【小米公司財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建與運行探究8200字（論文）】

Claudiu和Megan（2015）當(dāng)前一些大企業(yè)通過開發(fā)更全面的數(shù)據(jù)服務(wù)中心和私有云部署來幫助企業(yè)共享服務(wù)模式發(fā)展，小企業(yè)也開始采用移動信息技術(shù)和云財務(wù)技術(shù)來幫助企業(yè)提升運行效率。Ioan和Diana（2016）指出共享服務(wù)是企業(yè)內(nèi)部間一種合作運營模式，共享服務(wù)中心能夠有效的在企業(yè)人力資源、財務(wù)管理等多個部門中有效應(yīng)用，幫助提升效率。Richter,Philipp和Rolf（2017）指出：超過75%的500強企業(yè)都建立了共享服務(wù)中心，貢獻和服務(wù)中心能夠幫助減少成本并且提高服務(wù)效率幫助企業(yè)更好的運行。2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀由于財務(wù)共享服務(wù)中心上世紀80年代就已經(jīng)在國外具體企業(yè)開始應(yīng)用，概念引入我國后國內(nèi)學(xué)者更關(guān)注如何對其進行優(yōu)化。楊寅、趙立彬（2016）總結(jié)得出：流程設(shè)計是建立財務(wù)共享服務(wù)中心最關(guān)鍵的因素，同時也是各集團財務(wù)共享服務(wù)中心實踐的第一步。葛巍、杭純（2017）當(dāng)前企業(yè)對財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求強烈，對財務(wù)人員的要求也不斷提高，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先使用RPA技術(shù)解決當(dāng)前財務(wù)管理中存在的問題，形成數(shù)字化勞動力。應(yīng)以流程再造理論為基礎(chǔ)進行分析，通過企業(yè)財務(wù)管理流程再造，使財務(wù)人員從傳統(tǒng)的財務(wù)運作職能中解放出來。唐勇、胡先偉（2019）數(shù)字化轉(zhuǎn)型迫在眉睫，企業(yè)財務(wù)應(yīng)該率先轉(zhuǎn)型，而流程再造是財務(wù)共享模式建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。并且需要對企業(yè)的財務(wù)信息化進行改革，以保證財務(wù)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，為財務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)打好基礎(chǔ)。李聞一、于文杰、李菊花（2019）財務(wù)共享服務(wù)中心的智能化建設(shè)是財務(wù)流程標(biāo)準化與智能化工具的交互過程，以業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為基礎(chǔ)，利用信息化技術(shù)，將財務(wù)、業(yè)務(wù)、稅務(wù)、融資進行整合從而實現(xiàn)流程智能化系統(tǒng)的運行。第3章小米公司財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建與運行案例分析3.1小米公司概況小米公司成立于2010年4月6日。小米公司主要業(yè)務(wù)是智能手機，隨著公司自身的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進步開始發(fā)力于AI和IoT產(chǎn)業(yè)，大力發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。小米公司最開始推出的產(chǎn)品是基于安卓系統(tǒng)開發(fā)的手機操作系統(tǒng)MIUI，通過手機內(nèi)置MIUI系統(tǒng)實現(xiàn)軟件硬件的互聯(lián)，以此來構(gòu)成緊密的利潤鏈。