企業(yè)組織編制與薪酬變革調(diào)研分析的報(bào)告

企業(yè)組織編制與薪酬變革調(diào)研分析的報(bào)告目錄1、前言6、后續(xù)咨詢工作的基本定位我們通過標(biāo)準(zhǔn)化問卷、提綱式與隨機(jī)性結(jié)合的現(xiàn)場訪談、資料查閱等方式來了解華美集團(tuán)的人力資源管理現(xiàn)狀診斷模型設(shè)計(jì)現(xiàn)場觀察標(biāo)準(zhǔn)問卷現(xiàn)場訪談資料查閱人力資源調(diào)研分析報(bào)告組織結(jié)構(gòu)績效管理薪酬福利人力資源現(xiàn)狀本次標(biāo)準(zhǔn)問卷調(diào)查共收回問卷193份，其中有效問卷184份，無效問卷9份問卷回收情況表公司名稱高層中層基層員工無效問卷合計(jì)比例集團(tuán)本部3212/178.8%華美鋼鐵2637/4523.3%華海冶金3320/2613.5%華美運(yùn)輸0311/147.3%華青盛業(yè)1311/157.8%華美工業(yè)園246/126.2%華源機(jī)械127/105.2%華美圣科136/105.2%華美板材0324/2714%商務(wù)公司224/84.1%無效問卷///994.6%總計(jì)15311389193100%比例7.8%16.1%71.5%4.6%100%/集團(tuán)本部下屬公司高層9人8人中層5人18人基層2人24人共計(jì)16人60人在訪談過程中，我們對華美員工的總體感受是樸素、真誠，員工對我們提供大量真實(shí)有用的信息和建議通過資料查閱，我們對華美目前的人力資源管理現(xiàn)狀有了更加深刻的了解序號資料名稱數(shù)量1管理制度匯編1冊2《華美鋼鐵》匯編1冊3張總2002、2003重要講話3份42002年主管級以上人員績效考核情況2份5華美目前基本薪酬結(jié)構(gòu)1份62002～2004年培訓(xùn)臺帳1份7華美集團(tuán)2003年生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃1份8華美集團(tuán)2003年薪酬管理辦法1份9華美集團(tuán)2003年薪酬管理辦法補(bǔ)充說明1份10華美集團(tuán)2003年經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法及補(bǔ)充說明2份119001考核管理?xiàng)l例1份12華美集團(tuán)2003年10月至12月生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃1份13華美集團(tuán)品牌規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略研究項(xiàng)目調(diào)研計(jì)劃1份序號資料名稱數(shù)量146、7月份技改期間經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和年薪考核調(diào)整方案1份15華美集團(tuán)2003年年薪制管理辦法補(bǔ)充說明1份18華美集團(tuán)2003年經(jīng)濟(jì)工作會議議程1份19華美集團(tuán)2003年經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法1份20華美集團(tuán)2003年經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法補(bǔ)充說明、點(diǎn)數(shù)表1份21關(guān)于印發(fā)《03年責(zé)任制》、《03年薪酬管理辦法》的通知1份222001～2003年薪酬基本數(shù)據(jù)1份231999～2003年華美鋼鐵生產(chǎn)經(jīng)營報(bào)表1份24華美集團(tuán)員工薪酬滿意度調(diào)查資料1份252003年～2004年華美集團(tuán)人事文件匯編1冊262004年《華美人》匯編1冊通過資料查閱，我們對華美目前的人力資源管理現(xiàn)狀有了更加深刻的了解（續(xù)）目錄1、前言2、華美集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀分析3、華美集團(tuán)組織現(xiàn)狀分析4、華美集團(tuán)績效管理現(xiàn)狀分析5、華美集團(tuán)薪酬福利現(xiàn)狀分析6、后續(xù)咨詢工作的基本定位我們對華美集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀的總體評價是：尚處于人力資源管理的起步階段目前標(biāo)準(zhǔn)10%戰(zhàn)略功能30%服務(wù)模式60%行政業(yè)務(wù)注：具體的比例數(shù)值僅為示例30%行政業(yè)務(wù)50%服務(wù)模式20%戰(zhàn)略功能實(shí)現(xiàn)人力資本管理員工“核心”能力的發(fā)展“知識型員工”的發(fā)展人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評估提供有效的人力資源服務(wù)

