家具行業(yè)平衡記分卡動(dòng)員與

BSC動(dòng)員與培訓(xùn)

以平衡計(jì)分卡為核心的績(jī)效管理方法平衡計(jì)分卡的核心–平衡平衡:財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)

財(cái)務(wù)維度與客戶,流程,人力資源維度內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)財(cái)務(wù),流程,員工維度與客戶維度短期利益與長(zhǎng)期利益財(cái)務(wù),流程維度與客戶,人力資源維度公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標(biāo)測(cè)評(píng)員工學(xué)習(xí)提升維度目標(biāo)測(cè)評(píng)如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動(dòng)力，不斷創(chuàng)新和提升？上面我們建立了平衡計(jì)分的基本框架，即企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)和人員不同的緯度考察企業(yè)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部以及短期和長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。韜睿公司認(rèn)為，任何評(píng)估和考核體系的目標(biāo)都應(yīng)是指引和激勵(lì)各級(jí)管理人員和各級(jí)員工成功地實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略。平衡計(jì)分對(duì)于實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義可以表現(xiàn)為：平衡計(jì)分卡清晰地描述了企業(yè)未來發(fā)展的共同的目標(biāo)和愿景平衡計(jì)分卡為企業(yè)建立了一個(gè)整體、全面的戰(zhàn)略模型，將每一個(gè)部門，甚至是每一個(gè)員工緊密地聯(lián)系在一起，明確了他們是如何通過自身的工作為企業(yè)的成功做出貢獻(xiàn)。如果沒有這種聯(lián)系，員工和部門只能夠關(guān)注于自身業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)而無法得知如何為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)平衡計(jì)分卡關(guān)注于企業(yè)的變革和持續(xù)不斷的完善，因?yàn)槠髽I(yè)不同方面的因素相互關(guān)聯(lián)，是一種動(dòng)態(tài)，而非靜態(tài)的組合。正確的目標(biāo)和考核手段的確定往往伴隨著成功的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成平衡計(jì)分卡的特性因果關(guān)系原則所有的戰(zhàn)略都是關(guān)于因果關(guān)系的一系列假設(shè)。一個(gè)邏輯嚴(yán)密的平衡計(jì)分卡應(yīng)該能夠通過一系列因果關(guān)系的表述將背后的戰(zhàn)略含義加以清晰的傳導(dǎo)。平衡計(jì)分卡中的每一個(gè)考核指標(biāo)都應(yīng)該因果關(guān)系鏈條中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，它能夠很清楚地表達(dá)將企業(yè)的戰(zhàn)略如何通過該節(jié)點(diǎn)的努力去實(shí)現(xiàn)滯后性產(chǎn)出與牽引性驅(qū)動(dòng)相結(jié)合原則如上所述，平衡計(jì)分卡一般來講通常包括諸如盈利水平、市場(chǎng)份額、客戶滿意度、客戶保留以及員工技能等指標(biāo)，但這些指標(biāo)通常都是滯后性指標(biāo)，是事后才得知的。而牽引性指標(biāo)則反映了企業(yè)戰(zhàn)略的獨(dú)特性，比如市場(chǎng)細(xì)分和定位是企業(yè)盈利水平的牽引性指標(biāo)之一，是企業(yè)實(shí)施盈利目標(biāo)之前必須要考慮的重大戰(zhàn)略問題之一。一個(gè)好的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是滯后性指標(biāo)和牽引性驅(qū)動(dòng)兩方面的，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)的有機(jī)結(jié)合。沒有牽引性驅(qū)動(dòng)因素的滯后性指標(biāo)無法解釋指標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。反之，沒有滯后性指標(biāo)的牽引性驅(qū)動(dòng)因素，如周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品缺陷率等，無法揭示這些驅(qū)動(dòng)因素的改善是否真地能夠?yàn)槟繕?biāo)的達(dá)成做出貢獻(xiàn)。與財(cái)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)原則平衡計(jì)分卡非常關(guān)注產(chǎn)出指標(biāo)，主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。韜睿公司注意到許多企業(yè)管理人員沒有很好地將諸如全面質(zhì)量管理、周轉(zhuǎn)周期壓縮、流程優(yōu)化和員工學(xué)習(xí)與授權(quán)等與財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行聯(lián)系和平衡思考，在這種情況下，這些非財(cái)務(wù)方面的改善對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)的貢獻(xiàn)和作用是有限的，這就違背了企業(yè)生存和發(fā)展的基本。因此，平衡計(jì)分卡中的所有指標(biāo)都應(yīng)該最終與財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)相聯(lián)接。平衡計(jì)分卡邏輯關(guān)系闡述

平衡計(jì)分卡邏輯關(guān)系闡述舉例

平衡計(jì)分卡邏輯關(guān)系闡述圖解平衡計(jì)分卡的主要信息每張平衡計(jì)分卡均由單個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組成每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都包含對(duì)其名稱、計(jì)算方法、考核頻度和目標(biāo)值的描述需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡計(jì)分卡中，通過賦于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn)平衡計(jì)分卡樣張(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部分)樣張平衡計(jì)分卡的建立過程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定與測(cè)試權(quán)重的設(shè)定在實(shí)施時(shí)由項(xiàng)目小組邀請(qǐng)專家通過打分的方法確定指標(biāo)的權(quán)重，之后由績(jī)效評(píng)估委員會(huì)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估體系的審閱和調(diào)整時(shí)根據(jù)公司戰(zhàn)略、指標(biāo)的重要程度以及期望的評(píng)估力度調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重，提交董事會(huì)討論后生效。目標(biāo)值的制定在項(xiàng)目實(shí)施階段，由項(xiàng)目小組會(huì)同各部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以歷史數(shù)據(jù)、公司全面預(yù)算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值，并提交董事會(huì)審閱。平衡計(jì)分卡的分解將公司和各部門的平衡計(jì)分卡由上至下地分解，依據(jù)上一級(jí)組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值確定下一級(jí)組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值。ShareholderValue財(cái)務(wù)客戶流程人力資源CashpositionReturnoncapitalPerceptionoffuturereturnsFinancingarrangementsAssetManagementQuality,long-termrelationshipPricecompetitiveHassle-freeserviceCostcontrolPublicRelationsAccountmanagementOil&GassupplychainmanagementskillsEmployeemoraleandempowerment“Smart”dealsSupply&demanddatabaseContinuousquality&maintenanceReputationIdentify&shapedifferentiatedserviceAssetAcquisition部門績(jī)效管理體系