同時通過改造售后服務(wù)網(wǎng)點建立自營的零售店打造龐大的線下渠道，同時通過硬件的銷售開展互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。截止到2020年底小米公司銷售手機1.18億部，智能手機銷售收入約1138億元，在競爭激烈的手機市場，手機銷量較去年增長28.9%，收入同比增長41.3%。這樣優(yōu)秀的成績可以看出小米公司依舊具備巨大的發(fā)展?jié)摿Α?018年7月9日，小米公司經(jīng)過長時間的籌備選擇在香港證券交易所上市。3.2公司建立財務(wù)共享中心的需求分析3.1.1公司建立財務(wù)共享中心的背景目前，小米公司財務(wù)工作正在面臨著企業(yè)規(guī)模增長和擴大后隨之而來的嚴峻挑戰(zhàn)和困難，例如多級化的核算體制，越來越多的審批單位，分散性的資金，大量賬套，過多地審批報告的層次等問題。這些財務(wù)管理的現(xiàn)狀造成了小米公司在工作中出現(xiàn)了一系列的財務(wù)管理問題，影響了企業(yè)的財務(wù)人員自身在工作中服務(wù)質(zhì)量和水平的提升，不能正確配置好自己的各種財務(wù)信息資源。影響了財務(wù)人員在工作中的服務(wù)質(zhì)量和水平的提高，不能正確地配置好自己的財務(wù)信息資源。小米公司業(yè)務(wù)市場開拓已經(jīng)發(fā)展得很快，已經(jīng)擁有上百名財務(wù)管理核算人員及服務(wù)客戶的財務(wù)人員；在發(fā)展過程中也陸續(xù)組建了上百個項目部，負責(zé)產(chǎn)品研發(fā)，業(yè)務(wù)的收購并購等項目，各類財務(wù)工程項目已經(jīng)覆蓋了整個全國及海外。在這樣的增長規(guī)模下，使小米公司的長期財務(wù)管理發(fā)展任務(wù)非常艱巨。小米公司對于企業(yè)搭建一種新型的企業(yè)財務(wù)管理解決模式的迫切感和需求非常強烈。3.1.2公司建立財務(wù)共享中心的目標(biāo)小米公司在中國大陸地區(qū)所發(fā)展和構(gòu)建的集團公司財務(wù)共享服務(wù)模型主要目的之一就是通過充分利用其財務(wù)共享服務(wù)平臺的功能來有效地支撐整個集團公司的信息化建設(shè)，用以實現(xiàn)降低其財務(wù)運營的成本，提升集團公司財務(wù)的工作效率，變革創(chuàng)新的企業(yè)財務(wù)管理方法，增強其對于各個子公司的經(jīng)營管控。具體而言，小米公司的企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)管理模型就是依托在集團財務(wù)部、融資共享服務(wù)中心、財政人力資源調(diào)度管理中心等三角形組織框架上。對于財務(wù)共享服務(wù)管理模型的廣泛應(yīng)用，財務(wù)人員針對其工作流程與操作設(shè)定了一個新的標(biāo)準與規(guī)范，可以有效地強化對集團內(nèi)部的控制，實現(xiàn)了從集中化、扁平化轉(zhuǎn)變?yōu)闀嬓畔⒐芾硐到y(tǒng)的方向，使得集團財務(wù)管理的模型朝著更加精準化方向發(fā)展。實現(xiàn)會計信息系統(tǒng)向集中、扁平化的轉(zhuǎn)變，使得財務(wù)管理模型朝著更加精準的方向進行。在傳統(tǒng)的內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)共享中心業(yè)務(wù)管理體系模式下，財務(wù)數(shù)據(jù)共享信息中心已經(jīng)作為財務(wù)信息系統(tǒng)的一個重要核心組成功能，與原有的公司尚未完全形成實現(xiàn)人機集成化的內(nèi)部財務(wù)管理信息共享系統(tǒng)，在以前大量的財務(wù)數(shù)據(jù)都主要是由于企業(yè)財務(wù)人員通過手動直接輸入，工作量相對較大。在建立了財務(wù)共享中心后，要進一步發(fā)展和完善集團公司的內(nèi)部財務(wù)共享信息化管理體系。3.1.3公司建立財務(wù)共享中心的主要架構(gòu)小米公司在中國大陸地區(qū)所發(fā)展和構(gòu)建的集團公司財務(wù)共享服務(wù)模型主要的目的之一就是通過充分利用其財務(wù)共享服務(wù)平臺的功能來有效地支撐整個集團公司的信息化建設(shè)，用以實現(xiàn)降低其財務(wù)運營的成本，提升集團公司財務(wù)的工作效率，變革創(chuàng)新的企業(yè)財務(wù)管理方法和手段，并且進一步增強其對于子公司的管控。