基于企業(yè)戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

提供全套，各專業(yè)畢業(yè)設(shè)計(jì)一、引言在全球化的經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)不再單純依靠提供內(nèi)部管理水平和生產(chǎn)效率來實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的利潤最大化，而是轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略性競爭力和競爭優(yōu)勢的形成與保持。因此，傳統(tǒng)單一的財(cái)務(wù)考核體系漸漸無法滿足大中型企業(yè)考核的要求。企業(yè)迫切需要建立一種能夠綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的績效考核體系，這種考核體系能夠促使企業(yè)全面均衡可持續(xù)發(fā)展，并能將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓤?zhí)行的行動(dòng)方案，最后通過企業(yè)的整體努力達(dá)到企業(yè)與員工的共同發(fā)展?；谝陨嫌嘘P(guān)績效考核的現(xiàn)實(shí)需求和趨勢，“平衡計(jì)分卡”很好切合了績效考核的發(fā)展要求，成為符合且代表時(shí)代發(fā)展要求的績效考核工具。平衡記分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實(shí)施，現(xiàn)今已經(jīng)推廣到全球很多國家的企業(yè)。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個(gè)行業(yè)，全球各個(gè)行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。據(jù)不完全調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：在我國有73%的受訪企業(yè)正在或計(jì)劃在不久的將來實(shí)施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實(shí)施平衡記分卡：平衡記分卡在企業(yè)得到的廣泛認(rèn)同，標(biāo)志著平衡記分卡已經(jīng)進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時(shí)代！二、平衡計(jì)分卡的基本理論（一）平衡計(jì)分卡概念平衡計(jì)分卡是由美國著名管理大師羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案咨詢企業(yè)總裁戴維·諾頓總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出的具有時(shí)代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價(jià)工具。平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)與公司策略相結(jié)合，協(xié)助企業(yè)將組織策略加以落實(shí)的管理制度，是一個(gè)綜合評價(jià)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，它貫穿于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和員工能力等四個(gè)完整且相互聯(lián)系的方面。借著這四個(gè)方面指標(biāo)的衡量，企業(yè)一方面保留傳統(tǒng)的衡量過去業(yè)績的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績因素的衡量；在支持企業(yè)追求業(yè)績之余，也監(jiān)督企業(yè)的行為并兼顧學(xué)習(xí)與成長的方面，并且透過一連串的互動(dòng)因果關(guān)系，企業(yè)得以把產(chǎn)出和業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素串聯(lián)起來，以衡量指標(biāo)與其量度作為語言，把企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)業(yè)績評價(jià)體系，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，借以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間、外部與內(nèi)部業(yè)績之間的平衡。它不僅是一個(gè)指標(biāo)評價(jià)系統(tǒng)，而且還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。（二）平衡計(jì)分卡的內(nèi)容平衡計(jì)分卡是企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場（客戶），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）。財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度股東回報(bào)率現(xiàn)金流主要客戶的收益率利潤預(yù)期銷售增長率客戶角度交貨時(shí)間客戶角度交貨時(shí)間顧客滿意度市場份額新客戶開發(fā)率內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度每個(gè)雇員的收入收益率交貨時(shí)間工程進(jìn)度完成率學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長新產(chǎn)品占銷售的比率雇員調(diào)查主要員工保留率員工能力評估和發(fā)展 圖1平衡計(jì)分卡直觀圖1、財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)績效指標(biāo)主要包括：①收入增長指標(biāo)；②成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；③資本或投資戰(zhàn)略戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、投資報(bào)酬率、銷售利潤、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利額賀縣徑流量凈額等。