提供傳統(tǒng)的人力資本服務(wù)適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化開展新的人力資本服務(wù)進(jìn)行人力資源行政事務(wù)人事管理制度建設(shè)福利發(fā)放...按照人力資源的基本功能，我們對華美集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀與優(yōu)秀集團(tuán)公司的最佳實(shí)踐進(jìn)行比較人力資源戰(zhàn)略人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓(xùn)與開發(fā)人力資源管理信息化人力資源管理專業(yè)能力人力資源規(guī)劃員工能力模型人才儲備與培養(yǎng)績效管理職位管理組織發(fā)展知識管理職業(yè)生涯管理12345678910111213141516現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，華美集團(tuán)人力資源管理職能與優(yōu)秀集團(tuán)公司的最佳實(shí)踐還有很大差距4人才甄選和招聘10員工能力模型13組織發(fā)展16人力資源專業(yè)能力提升6項(xiàng)57人事管理福利安排1項(xiàng)執(zhí)行部分到位執(zhí)行到位完全未執(zhí)行5711186341016131人力資源戰(zhàn)略11人才儲備管理2項(xiàng)15人力資源管理信息化14知識管理151491236人力資源規(guī)劃薪酬管理8培訓(xùn)與發(fā)展7項(xiàng)9職業(yè)生涯管理12績效管理執(zhí)行到位制度建立較好一般較差很差2職位管理2部分建立制度完備缺乏人力資源管理最佳實(shí)踐模塊華美集團(tuán)現(xiàn)狀人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略之一。建立與公司公司發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的人力資源戰(zhàn)略、愿景、使命和目標(biāo)，該戰(zhàn)略是人力資源管理工作的根本指引。人力資源戰(zhàn)略尚未建立明確和清晰的人力資源戰(zhàn)略、愿景、使命和目標(biāo)。我們在和華美管理者和員工進(jìn)行交流的過程中，感受到人力資源管理理念不夠先進(jìn)。1執(zhí)行到位制度建立較好一般較差很差現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，華美集團(tuán)人力資源管理職能與優(yōu)秀集團(tuán)公司的最佳實(shí)踐還有很大差距現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，華美集團(tuán)人力資源管理職能與優(yōu)秀集團(tuán)公司的最佳實(shí)踐還有很大差距人力資源管理最佳實(shí)踐模塊華美集團(tuán)現(xiàn)狀根據(jù)集團(tuán)組織模式，設(shè)置合理的集團(tuán)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)。設(shè)置分公司的組織結(jié)構(gòu)及部門內(nèi)職位?；谪?zé)任機(jī)制的各職位的職責(zé)與權(quán)利有明確的規(guī)定。職位管理目前華美集團(tuán)處于擴(kuò)張和發(fā)展期，組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置處于不穩(wěn)定狀態(tài)，這給職位管理帶來了一定難度。2執(zhí)行到位制度建立較好一般較差很差現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，華美集團(tuán)人力資源管理職能與優(yōu)秀集團(tuán)公司的最佳實(shí)踐還有很大差距人力資源管理最佳實(shí)踐模塊華美集團(tuán)現(xiàn)狀明確公司的業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源的數(shù)量、素質(zhì)和配置方式的需求。掌握人力資源的供給狀況，包括目前公司擁有的人力資源以及市場上相關(guān)人力資源的數(shù)量和能力狀況。確定公司人力資源管理的發(fā)展方向，以滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源的需求。人力資源規(guī)劃華美集團(tuán)為工業(yè)園已儲備了部分人員，但尚不足夠。華美集團(tuán)缺乏對現(xiàn)有人員能力層次的分析和評估。華美集團(tuán)缺乏戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃，未來業(yè)務(wù)發(fā)展對人才的需要并不明確。3執(zhí)行到位制度建立較好一般較差很差現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，華美集團(tuán)人力資源管理職能與優(yōu)秀集團(tuán)公司的最佳實(shí)踐還有很大差距人力資源管理最佳實(shí)踐模塊華美集團(tuán)現(xiàn)狀須清晰界定各崗位必須具備的知識、技巧和能力。確認(rèn)合格的內(nèi)外部應(yīng)聘者，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。根據(jù)員工的能力發(fā)展情況進(jìn)行人才甄選和提拔。人才甄選/招聘尚未建立和公司戰(zhàn)略相一致的能力素質(zhì)模型。對各崗位需要的能力素質(zhì)尚未進(jìn)行清晰的界定，在人才的甄選、任用、提拔上缺乏依據(jù)。