經(jīng)過對目前小米公司財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)需求進行分析后，就表示需要進一步清楚地明確把哪些主要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)該被完全納入公司財務(wù)共享中心服務(wù)的應(yīng)用領(lǐng)域，鑒于充分考慮了中心建設(shè)的前期成本和計劃實施時的速度，小米公司的財務(wù)需求分析框架主要分為涉及網(wǎng)上財務(wù)報賬集中管理信息系統(tǒng)、資金使用集中管理信息系統(tǒng)、財務(wù)會計核算申報管理信息系統(tǒng)、商務(wù)會計智能。小米公司正在構(gòu)建中的企業(yè)財務(wù)共享中心的重要主體功能結(jié)構(gòu)，如圖3.1。圖3.1小米公司財務(wù)共享服務(wù)中心框架圖3.2小米公司實施財務(wù)共享中心的構(gòu)建方案小米公司在明確了構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的基本需求和其構(gòu)建的目標(biāo)后，對所要搭建的系統(tǒng)框架也做了清晰的規(guī)劃，對財務(wù)共享服務(wù)平臺的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域和范圍也做了明確的界定，在初步形成了構(gòu)建的方案后對于如何將財務(wù)共享服務(wù)中心的具體落地和實施提出了需要特別注意的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)。3.2.1財務(wù)共享服務(wù)中心的實施準備（1）財務(wù)共享中心的選址無論是建立企業(yè)還是一個服務(wù)的中心，選址的問題是企業(yè)面臨的最重要的問題之一。根據(jù)國內(nèi)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心主要是集中在北上廣深等一線城市及其他地區(qū)，原因主要是這些城市具備了地理位置和人力資源優(yōu)勢，且擁有較好的基礎(chǔ)配套設(shè)施。原因是這些地區(qū)具備地理位置及人力資源的優(yōu)勢，且有著較好的基礎(chǔ)設(shè)施。（2）財務(wù)組織架構(gòu)重構(gòu)財務(wù)共享中心的組織形式各有不同，隨著階段的發(fā)展會出現(xiàn)不同的變化。需根據(jù)不同的崗位需求，以職業(yè)崗定性用人，實現(xiàn)對跨公司的組織架構(gòu)的再造。小米公司財務(wù)共享服務(wù)中心基于其現(xiàn)有公司財務(wù)架構(gòu)，參考了大多數(shù)共享中心的設(shè)置。考慮到幾家公司信息化基礎(chǔ)較好，且經(jīng)過近兩年的集團財務(wù)管控和整合，基本上統(tǒng)一了幾個公司的會計科目、核算細則、流程等，故計劃將計費、費用核算、報表及資金結(jié)算納入共享服務(wù)平臺，在財務(wù)共享平臺下設(shè)立六個功能組：計費收入組、費用應(yīng)付核算組、總賬報表組、資金結(jié)算組、預(yù)算管理組及共享運營管理組，如3.2所示。圖3.2小米公司財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)3.2.2財務(wù)共享中心的會計制度和流程再造財務(wù)共享服務(wù)中心的會計制度準備目的就是為了確保整個企業(yè)和集團的管理體系統(tǒng)一性，因為小米公司的子集團分公司比較多，在原始的分級核算體系情況下，有著比較大的獨立和自主權(quán)，導(dǎo)致各家公司之間的管理體系并不統(tǒng)一，必須首先要求統(tǒng)一的制度。統(tǒng)一的體系和制度是對全集團所有行業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范和標(biāo)準化管理的根本依據(jù)。