管理整體解決方案

【主講專(zhuān)家】48講,VCD24張，2CD-ROM，24盒磁帶，1套文字教材，1套工具表單（）【定價(jià)】2400 市凱旋路3500號(hào)華苑2號(hào)樓23層B座（ 第二部分企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第六講高瞻遠(yuǎn)矚謀劃企業(yè)戰(zhàn)略

PESTSWOT第三部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第十一講動(dòng)態(tài)的組 組織的目標(biāo)第四部分職能分解如何 第五部分崗位設(shè)置第十六講崗位設(shè)置第六部分崗位描述第十七講工作分析與崗位研究第十八講工作崗位工作崗位概崗 第七部分崗位評(píng)估

第八部分企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)第二十五講薪酬設(shè)計(jì)的基本原理第九部分管理流程設(shè)計(jì)第三十一講流程再 第十部分目標(biāo)管理

第四十二講如何建立指標(biāo)體第十二部分人力資源開(kāi)發(fā)第十三部分企業(yè)如何推進(jìn)規(guī)范化管理第四十七講獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)第一部分概論 ——一直忙到晚上12點(diǎn)，才疲憊的身子回到家里，家人已入夢(mèng)鄉(xiāng)。2：外國(guó)公司：——ＣＦＯ財(cái)務(wù)總監(jiān)剛剛從銀行出來(lái)，隨身帶著收購(gòu)某企業(yè)的120億的協(xié)年我國(guó)取得很多成績(jī)，其中一項(xiàng)就加入了世貿(mào)組織。中國(guó)入世成功，中國(guó)企業(yè)參與ｂ）在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮中，企業(yè)本身的管理叫做“第二次創(chuàng)業(yè)”。1998年世界“五百?gòu)?qiáng)”的前兩強(qiáng)，最大的企業(yè)年?duì)I業(yè)額在1600億—1800億左右，98%?！拔灏?gòu)?qiáng)”總資產(chǎn)平均值的088%，銷(xiāo)售收入的平均值只相當(dāng)于世界“五百?gòu)?qiáng)”平均值的有1．94億，營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)相比我們叫做營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，它的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率實(shí)際上不足1%，排在世界行業(yè)第一位的是“石油”，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率6%。與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率最高12Ｂ．中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理和決策管理過(guò)程跟外國(guó)企業(yè)相比較差，主要依據(jù)的意 我們企業(yè)的都非常忙，為什么？主要是沒(méi)有企業(yè)運(yùn)行規(guī)則，很多事情都要一個(gè)①有一個(gè)民營(yíng)企業(yè)在吃飯一個(gè)半小時(shí)左右的時(shí)間里，大概接了30多次——幾乎②有一個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)，每星期一是生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，星期二班子碰頭會(huì)，星期三策略研企業(yè)沒(méi)有規(guī)范化管理體系，很多事情就沒(méi)有一定的規(guī)則。忙造成亂，亂造成經(jīng)濟(jì)效益低我們的很多企業(yè)不懂得什么叫做戰(zhàn)略，更不懂如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理、決策管理。他們的很多決策都是盲目的，也就是：“決策拍腦袋，辦事拍胸脯，失敗拍”——“三拍”領(lǐng)研究很多民營(yíng)企業(yè)的歷史——特別是失敗的歷史，會(huì)看到都是由于戰(zhàn)略上，或者是決策上，由于決策的確造成投資的。這種例子非常多，比如：“巨人”巨廈。