人力資源課件 -非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

講師：張昕部門：人力中心非人力資源經(jīng)理的人力資源管理目錄CONTENTS角色認(rèn)知選人之道

育人之道用人之道留人之道非人力資源經(jīng)理的人力資源管理從五個方面展開：“角色認(rèn)知”——幫助管理者了解其角色定位和應(yīng)有的工作模式；“選人之道”——幫助管理者了解如何為團(tuán)隊補(bǔ)充合適人員；“育人之道”——幫助管理者了解如何培育下屬；“用人之道”——幫助管理者了解怎樣使用、評價及激勵下屬；“留人之道”——幫助管理者了解怎樣保留員工及怎樣及時發(fā)現(xiàn)員工離職異動。今天要解決的問題角色認(rèn)知01助理-專員-主管-經(jīng)理分別意味著什么？他們工作內(nèi)容有什么不同？工作方式有什么不同？工作能力要求有什么不同？一個員工之所以晉升的必要要求是什么？管理者首先需要明確一些重要且不簡單的問題

管理者的職責(zé)規(guī)范流程的優(yōu)化目標(biāo)任務(wù)的管理下屬績效的改進(jìn)人才梯隊的建設(shè)團(tuán)隊氛圍的營造決策信息的提供管理者的十一項(xiàng)修煉團(tuán)隊、教練、領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)選對人才、績效管理、有效激勵角色認(rèn)知、目標(biāo)管理有效溝通、時間管理長遠(yuǎn)發(fā)展完成任務(wù)提升自我工作重點(diǎn)分配重點(diǎn)能力分配管人與做事情時間分配管人與做事情時間分配制定部門計劃及任務(wù)工作重點(diǎn)和目標(biāo)工作流程和標(biāo)準(zhǔn)工作重點(diǎn)/目標(biāo)/計劃甄選員工評估現(xiàn)有員工選拔員工管理新員工……培養(yǎng)下屬團(tuán)隊內(nèi)部學(xué)習(xí)組織策劃培訓(xùn)組織評估……考評下屬任務(wù)與目標(biāo)管理工作指導(dǎo)考評及反饋……激勵下屬團(tuán)隊士氣薪酬及非物質(zhì)激勵員工發(fā)展……部門崗位設(shè)計職位設(shè)計職位任職要求管理建議業(yè)務(wù)部門的管理者，首先是一位合格的人力資源經(jīng)理選人之道02思考怎樣教會豬上樹？與其教會豬上樹，不如找到一只會上樹的猴子。選對人，是管人成功的第一步。找到合適的員工是非常困難的。當(dāng)我是名年輕的經(jīng)理時，我選對人的概率大約是50%。30年后，也僅僅提高到了大約80%?！芸恕ろf爾奇招聘黃金法則：用應(yīng)聘者過去業(yè)績預(yù)測其未來表現(xiàn)招聘白金法則：尋找未經(jīng)打磨的金剛石招聘兩條法則招聘應(yīng)該更多關(guān)注候選人過去的表現(xiàn)和行為，以過去預(yù)測其未來。多數(shù)情況下，了解候選人過去的表現(xiàn)遠(yuǎn)比問很多假設(shè)性問題要有效；招聘中還應(yīng)該重點(diǎn)了解候選人自身特質(zhì)、內(nèi)在價值觀、自身素質(zhì)和成就動機(jī)等方面的情況?？亢筇炝?xí)得的知識技能可以幫助候選人快速勝任當(dāng)前崗位，但自身內(nèi)在的素質(zhì)更能決定候選人能否勝任其未來發(fā)展。18項(xiàng)基本任職資格普通與優(yōu)秀的區(qū)別“具有天生的才干是選拔的核心要點(diǎn)”——蓋洛普調(diào)查26萬職業(yè)經(jīng)理人后的觀點(diǎn)；微軟觀點(diǎn)：微軟注重招聘時的慧眼識珠，而不是后來的經(jīng)驗(yàn)。