平衡計(jì)分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時(shí)期的不同要求，相應(yīng)的選擇財(cái)務(wù)績效指標(biāo)。例如，當(dāng)企業(yè)處于增長期時(shí)，由于企業(yè)在提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的增長潛力，投資規(guī)模較大和投資報(bào)酬率較低，其財(cái)務(wù)目標(biāo)主要是不斷提高收入的增長率及目標(biāo)市場、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對處于這一時(shí)期的企業(yè)應(yīng)主要應(yīng)用銷售增長率、目標(biāo)市場收入增長率、成本率等財(cái)務(wù)指標(biāo)來加以評價(jià)。在平衡計(jì)分卡中，企業(yè)財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)指標(biāo)考核反映了經(jīng)營戰(zhàn)略及其實(shí)施是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括：凈資產(chǎn)收益率、投資回報(bào)率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。以杜邦財(cái)務(wù)分析體系為例，其分析模型描述如下：凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤/凈資產(chǎn)＝銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)其中：①凈資產(chǎn)收益率＝資產(chǎn)凈利率×權(quán)益乘數(shù)②資產(chǎn)凈利率=銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率③銷售凈利率=凈利潤/銷售收入④資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均資產(chǎn)總額⑤權(quán)益乘數(shù)=平均資產(chǎn)總額/凈資產(chǎn)=1/（1-資產(chǎn)負(fù)債率）⑥資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額凈資產(chǎn)收益率是綜合反映企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而經(jīng)營目標(biāo)又是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)體系的核心指標(biāo)。凈資產(chǎn)收益率作為杜邦分析體系的核心，其增減變化取決于資產(chǎn)凈利率和權(quán)益乘數(shù)。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)運(yùn)營能力，銷售凈利率反映企業(yè)盈利能力。與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和銷售凈利率相關(guān)聯(lián)，資產(chǎn)凈利率綜合反映了企業(yè)的盈利能力和運(yùn)營能力，體現(xiàn)了企業(yè)運(yùn)營效率和銷售效率對企業(yè)獲取利潤的影響。權(quán)益乘數(shù)反映企業(yè)權(quán)益資本的情況，是企業(yè)利用財(cái)務(wù)杠桿進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)果。當(dāng)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率較高時(shí)，權(quán)益乘數(shù)就大，企業(yè)就會取得較多的杠桿利益，但風(fēng)險(xiǎn)也較高；反之，當(dāng)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率較低時(shí)，權(quán)益乘數(shù)就小，企業(yè)會有較少的杠桿利益，但風(fēng)險(xiǎn)也較低。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分。平衡計(jì)分卡作為一種基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織績效衡量方法和管理工具，它是在以杜邦體系為代表的財(cái)務(wù)分析和投入——產(chǎn)出計(jì)算等賣方市場階段典型的績效衡量方法和管理工具的基礎(chǔ)上，加入客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長等未來驅(qū)動(dòng)因素而發(fā)展起來的一種新的企業(yè)績效管理方法和管理工具，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)在其指標(biāo)體系中仍具有極其重要作用和意義。在平衡計(jì)分卡中，通過財(cái)務(wù)分析和評價(jià)，企業(yè)的經(jīng)營管理層能夠有效判斷企業(yè)的經(jīng)營績效、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)狀況及獲利能力，從而有效地監(jiān)控企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和生產(chǎn)運(yùn)營，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營目標(biāo)。2、客戶指標(biāo)現(xiàn)代管理理念認(rèn)為，客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要向區(qū)的長期經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動(dòng)必須以客戶價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)?？