本來(lái)設(shè)計(jì)是24層，經(jīng)過(guò)別人的勸說(shuō)和企業(yè)的想法，加到七十幾層。最后由于問(wèn)題，沒(méi)有蓋成——造成“巨人”。所以，企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平較低第三個(gè)差距是企業(yè)的礎(chǔ)管理水平低，，制度不健全，報(bào)上的數(shù)字確等。原始記錄、報(bào)表等第四個(gè)差距是企業(yè)員工的基本素質(zhì)比較差，趕不上那些大型的公司或者外國(guó)的一些企素質(zhì)都比較低，大專(zhuān)以上的只占15%——20%，50%——60%，初中以下的可能還占10%15%，由于員工的文化素質(zhì)比較低，所以難于接受一些先進(jìn)管理的理念和先進(jìn)的操作計(jì)算機(jī)。有的雖然是高級(jí)工程師或者是教授，但因比較大，掌握不了先進(jìn)的東西，也用的法律、、準(zhǔn)則還很陌生、很不熟悉。這點(diǎn)我們與外國(guó)企業(yè)的員工比較，素質(zhì)相對(duì)差一企業(yè)員工的道德素質(zhì)也是很重要的問(wèn)題。道德素質(zhì)不高，就容易發(fā)生問(wèn)題。如：攜款潛逃、，不自行決，不管企業(yè)有什么定、規(guī)則，想怎么做就怎么做，這些市或者在一些高新技術(shù)企業(yè)，企業(yè)有自己的，能夠通過(guò)電子郵件進(jìn)行聯(lián)系。但是一些遙遠(yuǎn)2入 手”——，用權(quán)利來(lái)干預(yù)。比如：某某企業(yè)你不要舀得太多，給其他的小兄弟留點(diǎn)信等幾個(gè)重要行業(yè)是，也就是說(shuō)只有允許的一些大型國(guó)有企業(yè)才能夠經(jīng)營(yíng)，外國(guó)這些領(lǐng)域，就可以跟你競(jìng)爭(zhēng)。由于大量企業(yè)進(jìn)來(lái)，大家一起在“搶飯”，誰(shuí)能搶到手誰(shuí)就是勝利者。競(jìng)爭(zhēng)的激烈化也就是說(shuō)大家都去“搶飯”，但是“搶飯”的規(guī)矩變了。不是盲目去搶?zhuān)袷匾欢ǖ亩家J(rèn)真學(xué)習(xí)世貿(mào)組織的這些準(zhǔn)則和規(guī)則，才能適應(yīng)這種變化。喪失。比如，過(guò)去業(yè)在控制之下，只能允許我們國(guó)家的一些公司經(jīng)營(yíng)。開(kāi)放以后，這種保護(hù)沒(méi)有了，的公司會(huì)去爭(zhēng)取客戶(hù)，去爭(zhēng)奪你的市場(chǎng)份額。市場(chǎng)”游戲規(guī)則”趨向透明，大大削弱企業(yè)的”本地化”經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，降低企業(yè)非經(jīng)營(yíng)過(guò)去我們的一些企業(yè)受保護(hù)，受地方——“地方保護(hù)主義”保護(hù)。比如啤酒行內(nèi)銷(xiāo)售，如果外地啤酒進(jìn)來(lái)，部門(mén)就要干預(yù)?！督裹c(diǎn)訪談》反映過(guò)外地運(yùn)啤酒的車(chē)經(jīng)過(guò)必須——不是收啤酒的費(fèi)，是收汽車(chē)的費(fèi)。這樣做，就加大了外地啤酒的成所謂的經(jīng)優(yōu)勢(shì)就有了，企業(yè)種風(fēng)險(xiǎn)就小了。第三個(gè)是企業(yè)進(jìn)入，將大量地吸本地員工進(jìn)入企業(yè)。企員工待遇較高，福利比較優(yōu)厚，辦公環(huán)境優(yōu)越，人力資源市場(chǎng)上極具競(jìng)爭(zhēng)力。很多人會(huì)選擇外企，現(xiàn)有的人才也可能大批流。前一時(shí)期報(bào)紙和上曾經(jīng)，我們國(guó)家外經(jīng)部的一參加過(guò)ＷＴＯ談判的處長(zhǎng)被企業(yè)用年薪一百萬(wàn)走。隨著企業(yè)的進(jìn)來(lái)，我企業(yè)的企業(yè)挖走這是一很大的。如企業(yè)進(jìn)入后，它可以連續(xù)三年或者五年賠錢(qián)，而這個(gè)市場(chǎng)研究，還有一些企業(yè)有很高的技術(shù)，比如現(xiàn)在的大部分是“摩托羅拉”、“諾基亞”、“愛(ài)立信”這三大家，了中國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)國(guó)產(chǎn)已經(jīng)出來(lái)了，像“科健”等，但是它的不熟悉世貿(mào)規(guī)則和國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作，會(huì)付出一定的代價(jià)。