－平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系樣張利潤(rùn)運(yùn)作成本銷售Financial財(cái)務(wù)維度客戶滿意Customer客戶維度流程優(yōu)化InternalBusinessProcess內(nèi)部流程維度員工建議員工士氣員工學(xué)習(xí)提高Learning

and

Growth人力資源維度部門績(jī)效管理體系

－平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系業(yè)務(wù)部門，管理部門財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)維度管理流程維度客戶服務(wù)維度人力資源維度公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)維度如何滿足股東/董事會(huì)/公司的要求？目標(biāo)測(cè)評(píng)人力資源維度目標(biāo)測(cè)評(píng)如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動(dòng)力，不斷創(chuàng)新和提升？

績(jī)效考核系統(tǒng)－部門績(jī)效四個(gè)維度：公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標(biāo)測(cè)評(píng)人力資源維度目標(biāo)測(cè)評(píng)如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動(dòng)力，不斷創(chuàng)新和提升？部門績(jī)效管理體系－平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡樣張樣張個(gè)人績(jī)效－如何去評(píng)判個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)考核內(nèi)容工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)－事后考核工作過程表現(xiàn)－過程考核考核維度不同部門不同層級(jí)績(jī)效考核系統(tǒng)－個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出考核指標(biāo)跟蹤和報(bào)告流程的結(jié)果用于控制資源的利用跟蹤和報(bào)告流程中的關(guān)鍵活動(dòng)用于激勵(lì)人員，控制流程過程考核指標(biāo)績(jī)效考核系統(tǒng)同時(shí)關(guān)注過程考核指標(biāo)和產(chǎn)出考核指標(biāo)資源客戶考核指標(biāo)客戶滿意度產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)投入產(chǎn)出業(yè)務(wù)流程個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成行為規(guī)范評(píng)估評(píng)估目的行為規(guī)范是公司對(duì)各級(jí)崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識(shí)和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評(píng)估者在日常工作中需要達(dá)到這些要求在年度工作結(jié)束時(shí)，對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，督促其達(dá)到應(yīng)有的要求并取得進(jìn)步評(píng)估依據(jù)從行為指導(dǎo)方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級(jí)對(duì)應(yīng)的行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估工作績(jī)效評(píng)估評(píng)估目的對(duì)員工在一年中實(shí)際達(dá)到的工作效果進(jìn)行評(píng)估根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)結(jié)合起來對(duì)員工的年度工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估評(píng)估依據(jù)評(píng)估者和被評(píng)估者討論共同確定的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重，并根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)結(jié)合起來作為評(píng)估依據(jù)從員工的工作績(jī)效和行為規(guī)范兩個(gè)方面來對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行綜合評(píng)估個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成以業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向高級(jí)管理層中級(jí)管理層主管層基層員工崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級(jí)不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績(jī)兩者之間的側(cè)重也不同員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-行為規(guī)范評(píng)估表評(píng)估者可以在此處記錄下對(duì)被評(píng)估者該條能力素質(zhì)的主要評(píng)價(jià)意見和一些實(shí)例樣本員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-行為規(guī)范評(píng)估表（續(xù)）評(píng)估者可以在此處記錄下被評(píng)估者的主要優(yōu)點(diǎn)或強(qiáng)項(xiàng)以及尚需改善之處，并要列舉實(shí)例進(jìn)行說明樣本員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表樣本個(gè)人績(jī)效體系的建設(shè)－工作步驟考核工具的完善員工工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表員工能力素質(zhì)評(píng)估表員工表現(xiàn)綜合評(píng)估表考核體系的完善考核工作的組織:人力資源部考核工作的責(zé)任方:各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人考核結(jié)果的溝通:各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人績(jī)效文化的建立員工個(gè)人指導(dǎo)機(jī)制(Coaching/MentoringSystem)的建立第三部分:

系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義，及其在公司績(jī)效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的流程確定方法介紹

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的質(zhì)量測(cè)試體系和關(guān)聯(lián)性考察

案例分析

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定（KPI）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)獲取目前績(jī)效考核方法獲取其他企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)想合適的KPI方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值分析KPI的可行性建立KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)的相聯(lián)系建立KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗(yàn)KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績(jī)效值分析歷史趨勢(shì)獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值確定目標(biāo)值關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）用來保障關(guān)鍵流程的順利運(yùn)作戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)識(shí)別公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)Strategic

Objectives戰(zhàn)略特點(diǎn)StrategicDifferentiators驅(qū)動(dòng)因素愿景Vision使命Mission價(jià)值觀Values關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)KeyPerformanceIndicators戰(zhàn)略闡明過程舉例－某國(guó)際性家電用品公司戰(zhàn)略特點(diǎn)StrategicDifferentiators專注于客戶客滿意度之提升發(fā)展新銷售網(wǎng)絡(luò)建立創(chuàng)新的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)Strategic

Objectives提高20個(gè)百分點(diǎn)

的客戶滿意度新銷售渠道銷貨量

達(dá)總營(yíng)業(yè)額的15％將平均維修

期間較少至3天將新產(chǎn)品的第一年

維修需求降低至2％驅(qū)動(dòng)因素愿景Vision使命Mission價(jià)值觀Values成為全球家電用品市場(chǎng)之領(lǐng)導(dǎo)者滿足客戶善盡社會(huì)責(zé)任尊重待人提供最高品質(zhì)家庭最舒適的家電用品選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KeyPerformanceIndicators新渠道數(shù)維修時(shí)間培訓(xùn)課程

參與人數(shù)客戶

滿意度新渠道

銷貨量新產(chǎn)品

維修率新產(chǎn)品瑕疵率績(jī)效衡量之目的指出努力的重點(diǎn)，集中資源于刀口

FocusEfforts/ProvideDirection衡量進(jìn)步程度

MonitorProgress作為與其它企業(yè)比較之根基

BenchmarkAgainstOthers指標(biāo)特征容易了解與使用與實(shí)際操作面結(jié)合可控制，即可透過行動(dòng)改善績(jī)效與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關(guān)關(guān)系可信的，可靠的可衡量性目標(biāo)

GoalProfitabilityNewTechnologiesFinestcustomerserviceFlawlessqualityExampleofKPI-

HyundaiMotorGroup績(jī)效指標(biāo)PerformanceMeasuresGrossmargins,ResidualincomeR&DDurationOverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitorsFrequencyofmaintenance目標(biāo)FinancialHealth CustomerRelationship HighQuality EmployeeSatisfaction ExampleofKPI-

FordMotorCompany

績(jī)效指標(biāo)RI,RONA,EVA,etc.OverallCustomerSatisfactionAcceptablefailurerate%ofsatisfiedemployees目標(biāo)Profitability Safety