蛻舴矫娴目冃е笜?biāo)主要包括：①市場份額，即在一定的市場中（可以使客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；②客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，以可以用相對數(shù)來表示；③客戶獲取率，即企業(yè)喜迎獲取的新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；④客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價(jià)值的滿意度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計(jì)；⑤客戶利潤貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)所取得的利潤水平。銷售合同額：一定周期內(nèi)完成簽訂的銷售合同總額（檢測一定周期內(nèi)的營銷效果）全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=總產(chǎn)值/員工總?cè)藬?shù)（檢測員工平均生產(chǎn)值，確定全員勞動(dòng)生產(chǎn)率）客戶保持率=（當(dāng)期客戶-新增客戶）/上期客戶客戶獲得率=新增客戶/上期客戶客戶滿意度=客戶滿意戶數(shù)/公司全部客戶（檢測公司的客戶滿意度情況）客戶質(zhì)量問題處理的及時(shí)性有效性：對于客戶質(zhì)量問題的投訴是否及時(shí)有效（檢測綜合管理部門對客戶投訴的質(zhì)量問題解決的及時(shí)性，準(zhǔn)確性）3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三各方面：①評價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時(shí)間，新產(chǎn)品銷售額中所占比例，比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例，所耗開發(fā)費(fèi)用與營業(yè)利潤的比例，第一設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品中科完全滿足客戶要求的產(chǎn)品比例，在投產(chǎn)前需要對設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等；②評價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時(shí)間，產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；③評價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的放映時(shí)間和處理時(shí)間，售后服務(wù)的一次成功率，客戶付款時(shí)間等。平衡計(jì)分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與增長、客戶價(jià)值與財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來。對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)是否滿足客戶需求；同時(shí)管理層可以評估他們及其組織在行動(dòng)方法上的有效性，通過評估管理者可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問題，并采取相應(yīng)措施加以改進(jìn)，進(jìn)而提高組織內(nèi)部的管理效率。4、學(xué)習(xí)和成長方面學(xué)習(xí)和成長方面考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：①評價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等；②評價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反應(yīng)時(shí)間、公共知識水平等；③評價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度等。以上四個(gè)部分雖然各自有特定的評價(jià)對象和指標(biāo)，但彼此之間錯(cuò)在致密切的聯(lián)系。所有的指標(biāo)共同構(gòu)成了一個(gè)完整的評價(jià)體系。三、平衡計(jì)分卡在蘇泊爾電器公司的應(yīng)用（一）蘇泊爾公司簡介蘇泊爾公司是中國炊具行業(yè)的第一家上市公司，集炊具研發(fā)、制造、銷售、外貿(mào)于一體，主要產(chǎn)品包括壓力鍋、奶鍋、湯鍋、炒鍋、蒸鍋、真空保鮮鍋，產(chǎn)品使用“蘇泊爾”及“好幫手”牌商標(biāo)，蘇泊爾公司的壓力鍋市場占有率位居第一位，是國內(nèi)炊具行業(yè)的第一品牌；蘇泊爾公司除了內(nèi)銷之外，還給國際的幾個(gè)大的炊具品牌如ESB等做貼牌生產(chǎn)，并在東南亞和印度設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，銷售蘇泊爾品牌的炊具。（二）蘇泊爾公司的平衡計(jì)分卡蘇泊爾公司的未來3年的戰(zhàn)略目標(biāo)：到2013年，蘇泊爾產(chǎn)品的銷售規(guī)模將達(dá)到30億元人民幣，其中炊具內(nèi)銷10億元人民幣，外貿(mào)達(dá)1億美元。公司將繼續(xù)引領(lǐng)炊具行業(yè)發(fā)展，保持炊具產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率第一的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，并進(jìn)入全球炊具行業(yè)前三名。平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)來自于公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，在設(shè)置財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)公司的高層團(tuán)隊(duì)結(jié)合公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)認(rèn)真思考一個(gè)問題：應(yīng)當(dāng)采取什么樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量這些財(cái)務(wù)性戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)呢？