提問技巧面試門店總監(jiān)、部門經(jīng)理經(jīng)常問的問題這個職位要帶十多個人的團(tuán)隊，你認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)能力如何？——團(tuán)隊管理能力這個職位經(jīng)常需要和其他部門溝通、交流、合作，你覺得自己的團(tuán)隊精神怎么樣？——團(tuán)隊合作能力這個部門是新設(shè)立的/業(yè)績壓力很大，需要經(jīng)常出差/外拓客戶。你覺得自己能適應(yīng)這種高壓力的工作狀態(tài)嗎？——壓力適應(yīng)能力提問技巧套路提示問問題不要過于直接，讓候選人直接了解考官想了解到什么內(nèi)容，從而增大作假或者夸大的可能性。應(yīng)該用一系列問題組合，將想了解到的情況隱藏其中，令候選人不知不覺說出實(shí)情。換種問法面試門店總監(jiān)、部門經(jīng)理經(jīng)常問的問題這個職位要帶十多個人的團(tuán)隊，你認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)能力如何？——團(tuán)隊管理能力1、你在原來的公司向誰匯報？有多少人和你平級？有多少人向你匯報？2、你團(tuán)隊氛圍怎么樣？你是如何處理團(tuán)隊成員之間的矛盾的？舉個例子說明一下。3、你團(tuán)隊成員有幾種什么樣的典型性格？你比較喜歡哪種？對于其他性格是怎樣管理的？套路換種問法面試門店總監(jiān)、部門經(jīng)理經(jīng)常問的問題這個職位經(jīng)常需要和其他部門溝通、交流、合作，你覺得自己的團(tuán)隊精神怎么樣？——團(tuán)隊合作能力1、你們部門和其他部門關(guān)系怎么樣，你原來公司最難相處的是哪個部門？你是如何處理的？2、你們部門是否和其他部門產(chǎn)生過意見不一致的情況？你是怎樣處理的？3、作為部門經(jīng)理，你做過哪些主動改善公司內(nèi)部溝通狀況的工作？套路換種問法面試門店總監(jiān)、部門經(jīng)理經(jīng)常問的問題這個部門是新設(shè)立的/業(yè)績壓力很大，需要經(jīng)常出差/外拓客戶。你覺得自己能適應(yīng)這種高壓力的工作狀態(tài)嗎？——壓力適應(yīng)能力1、你以前公司工作時間是怎樣的？需要加班嗎？出差/客戶拜訪頻率是怎樣的？2、對于這樣的加班和出差/客戶拜訪頻率有沒有影響到你的生活？你是怎樣處理的？3、你剛做以前公司的部門經(jīng)理時部門同事配合程度怎么樣？你是怎樣度過最開始的適應(yīng)期的？套路面試中的STAR法則Task任務(wù)Situation情境Action行動Result結(jié)果詢問候選人過去的行為需要掌握STAR法則，注意觀察候選人的回答中的情境、任務(wù)、行動及結(jié)果是否齊全，從而幫助面試官判斷其是否具備某方面的能力。

常見的假“STAR”模糊STARs

我加強(qiáng)了溝通

一般來說，我……意見STARs

我認(rèn)為……

我覺得……理論STARs

假如……我將……案例討論Case1

說服人可是我的強(qiáng)項(xiàng)，上個月我就把我的上級說服了放棄了那個不賺錢的項(xiàng)目Case2

去年考核中，一位員工對我的評價很不滿意，還投訴到了人力資源部，我先是找到了人力資源部，了解員工對我不滿的主要原因是他認(rèn)為我的評價不公平。他和張三的表現(xiàn)差不多，為什么張三的得分高？我重新翻閱了一年以來的工作記錄，確信張三表現(xiàn)比他好，就在一個非正式場合和他進(jìn)行了一次溝通。關(guān)鍵勝任力考察提問舉例客戶服務(wù)精神定義