Environmental EmployeeSatisfaction ExampleofKPI-

VolvoMotorCompany

績(jī)效指標(biāo)ROC,RONA,RI,etc.PossibilityofaccidentAverageoilconsumptionPaymenttoShareholders公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例向客戶提供有針對(duì)性的創(chuàng)新服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)投行、購(gòu)并、經(jīng)紀(jì)和資管業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的開展情況員工的素質(zhì)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的開展情況戰(zhàn)略主要考察方面投行、購(gòu)并和資管業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率專業(yè)隊(duì)伍的人數(shù)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入增長(zhǎng)率初步產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)加強(qiáng)市場(chǎng)滲透明確客戶細(xì)分，建設(shè)客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)專業(yè)化的隊(duì)伍，向客戶提供個(gè)性化和一攬子的服務(wù)強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，同時(shí)具有在制度、金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力，達(dá)到引導(dǎo)和影響市場(chǎng)的領(lǐng)先地位開展表外業(yè)務(wù)開發(fā)新金融產(chǎn)品加強(qiáng)咨詢業(yè)務(wù)和資管業(yè)務(wù)主要戰(zhàn)略策略樣張公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例樣張產(chǎn)出指標(biāo)流程指標(biāo)部門職責(zé)公司對(duì)各個(gè)部門的未來發(fā)展目標(biāo)確認(rèn)后的部門指標(biāo)初步部門指標(biāo)有效性測(cè)試部門主管的意見部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定TowersPerrin的流程分析方法確定流程模型估計(jì)/確定需要重新設(shè)計(jì)的流程對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行評(píng)估確認(rèn)審閱后的流程，并提出改進(jìn)建議進(jìn)行崗位分析，包括：崗位設(shè)置、崗位描述、崗位評(píng)估、崗位分級(jí)等任務(wù)主要

成果流程模型和需要重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)流程流程審閱后的改進(jìn)建議崗位分析體系流程定義流程審閱崗位分析理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系起來確定流程設(shè)計(jì)的主要原則流程設(shè)計(jì)的主要規(guī)則戰(zhàn)略具體化審閱流程并進(jìn)行崗位分析，是TowersPerrin根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計(jì)人力資源管理解決方案的必不可少的基礎(chǔ)條件TowersPerrin公司會(huì)對(duì)現(xiàn)有運(yùn)作流程中存在問題的部分提出相應(yīng)調(diào)整建議根據(jù)雙方確定的業(yè)務(wù)流程體系，作為下一步崗位設(shè)計(jì)、績(jī)效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)工作的基礎(chǔ)工作流程與崗位分析（舉例）－

計(jì)劃財(cái)務(wù)部固定資產(chǎn)核算流程圖有關(guān)部門及計(jì)劃財(cái)務(wù)部進(jìn)行會(huì)簽后報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批？存檔計(jì)劃財(cái)務(wù)部下批復(fù)并付款有關(guān)部門提出購(gòu)置報(bào)廢申請(qǐng)結(jié)束是否根據(jù)帳務(wù)記載進(jìn)行卡片登記及日常管理開始填制記帳憑證并錄入總帳復(fù)核記帳憑證業(yè)務(wù)流程指公司或組織內(nèi)部不受部門界限限制的一系列相關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn),這些任務(wù)以確定的方式執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)特定的結(jié)果.流程與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)息息相關(guān)并向客戶提供價(jià)值.如果企業(yè)能夠?qū)⒐芾韺?shí)現(xiàn)的流程和通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的流程進(jìn)行無縫整合,企業(yè)將因此獲得核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。什么是業(yè)務(wù)流程?流程概念與職能概念的區(qū)別傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制流程概念打破職能級(jí)體制的界限,直達(dá)客戶從業(yè)務(wù)流程的角度看問題業(yè)務(wù)流程審核業(yè)務(wù)流程審核BPR是一種改進(jìn),它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化,非增值內(nèi)容最小化(包括降低運(yùn)營(yíng)成本,控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),提高營(yíng)運(yùn)效率三方面),從而獲得績(jī)效的改進(jìn)部門內(nèi)部逐步改進(jìn)與完善公司業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略重組業(yè)務(wù)流程審核的方法

業(yè)務(wù)流程分析

業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)

業(yè)務(wù)流程實(shí)施流程分析動(dòng)員找出主要存在的業(yè)務(wù)問題選出要分析的流程明確信息,數(shù)據(jù)收集的方法明確制定流程圖的方法建立未來流程的設(shè)想制定優(yōu)化后的流程建立未來流程實(shí)施的考核指標(biāo)制定新流程的實(shí)施計(jì)劃為新流程順利實(shí)施而積極溝通新流程實(shí)施結(jié)果評(píng)估和跟蹤業(yè)務(wù)流程審核方法簡(jiǎn)介業(yè)務(wù)流程審核的方法業(yè)務(wù)流程分析方法簡(jiǎn)介--繪制流程圖業(yè)務(wù)流程審核的方法

業(yè)務(wù)流程分析方法簡(jiǎn)介--標(biāo)桿比較業(yè)務(wù)流程審核的方法公司內(nèi)部比較同業(yè)比較世界級(jí)比較可控制

-該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施

-可采取行動(dòng)來改進(jìn)績(jī)效嗎？可衡量

-是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)該指標(biāo),是否能夠量化？可低成本獲取

-獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價(jià)值？與目標(biāo)一致

-該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個(gè)指標(biāo)體系一致

-該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的質(zhì)量測(cè)試績(jī)效指標(biāo)(案例)Y：滿足此特性N：不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項(xiàng)管理制度與流程完成人才儲(chǔ)備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績(jī)效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會(huì)建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點(diǎn)素質(zhì)模型、進(jìn)行崗位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)備注績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)

略目

標(biāo)的

聯(lián)系可

控

性可

實(shí)

施

性簡(jiǎn)

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量

性指標(biāo)分類人力資源部圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要工作本年度重大專項(xiàng)工作YYYYYYNYYYN

NYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYN

N

NYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY難以量化對(duì)于企業(yè)的運(yùn)作結(jié)果沒有實(shí)際意義缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化非被考核部門可以控制缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化以上為某大型國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)該指標(biāo)系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系所設(shè)計(jì)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)以上指標(biāo)僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時(shí)應(yīng)視其不同情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整樣本指標(biāo)相互關(guān)系測(cè)試指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)A指標(biāo)B關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試相互關(guān)系測(cè)試工作表樣張樣張確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重

運(yùn)用專家評(píng)分法確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重 邀請(qǐng)若干名公司財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)方面的專家 單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分 最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù) 以此確定績(jī)效指標(biāo)大類的權(quán)重確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張樣張目標(biāo)值的定義

目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來績(jī)效的期望,通過設(shè)置績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值

目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對(duì)員工的激勵(lì)目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工短期目標(biāo)值與長(zhǎng)期目標(biāo)值制定目標(biāo)值的依據(jù)