外國(guó)企業(yè)在長(zhǎng)期的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，很熟悉世貿(mào)組織的規(guī)則和國(guó)際市場(chǎng)的運(yùn)作法則。而我們的企業(yè)則不熟悉，往往會(huì)出現(xiàn)失2－1測(cè)試加入世貿(mào)對(duì)企業(yè)帶來(lái)的原來(lái)屬于中國(guó)企業(yè)自營(yíng)的一些領(lǐng)域的市場(chǎng)大小市場(chǎng)“游戲規(guī)則”趨向透明，削弱企業(yè)勢(shì)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，大量吸收我國(guó)的員工進(jìn)入企業(yè)。機(jī)會(huì)與并ＷＴＯ的很多條件不會(huì)自動(dòng)生效，自動(dòng)來(lái)找你，求你去競(jìng)爭(zhēng)，從競(jìng)爭(zhēng)中去中國(guó)企業(yè)的差距與不我們國(guó)家絕大多數(shù)企業(yè)或者叫做經(jīng)營(yíng)者、企業(yè)家，很多是從“行政長(zhǎng)官”轉(zhuǎn)化來(lái)的。還有一些民營(yíng)企業(yè)的，是從做小生意開(kāi)始的。創(chuàng)業(yè)的時(shí)候這個(gè)企業(yè)的規(guī)模很小，是的企業(yè)。我們的企業(yè)是這樣兩部分人組成的：一部分人可能是從部門(mén)的或者“行政長(zhǎng)官”轉(zhuǎn)化過(guò)來(lái)的。還有一些民營(yíng)企業(yè)的可能是從小生意做起的。當(dāng)然也不排除有一部分——現(xiàn)在社會(huì)上被稱(chēng)為“海歸派”，是在外國(guó)企業(yè)重要職入世以后我們的這些外國(guó)企業(yè)他們非常熟悉國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的這些規(guī)則，具有非常豐富的我們現(xiàn)在有一種提法，就加入ＷＴＯ以后，ＷＴＯ將使中國(guó)的企業(yè)“重新洗牌”。什么叫做“重新洗牌”？就是原來(lái)企業(yè)排隊(duì)是某某公司是，某某公司是、老三……成既定的局面，包括市場(chǎng)份額的、企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)、企業(yè)的能力等等。入世以的過(guò)程。3自20世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著國(guó)經(jīng)濟(jì)制的轉(zhuǎn)社會(huì)結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)體的縫中，孕育萌生了一種有別于公有制經(jīng)濟(jì)的新的經(jīng)濟(jì)形式，即“民營(yíng)經(jīng)濟(jì)”或者叫做非工業(yè)經(jīng)濟(jì)。這個(gè)階段企業(yè)剛剛起家，業(yè)可能了個(gè)朋友融了一些資，或者請(qǐng)自的人企業(yè)不斷發(fā)展，從小做大?？赡荛_(kāi)始時(shí)年銷(xiāo)售額只有幾十萬(wàn)，經(jīng)過(guò)發(fā)展可能達(dá)到了幾百者在管理上、技術(shù)上或在市場(chǎng)上不斷創(chuàng)新，這種企業(yè)就進(jìn)入第四階段——?jiǎng)?chuàng)新與多元化階些國(guó)內(nèi)名噪一時(shí)的私營(yíng)企業(yè)如“愛(ài)多”、“三株”、“沈陽(yáng)飛龍”等，紛紛從跌入低谷，對(duì)管理理念的首先就是對(duì)決策的，決策的隨意性給企業(yè)帶來(lái)很大的危比如“巨人”，本來(lái)是研究、銷(xiāo)售軟件，業(yè)績(jī)很好，后來(lái)又?jǐn)U張到銷(xiāo)售營(yíng)養(yǎng)品，最后涉及房地產(chǎn)業(yè)?！熬迯B”本來(lái)設(shè)計(jì)是24層，后有人一定要搞成的“第一大2470層。把全部全用來(lái)建設(shè)大廈，但仍然不足，最后造成匱乏，這個(gè)企業(yè)就了。民營(yíng)企業(yè)家需要特別克服心態(tài)和投機(jī)心理有一些民營(yíng)企業(yè)家，尤其一些年輕人，他們總一種思想，妄一下子賺幾百萬(wàn)或立刻成為富翁。