這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)當(dāng)與財(cái)務(wù)性戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，一個(gè)財(cái)務(wù)性的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該對應(yīng)一個(gè)或數(shù)個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)。表1蘇泊爾公司平衡計(jì)分卡角度/權(quán)重戰(zhàn)略目標(biāo)權(quán)重衡量指標(biāo)2013年目標(biāo)值財(cái)務(wù)（40%）保持業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長20%總銷售額（萬元）24000高端產(chǎn)品銷售額（萬元）1000不銹鋼銷售額（萬元）5000核心競爭產(chǎn)品銷售額2000控制營銷費(fèi)用，提升盈利能力5%毛利率35.0％5%凈利率8％提升運(yùn)營效率10%人均勞動(dòng)生產(chǎn)率45萬客戶（20%）提升美譽(yù)度10%客戶美譽(yù)度85.0％提升客戶滿意度10%客戶滿意度95.0％續(xù)表1蘇泊爾公司平衡計(jì)分卡角度/權(quán)重戰(zhàn)略目標(biāo)權(quán)重衡量指標(biāo)2013年目標(biāo)值提高市場占有率關(guān)注指標(biāo)壓力鍋市場占有率1：第一地位2：壓力鍋增加銷售額3000萬元以上不銹鋼市場占有率1：第一地位2：不銹鋼增加銷售額3000萬元以上炒鍋市場占有率1：第一地位2：炒鍋增加銷售額5000萬元以上內(nèi)部運(yùn)營（25%）完善體系建設(shè)5%新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短20％5%新產(chǎn)品投放市場達(dá)成率75％5%技術(shù)工藝改造投入200萬5%采購成本下降比率1.50％5%生產(chǎn)成本降低比率7％學(xué)習(xí)成長（15%）營銷人力資源團(tuán)隊(duì)建設(shè)15%戰(zhàn)略認(rèn)知度戰(zhàn)略認(rèn)識度85%，員工滿意度15%員工滿意度持續(xù)的學(xué)習(xí)能力（三）平衡計(jì)分卡指標(biāo)分析1.營運(yùn)能力分析經(jīng)營管理水平。評價(jià)企業(yè)營運(yùn)能力常用的財(cái)務(wù)比率由應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。企業(yè)通過營運(yùn)能力分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)營運(yùn)中存在的問題，從而優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。表2蘇泊爾2010-2012年幾項(xiàng)營運(yùn)能力財(cái)務(wù)比率表報(bào)告天數(shù)2012-12-312011-12-312010-12-31應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率10.512.912.14存貨周轉(zhuǎn)率4.644.944.84固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率7.869.078.34流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2.012.382.17總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.471.711.56應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)34.2727.929.66存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)77.5372.8774.44流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)179.2151.48165.85總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)244.35210.23230.4由表2可以看出，蘇泊爾2012年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為1.47次，與2011年1.71次相比降低了0.24次，相比較總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)而言，2012年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)比2011年高34.12天，說明就這兩年相比2011年的營運(yùn)效率較高；流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2012年2.01次與2011年2.38次相比下降了0.37次，同時(shí)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)2012與2011年相比增加了27.72天，說明流動(dòng)資產(chǎn)利用效果僅次于2011年；應(yīng)收賬款2012年周轉(zhuǎn)率為10.5次，與2011年相比下降了2.4次，上述數(shù)據(jù)表明，蘇泊爾應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度非?？欤饕蚴窃摴镜膽?yīng)收賬款平均余額較小，應(yīng)收賬款平均余額較小的原因是蘇泊爾產(chǎn)品的銷售結(jié)算方式以現(xiàn)金和應(yīng)收票據(jù)為主，賒銷結(jié)算方式占比重較小；同時(shí)可以看出存貨周轉(zhuǎn)率和固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與2011年相比較有下降趨勢，說明存貨和固定資產(chǎn)的利用效率有所下降。