短期目標(biāo)值是指未來一年的目標(biāo)值。 長(zhǎng)期目標(biāo)值是指未來三年的目標(biāo)值。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值（續(xù)）歷史數(shù)據(jù)全面預(yù)算基礎(chǔ)行業(yè)數(shù)據(jù)達(dá)成目標(biāo)值的關(guān)鍵ExpectationAgreement–在公司對(duì)各部門期望與各部門對(duì)公司的貢獻(xiàn)兩者之間達(dá)成共識(shí)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表樣張樣張關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系舉例請(qǐng)參見關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定流程圖第六部分:

系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面的分解方法體系

KPI指標(biāo)體系的更新和管理

案例分析韜睿咨詢與其它人力資源顧問公司的一個(gè)明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢公司。韜睿擁有多功能的目標(biāo)分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)（業(yè)務(wù)績(jī)效管理）和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的崗位目標(biāo)韜睿咨詢廣泛使用的分析工具“評(píng)估者”。該工具采用結(jié)構(gòu)性方法開發(fā)設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，以下是我們績(jī)效目標(biāo)分解工具的舉例說明。咨詢工具：績(jī)效管理目標(biāo)分解工具運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)因素產(chǎn)品周期,質(zhì)量,支付條件客戶驅(qū)動(dòng)因素滿意度,忠誠(chéng)度,服務(wù),等等員工驅(qū)動(dòng)因素滿意度,雇用成本,等等咨詢工具：“價(jià)值樹”的建立

財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素

年銷售額,成本,利潤(rùn),銷量,等等

舉例咨詢工具：“價(jià)值樹”舉例說明價(jià)值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值關(guān)注客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率服務(wù)質(zhì)量客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品自身缺陷率團(tuán)隊(duì)職責(zé)員工職責(zé)個(gè)人目標(biāo)細(xì)化指標(biāo)首要指標(biāo)個(gè)人要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Keepdailyaccuraterecordsofproduct“A”returnsInvestigatereasonsforreturnbycontactingcustomerdirectlywithin2businessdaysofreturnofreceiptSharereasonsforreturnwithProductionareabythe5thdayofeachmonthviawrittenreportOrganizing/