做企業(yè)首先要整自身的8090民營(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，開(kāi)始可能是“式”。雖然“式”管理不一定就是壞事情，但是式管理必遵照現(xiàn)企業(yè)制來(lái)作。過(guò)去公司沒(méi)有什么董事會(huì)，像太管財(cái)務(wù)、小姨子管這樣的公司很多很隨著企業(yè)逐步發(fā)展，就應(yīng)該建立一種規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)和公司的治理模式。如果內(nèi)部管理不在競(jìng)爭(zhēng)規(guī)越來(lái)越的情況，就容產(chǎn)生甚。視會(huì)，公司的或者副、總監(jiān)等以及任命、、監(jiān)督和約束等，都應(yīng)當(dāng)有一套機(jī)制。事情需要、打什么報(bào)告、權(quán)限、什么時(shí)候應(yīng)該簽字、什么時(shí)候能夠領(lǐng)款等等，要有一高級(jí)管理人員的制或者員工持股制度等等。企業(yè)要建立一整套對(duì)人才選拔、培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制的管理機(jī)制，“式”的管理要逐步從企業(yè)中退出。即使是“式”管理，也要遵照現(xiàn)代化的管理模式。比如說(shuō)只有某是董事，他才具有董事的資格，他才能夠在董事一些歐美的公司或者臺(tái)的公司，也有很多是企業(yè)。父親是董事長(zhǎng)，兒子是總經(jīng)理，但是們完全照現(xiàn)代業(yè)制度作。一講，拿一筆如在50以上，我國(guó)國(guó)企的進(jìn)程分雖然“國(guó)企”很多已經(jīng)經(jīng)過(guò)改制，改成“”或者“公司”，但是它……將來(lái)有的外國(guó)企業(yè)進(jìn)來(lái)，他有雄厚的資本實(shí)力和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，“國(guó)企”不努力提高自己的技術(shù)能力、市場(chǎng)的能力、管理的能力，勢(shì)必要失敗。有些“國(guó)企”除了國(guó)家制度以外，已經(jīng)引入“員工股”——企業(yè)員工成為股東。制度的肯定會(huì)給企業(yè)管理帶來(lái)影響，因?yàn)閱T工是股東，員工就有權(quán)要求你為企業(yè)，不能亂 很多“國(guó)企”開(kāi)始探討如何，如何引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的管理模式或者管理方法。比如項(xiàng)目管理制、組建事業(yè)部等，內(nèi)部管理機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)也在研究?！M織結(jié)構(gòu)與問(wèn)題。企業(yè)特別忙，目前無(wú)論是民營(yíng)企業(yè)的還是國(guó)營(yíng)企業(yè)的總經(jīng)理，都非常忙。當(dāng)然，外國(guó)公司的總經(jīng)理、董事長(zhǎng)可以到夏威夷度假或者到旅困惑的問(wèn)題?，F(xiàn)在企業(yè)員工跳槽率特別高，特別是一些年輕人。有一個(gè)子說(shuō)，沒(méi)有在一個(gè)為就能制止的。企業(yè)在探討怎樣尋找、留住人才的，這在規(guī)范化體系里面叫做人力資源開(kāi)——問(wèn)題。還有一個(gè)問(wèn)題，就是給了你這么多工資，你到底給做了多少事情，到底給企業(yè)做了什么貢獻(xiàn)，就是如何考核部下的業(yè)績(jī)，這是的問(wèn)題。表 有無(wú)1問(wèn)題2：還是放問(wèn)題3：特別456很多非常忙的說(shuō)，每天只有兩件工作：一件是接，一件是簽字。根本就不知了部門(mén)經(jīng)理簽了我就簽，實(shí)際上真正有權(quán)簽字的是這個(gè)部門(mén)的經(jīng)理。那么，簽字就失去了部門(mén)經(jīng)理在做員工的事情。比方部的經(jīng)理要去定飯，要去定餐，要去機(jī)場(chǎng)送客戶(hù)…員工在做的事情。比如他是人力資源部的薪酬主管，實(shí)際上他只做做表、打打格、算放權(quán)不放權(quán)的問(wèn)題是的心事。放權(quán)不放心，收權(quán)太費(fèi)心。一放就亂，一抓就死。這是工作，他多大的權(quán)限，不一定所有的費(fèi)用都一定要批。比如可以規(guī)定，額度在一萬(wàn)以下五品、某一個(gè)項(xiàng)目、或者某一個(gè)非常能干，他幾年就把這個(gè)企業(yè)搞得很大。