2.償債能力及成本結(jié)構(gòu)分析償債能力分析是指企業(yè)償還各種到期債務(wù)的能力。對償債能力進(jìn)行科學(xué)、合理的評價(jià)，既關(guān)系到企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)乃至經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是否得到有效控制，又維系著與企業(yè)有利害關(guān)系各方面的經(jīng)濟(jì)利益。因此，企業(yè)管理者、債權(quán)人及股權(quán)投資者都十分重視企業(yè)的償債能力分析。償債能力分析主要分為短期償債能力分析和長期償債能力分析。表3蘇泊爾2010-2012年幾項(xiàng)償債能力及成本結(jié)構(gòu)表報(bào)告日期2012-12-312011-12-312010-12-31流動(dòng)比率2.362.442.37速動(dòng)比率1.671.651.47現(xiàn)金比率71.2544.3362.19資產(chǎn)負(fù)債率31.5629.5530.37產(chǎn)權(quán)比率46.1141.9443.6由表3可以看出；我們可以看出蘇泊爾三年的短期償債能力從2010年至2011年有一定的上升，在2012年有所下降，但都在正常范圍內(nèi)波動(dòng)，預(yù)計(jì)2012年蘇泊爾的短期償債能力有可能會有小幅下降或者持平，不會有太大變化；蘇泊爾資產(chǎn)負(fù)債比率2010年至2011年有所下降，2012年的資產(chǎn)負(fù)債率比2011年提高了4.17個(gè)百分點(diǎn)，但仍然處于較低水平，說明該公司資產(chǎn)對負(fù)債的程度較高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較低。但同時(shí)也說明該企業(yè)沒有充分發(fā)揮負(fù)債的財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)；2010年至2012年的產(chǎn)權(quán)比率分別為43.6、41.94、46.11，產(chǎn)權(quán)比率較低，說明企業(yè)償還能力較強(qiáng)，負(fù)債的權(quán)益保障程度較高。3.盈利能力分析盈利能力就是企業(yè)獲取利潤的能力，通過分析及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，改善企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)償債能力、經(jīng)營能力，最終提高企業(yè)的盈利能力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。因此，企業(yè)債權(quán)人、所有者及經(jīng)營管理者都十分關(guān)心企業(yè)的盈利能力。反映贏利能力的指標(biāo)有營業(yè)利潤率、銷售毛利率、總資產(chǎn)利潤率等。表4蘇泊爾2010-2012年幾項(xiàng)盈利能力表報(bào)告日期2012-12-312011-12-312010-12-31基本每股收益0.740.820.7每股凈資產(chǎn)4.94.84.26凈資產(chǎn)利潤率19.2418.3817.58總資產(chǎn)利潤率12.3811.9511.27由表4可以看出；蘇泊爾2010年至2012年三年時(shí)間總資產(chǎn)利潤率分別為11.27、11.95、12.38,一直呈增長趨勢，總資產(chǎn)利潤率越高，說明蘇泊爾2010年至2012年全部資產(chǎn)的投入水平越高，企業(yè)全部資產(chǎn)獲取利潤的能力越強(qiáng)；同時(shí)蘇泊爾2010年至2012年凈資產(chǎn)收益率和每股收益都在呈上升趨勢，凈資產(chǎn)收益率增長說明蘇泊爾所有者投資帶來的收益高，企業(yè)的盈利能了較強(qiáng)；每股收益率的增長說明蘇泊爾最近三年的資本經(jīng)營能力較為穩(wěn)定。綜合以上報(bào)表的分析，總的來說，蘇泊爾的財(cái)務(wù)狀況比較穩(wěn)定，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)沒有增加的趨勢，但是公司應(yīng)強(qiáng)化管理體系，開發(fā)節(jié)能降耗新工藝，提高效率，努力降低生產(chǎn)成本，并加強(qiáng)對原材料價(jià)格走勢的研究判斷，采取靈活的采購策略，努力降低采購成本，來實(shí)現(xiàn)公司凈利潤的較大幅度的增長。而提高盈利能力主要通過利潤率指標(biāo)來衡量，另一方面，還設(shè)定了管理費(fèi)用和營銷費(fèi)用的衡量指標(biāo)，其中，利潤一個(gè)加分項(xiàng)目，率指標(biāo)是如果銷售額沒有完成，而利潤的絕對值達(dá)到了公司目標(biāo)，則銷售和利潤均可以得到滿分。4.客戶指標(biāo)顧客類目標(biāo)與指標(biāo)標(biāo)志了企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的收入來源。它們需要從兩個(gè)維度來考量選擇，一是顧客核心成果度量；二是顧客價(jià)值主張。所謂的顧客核心成果度量是對企業(yè)在顧客、市場方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都希望采用的五個(gè)方面：市場占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤率，這五個(gè)方面有著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系：顧客滿意度支持著老顧客保有率、新顧客增加率和顧客利潤率，而老顧客保有率和新顧客增加率則支持著市場占有率。蘇泊爾公司的產(chǎn)品屬于消費(fèi)品，市場分額都是由消費(fèi)者的購買行為實(shí)現(xiàn)的，并且蘇泊爾公司的產(chǎn)品定位于中高端客戶，這部分群體比較關(guān)注的是優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量和良好的購物體驗(yàn)，所以提高產(chǎn)品的美譽(yù)度和消費(fèi)者滿意度是重要的環(huán)節(jié)。