prioritizingProblemsolvingCommunication

CustomerfocusTechnicalknowledgeSalesexpertiseCommunication關(guān)注對(duì)客戶需求的整體反饋和滿足理解客戶需求，不斷豐富對(duì)所銷售產(chǎn)品的知識(shí)客戶認(rèn)同運(yùn)送時(shí)間產(chǎn)品及時(shí)供貨情況客戶服務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行減少所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的退回率”客戶滿意度部門指標(biāo)的分解–由上而下公司層績(jī)效指標(biāo)部門層績(jī)效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)層績(jī)效指標(biāo)個(gè)人層績(jī)效指標(biāo)二一部門一部門二部門三團(tuán)隊(duì)與個(gè)人分層次制定平衡分?jǐn)?shù)卡由公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡由上至下制定部門層的平衡分?jǐn)?shù)卡公司－總經(jīng)理部門層面公司層面部門1部門4部門5部門3部門2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系－財(cái)務(wù)表現(xiàn)資產(chǎn)管理部利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率收入增長(zhǎng)率投資報(bào)酬率基金管理部總經(jīng)理交易室資金運(yùn)營(yíng)部債券部投資銀行總部利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率投資報(bào)酬率利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率投資報(bào)酬率風(fēng)險(xiǎn)投資部企業(yè)購(gòu)并部利潤(rùn)完成率實(shí)際投資額與計(jì)劃投資額的比率收入增長(zhǎng)率投資報(bào)酬率費(fèi)用預(yù)算率利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率收入增長(zhǎng)率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組電腦部金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部人力資源部其它參考部門經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部費(fèi)用預(yù)算率網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率收入增長(zhǎng)率金融產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率研究費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率人均招聘成本培訓(xùn)費(fèi)用占收入的比重費(fèi)用預(yù)算率費(fèi)用預(yù)算率利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重凈資產(chǎn)收益率利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率投資報(bào)酬率關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系－內(nèi)部營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部資金運(yùn)營(yíng)部基金管理部交易室企業(yè)購(gòu)并部風(fēng)險(xiǎn)投資部電腦部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部計(jì)劃財(cái)務(wù)部清算部稽核室人力資源部綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系－客戶市場(chǎng)債券部總經(jīng)理企業(yè)購(gòu)并部投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部資產(chǎn)管理部其它參考部門基金管理部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組外部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度客戶數(shù)量增長(zhǎng)率外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系－人力資源總經(jīng)理員工培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度人力資源部人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部企業(yè)購(gòu)并部資金運(yùn)營(yíng)部風(fēng)險(xiǎn)投資部基金管理部交易室電腦部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部計(jì)劃財(cái)務(wù)部清算部稽核室綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室部門指標(biāo)的構(gòu)成–量化與非量化指標(biāo)量化績(jī)效指標(biāo)此類績(jī)效指標(biāo)通?？梢苑纸獾讲块T內(nèi)的團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面非量化績(jī)效指標(biāo)非量化績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定以崗位職責(zé)為基準(zhǔn),通過部門經(jīng)理/團(tuán)隊(duì)主管與員工雙方就員工業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成一致,制定行動(dòng)方案,以此為基礎(chǔ)進(jìn)行員工工作表現(xiàn)評(píng)估目標(biāo)的層疊式分解公司層績(jī)效指標(biāo)部門層績(jī)效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)層績(jī)效指標(biāo)個(gè)人層績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)分解舉例–銷售部銷售部總經(jīng)理的目標(biāo)包括:目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)到1000萬銷售部由高級(jí)銷售員,銷售員,助理銷售員構(gòu)成銷售員承擔(dān)的目標(biāo)利潤(rùn)為300萬對(duì)銷售員的考核以是否實(shí)現(xiàn)300萬的目標(biāo)利潤(rùn)為一個(gè)重要指標(biāo)銷售員以崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動(dòng)方案,舉例如下市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè)客戶分析銷售活動(dòng)具體的員工工作表現(xiàn)體現(xiàn)在多個(gè)方面:員工工作計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表部門:銷售部崗位:銷售員評(píng)估指標(biāo)目標(biāo)利潤(rùn)300萬員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè)客戶分析銷售活動(dòng)備注部門:銷售部崗位:銷售員員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表半年度評(píng)估頻度部門:銷售部崗位:銷售員員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表75%權(quán)重系數(shù)部門:銷售部崗位:銷售員員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表統(tǒng)計(jì)當(dāng)期市場(chǎng)收益權(quán)重系數(shù)部門:銷售部崗位:銷售員指標(biāo)分解舉例–人力資源部人力資源部總經(jīng)理的目標(biāo)包括:保持公司的整體薪酬水平在中國(guó)證券行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力該目標(biāo)分解落實(shí)到“薪酬主管”崗薪酬主管以此崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動(dòng)方案,舉例如下:對(duì)目前公司的薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析,找出整體趨勢(shì),特點(diǎn)和可能存在的問題了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權(quán)威和及時(shí)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場(chǎng)調(diào)查,對(duì)公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議具體的工作形式表現(xiàn)為:員工工作計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告客戶反饋,等人力資源部總經(jīng)理將薪酬主管的工作成果進(jìn)行評(píng)議,向公司提出工資體系,制度的改進(jìn)優(yōu)化建議員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表部門:人力資源部崗位:薪酬主管評(píng)估指標(biāo)保持公司的整體薪酬水平在中國(guó)證券行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表對(duì)目前公司的薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析,找出整體趨勢(shì),特點(diǎn)和可能存在的問題了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權(quán)威和及時(shí)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場(chǎng)調(diào)查,對(duì)公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議備注部門:人力資源部崗位:薪酬主管員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表半年度評(píng)估頻度部門:人力資源部崗位:薪酬主管員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表50%權(quán)重系數(shù)部門:人力資源部崗位:薪酬主管員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表不適用計(jì)算方法/變量說明部門:人力資源部崗位:薪酬主管指標(biāo)制定和分解舉例說明請(qǐng)參見關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定和分解舉例KPI指標(biāo)體系的更新和管理指標(biāo)體系本身既是動(dòng)態(tài)變化的，又是相對(duì)穩(wěn)定的。在績(jī)效管理周期的前端進(jìn)行全公司各部門統(tǒng)一的業(yè)績(jī)指標(biāo)制定工作，將通過該過程確定的指標(biāo)體系作為該績(jī)效周期考核的基本。在考核周期時(shí)間范圍內(nèi)，如有業(yè)績(jī)指標(biāo)需要變化，應(yīng)采取謹(jǐn)慎處理的方式。通常部門層面的指標(biāo)發(fā)生變化，需公司考核委員會(huì)/人力資源管理部門確認(rèn)；如部門內(nèi)部指標(biāo)發(fā)生變化，需公司人力資源管理部門確認(rèn)。部門提出指標(biāo)變化，需遵守相關(guān)的程序指導(dǎo)薪酬/激勵(lì)計(jì)劃/指標(biāo)考核/評(píng)估績(jī)效管理的基本操作流程事前管理過程管理事后管理指導(dǎo)指導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的“REVIEW”，雖然這些“REVIEW”是重要的，但是更為關(guān)鍵的是保持“intouch”，也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境調(diào)整工作的先后順序，并提供必要的幫助.經(jīng)理人員應(yīng)該使他們的員工能夠更好地工作，而不僅僅是控制他們。指導(dǎo)(繼續(xù))績(jī)效指導(dǎo)涉及到一位經(jīng)理人員與直接向他匯報(bào)的下屬之間就績(jī)效事宜不斷進(jìn)行的溝通指導(dǎo)可以是正式的或非正式的根據(jù)目標(biāo)計(jì)劃跟蹤績(jī)效表現(xiàn)，并提供反饋和意見指導(dǎo)，同時(shí)在必要的時(shí)候調(diào)整目標(biāo)。根據(jù)素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃跟蹤素質(zhì)發(fā)展?fàn)顩r。指導(dǎo)是非常重要的，因?yàn)樗囵B(yǎng)出有能力的，能夠不斷得到激勵(lì)來完成所期望業(yè)績(jī)的員工指導(dǎo)應(yīng)該是連續(xù)的，有重點(diǎn)的，激勵(lì)性的，參與性的和有時(shí)間規(guī)劃的。指導(dǎo)&反饋缺乏效率的正式的年度審核和目標(biāo)計(jì)劃威脅性的“Afterthefact”主觀的，缺乏關(guān)于“why”的清晰陳述,與完成了什么工作沒有關(guān)系有效的作為連續(xù)過程的一部分的有意義的計(jì)劃和審核“sessions”激勵(lì)性的“Nosurprises”真誠(chéng)的，開放式的,誠(chéng)實(shí)的,甚至是授權(quán)式的-解決問題指導(dǎo)為什么是重要的?影響員工的績(jī)效幫助指導(dǎo)未來的績(jī)效提供機(jī)會(huì)來表達(dá):需求疑惑期望增強(qiáng)激勵(lì)和認(rèn)同強(qiáng)調(diào)工作的努力方向使員工/經(jīng)理能夠調(diào)整目標(biāo)指導(dǎo)應(yīng)該是…全年持續(xù)不斷的進(jìn)行.明確并增強(qiáng)在整個(gè)考核期對(duì)KPI及行為的理解.激勵(lì)員工取得更好的績(jī)效.讓員工感受到參與和承諾意識(shí).處理關(guān)于績(jī)效的什么和怎么的問題.及時(shí)且具體.指導(dǎo)中的溝通技巧開放式的問題

舉例: 不要這樣提問：“你是否認(rèn)為你目前進(jìn)行的項(xiàng)目太難了?”，

因?yàn)檫@樣問的回答只能是“是”或“不是”。 應(yīng)該這樣說： “告訴我，你的新項(xiàng)目進(jìn)行的怎樣了”

指導(dǎo)中的溝通技巧 重述

舉例:

員工: 一直以來，我可以說服主管給他的員工不錯(cuò)的回報(bào)，但 是我并不是總成功。

教練： 你覺得你在控制這些員工這一方面效果不大?”

保持沉默

總結(jié)

舉例: “你提出的三項(xiàng)主要問題是...”開始的措施

舉例: “你認(rèn)為什么措施會(huì)有效?” “你能否想一個(gè)解決問題的方法？”

提供觀點(diǎn)但不強(qiáng)加于人.

舉例: “你可以這樣...” “不知你有否想過這樣...” “你可以選擇...”指導(dǎo)中的溝通技巧

反饋必須是誠(chéng)實(shí)的和有幫助的對(duì)績(jī)效的反饋具體的在成功與欠成功的行為之間取得平衡保證接受人沒有成見描述性的而非評(píng)估性的提供最近的范例對(duì)反饋進(jìn)行討論將反饋與行為比較并進(jìn)行改進(jìn)確認(rèn)正面的行為接受人必須能夠理解接受人必須能夠接受接受人必須要采取某些行動(dòng)接受人反饋績(jī)效與薪酬的相互關(guān)系1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略12.薪酬

收入工作

崗位、薪酬收入、績(jī)效評(píng)估與個(gè)人能力合理地結(jié)合將能最大限度的發(fā)揮人力資源

的優(yōu)

勢(shì)2.業(yè)務(wù)