如果一走，或者病故了，這個(gè)企業(yè)可能馬上就垮掉，這是我們中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題。要做到一個(gè)企業(yè)的成功，不依賴(lài)某個(gè)人像外國(guó)企業(yè)，比如說(shuō)原來(lái)在微軟中國(guó)總公司當(dāng)總經(jīng)理，那么現(xiàn)在她不在那兒做了，她到ＴＣＬ信息做總監(jiān)。并不是她一走，微軟中國(guó)公司就垮了，微有一個(gè)比喻，就是我們的管理系統(tǒng)一個(gè)，管人員是手，車(chē)手的技術(shù)水平不過(guò)奧迪或者奔馳。管理的就等于換一部車(chē)，換一個(gè)更現(xiàn)代化的車(chē)。規(guī)范化體系也是這隨意性的的要立足通過(guò)建規(guī)范化管制度來(lái)解。在經(jīng)歷了“四個(gè)階段”后，一些企業(yè)陷入困境。加入ＷＴＯ后，在管理理念及體制等方面，對(duì)企業(yè)提出了新的。前我國(guó)企業(yè)的多問(wèn)題，要立足于通過(guò)建立規(guī)化的管 “快速反應(yīng)、以變應(yīng)變”，就是思想必須跟著形勢(shì)的變化作出快速反應(yīng)。隨著企業(yè)的變我們中國(guó)的企業(yè)反應(yīng)很遲鈍，比如前幾年，曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)“可口可樂(lè)”的污染。“可口場(chǎng)機(jī)遇?，F(xiàn)在“可口可樂(lè)”的飲料市場(chǎng)是“大哥大”，中國(guó)的飲料企業(yè)好像對(duì)這種沒(méi)什么反應(yīng)。那么“可口可樂(lè)”很快會(huì)處理自己的，轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)仍然占據(jù)很大的市場(chǎng)?！巴ㄓ谩逼?chē)公 奇用了20年左右的時(shí)間，把公司的總資產(chǎn)從億提高到3000億，將近30倍。成功靠的是戰(zhàn)略，而不是追求短期效益概服務(wù)所帶來(lái)的營(yíng)業(yè)額只有15%左右，經(jīng)過(guò)20，現(xiàn)在服務(wù)營(yíng)業(yè)額已經(jīng)從過(guò)去的15%占到50%。就是50%是產(chǎn)品，50%是服務(wù)。成功當(dāng)然跟奇的管理、方法有關(guān)驗(yàn)不成人很容易做發(fā)財(cái)夢(mèng)。在短期內(nèi)賺幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)，目前已經(jīng)沒(méi)有這種機(jī)會(huì)了。在市快速反應(yīng)以變應(yīng)經(jīng)常了解宏觀和微觀的對(duì)外部的市場(chǎng)變化情況經(jīng)常注意公司的內(nèi)部信號(hào)以長(zhǎng)期戰(zhàn)略代替戰(zhàn)略的重視程度提到了第一是學(xué)習(xí)，要不斷學(xué)習(xí)其他企業(yè)的先進(jìn)管理、先進(jìn)技術(shù)，不斷得到外界的信息，使技術(shù)上人家已進(jìn)了，你還守著老東西，甚至還在刻苦研發(fā)。產(chǎn)品別人早就賣(mài)了，你還90009000證已經(jīng)不是什么了不起的事情了，現(xiàn)在大部分企業(yè)都通過(guò)了。要學(xué)習(xí)新的東西，還要繼續(xù)進(jìn)步。學(xué)習(xí)的同時(shí)還要不斷思考，思考企業(yè)存在哪些問(wèn)題，如何進(jìn)行管理，如何超過(guò)管理對(duì)手。企業(yè)家要不忘學(xué)習(xí)和思考，有個(gè)學(xué)者叫佛萊特，他講行事法則——就是思考幾個(gè)《》有一個(gè)的企業(yè)家，他說(shuō)企業(yè)如果不在這個(gè)行業(yè)內(nèi)做到第一第特行事法則。就是說(shuō)換一個(gè)更現(xiàn)代化的“車(chē)”，才能跑得快。把企業(yè)搞好，使企業(yè)走上規(guī)范化管理軌 頭，特別別扭，但是睡了一個(gè)月、兩個(gè)月，睡一個(gè)枕頭就舒適了，這個(gè)時(shí)候如果再睡兩個(gè)枕在管理層面也是這樣，比如原來(lái)可以隨便到財(cái)務(wù)借錢(qián)，現(xiàn)在必須先，覺(jué)得很別扭。這會(huì)、監(jiān)視會(huì)，一些由國(guó)企演變來(lái)的公司還有會(huì)、指導(dǎo)會(huì)、工會(huì)。