認(rèn)真了解客戶需求，與客戶建立良好的合作關(guān)系，努力滿足客戶要求。行為指標(biāo)優(yōu)先考慮客戶利益；

設(shè)法了解客戶需求；

主動采取提高客戶滿意的行動；

與客戶建立密切的聯(lián)系；

跟蹤客戶滿意度；

積極改進(jìn)客戶不滿意的因素。提問請講述你遇到的一個難打交道的客戶，你是怎樣使客戶滿意的？請講述一個你與一個客戶維持長期合作關(guān)系的例子？關(guān)鍵勝任力考察提問舉例要就某一個勝任力維度進(jìn)行考察，需要按照以下步驟逐漸厘清：首先清晰了解這個素質(zhì)項(xiàng)的具體定義；然后根據(jù)定義明確能反映這個定義所涵蓋內(nèi)容的行為表現(xiàn)；最后通過問題尋找候選人是否具備這樣的行為表現(xiàn)，從而界定其在該勝任力維度的匹配程度。內(nèi)部招聘VS外部招聘內(nèi)部優(yōu)點(diǎn)：招聘成本低；準(zhǔn)確性高；更快適應(yīng)工作；激勵員工，鼓舞士氣。內(nèi)部缺點(diǎn)：來源局限，水平有限；“近親繁殖”；可能造成內(nèi)部矛盾。外部優(yōu)點(diǎn)：來源廣，利于找到一流人才；帶來新思想、新方法；平息內(nèi)部競爭者之間矛盾；節(jié)省培訓(xùn)投資。外部缺點(diǎn)：企業(yè)文化適應(yīng)性；了解不夠，存在風(fēng)險；可能影響內(nèi)部員工積極性。招聘誤區(qū)任職資格不清楚對應(yīng)聘者資料未了解第一印象像我效應(yīng)暈輪效應(yīng)心存偏見非結(jié)構(gòu)性面試追求完美，尋找超人贊美或否定自己說得太多封閉式問題夸大組織環(huán)境不做記錄錄用壓力面試的四種境界手中無劍，心中無劍手中有劍，心中無劍手中有劍，心中有劍手中無劍，心中有劍育人之道03訓(xùn)練才能有素馬拉松空姐思考培訓(xùn)需求從哪里來？建立學(xué)習(xí)型組織團(tuán)隊分享文化領(lǐng)導(dǎo)以身作則實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)培訓(xùn)是工作的一部分培訓(xùn)相關(guān)工作的重要性（1-9打分）學(xué)員講師直接主管培訓(xùn)前354培訓(xùn)中679培訓(xùn)后281培訓(xùn)后主管給學(xué)員創(chuàng)造條件并提出要求，幫助學(xué)員將培訓(xùn)所學(xué)在實(shí)際工作中進(jìn)行應(yīng)用，并固化為其行為、提升其業(yè)績，這是培訓(xùn)目標(biāo)得以達(dá)成的最重要因素。因此，學(xué)員培訓(xùn)完后需要主動和主管溝通，擬定并實(shí)施其行動計劃。而管理者也應(yīng)關(guān)心學(xué)員的培訓(xùn)情況，創(chuàng)造條件將其所學(xué)應(yīng)用。