在客戶指標(biāo)中，提高產(chǎn)品美譽(yù)度、消費(fèi)者滿意度和提高核心產(chǎn)品的市場占有率是重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。5.內(nèi)部流程指標(biāo)在內(nèi)部運(yùn)營方面，它要求對公司整體的流程進(jìn)行檢視，這也是平衡計(jì)分卡與其它考核方法的顯著區(qū)別。他們提供了一個(gè)普通價(jià)值鏈的模式為企業(yè)確定內(nèi)部流程的模版，他們認(rèn)為企業(yè)的流程可以分為創(chuàng)新流程、日常運(yùn)營流程和售后服務(wù)流程三個(gè)基本流程：創(chuàng)新流程一般有兩個(gè)十分主要的步驟，一是市場調(diào)查，企業(yè)首先需要對顧客目前與未來的需要進(jìn)行了解，以求發(fā)現(xiàn)新的市場并挖掘現(xiàn)有顧客的潛在需要。在完成市場調(diào)查后，企業(yè)要根據(jù)市場調(diào)查所反饋回來的信息，決定是否設(shè)計(jì)和開發(fā)新的產(chǎn)品(或進(jìn)行產(chǎn)品改良)，隨后進(jìn)行應(yīng)用技術(shù)的調(diào)研，考量技術(shù)應(yīng)用的可能性，最后企業(yè)就可以進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)；日常運(yùn)營流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務(wù)為止的整個(gè)活動(dòng)過程。這個(gè)活動(dòng)強(qiáng)調(diào)的是如何及時(shí)、連續(xù)地向顧客提供滿意的產(chǎn)品與服務(wù)，它包括了接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等步驟的活動(dòng)；售后服務(wù)流程，包括提供擔(dān)保和對產(chǎn)品進(jìn)行修理和幫助顧客完成結(jié)算等一系列的活動(dòng)步驟。蘇泊爾公司通過產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略和卓越運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)差異化，在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面，蘇泊爾公司計(jì)劃通過建立產(chǎn)品研發(fā)體系、挖掘內(nèi)部價(jià)值、安全生產(chǎn)來驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略要求創(chuàng)新流程具有領(lǐng)先優(yōu)勢，能夠推出功能一流的新產(chǎn)品，并能把產(chǎn)品迅速地推向市場。而蘇泊爾公司在產(chǎn)品研發(fā)上還欠缺很多，比如產(chǎn)品開發(fā)周期過長，新產(chǎn)品開發(fā)的信息來源不足，和市場脫節(jié)，導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)投放市場失?。恍庐a(chǎn)品數(shù)量太少以至于沒有技術(shù)儲備。所以蘇泊爾公司在建立研發(fā)體系方面將通過控制以下關(guān)鍵指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)：新產(chǎn)品開發(fā)周期，新產(chǎn)品投放市場達(dá)成率，每年新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量。6.學(xué)習(xí)發(fā)展傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)往往使得企業(yè)忽視對員工成長的投資，而平衡計(jì)分卡實(shí)際上在告訴一個(gè)事實(shí)：企業(yè)對未來的投資不能僅僅局限于傳統(tǒng)的投資領(lǐng)域如建設(shè)廠房、購買設(shè)備，企業(yè)還應(yīng)該關(guān)注于對員工成長等方面的投資。學(xué)習(xí)發(fā)展類的關(guān)注點(diǎn)必須包括三個(gè)方面：員工核心技能與專長，資訊系統(tǒng)能力及激勵(lì)、授權(quán)等文化氛圍。本文在進(jìn)行平衡計(jì)分卡理論研究的基礎(chǔ)上，為蘇泊爾設(shè)計(jì)出了符合公司實(shí)際運(yùn)作的平衡計(jì)分卡，并通過相應(yīng)的行動(dòng)方案將戰(zhàn)略落實(shí)到各個(gè)部門，確保蘇泊爾公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。在蘇泊爾公司平衡計(jì)分卡應(yīng)用方案的設(shè)計(jì)過程中得出以下結(jié)論：平衡計(jì)分卡應(yīng)該在戰(zhàn)略經(jīng)營單位中實(shí)施；公司內(nèi)部需要建立對平衡計(jì)分卡實(shí)施情況的反饋系統(tǒng)，及時(shí)掌握戰(zhàn)略執(zhí)行情況，做好跟蹤、反饋、控制工作；公司高層管理者應(yīng)該意識到平衡計(jì)分卡不僅是個(gè)業(yè)績評價(jià)體系，還應(yīng)是個(gè)戰(zhàn)略管理體系，應(yīng)該從戰(zhàn)略層面關(guān)注平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與實(shí)施。平衡計(jì)分卡完善措施（一）指標(biāo)的創(chuàng)建和量化財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，其它三個(gè)方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工受激勵(lì)程度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。（二）正確對待實(shí)施成本和獲得收益之間的關(guān)系平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面彼此是連接的，要提高財(cái)務(wù)面首先要改善其他三個(gè)方面，要改善就要有投入，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先表現(xiàn)出的是成本的增加而非利潤的增長，致使企業(yè)的短期財(cái)務(wù)成果減少，甚至投入與產(chǎn)出、成本與效益之間出現(xiàn)較長的時(shí)間差。