業(yè)務(wù)流程的再造是整個財務(wù)共享中心工作項目的實施階段過程中的一個核心組成部分，需要我們充分考慮到一個組織全局的功能，各個業(yè)務(wù)部門之間的相互制約等諸多因素，共享中心與其他業(yè)務(wù)部門之間的相互關(guān)聯(lián)及其在整個業(yè)務(wù)流程中的作用及其對象，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、再造工作過程都需要緊密地貼合信息系統(tǒng)進行建設(shè)，才能夠達到通過優(yōu)化其辦事工作流程、消除其冗余的環(huán)節(jié)、明確權(quán)力任避免了職能的重疊及無人監(jiān)督，使得集團有限公司能夠更高效地進行經(jīng)營。圖3.3小米公司流程再造框架以下通過圖3.4來描述財務(wù)共享服務(wù)中心流程設(shè)計的過程。圖3.4財務(wù)共享服務(wù)中心流程設(shè)計路線圖流程設(shè)計的基本路線圖分析如下：第一步，流程相關(guān)負責(zé)人采用實際案例和書面調(diào)查等方式進行問題調(diào)研，診斷問題。第二步，第二步，流程設(shè)計相關(guān)的負責(zé)人主要是指召集和組建一支流程設(shè)計工作小組，尋找有效的管理措施和手段，解決其中存在的問題，設(shè)計制定出具體的流程方案初稿及標(biāo)準化資料。流程設(shè)計時要充分考慮國家法律法規(guī)及會計政策、會計核算辦法、審計要求、參考內(nèi)部管理制度等企業(yè)內(nèi)外部各項規(guī)章制度。第三步，流程相關(guān)負責(zé)人負責(zé)組織人員對初步設(shè)計的流程進行測試與驗證，以此優(yōu)化和修訂方案。第四步，財務(wù)運營管理崗位對流程方案文檔進行標(biāo)準化及規(guī)范性審核。第五步，領(lǐng)導(dǎo)審批財務(wù)運營管理崗位情況，并對優(yōu)化后的流程進行修訂，報賬流程實施方案的有效性。第六步，財務(wù)運營管理崗負責(zé)發(fā)布審批通過后的流程文檔。第七步，流程的相關(guān)負責(zé)人對該項目的實施情況進行監(jiān)督和固化。財務(wù)經(jīng)營管理部門要定期向企業(yè)歸檔有關(guān)的文件。第八步，在正式實施流程方案后的六個月內(nèi)，財務(wù)經(jīng)營管理崗將每個月組織一次對流程的有效性進行評價，以確定其效果能夠完成與否及時地達到所規(guī)定的預(yù)期。新流程運行后，可能會遇到各種問題，需要對流程進行持續(xù)的優(yōu)化改進及，相關(guān)財務(wù)崗位應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有流程的適用性，不斷地提出新需求和新想法，流程優(yōu)化需遵從以下流程。圖3.5財務(wù)共享服務(wù)中心流程優(yōu)化基本流程圖流程優(yōu)化過程中關(guān)鍵要減少無效的和不增值的環(huán)節(jié)，對流程進行動態(tài)優(yōu)化，及時制定和修改相關(guān)流程和規(guī)范，確保流程暢通，優(yōu)化流程能提高工作效率，降低流程運行中面臨的各種風(fēng)險。例如系統(tǒng)的兼容性風(fēng)險、接口的穩(wěn)定性風(fēng)險等。3.2.3財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)平臺搭建財務(wù)共享中心的具體建設(shè)實施需要完全依托于財務(wù)信息系統(tǒng)，而這種財務(wù)信息共享系統(tǒng)建設(shè)就是實現(xiàn)財務(wù)中心建設(shè)目標(biāo)的具體實現(xiàn)途徑。小米公司目前對于財務(wù)數(shù)據(jù)共享信息服務(wù)的基礎(chǔ)信息系統(tǒng)軟件構(gòu)建上主要涉及軟件的產(chǎn)品選擇和系統(tǒng)建設(shè)，以及專業(yè)數(shù)據(jù)處理存儲的專業(yè)云計算數(shù)據(jù)中心以及專業(yè)影像數(shù)據(jù)處理操作系統(tǒng)和移動終端等。小米公司的ERP系統(tǒng)主要由網(wǎng)上報賬與管理系統(tǒng)、資金收集和管理系統(tǒng)、財務(wù)核算和管理系統(tǒng)、圖像系統(tǒng)、BI綜合分析系統(tǒng)等幾個功能模塊共同組成。