4執(zhí)行到位制度建立較好一般較差很差現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，華美集團(tuán)人力資源管理職能與優(yōu)秀集團(tuán)公司的最佳實(shí)踐還有很大差距人力資源管理最佳實(shí)踐模塊華美集團(tuán)現(xiàn)狀制定了各項(xiàng)人事制度，創(chuàng)造并保持一個健康積極的工作環(huán)境。部分非重要人事管理職能外包。保證員工合法、安全的工作條件和工作環(huán)境。人事管理目前華美集團(tuán)基本建立了比較完整的人事管理制度。部分人事管理職能已經(jīng)外包。5執(zhí)行到位制度建立較好一般較差很差現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，華美集團(tuán)人力資源管理職能與優(yōu)秀集團(tuán)公司的最佳實(shí)踐還有很大差距人力資源管理最佳實(shí)踐模塊華美集團(tuán)現(xiàn)狀和市場對接的薪資水平。基于崗位價值的寬帶薪酬系統(tǒng)。將薪酬和績效、能力進(jìn)行掛鉤。根據(jù)職位的性質(zhì)和人才的特殊性設(shè)定薪酬組合，激勵員工工作積極性。薪酬管理

華美集團(tuán)缺乏薪酬的市場調(diào)查,尚未建立起基于市場的薪酬機(jī)制。華美集團(tuán)的點(diǎn)陣薪酬模式已經(jīng)不符合公司的發(fā)展。6執(zhí)行到位制度建立較好一般較差很差現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，華美集團(tuán)人力資源管理職能與優(yōu)秀集團(tuán)公司的最佳實(shí)踐還有很大差距人力資源管理最佳實(shí)踐模塊華美集團(tuán)現(xiàn)狀在招聘時向新員工推介公司富有競爭力的福利項(xiàng)目。具有吸引力的退休計(jì)劃或利潤分享計(jì)劃。重視各種醫(yī)療福利，并可供員工選擇。提供靈活的病假制度和合理的帶薪休假制度。福利管理按照勞動法規(guī)建立了基本的福利保險(xiǎn)項(xiàng)目。缺少有吸引力的福利項(xiàng)目。7執(zhí)行到位制度建立較好一般較差很差現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，華美集團(tuán)人力資源管理職能與優(yōu)秀集團(tuán)公司的最佳實(shí)踐還有很大差距人力資源管理最佳實(shí)踐模塊華美集團(tuán)現(xiàn)狀提供給員工以各種培訓(xùn)機(jī)會，使其增強(qiáng)業(yè)務(wù)技能，行業(yè)知識，以滿足公司發(fā)展的需要。鼓勵輪崗和跨領(lǐng)域的培訓(xùn)。經(jīng)常安排時間對員工進(jìn)行指導(dǎo)和回顧。根據(jù)員工績效而不是在公司的資歷進(jìn)行晉升和提拔。培訓(xùn)和發(fā)展擁有一定的培訓(xùn)設(shè)施、并給員工提供了一定的培訓(xùn)機(jī)會。缺乏結(jié)合能力素質(zhì)模型和人才分析，選擇培訓(xùn)項(xiàng)目的培訓(xùn)發(fā)展體系。對日常的績效指導(dǎo)和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)不夠重視。缺乏針對關(guān)鍵員工的定制化的培訓(xùn)方案。8執(zhí)行到位制度建立較好一般較差很差現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，華美集團(tuán)人力資源管理職能與優(yōu)秀集團(tuán)公司的最佳實(shí)踐還有很大差距人力資源管理最佳實(shí)踐模塊華美集團(tuán)現(xiàn)狀從新員工入職開始就指為其指明清晰的職業(yè)發(fā)展通道,并提供充分的自主選擇的空間。為重要崗位和核心員工提供清晰的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，提高員工滿意度，增強(qiáng)對公司的忠誠度。職業(yè)生涯管理當(dāng)前員工晉升機(jī)制不明確，大多僅限于管理通道。華美集團(tuán)進(jìn)行了職位族劃分，但通路不明確。目前尚缺乏員工職業(yè)生涯管理的溝通和服務(wù)。9執(zhí)行到位制度建立較好一般較差很差現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，華美集團(tuán)人力資源管理職能與優(yōu)秀集團(tuán)公司的最佳實(shí)踐還有很大差距人力資源管理最佳實(shí)踐模塊華美集團(tuán)現(xiàn)狀建立符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的能力模型，以明確對各層級、各崗位的能力、知識要求，為實(shí)現(xiàn)人崗匹配提供客觀標(biāo)準(zhǔn)，也為進(jìn)行培訓(xùn)、招聘等人力資源管理工作提供策略依據(jù)。能力模型包括根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和人力資源規(guī)劃中對人才能力的要求確定的核心能力要求和根據(jù)對公司職位族的專業(yè)能力要求。員工能力模型華美集團(tuán)在知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)素養(yǎng)等多個緯度有了部分的規(guī)定。