因而往往會出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。在這種情況下，如果沒有強(qiáng)烈的改革動(dòng)機(jī)和堅(jiān)定的意志，恐怕多數(shù)企業(yè)都會半途而廢。因此，實(shí)施平衡計(jì)分卡就要求企業(yè)不應(yīng)局限于眼前利益，在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要清楚，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的將來可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施了幾個(gè)月沒有效果就失去了信心，要將眼光放得更為長遠(yuǎn)一些。（三）企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)隨環(huán)境變化而變化平衡計(jì)分卡的實(shí)施不是“一次性事件”，而是一個(gè)持續(xù)推進(jìn)的過程。隨著企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，如果改變了企業(yè)原有的業(yè)績評價(jià)體系的存在基礎(chǔ)，而企業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系卻沒有做出變更，那么企業(yè)的業(yè)績將無法得到正確的評價(jià)，平衡計(jì)分卡的實(shí)施也得不到預(yù)期的效果。例如，對許多已經(jīng)從以控制為導(dǎo)向、職能分工的等級組織，轉(zhuǎn)向快速的、水平的、以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織策略的公司來說，傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)不僅不能支持新團(tuán)隊(duì)，反而會加劇多功能團(tuán)隊(duì)與各職能部門之間的沖突。這些現(xiàn)象提示我們在客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)經(jīng)常地結(jié)合各種環(huán)境因素對業(yè)績評價(jià)體系進(jìn)行重審，檢查它是否仍然符合客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、符合提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的要求，從而建立相應(yīng)的改善機(jī)制。此外，企業(yè)不同的生命周期階段的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不同，業(yè)績評價(jià)也應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展階段同步，以正確反映企業(yè)客觀的經(jīng)營業(yè)績?？梢姡梃b平衡記分卡不僅是掌握一種具體的方法，還應(yīng)當(dāng)包括從觀念上對該業(yè)績評價(jià)方法的重新的審視，形成一種新的理念，結(jié)合我們的各種環(huán)境因素，建立適應(yīng)信息時(shí)代的業(yè)績評價(jià)體系。（四）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)各部門協(xié)調(diào)在中國，大多數(shù)企業(yè)的平衡計(jì)分卡、年度計(jì)劃、預(yù)算的制定分別由人力資源、辦公室、財(cái)務(wù)部組織制定，三者各自進(jìn)行、缺乏溝通聯(lián)系，使得預(yù)算流程與年度計(jì)劃流程缺失或不完善。同時(shí)，很多組織在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡之前都未進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，造成部門間橫向不協(xié)調(diào)。因此，在企業(yè)制定平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)之前必須先對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，以保證各部門的協(xié)同作戰(zhàn)，保證最大限度地滿足客戶需求；同時(shí)，預(yù)算編制流程必須與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，而且必須傳遞給整個(gè)公司，以使員工的努力與其協(xié)調(diào)一致。所以企業(yè)還必須想方設(shè)法完善管理流程，將平衡計(jì)分卡與預(yù)算、年度計(jì)劃融為一體，以達(dá)到內(nèi)在戰(zhàn)略的一致性。結(jié)論及政策建議基于價(jià)值的財(cái)務(wù)管理越來越重要，平衡計(jì)分卡的作用范圍能夠延伸到企業(yè)管理的各個(gè)角落，能與管理中的各項(xiàng)活動(dòng)有機(jī)聯(lián)系起來，從而為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。平衡計(jì)分卡作為一種先進(jìn)價(jià)值理念的管理工具，在我國不能因?yàn)槠洮F(xiàn)實(shí)中存在的障礙而消極對待，要根據(jù)自身實(shí)際情況謹(jǐn)慎實(shí)施，促進(jìn)公司更加關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，得到更好發(fā)展。