流程10.績(jī)效指標(biāo)體系

（部門）6.崗位評(píng)估7.崗位分級(jí)4.崗位設(shè)置5.崗位

描述3.組織構(gòu)架11.績(jī)效評(píng)估

（個(gè)人）8.薪酬收入調(diào)查9.激勵(lì)機(jī)制績(jī)效管理與目標(biāo)管理的關(guān)系目標(biāo)管理是績(jī)效管理其中一種通常采用的方式，它以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為主導(dǎo)，以最終結(jié)果為導(dǎo)向，通過考察目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度對(duì)員工績(jī)效做出評(píng)判目標(biāo)有分為絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)。絕對(duì)指標(biāo)更多地以公司內(nèi)部為對(duì)比基準(zhǔn)，通常采用的一般性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如資產(chǎn)回報(bào)率、資金周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)量、銷量等是常采用的絕對(duì)指標(biāo)；相對(duì)指標(biāo)通常以競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)為對(duì)比基準(zhǔn)，如目前的EVA或市場(chǎng)排名等是常采用的相對(duì)指標(biāo)績(jī)效管理與工作分析的關(guān)系工作分析包括了崗位的主要職責(zé)，工作匯報(bào)關(guān)系，任職資格體系等多方面的信息。它為崗位任職者提供了清晰的說明。工作分析中的關(guān)鍵職責(zé)通常是業(yè)績(jī)指標(biāo)中的產(chǎn)出指標(biāo)，任職資格和行為導(dǎo)向可以用來進(jìn)行過程指標(biāo)的確定。可以說，工作分析為績(jī)效管理提供了基礎(chǔ)性的信息績(jī)效管理與薪酬管理的關(guān)系績(jī)效管理與薪酬管理密切相關(guān)，良好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)必須反映在薪酬激勵(lì)上薪酬制度本身也必須能夠起到倡導(dǎo)良好業(yè)績(jī)導(dǎo)向的作用員工的績(jī)效考核結(jié)果可以通過以下方式與薪酬管理相聯(lián)系：浮動(dòng)薪酬收益分享目標(biāo)分享長(zhǎng)期激勵(lì)延期支付業(yè)績(jī)單位股權(quán)激勵(lì)績(jī)效管理與其他人力資源管理的關(guān)系績(jī)效管理與其他人力資源管理的關(guān)系主要體現(xiàn)在以下方面：培訓(xùn)，通過業(yè)績(jī)考核的結(jié)果開展相應(yīng)的培訓(xùn)晉升，業(yè)績(jī)考核結(jié)果可作為晉升的參照標(biāo)準(zhǔn)之一淘汰，業(yè)績(jī)考核結(jié)果可作為淘汰的參照標(biāo)準(zhǔn)之一第五部分:

績(jī)效考核評(píng)分中的常見誤區(qū)

績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用介紹

以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍的建立

綜述績(jī)效考核不應(yīng)該是...一種審問一種猜謎一種對(duì)抗一個(gè)最終判決常見的考評(píng)錯(cuò)誤“總是那樣，老一套”的傾向

也被稱為“暈輪”效果,這是根據(jù)對(duì)員工某一個(gè)或幾個(gè)方面的性格特點(diǎn)形成的模糊印象來評(píng)估員工肯定是什么樣的一種傾向?！案也畈欢唷毙Ч?/p>

對(duì)于評(píng)估人員來講，將那些與自己差不多的員工評(píng)估得較高，這是評(píng)估人員的一種傾向.1 2 3 4 51 2 3 4 5對(duì)比錯(cuò)誤

當(dāng)評(píng)估人員對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估時(shí)，總是將他們與其他員工進(jìn)行對(duì)比，而不是將這些員工自己的實(shí)際績(jī)效水平與他們自己的目標(biāo)和期望的績(jī)效水平進(jìn)行比較，這是評(píng)估人員的一種傾向.中心傾向錯(cuò)誤

評(píng)估員工時(shí)比較保守，避免將他們?cè)u(píng)估在尺度的兩端，既使他們的績(jī)效的確分布在兩端的水平上，這是評(píng)估人員的一種傾向。這或者是因?yàn)槿狈ψ孕藕蜎Q斷力，或者是認(rèn)為多于兩端的評(píng)估會(huì)挫傷員工的積極性和績(jī)效水平。1 2 3 4 51 2 3 4 5常見的考評(píng)錯(cuò)誤積極的或消極的傾向性錯(cuò)誤

