者大多是因為價格而非產(chǎn)品。一旦有更低價的產(chǎn)品，他們會離你而去。況且，這群消費者的增多，大家等待時間就會變長，你必須花費更多時間招呼他們，若是處理不當(dāng)，就容易出現(xiàn)投訴。無形中，成本比你想象的增加得更快。更需要注意的是，原本對你忠誠的消費者，在一味的降價之后，你在他們心中的品牌價值感就會被攤薄。降價實際是弱者思維，是一種短暫的破格獲取，這樣的獲取終究是要還的。從行業(yè)視角來看，產(chǎn)品降價很可能引發(fā)同行跟隨，價格戰(zhàn)就是這樣來的。以制造業(yè)為例，早前我們調(diào)研，制造業(yè)的利潤已經(jīng)低到我們很難想象的地步。一臺傳統(tǒng)烤箱利潤通常在5%之下，一臺基本只能賺30元。產(chǎn)品沒有了議價能力，廠商只能不斷壓成本，烤箱門的玻璃越來越薄，然后就是出現(xiàn)大量烤箱爆玻璃。到最后，你想要買更好的配件，做更好的產(chǎn)品時，在中國已經(jīng)買不到了。因為沒有這個需求。行業(yè)形成的了一種慣性，就是“不做好只做便宜”。久而久之，自然也不知道該如何做好產(chǎn)品。這是在透支中國制造。當(dāng)然，這一切不都是降價的鍋，更多在于降價策略。如果在降價的時候多考慮一下時機和節(jié)奏，可能會有不一樣的結(jié)果。至少，你不能讓消費者感覺，你正迫不及待地把產(chǎn)品甩給他。降價的時候，也可以多考慮一下人群，價格歧視可能會有另一種結(jié)果。比如你的產(chǎn)品只為品牌VIP降價，那么這就不是價格的降低，而是一次消費者身份的拔高。而在消費者心中，品牌更具價值感。保持消費者心中的品牌價值感不降低，是降價策略是否有效的準(zhǔn)繩。二、讓你的產(chǎn)品價值可感知這些年來，我們與不少朋友討論過產(chǎn)品賣不動的話題。但最終發(fā)現(xiàn)，價格的影響其實并沒有那么重要。很多情況，你的產(chǎn)品賣不動，是因為你沒有讓消費者更多地感知到你的價值。在心理學(xué)中，有一個概念叫知識詛咒。即一旦我們自己知道某樣?xùn)|西，我們就會發(fā)現(xiàn)很難想象不知道它的時候會是什么樣子。對于我們自己來說，同別人分享我們的知識變得很困難，因為我們不易重造我們聽眾的心境。但如果我們突破知識的詛咒，得到的效果可能出乎意料。為大眾所熟知的，就是喜力滋啤酒。當(dāng)年，業(yè)績下滑的喜力滋找到著名的廣告大師霍普金斯?；羝战鹚乖谄【乒S轉(zhuǎn)了一圈之后，驚喜地發(fā)現(xiàn)：這里的每個玻璃瓶都會經(jīng)過4次高溫殺毒。他問喜力滋的高管：“為什么不把這件事告訴消費者？”高管回答：“因為每家啤酒廠都會經(jīng)過4次高溫殺毒，這沒什么特別的?！被羝战鹚拐f：“是不是每家啤酒廠都這樣做并不重要，重要的是消費者都不知道?！焙芏嗲闆r下，品牌方都存在一個問題：雖然挑戰(zhàn)了行業(yè)常識，但沒有抵觸消費者基礎(chǔ)認(rèn)知。要知道，絕大多數(shù)消費者只有常識，沒有認(rèn)知和知識。最終，霍普金斯將這些信息通過廣告的形式傳播到了消費者。隨后幾個月內(nèi)，喜力滋成為美國當(dāng)時賣得最好的啤酒。1993年，戴森推出了真空吸塵器，而吸塵器上有一個裝灰塵的垃圾桶被設(shè)計成了透明的。這一個產(chǎn)品細節(jié)，在內(nèi)部甚至投資人那里都被熱議。畢竟，讓消費者看到臟亂的灰塵躺在垃圾桶里，觀感不好。但最終，這款產(chǎn)品得以火爆，透明垃圾桶起到了至關(guān)重要的作用。因為他讓你可以準(zhǔn)確地看到吸了多少灰塵。這種直觀可感知的產(chǎn)品價值，一直被消費者所推崇。我們常聽到消費者說，我沒錢。其實這句話真正的意思是，對于覺得很有價值的東西，會不吝于掏錢買下；但是其他的東西則希望盡可能撿便宜。也就是說，能否讓消費者確實感受到產(chǎn)品的“特殊價值”，就決定了它好不好賣。而營銷，我覺得就是讓消費者直觀感知到產(chǎn)品特殊價值?！