董事會(huì)就是成員，監(jiān)視會(huì)就是工會(huì)，實(shí)際上沒(méi)有真正做到法人治理結(jié)構(gòu)，還要進(jìn)一步規(guī)范，才能保證小的就可能帶來(lái)或者，這個(gè)時(shí)候應(yīng)該聘請(qǐng)一些外界的專(zhuān)家參與決策。最近證監(jiān)會(huì)規(guī)定中國(guó)的上市公司必須有1／3爭(zhēng)對(duì)手到底實(shí)力有多大，今后技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)也不清楚，沒(méi)有國(guó)料，這時(shí)候就要求建立一個(gè)決策的專(zhuān)業(yè)數(shù)據(jù)信息庫(kù)。信息庫(kù)的來(lái)源人們叫做搜集競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)不是系統(tǒng)獲取的，是用政黨，通過(guò)合法資料取得的。應(yīng)該保存下來(lái)，形成自己決策的專(zhuān)業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)。將來(lái)有決策問(wèn)題需要討論的時(shí)候，隨時(shí)可以查建立正決策論證制任何決策一定要正來(lái)論證，通過(guò)辯論，能夠使問(wèn)題更清楚。任何東西都有對(duì)立面，有建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范體系。很多企業(yè)還沒(méi)有財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)，從決策方面來(lái)說(shuō)，比如決能夠造成財(cái)務(wù)險(xiǎn)或者說(shuō)某些設(shè)備的購(gòu)置所帶的財(cái)務(wù)面就是企業(yè)員工的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防，比如說(shuō)一些銷(xiāo)售門(mén)或者地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理，或者一，在公司不知道的情況把大批劃走或挪做他用、，這種財(cái)務(wù)風(fēng)要防范，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范成本過(guò)大，就要健全預(yù)算管理。比如一件工作從項(xiàng)目投入運(yùn)營(yíng)到中間人員、設(shè)備的成本共花，后做預(yù)算，最后要照預(yù)算來(lái)花錢(qián)。如果超過(guò)預(yù)算說(shuō)明原一點(diǎn)我們外國(guó)企、企業(yè)有大差距。原來(lái)，我們是先，然后打字，然后印刷，最后發(fā)傳真——這種速度太慢了。企業(yè)要隨不會(huì)操作計(jì)算機(jī)，只能拿手寫(xiě)文件，還要找打字員，這樣適應(yīng)不了企業(yè)規(guī)范化管理的發(fā)展?，F(xiàn)在輕部分都，老要克服想的恐懼和麻煩這心理。培養(yǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)要盡快培養(yǎng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)的創(chuàng)新能力?；蛘哒f(shuō)這個(gè)能力你有而別人沒(méi)有，這才叫競(jìng)爭(zhēng)力。會(huì)賣(mài)白菜不是競(jìng)爭(zhēng)力，你會(huì)別人也會(huì)。但是如果要開(kāi)發(fā)一個(gè)軟件，別人不會(huì)可能就你會(huì)。競(jìng)爭(zhēng)力才能使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝別人，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠勝過(guò)對(duì)手的具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵程序、關(guān)鍵機(jī)最近還有一種提法，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要是企業(yè)的洞察力和預(yù)見(jiàn)力。