有些評(píng)估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向.常見的考評(píng)錯(cuò)誤績(jī)效考核討論之后，員工應(yīng)能夠：了解他們?yōu)槭裁闯^、達(dá)到或沒能達(dá)到他們的期望績(jī)效認(rèn)識(shí)到如果目標(biāo)設(shè)置得好，在各方面 達(dá)到一個(gè)人的期望績(jī)效并不難不會(huì)對(duì)全面的、正在進(jìn)行的輔導(dǎo)和準(zhǔn)備感到意外對(duì)他們的造詣感到驕傲，對(duì)提高他們需改進(jìn)的方面有愿望要求。績(jī)效考核的結(jié)果績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果固定薪酬淘汰培訓(xùn)浮動(dòng)獎(jiǎng)金崗位晉升員工個(gè)人績(jī)效管理的應(yīng)用上傳下達(dá),實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的整體目標(biāo)將個(gè)人績(jī)效與薪酬掛鉤,獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,建立績(jī)效文化培訓(xùn)與發(fā)展,不斷提升員工個(gè)人職業(yè)素質(zhì)和公司在人力資源領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力績(jī)效應(yīng)用-獎(jiǎng)金分配方案（舉例）不同的崗位級(jí)別水平有不同的浮動(dòng)獎(jiǎng)金比例：獎(jiǎng)金占基本工資的份額工資體系職級(jí)員工向更高的職級(jí)提升時(shí)，就會(huì)獲得更多的浮動(dòng)工資總工資目標(biāo)基本工資250%基本工資175%基本工資150%基本工資125%基本工資100%基本工資70%基本工資50%基本工資50%31285467補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼績(jī)效應(yīng)用-獎(jiǎng)金分配方案（舉例）獎(jiǎng)金和公司或部門業(yè)績(jī)與個(gè)人的績(jī)效考核水平均有聯(lián)系：100%(公司)8730%6550%50%440%60%3230%70%1部門個(gè)人崗位職級(jí)員工向更高的職級(jí)提升時(shí)，重點(diǎn)會(huì)從個(gè)人的工作表現(xiàn)轉(zhuǎn)到公司或業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)上獎(jiǎng)金的目標(biāo)70%80%85%90%100%150%175%200%50%50%100%(部門)40%60%建議70%績(jī)效應(yīng)用-年度個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金5432110%25%45%15%5%150%120%100%80%50%考核等級(jí)分布比例獎(jiǎng)金的發(fā)放獎(jiǎng)金以個(gè)人績(jī)效考核成績(jī)發(fā)放所有的員工的績(jī)效考核成績(jī)將根據(jù)這五個(gè)等級(jí)分布比例而定起點(diǎn)：公司總業(yè)績(jī)達(dá)到預(yù)算的70％才能發(fā)放個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金如果部門的績(jī)效考核結(jié)果是良好的(第四級(jí))，部門員工的考核等級(jí)沒有分布到第一和第二等級(jí)是可以接受的。80＜X≤100分60＜X≤80分40＜X≤60分20＜X≤40分X≤20分考核所得分值示例績(jī)效應(yīng)用-獎(jiǎng)金的計(jì)算（例子）38,500110,00055,000標(biāo)準(zhǔn)部門:100%個(gè)人:3財(cái)務(wù)主管（第五職級(jí)）：每年的基本工資：110,000元總浮動(dòng)獎(jiǎng)金目標(biāo)：110,000元（占每年基本工資的100%） －業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金目標(biāo)：55,000元（占總浮動(dòng)獎(jiǎng)金目標(biāo)的50%） －個(gè)人獎(jiǎng)金目標(biāo)：55,000元（占總浮動(dòng)獎(jiǎng)金目標(biāo)的50%）55,00014,800總工資234,800110,00082,50082,50014,800基本工資補(bǔ)貼總工資289,800業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金優(yōu)秀部門:150%個(gè)人:5較差部門:70%個(gè)人:1110,00014,800總工資190,800+55,000-44,00027,500業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金＝目標(biāo)獎(jiǎng)金×利潤(rùn)（部門業(yè)績(jī)）完成率 ＝55,000×150％＝82,500個(gè)人獎(jiǎng)金＝目標(biāo)獎(jiǎng)金的150％ ＝55,000×150％＝82,500業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金＝目標(biāo)獎(jiǎng)金×利潤(rùn)（部門業(yè)績(jī)）完成率 ＝55,000×70％＝38,500個(gè)人獎(jiǎng)金＝目標(biāo)獎(jiǎng)金的50％ ＝55,000×50％＝27,500示例績(jī)效應(yīng)用-固定薪酬調(diào)整員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果對(duì)固定部分的影響主要是通過調(diào)整員工固定薪酬在所對(duì)應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)的相對(duì)位置和對(duì)崗位本身進(jìn)行調(diào)整兩種方式進(jìn)行，現(xiàn)分別說明：如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長(zhǎng)時(shí)間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，就需考慮對(duì)該員工的薪酬在其所對(duì)應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，從相對(duì)低位調(diào)整至相對(duì)高位。這種調(diào)整不包括一般性的工資普調(diào)。如果該員工的薪酬已調(diào)整至所對(duì)應(yīng)薪酬范圍的相對(duì)高位，那么對(duì)該員工在該薪酬范圍內(nèi)的調(diào)整空間就會(huì)相對(duì)狹小。如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長(zhǎng)時(shí)間）沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績(jī)水平，就需對(duì)該員工的薪酬進(jìn)行審閱（請(qǐng)注意，在此我們建議對(duì)該員工薪酬進(jìn)行審閱。如果要保留該員工的話，就需采取必要的改善員工業(yè)績(jī)的行動(dòng)，但并非一定要采取降薪的做法，因?yàn)榻敌酵ǔ?huì)導(dǎo)致該員工的流失）績(jī)效應(yīng)用-崗位調(diào)整如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長(zhǎng)時(shí)間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，在業(yè)績(jī)考核等級(jí)中在第四級(jí)或以上，可以考慮對(duì)該員工的崗位進(jìn)行晉升。但是需要說明的是，崗位晉升的前提條件是公司的擴(kuò)張與人員的流動(dòng)，在公司沒有擴(kuò)張和人員沒有流動(dòng)的情況下，通常不會(huì)產(chǎn)生職位需求，否則就會(huì)以犧牲管理效率，無謂增加人工成本為代價(jià)。崗位的晉升通常伴隨著固定薪酬水平的變動(dòng)，在此，業(yè)績(jī)考核的結(jié)果通過崗位的變動(dòng)從而影響薪酬水平績(jī)效應(yīng)用-崗位調(diào)整如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長(zhǎng)時(shí)間）沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績(jī)水平，就需考慮造成該員工業(yè)績(jī)持續(xù)低下的原因。通常來講，導(dǎo)致員工業(yè)績(jī)低下的原因包括：業(yè)務(wù)技能原因：因?yàn)楸旧順I(yè)務(wù)技能與崗位要求不匹配、或沒有達(dá)到崗位規(guī)定的水平而導(dǎo)致工作業(yè)績(jī)低下。工作態(tài)度原因：?jiǎn)T工可能因?yàn)閷?duì)工作本身缺乏興趣或其他原因，對(duì)工作的投入沒有達(dá)到崗位規(guī)定的水平從而導(dǎo)致工作業(yè)績(jī)低下。導(dǎo)致對(duì)工作缺乏興趣的原因是對(duì)方面的，可能有：與工作氛圍不協(xié)調(diào)個(gè)人職業(yè)興趣使然個(gè)人健康/家庭原因等