小米公司是依托框架所要求建立的全新型企業(yè)財務(wù)共享系統(tǒng)所設(shè)計的出來七大模塊，它是支撐著集團內(nèi)部的網(wǎng)上報銷、應(yīng)收和應(yīng)付管理、電子檔案、財務(wù)核算和數(shù)據(jù)分析、預(yù)算和流動性資金運行管理、財務(wù)報表等各種企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同運行和應(yīng)用。基于內(nèi)部企業(yè)信息共享技術(shù)的財務(wù)信息共享管理系統(tǒng)平臺能夠同時幫助多家公司快速實現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)管理信息實時共享與公司財務(wù)經(jīng)營業(yè)績的高度緊密無縫連接。對各項審批業(yè)務(wù)的具體審批工作管理流程，通過自己的企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)共享信息服務(wù)平臺對其進行了嚴格的財務(wù)許可證管理授予和業(yè)務(wù)審批過程監(jiān)督。業(yè)務(wù)平臺搭建需要構(gòu)建“共享看板”，通過共享看板可以促進數(shù)據(jù)分析與績效考核，看板已細化至以人員為維度進行統(tǒng)計，展示數(shù)據(jù)主要為單量、完成率、異常率、各項排名等，如圖3.6所示：圖3.6財務(wù)共享中心核算組共享看板第4章小米公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)思考4.1小米公司實施財務(wù)共享中心面臨的挑戰(zhàn)4.1.1信息化整合水平不足小米公司在自己建立一個財務(wù)共享服務(wù)平臺的時候就是為了能夠充分考慮到集團運營成本的問題和其建設(shè)周期以及推行的方式便捷程度，將其預(yù)算共享服務(wù)平臺做得比較細致和精悍，例如預(yù)算管理信息系統(tǒng)和共享財務(wù)管理信息系統(tǒng)之間的互聯(lián)打通，就是可以更加實時和動態(tài)地將每一筆預(yù)算管理業(yè)務(wù)都與其預(yù)算實時相關(guān)掛鉤，而不是簡單地用一個集中化大數(shù)據(jù)再對它們做出分析。4.1.2企業(yè)組織架構(gòu)將面臨革新在小米公司的集團財務(wù)共享服務(wù)中心體系的構(gòu)建工作已經(jīng)全面完成后，就需要依照該項目的總體方案針對集團的財務(wù)組織架構(gòu)和功能進行了整體性的改革，由于該集團的企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)采用了一種集約化財務(wù)管理模式，需要將其撤銷或者是退出該集團所屬基層以及其他企業(yè)財務(wù)職能和流轉(zhuǎn)資本的管理權(quán)限，必然也存在了機制。導(dǎo)致了集團面臨著一定的結(jié)構(gòu)性組織轉(zhuǎn)型和改制阻力，所以大多數(shù)集團企業(yè)通常將其作為首選的試點。4.1.3財務(wù)人員需轉(zhuǎn)型小米公司在經(jīng)營組織上的變革中，我們還需要對企業(yè)的財務(wù)人才進行再次分工，促進其員工的轉(zhuǎn)型。對于員工進行轉(zhuǎn)型需要首先將現(xiàn)有員工受教育水平、專長能力、崗位績效、年齡等因素做出一個詳細的劃分。對于那些能夠參與到信息化運營管理中心的員工進行了集中培訓(xùn)，進入企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心后繼續(xù)從事企業(yè)的財務(wù)信息化運營管理工作，對于那些具備財務(wù)分析和策略制訂的方向性員工則進行了培養(yǎng)，而對于那些沒有信息化運營管理操作技術(shù)能力的員工則可以繼續(xù)從事圖像工作和檔案管理。4.2小米公司財務(wù)共享中心的發(fā)展建議4.2.1提高信息化的整合水平小米公司目前的企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)平臺的整合化和應(yīng)用能力仍然有待加強，因為一些企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心每日都是需要收集和分析處理大量企業(yè)財務(wù)信息，企業(yè)財務(wù)共享數(shù)據(jù)主要就是通過依靠其業(yè)務(wù)人員提交的企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)單來收集和歸納企業(yè)財務(wù)信息。