情境領(lǐng)導(dǎo)（簡述）能力較高意愿波動能力增長意愿降低能力低意愿高能力高意愿高時間合格的管理者應(yīng)該能夠識別員工的不同能力及意愿情況，并根據(jù)員工的不同情況采取不同的管理方式。D1D2D3D4四個發(fā)展階段特征D1D2D3D4具有求知欲滿懷希望興奮好奇躍躍欲試積極樂觀熱情洋溢缺乏技能缺乏經(jīng)驗(yàn)偶爾閃現(xiàn)能力完成任務(wù)困難喪失動力煩惱泄氣沮喪困惑憧憬幻滅使命感降低有所貢獻(xiàn)對自己很挑剔試探、無把握疑惑懷疑自己能力缺乏安全感使命感飄忽自我指導(dǎo)啟迪鼓舞他人自動自發(fā)精通熟練工作能力強(qiáng)內(nèi)行充滿自信獨(dú)立自主階段需求及對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)模式D1階段的需求：肯定其工作熱情和可轉(zhuǎn)移的技能動手能力訓(xùn)練明確的目標(biāo)、時間計劃給予“做好工作”的標(biāo)準(zhǔn)行動計劃-說明怎樣，何時以及跟誰在一起做工作的優(yōu)先順序工作范圍、權(quán)限和責(zé)任個人的表現(xiàn)和績效是怎樣收集和反饋的任務(wù)和組織的相關(guān)情況經(jīng)常得到工作結(jié)果的反饋S1指令型：感謝下屬的熱忱說明所期望的成果，目標(biāo)及時限說明好的成果是怎樣的，用什么方法評估，以及評估標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的主管制定行動計劃主管決定做什么、怎樣做、跟誰做階段需求及對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)模式D2階段的需求：目標(biāo)明確經(jīng)常得到工作反饋進(jìn)步時得到贊揚(yáng)確信允許出現(xiàn)錯誤有人解釋為什么有討論員工顧慮的機(jī)會有機(jī)會參與解決問題和制定決策鼓勵S2教練型：讓部屬參與設(shè)定目標(biāo)給予支持、再確定、贊揚(yáng)傾聽說明為什么的理由與部屬商定工作成果，并確定以什么方式評估提供反饋階段需求及對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)模式D3階段的需求：平易近人的教練或?qū)熡袡C(jī)會表達(dá)其顧慮得到其發(fā)揮能力的鼓勵和支持客觀評價其能力以建立自信高水準(zhǔn)發(fā)揮時得到認(rèn)可和肯定清除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙S3支持型：讓下屬分擔(dān)找出問題與設(shè)定目標(biāo)的責(zé)任請下屬主導(dǎo)行動計劃的制定鼓勵下屬討論其意見并提供支持與下屬一起評估其表現(xiàn)階段需求及對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)模式D4階段的需求：變化與挑戰(zhàn)良師或同事型的領(lǐng)導(dǎo)，而不是老板式的領(lǐng)導(dǎo)者貢獻(xiàn)得到認(rèn)可和感謝自主權(quán)信賴S4授權(quán)型：促進(jìn)下屬承擔(dān)責(zé)任讓下屬主導(dǎo)目標(biāo)與行動計劃的制定讓下屬自我評估肯定下屬對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)向下屬提出更高的目標(biāo)總結(jié)下屬工作表現(xiàn)下屬參與業(yè)務(wù)及決策方式主管參與業(yè)務(wù)及決策方式D1（指令）剛接手，尚無問題不參與過程，不決策掌握過程，決策D2（教練）接觸不久，出現(xiàn)問題參與過程，不決策參與過程，決策D3（支持）經(jīng)驗(yàn)較豐富，基本順利參與過程，參與決策參與過程，共同決策D4（授權(quán)）經(jīng)驗(yàn)豐富，一帆風(fēng)順掌控過程，獨(dú)立決策不參與過程，不決策總結(jié)R4R3R2R1有能力有意愿有自信有能力沒意愿或不安沒能力有意愿有自信沒能力沒意愿或不安高：關(guān)系高：工作式教練解釋勸服S2低：關(guān)系低：工作授權(quán)式觀察監(jiān)控S4關(guān)系行為（支持行為）低高工作行為（指導(dǎo)行為）高高：關(guān)系低：工作式命令引導(dǎo)指示S1高：關(guān)系低：工作扶持式鼓勵解決問題S3領(lǐng)導(dǎo)方式調(diào)查結(jié)果用人之道04從績效管理說起思考：為什么要做績效管理？從績效管理說起對企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)明確、分解及傳遞戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的必要管理方式；對部門而言，績效管理是幫助其承上啟下的重要工具，是其實(shí)現(xiàn)自身存在價值及幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的重要手段；對個人而言，績效管理是幫助其明確個人努力方向、衡量其工作好壞、幫助其自我發(fā)展、實(shí)現(xiàn)其成長收益的重要工具和方法?？冃Ч芾淼难h(huán)過程輔導(dǎo)績效評估擬定目標(biāo)結(jié)果反饋及應(yīng)用績效管理中HR與直線領(lǐng)導(dǎo)分工HR開發(fā)績效管理系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展績效結(jié)果應(yīng)用的規(guī)劃設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋填寫評分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效系統(tǒng)對HR進(jìn)行反饋直線領(lǐng)導(dǎo)績效管理的主體應(yīng)為部門管理者，人力資源部應(yīng)為績效管理工作的開展擬定制度、制定流程、提供工具及培訓(xùn)、規(guī)劃績效結(jié)果的應(yīng)用方式?？冃繕?biāo)擬定的SMART原則