績(jī)效應(yīng)用-換崗、淘汰對(duì)員工的換崗、淘汰應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)待，針對(duì)不同原因采取不同的方式如是業(yè)務(wù)技能原因造成的業(yè)績(jī)低下，可以考慮換崗，將該員工調(diào)整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對(duì)人員存在需求。同時(shí)考慮對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，建立和培養(yǎng)該員工為完成本崗位的要求所需要的技能。如是工作態(tài)度原因造成的業(yè)績(jī)低下，建議考察員工本人自身原因和所處環(huán)境兩方面因素，如是“與工作氛圍不協(xié)調(diào)”或“個(gè)人職業(yè)興趣使然”造成，可以考慮換崗，將該員工調(diào)整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對(duì)人員存在需求。對(duì)員工的待崗和淘汰應(yīng)非常謹(jǐn)慎。如是工作態(tài)度原因?qū)е聵I(yè)績(jī)水平低下，通過一段時(shí)間的溝通和換崗、培訓(xùn)等方式仍然不能使業(yè)績(jī)得到改善，可以考慮淘汰；如是業(yè)務(wù)技能原因?qū)е聵I(yè)績(jī)水平低下，首先考慮培訓(xùn)，其次為換崗；在其他崗位沒有人員需求的情況下，考慮待崗的處理方式?？?jī)效應(yīng)用績(jī)效管理的目標(biāo)不是考核評(píng)定等級(jí)漲工資發(fā)獎(jiǎng)金績(jī)效管理的目標(biāo)是建立主管人員與員工的溝通的機(jī)制和渠道解決在日常工作中碰到的問題推動(dòng)員工在日常工作中的業(yè)績(jī)表現(xiàn)提高企業(yè)利潤(rùn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)建以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)氛圍績(jī)效管理的核心–促進(jìn)績(jī)效教練/輔導(dǎo)薪酬/激勵(lì)計(jì)劃/指標(biāo)考核/評(píng)估事前管理過程管理事后管理高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的整體工作思路，工作過程和主要成果達(dá)成一致意見對(duì)具體的項(xiàng)目實(shí)施方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施計(jì)劃的推動(dòng)過程中支持相關(guān)部門的工作對(duì)于在項(xiàng)目實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)的問題，堅(jiān)持原則和大局，及時(shí)解決高層對(duì)本項(xiàng)目的理解，支持與推動(dòng)完善的項(xiàng)目實(shí)施方案設(shè)計(jì)貫穿始終的溝通與交流長(zhǎng)期、持續(xù)的動(dòng)態(tài)管理和維護(hù)工作成功的關(guān)鍵因素充分考慮公司具體情況，制定項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃和時(shí)間安排成立項(xiàng)目實(shí)施推動(dòng)小組，就實(shí)施方案與公司高層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行論證成功的關(guān)鍵因素高層對(duì)本項(xiàng)目的理解，支持與推動(dòng)完善的項(xiàng)目實(shí)施方案設(shè)計(jì)貫穿始終的溝通與交流長(zhǎng)期、持續(xù)的動(dòng)態(tài)管理和維護(hù)工作成功的關(guān)鍵因素與公司及部門領(lǐng)導(dǎo)充分溝通績(jī)效管理體系，使部門領(lǐng)導(dǎo)了解績(jī)效管理的方法和特點(diǎn)與公司及部門領(lǐng)導(dǎo)充分溝通未來的薪酬管理體系，讓部門領(lǐng)導(dǎo)充分掌握薪酬管理的基本特點(diǎn)，發(fā)揮他們對(duì)員工的一線績(jī)效激勵(lì)作用告知員工績(jī)效評(píng)估和未來薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制的基本方面，解除員工可能存在的疑惑，推動(dòng)員工對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程的理解和參與高層對(duì)本項(xiàng)目的理解，支持與推動(dòng)完善的項(xiàng)目實(shí)施方案設(shè)計(jì)貫穿始終的溝通與交流長(zhǎng)期、持續(xù)的動(dòng)態(tài)管理和維護(hù)工作成功的關(guān)鍵因素人力資源部門和公司領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司發(fā)展和外部環(huán)境變化的實(shí)際情況，適時(shí)地對(duì)薪酬和績(jī)效管理體系進(jìn)行跟蹤監(jiān)督和可能必要的維護(hù)工作，保證薪酬體系、能力素質(zhì)模型和績(jī)效管理體系對(duì)公司戰(zhàn)略的支持人力資源部門和公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)人力資源管理和開發(fā)保持長(zhǎng)期的關(guān)注和研究，不斷提升管理技能高層對(duì)本項(xiàng)目的理解，支持與推動(dòng)完善的項(xiàng)目實(shí)施方案設(shè)計(jì)貫穿始終的溝通與交流長(zhǎng)期、持續(xù)的動(dòng)態(tài)管理和維護(hù)工作問題與討論謝謝觀看/歡迎下載BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH安全閥基本知識(shí)如果壓力容器(設(shè)備/管線等)壓力超過設(shè)計(jì)壓力…1.盡可能避免超壓現(xiàn)象堵塞(BLOCKED)火災(zāi)(FIRE)熱泄放(THERMALRELIEF)如何避免事故的發(fā)生?2.使用安全泄壓設(shè)施爆破片安全閥如何避免事故的發(fā)生?01安全閥的作用就是過壓保護(hù)!一切有過壓可能的設(shè)施都需要安全閥的保護(hù)!這里的壓力可以在200KG以上,也可以在1KG以下!設(shè)定壓力(setpressure)安全閥起跳壓力背壓(backpressure)安全閥出口壓力超壓(overpressure)表示安全閥開啟后至全開期間入口積聚的壓力.幾個(gè)壓力概念彈簧式先導(dǎo)式重力板式先導(dǎo)+重力板典型應(yīng)用電站鍋爐典型應(yīng)用長(zhǎng)輸管線典型應(yīng)用罐區(qū)安全閥的主要類型02不同類型安全閥的優(yōu)缺點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,可靠性高適用范圍廣價(jià)格經(jīng)濟(jì)對(duì)介質(zhì)不過分挑剔彈簧式安全閥的優(yōu)點(diǎn)預(yù)漏--由于閥座密封力隨介質(zhì)壓力的升高而降低,所以會(huì)有預(yù)漏現(xiàn)象--在未達(dá)到安全閥設(shè)定點(diǎn)前,就有少量介質(zhì)泄出.100%SEATINGFORCE75502505075100%SETPRESSURE彈簧式安全閥的缺點(diǎn)過大的入口壓力降會(huì)造成閥門的頻跳,縮短閥門使用壽命.ChatterDiscGuideDiscHolderNozzle彈簧式安全閥的缺點(diǎn)彈簧式安全閥的缺點(diǎn)=10090807060500102030405010%OVERPRESSURE%BUILT-UPBACKPRESSURE%RATEDCAPACITY普通產(chǎn)品平衡背壓能力差.在普通產(chǎn)品基礎(chǔ)上加裝波紋管,使其平衡背壓的能力有所增強(qiáng).能夠使閥芯內(nèi)件與高溫/腐蝕性介質(zhì)相隔離.平衡波紋管彈簧式安全閥的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)異的閥座密封性能,閥座密封力隨介質(zhì)操作壓力的升高而升高,可使系統(tǒng)在較高運(yùn)行壓力下高效能地工作.ResilientSeatP1P1P2先導(dǎo)式安全閥的優(yōu)點(diǎn)平衡背壓能力優(yōu)秀有突開型/調(diào)節(jié)型兩種動(dòng)作特性可遠(yuǎn)傳取壓先導(dǎo)式安全閥的優(yōu)點(diǎn)對(duì)介質(zhì)比較挑剃,不適用于較臟/較粘稠的介質(zhì),此類介質(zhì)會(huì)堵塞引壓管及導(dǎo)閥內(nèi)腔.成本較高.先導(dǎo)式安全閥的缺點(diǎn)重力板式產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)目前低壓儲(chǔ)罐呼吸閥/緊急泄放閥的主力產(chǎn)品.結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單.價(jià)格經(jīng)濟(jì).重力板式產(chǎn)品的缺點(diǎn)不可現(xiàn)場(chǎng)調(diào)節(jié)設(shè)定值.閥座密封性差,并有較嚴(yán)重的預(yù)漏.受背壓影響大.需要很高的超壓以達(dá)到全開.不適用于深冷/粘稠工況.幾個(gè)常用規(guī)范ASMEsectionI-