小米公司的目標(biāo)是在構(gòu)建和考慮到其成本周期和推行的困難很大程度上未將其全面進行整合，如果當(dāng)時公司選擇了全面的整合，成本可能會更高，而且實施周期可能會更長，涉及到各個部門也可能會更多，盡管推行的難度增大，但在小米公司的財務(wù)分享信息中心項目落地后，并且獲得不錯的品牌口碑之后，所需要考慮的最重要問題便是如何進一步通過整合公司內(nèi)的體制，進一步優(yōu)化了集團的流程，更合理地配置自己的資源，更優(yōu)質(zhì)地提供財務(wù)和管理服務(wù)。4.2.2員工培養(yǎng)與人才引進財務(wù)共享服務(wù)中心在集團公司成立后，大量財務(wù)人員正在迎來一個新的轉(zhuǎn)變，怎么樣才能夠合理配備好的財務(wù)人員，怎么樣才能夠?qū)崿F(xiàn)集團全體員工和公司企業(yè)價值最大化以及怎樣才能實現(xiàn)利益雙贏，這個問題就是提高集團公司全體財務(wù)人員的實際工作滿意度重要組成部分。在對于員工的創(chuàng)新性培訓(xùn)這個問題上，我們認為應(yīng)當(dāng)通過對于培養(yǎng)他們思維的方式進行轉(zhuǎn)變，從我們傳統(tǒng)的財務(wù)工作思路中重新解脫出來，培養(yǎng)他們創(chuàng)新性思維、財務(wù)分析的能力，從其他的職能部門向我們的戰(zhàn)略合作者和伙伴方式轉(zhuǎn)變。從我們傳統(tǒng)財務(wù)工作的思路中解脫出來，培養(yǎng)他們的創(chuàng)新性思維、財務(wù)分析能力，從其他職能部門向我們的戰(zhàn)略伙伴轉(zhuǎn)變。4.2.3注重數(shù)據(jù)安全問題財務(wù)資源共享系統(tǒng)核心的財務(wù)資源比較集中地直接賦予了傳統(tǒng)企業(yè)更大的管理能力，這樣就不僅可以有效讓企業(yè)集團的經(jīng)營管理和財務(wù)決策人員，能夠為帶來比較好的財務(wù)高品質(zhì)信息服務(wù)，而且還同樣可以有效解決傳統(tǒng)企業(yè)集團內(nèi)部資料管理儲存的復(fù)雜安全性高等問題。但是由于財務(wù)的共享，集團內(nèi)各級公司數(shù)據(jù)都會集中在共享中心來處理及存儲，所以如何保證數(shù)據(jù)的安全性，是未來共享中心建設(shè)中需要考慮的一個重要問題。小米公司通過這種租約的處理方式將客戶資金直接儲存在第四代基于云計算的一個專用支付渠道中，而且這種租約的處理方式更加符合經(jīng)濟化和專業(yè)，但也因此使得該公司同時面臨了使用云計算的諸多技術(shù)風(fēng)險。為了不斷加強集團企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)云計算安全，小米公司必須嚴格要求相關(guān)企業(yè)積極引進與網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)相關(guān)的專業(yè)技術(shù)和安全人才，建立自己與企業(yè)集團公司網(wǎng)絡(luò)安全相關(guān)的專門安全防火墻，應(yīng)對各種勒索病毒和非法用戶網(wǎng)絡(luò)的反復(fù)入侵。

結(jié)論隨著近年來我國經(jīng)濟和社會財富的進一步增長與積累，大型企業(yè)和集團的數(shù)量也越來越多，財務(wù)共享服務(wù)中心在未來還將具備能夠有在其他地區(qū)或者領(lǐng)域被廣泛應(yīng)用，這也將成為未來我們從事財務(wù)工作的一個發(fā)展趨勢，因此針對于財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用進行研究可以說是比較具有價值。本文通過理論研究與對小米公司案例的分析可以看出，通過為企業(yè)建立一種新型的財務(wù)共享服務(wù)模式，可以有效地增強和提高了企業(yè)管理層和決策者在企業(yè)中針對分支機構(gòu)進行控制的能力，由于該系統(tǒng)已經(jīng)采取了一種系統(tǒng)