10執(zhí)行到位制度建立較好一般較差很差現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，華美集團(tuán)人力資源管理職能與優(yōu)秀集團(tuán)公司的最佳實(shí)踐還有很大差距人力資源管理最佳實(shí)踐模塊華美集團(tuán)現(xiàn)狀儲備與公司成長和擴(kuò)張同比例的優(yōu)秀人才數(shù)量。分析人才素質(zhì)現(xiàn)狀和戰(zhàn)略要求之間的差距。利用公司的培訓(xùn)管理系統(tǒng)，制定相應(yīng)的培養(yǎng)計(jì)劃。人才儲備與培養(yǎng)目前華美對儲備干部的管理比較重視，但尚缺乏科學(xué)的儲備和培養(yǎng)機(jī)制。目前缺乏針對管理者能力差距的培訓(xùn)活動。11執(zhí)行到位制度建立較好一般較差很差現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，華美集團(tuán)人力資源管理職能與優(yōu)秀集團(tuán)公司的最佳實(shí)踐還有很大差距人力資源管理最佳實(shí)踐模塊華美集團(tuán)現(xiàn)狀建立可以衡量的量化目標(biāo)體系。根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略建立各分公司、部門、員工的績效目標(biāo)。將個人的績效指標(biāo)和公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系。鼓勵個人承擔(dān)責(zé)任，并將績效管理的職責(zé)賦予給各級管理層?？冃Ч芾砜己酥笜?biāo)過多關(guān)注短期利益，而且集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。目前缺乏完善的個人績效管理體系。尚未建立基于績效的反饋和溝通文化。12執(zhí)行到位制度建立較好一般較差很差現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，華美集團(tuán)人力資源管理職能與優(yōu)秀集團(tuán)公司的最佳實(shí)踐還有很大差距人力資源管理最佳實(shí)踐模塊華美集團(tuán)現(xiàn)狀對不合理的組織結(jié)構(gòu)隨時進(jìn)行調(diào)整，確保組織模式的有效性。在任命員工前，將組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變化的原因向員工說明，告知組織結(jié)構(gòu)變化的需求和原因。在重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之前，定義清楚新組織的職能。組織發(fā)展大多數(shù)人對于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想并不清楚。人力資源部門在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中參與程度不夠。13執(zhí)行到位制度建立較好一般較差很差現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，華美集團(tuán)人力資源管理職能與優(yōu)秀集團(tuán)公司的最佳實(shí)踐還有很大差距人力資源管理最佳實(shí)踐模塊華美集團(tuán)現(xiàn)狀充分利用組織內(nèi)外部的資源進(jìn)行知識管理,轉(zhuǎn)化個人知識為組織知識，創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織。運(yùn)用科學(xué)的知識管理工具和手段在公司內(nèi)部建立知識管理數(shù)據(jù)庫，以支撐公司的人才發(fā)展?？梢酝ㄟ^知識管理數(shù)據(jù)庫輔助進(jìn)行培訓(xùn)和能力提升。知識管理成為公司內(nèi)部智力資本傳呈的有利載體。知識管理目前尚無系統(tǒng)化的知識管理制度，知識與經(jīng)驗(yàn)的保護(hù)、提煉和傳遞尚未形成機(jī)制，不利于有計(jì)劃地提升人力資本的價值。14執(zhí)行到位制度建立較好一般較差很差現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，華美集團(tuán)人力資源管理職能與優(yōu)秀集團(tuán)公司的最佳實(shí)踐還有很大差距執(zhí)行到位制度建立較好一般較差很差人力資源管理最佳實(shí)踐模塊華美集團(tuán)現(xiàn)狀將人力資源部從日常的事務(wù)性工作中解放出來。通過信息化系統(tǒng)提升人力資源管理的質(zhì)量和效率。避免形成人力資源管理的信息孤島。人力資源管理信息化目前華美集團(tuán)正在進(jìn)行人力資源信息化的建設(shè)。15現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，華美集團(tuán)人力資源管理職能與優(yōu)秀集團(tuán)公司的最佳實(shí)踐還有很大差距人力資源管理最佳實(shí)踐模塊華美集團(tuán)現(xiàn)狀界定人力資源部的使命與職能，并確定人力資源從業(yè)人員所需要的專業(yè)素質(zhì)和能力。評估目前人力資源管理從業(yè)人員的素質(zhì)差距，有計(jì)劃地進(jìn)行培訓(xùn)，提升能力。