這個(gè)提法也是很新很正確的，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要表現(xiàn)在企業(yè)能不能夠看得遠(yuǎn)，能不能夠?qū)κ袌?chǎng)非 建立“”的管理理念和思維規(guī)范化管理體系的人力資源管建立“”的管理理念和思20世紀(jì)年代，人力資源管理逐步發(fā)展。有人力資源部的企業(yè)越來(lái)越多，對(duì)人力資源管理重要性的理解越來(lái)越深刻。1998年以后，人力資源管理在國(guó)內(nèi)已經(jīng)成熟。很多企業(yè)都建80%以上的企業(yè)叫人力資源部。這不因?yàn)橹R(shí)是在人的腦子里，人是知識(shí)的載體，所以要，建立“”的管理理念。2000年以前的叫法是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，從去年開(kāi)始，有了一種新提法——新經(jīng)濟(jì)時(shí)代?！矮C頭公司”的出現(xiàn)，讓人幾多歡喜幾多愁。神州大地狼煙滾滾，才呈現(xiàn)大跳槽的局全球范圍內(nèi)所有企業(yè)都人才，建立了很多人力資源的激勵(lì)機(jī)制。比如，現(xiàn)很多企業(yè)開(kāi)始推行高級(jí)管理人員的制，或者叫做制。高級(jí)管理人員除了工資，還有因投資技術(shù)或管理能力的回報(bào)——的制。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人事管理主要管的是。從上大學(xué)那天起，就有一個(gè)，入團(tuán)申請(qǐng)書(shū)、申請(qǐng)書(shū)、立功受獎(jiǎng)和處分的文件等都在里。隨著工作單位的變化，也由機(jī)要談?wù)勀銓?duì)“”內(nèi)涵的理●員工愿意做一些性工作。給員工交代一個(gè)月甚至三個(gè)月工作，在這個(gè)時(shí)間范圍內(nèi)，允許自行計(jì)劃和調(diào)整，能夠充分調(diào)動(dòng)積極性。員工就非常愿意做一些具有性的、過(guò)去沒(méi)有●特別注意溝通。員工與員工、上級(jí)與下級(jí)及同級(jí)之間，都要溝通。溝通可以減少，有利于建立感情，有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。外國(guó)企業(yè)非常注意溝通。在的公司里，下班后要跟朋友或同事去喝酒，通過(guò)喝酒。東西，了解新，研究改進(jìn)工作的措施，這是現(xiàn)代人力資源管理的一大特點(diǎn)。表 好差重視員嚴(yán)和員工個(gè)性能夠認(rèn)真員工的讓員工愿意做一些注重團(tuán)隊(duì)精神表 54321表 資本化、薪酬福利政●文化平臺(tái)——企業(yè)要有自己的文化，比如融洽的人際關(guān)系、春游、、集體的婚禮等。企業(yè)文化的意思是讓全體員工建立一個(gè)共同的愿景，“愿景”這個(gè)詞來(lái)源于的一些人力資源管理是專(zhuān)門(mén)研究人力資源開(kāi)發(fā)與利用的一門(mén)學(xué)科。80年代，總部設(shè)在日內(nèi)瓦的“國(guó)際資源管理——ＣＲＧ（ＣｏｒｐｏｒａｔｅＲｅｓｏｕｒｃｅｓＧｒｏｕｐ5－1ＣＲＧ模式圖即以人力資源管理為的現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系，ＳＭＳ是在ＣＲＧ模式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步ＳＭＳ體系保留了ＣＲＧ模式中原有的全部?jī)?nèi)容，另外增加了管理流程設(shè)計(jì)、、管理體制、體制、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、管理行為規(guī)范、員工行為規(guī)范等進(jìn)行全面的整合設(shè)計(jì)，ｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅ－ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ）是80國(guó)的一種企業(yè)模式，被稱(chēng)為“管理的第三次”。它是通過(guò)對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)工作流程的重該體系通過(guò)目標(biāo)管理（ＭＢＯ）等，輔助企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部與創(chuàng)新——規(guī)范內(nèi)部管理體制、建立權(quán)