案兄健?，很重要。三、站在消費者的立場賣產(chǎn)品產(chǎn)品賣不動，更多情況是出現(xiàn)在面向C端的消費品。畢竟，B端生意大多是先有客戶，再有產(chǎn)品；而C端生意基本是現(xiàn)做好產(chǎn)品，再拿去找客戶。這種“先生產(chǎn)再銷售”的交易邏輯，就一定會出現(xiàn)賣不動的情況。比如銷售一套現(xiàn)房，我們只能根據(jù)現(xiàn)房當(dāng)前的狀態(tài)去給消費者介紹，比如建筑面積、坐南朝北、房屋格局、精裝修質(zhì)量。我們只能通過這些產(chǎn)品本身的價值信息，去說服消費者購買。德魯克曾經(jīng)說過：“要避免掉入解決問題的陷阱。經(jīng)營成功的關(guān)鍵，是將最優(yōu)質(zhì)的資源，投入到最創(chuàng)造價值的地方。”放到個人身上，消費者需要將錢投給最值得購買的房子。當(dāng)你的房子現(xiàn)狀無法改變時，你就要換一種思路，站在消費者的角度去匹配他的更多需求。比如他們要買的可能不是一套房子，而是一個家。那么，你更多要去展示的價值是，這里距離丈夫的公司有多遠，孩子未來要讀的學(xué)校有多好，樓下超市賣的菜有多新鮮。2007年，美國投資人馬克·安德森在他的博客上提出一個概念，叫Product/MarketFit（PMF）。大致意思是是：當(dāng)你成功識別目標(biāo)用戶的需求，并為他們提供合適的產(chǎn)品時，就是創(chuàng)業(yè)成功的第一步。拿賣房子的案例來說，賣一個家的邏輯就是PMF的邏輯，即消費者有需求，你只是找了一個產(chǎn)品符合他的需求。而賣一套房子的邏輯則是，你有一個產(chǎn)品，你要去竭力說服消費者感興趣、產(chǎn)生欲望，一直到最終購買。從消費決策鏈路、信任感等維度看，前者的效果想必會更好。四、為你的產(chǎn)品重塑價值銷售行業(yè)有一個經(jīng)典的案例，把梳子賣給和尚。大致是說，銷售為和尚出主意，捐香火錢可領(lǐng)取功德梳。這樣一來，寺廟香火錢收得更多，自己的梳子也賣出去了3000把。這個案例曾經(jīng)被馬云批為是錯誤的，并說，“有人在公司教員工怎么把梳子賣給和尚，當(dāng)場就被我開了”。但從銷售產(chǎn)品這個事兒上，它確實有啟迪作用——銷售不只是解決消費者問題，還要思考解決的問題是不是最具價值的地方。這句話有點繞，我們講一個銷售專家崔建中曾經(jīng)分享的故事。一位銷售向一家做玉米深加工的老板推銷自己的軟件，老板聽完他的介紹后讓他先報個價，銷售權(quán)衡再三，報出了一個價格。老板聽完后沉默了許久，然后搖了搖頭，說：“不買！”失望的銷售馬上追問原因，老板指著窗外送玉米的農(nóng)用車說：“我用這筆錢買玉米，用車?yán)?，可以排出二里路去！”老板在想什么？他在想同樣一筆投資，買玉米增值多，還是買軟件增值多。老板更愿意把錢投到增值多的地方去。傳統(tǒng)銷售模式對價值的貢獻，往往體現(xiàn)在對客戶問題的解決上。但你有沒有思考過，你所解決的問題，是不是客戶增值最多的地方？B端銷售如此，C端亦然。比如星巴克，他把咖啡廳裝修得非常舒適，優(yōu)雅，配上皮沙發(fā)，還有熊熊燃燒的壁爐。他還提供數(shù)十種高品質(zhì)的咖啡，你點單后只需要幾分鐘就可以做好。星巴克將咖啡的價值重塑，演變?yōu)榱说谌臻g的價值。當(dāng)時的美國，一杯咖啡不過也就5美分，而星巴克賣到了5美元。再比如小罐茶，將茶葉的價值重塑，演變?yōu)樯虅?wù)禮品。這一度讓多品類、多信息鴻溝的茶葉，成為了一個標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，并為商務(wù)人士所熱衷。產(chǎn)品賣不動，轉(zhuǎn)換類別，重塑價值，是一個不錯的選擇。五、寫在最后最后我還需要強調(diào)一句，在產(chǎn)品賣不動時，我們最好先自我審視一下