為企業(yè)更好的運(yùn)用平衡計(jì)分卡原理，提出如下政策建議：（一）完善公司治理結(jié)構(gòu)與基礎(chǔ)架構(gòu)完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織構(gòu)架的目的是要建立一個(gè)目標(biāo)，戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織，明確各級管理層和企業(yè)員工的責(zé)任權(quán)利，將戰(zhàn)略目標(biāo)順利分解為部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)，對于組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜的企業(yè)來說，可以將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門目標(biāo)，由總公司發(fā)布整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略方針，使部門目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，使分公司和業(yè)務(wù)單位可把更多時(shí)間和精力放在完成戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)上。（二）借助于管理咨詢公司力量由于平衡計(jì)分卡實(shí)施期較長，在保持公司正常運(yùn)營的前提下，在保持公司正常運(yùn)營的前提下，要抽出大量時(shí)間自己設(shè)計(jì)實(shí)施平衡計(jì)分卡有些力不從心，且一些企業(yè)基礎(chǔ)薄弱，受自身?xiàng)l件所限，因此借助于專業(yè)機(jī)構(gòu)顯得很有必要。事實(shí)上，平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生到其發(fā)展在中國的推廣實(shí)施，咨詢管理機(jī)構(gòu)都扮演改個(gè)先鋒家的角色，聘請專門機(jī)構(gòu)價(jià)值表現(xiàn)與：一、效率性，咨詢公司有足夠的時(shí)間和精力來對需要咨詢的問題進(jìn)項(xiàng)調(diào)研、分析思考和設(shè)計(jì)，相比較整日忙于事務(wù)的企業(yè)管理人員來說，顯然有更高工作效率。二、專業(yè)性，由于咨詢公司接觸企業(yè)較多，掌握更多專業(yè)技能，比企業(yè)自身人員更全面、系統(tǒng)、科學(xué)完成構(gòu)建任務(wù)。（三）平衡計(jì)分卡的實(shí)施與激勵(lì)制度相結(jié)合公司中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計(jì)分卡能使企業(yè)員工清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，使員工的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)員工的工作能力和效率。與此同時(shí)，由于激勵(lì)制度是一個(gè)強(qiáng)有力的杠桿，在將薪酬、激勵(lì)和績效考核體系相掛鉤時(shí)需十分慎重，特別是針對非經(jīng)理階層的員工，以避免產(chǎn)生那些對員工無法控制的結(jié)果。最終，使平衡計(jì)分卡提供一個(gè)與中高級管理層及員工激勵(lì)體系相結(jié)合的合理的、可度量的基準(zhǔn)點(diǎn)，使企業(yè)在短期和長期規(guī)劃之間，在不同的利益相關(guān)者之間形成合適的平衡。[參考文獻(xiàn)][1]秦楊勇.平衡計(jì)分卡與公司風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控[M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2014[2]張悅玫.欒慶偉.基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略實(shí)施框架研究[J].中國軟科學(xué)，2013,（2）[3]宋子義.平衡計(jì)分卡在企業(yè)環(huán)境績效評價(jià)中的應(yīng)用[J].經(jīng)濟(jì)縱橫，2010[4]鄭玲燕.傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績效評價(jià)與平衡計(jì)分卡方法比較分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2010，(02)[5]吳承君.對業(yè)績評價(jià)體系與方法的研究[J].商業(yè)現(xiàn)代化，2010，(07)[6]許宏.平衡計(jì)分卡應(yīng)用淺析[J].北方經(jīng)濟(jì)，2010，(02)[7]殷裕品.平衡計(jì)分卡在企業(yè)價(jià)值評估中的應(yīng)用[J].中國經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊，2010[8]閉菱芬.國企中平衡計(jì)分卡的運(yùn)用分析[J].商場現(xiàn)代化，2010，（12）[9]王敏.平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2010[10]張德堯.淺談企業(yè)財(cái)務(wù)管理中平衡計(jì)分卡的運(yùn)用[J].中國城市經(jīng)濟(jì).2010，（10）目錄TOC\o"1-2"\p""\h\z\u第一章總論 11.1項(xiàng)目概況 11.2研究依據(jù)及范圍 31.3主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 41.4研究結(jié)論及建議 4第二章項(xiàng)目建設(shè)的背景和必要性 62.1項(xiàng)目建設(shè)的背景 62.2項(xiàng)目建設(shè)的必要性 8第三章項(xiàng)目服務(wù)需求分析 11第四章項(xiàng)目選址與建設(shè)條件 134.1選址原則 134.2項(xiàng)目選址 134.3建設(shè)條件 144.4項(xiàng)目建設(shè)優(yōu)勢條件分析 15第五章建設(shè)方案 185.1建設(shè)規(guī)模與內(nèi)容 185.2總體規(guī)劃設(shè)計(jì) 195.3建筑方案 245.4結(jié)構(gòu)方案 265.5給水工程 275.6排水工程 295.7電氣設(shè)計(jì) 315.8暖通設(shè)計(jì) 345.9項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度 35第六章節(jié)能措施 376.1

設(shè)計(jì)依據(jù) 376.2節(jié)能措施 37第七章環(huán)境影響分析 PAGE