Specific——明確的

Measurable——可衡量的

Attainable/Achievable/Attractive——可完成的、又成就感的、有吸引力的

Relevant/Resultbased/Realistic——具有相關(guān)性的、基于結(jié)果的、現(xiàn)實(shí)的

Timebound/Traceable——有時限的、可記錄追蹤的目標(biāo)書寫公式客觀動詞任務(wù)衡量衡量目標(biāo)范例：

展現(xiàn)

標(biāo)桿服務(wù)在07年10月31日前為至少2位公司客戶完成制定標(biāo)桿報告確保遵守內(nèi)部要求和法律規(guī)定在2007年6月的核查中100%合規(guī)練習(xí):讓以下目標(biāo)更加符合SMART原則提升目前的前端簽約率通過電話機(jī)智并專業(yè)地應(yīng)對客戶的詢問確保高效益、高效率的行政支持再說說激勵激勵從了解員工需求開始

你覺得團(tuán)隊的成員最需要哪樣的激勵？管理者認(rèn)為下屬最需要：好的薪酬水平工作的安全性和獲得提升的機(jī)會下屬最需要：受到欣賞能夠了解正在發(fā)生的事情管理者的認(rèn)知和下屬的實(shí)際需求之間常常存在差異多數(shù)時候，最有效的激勵并不是物質(zhì)激勵激勵的基礎(chǔ)——了解并尊重你的管理對象關(guān)注點(diǎn)出身家庭經(jīng)歷姓名生日籍貫特長個性表現(xiàn)常用激勵方式真誠贊美公開表揚(yáng)一對一指導(dǎo)榮譽(yù)和頭銜一塊兒吃飯，你請客小活動，意外驚喜生日賀禮小禮品或者紀(jì)念品定期通報公司情況與下屬商量部門重大決定替員工承擔(dān)過失項(xiàng)目完成、放假半天職業(yè)規(guī)劃有挑戰(zhàn)的任務(wù)外派培訓(xùn)、行業(yè)會議升職、加薪海爾的小發(fā)明云燕鏡子曉玲扳手啟明焊槍伍雷操作法申強(qiáng)掛鉤魏小娥邊角料收集箱峰遠(yuǎn)過渡輪秀鳳沖頭…………激勵的四原則激勵的原則01公平原則02剛性原則03時機(jī)原則04清晰原則公平原則事先確定游戲規(guī)則規(guī)則公布于前及時解釋和說明為下屬確定比較的參照物，引導(dǎo)員工與設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)比相同業(yè)績給予相同獎勵，不同業(yè)績給予不同獎勵按事先設(shè)定的游戲規(guī)則兌現(xiàn)承諾剛性原則根據(jù)需要的層次進(jìn)行激勵每一次激勵不能耗盡所有資源激勵的力度應(yīng)該先弱后強(qiáng)，先小后大對激勵資源的投入應(yīng)該有期望的產(chǎn)出時機(jī)原則表揚(yáng)一段時間后再表揚(yáng)下屬渴望某種需求時適時滿足在氣氛最佳時表揚(yáng)在公眾場合表揚(yáng)游戲規(guī)則所定的獎賞及時兌現(xiàn)清晰原則對象是誰標(biāo)準(zhǔn)是啥