人力資源管理能力提升目前人力資源部員工、包括下屬公司的人事管理員較多從事事務(wù)性工作,需要專門的培訓(xùn)進(jìn)行能力提升。16執(zhí)行到位制度建立較好一般較差很差目錄1、前言2、華美集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀分析3、華美集團(tuán)組織現(xiàn)狀分析4、華美集團(tuán)績效管理現(xiàn)狀分析5、華美集團(tuán)薪酬福利現(xiàn)狀分析6、后續(xù)咨詢工作的基本定位華美集團(tuán)目前面臨三大轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和人力資源轉(zhuǎn)型，但員工對戰(zhàn)略的支持程度還不夠高（1）并不同意，10.5%基本同意，36.8%非常同意，36.8%很不同意，15.8%華美集團(tuán)華美鋼鐵基本同意，30.4%非常同意，69.6%華青盛業(yè)華美商務(wù)并不同意，5.9%基本同意，52.9%非常同意，41.2%非常同意，87.5%基本同意，12.5%并不同意，13.3%基本同意，26.7%非常同意，50%很不同意，10%華美板材華源機(jī)械基本同意，21.1%非常同意，31.5%華海冶金華美工業(yè)園并不同意，47.4%并不同意，4.2%基本同意，33.3%非常同意，62.5%基本同意，30%非常同意，70%華美集團(tuán)目前面臨三大轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和人力資源轉(zhuǎn)型，但員工對戰(zhàn)略的支持程度還不夠高（2）華美圣科華美運(yùn)輸并不同意，5%非常同意，42%基本同意，32%基本同意，37.2%非常同意，62.8%華美集團(tuán)目前面臨三大轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和人力資源轉(zhuǎn)型，但員工對戰(zhàn)略的支持程度還不夠高（3）華美集團(tuán)目前包括集團(tuán)三個職能部門，下屬9家公司，有相當(dāng)大比例的員工并不認(rèn)同現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)華美鋼鐵華美集團(tuán)基本同意非常同意并不十分同意并不同意基本同意非常同意華美板材華源機(jī)械并不同意基本同意非常同意很不同意并不同意基本同意非常同意基本同意非常同意并不十分同意很不同意并不同意基本同意非常同意17.8%52.6%15.8%0%10%20%30%40%50%60%12313.8%3并不同意基本同意非常同意不清楚華源機(jī)械華美工業(yè)園基本同意并不同意非常同意基本同意并不同意非常同意很不同意從目前部門職能和崗位職責(zé)權(quán)限的劃分來看，員工的認(rèn)可程度并不高華美集團(tuán)基本同意非常同意并不同意很不同意華美鋼鐵基本同意并不同意非常同意華美板材并不同意基本同意非常同意很不同意華美工業(yè)園很不同意并不同意基本同意非常同意華美鋼鐵并不同意基本同意非常同意華海冶金并不同意基本同意非常同意在華美集團(tuán)日常運(yùn)作和管理的過程中，上下級指令和匯報(bào)經(jīng)常有跨級和越級的現(xiàn)象華青盛業(yè)華美集團(tuán)很不同意并不同意并不同意基本同意基本同意非常同意非常同意華美板材華海冶金并不同意基本同意非常同意并不同意基本同意非常同意在公司不同部門之間，不同崗位之間的工作配合效果并不好目前華美集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)治理模式是法人治理與民主會議的決策形式，需要進(jìn)一步健全與完善華美集團(tuán)總裁總工程師總會計(jì)師總經(jīng)濟(jì)師………副總經(jīng)理……集團(tuán)層面三個職能部門10個職位……9個公司問題：治理結(jié)構(gòu)華美集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)董事會法人治理結(jié)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)

華美集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)主要是實(shí)行法人治理的結(jié)構(gòu)，依據(jù)法規(guī)對出資人履行職責(zé)。華美集團(tuán)的決策機(jī)構(gòu)為總經(jīng)理辦公會議。在民主決策的管理機(jī)制下需要考慮決策效率與集體決策的有效性的問題。決策機(jī)構(gòu)華美治理結(jié)構(gòu)還應(yīng)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部治理與專業(yè)化管理，降低決策風(fēng)險(xiǎn)，為集團(tuán)經(jīng)營管理層提供指導(dǎo)與控制華美集團(tuán)總裁總工程師總會計(jì)師總經(jīng)濟(jì)師………副總經(jīng)理……集團(tuán)層面三個職能部門10個職位……9個公司華美集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)問題：治理結(jié)構(gòu)（續(xù)）華美集團(tuán)目前缺少治理結(jié)構(gòu)，比如薪酬與績效管理委員會、戰(zhàn)略管理委員會、專業(yè)委員會等，缺少對經(jīng)營層面的管控和指導(dǎo)。部分董事會的治理職能處于空白狀態(tài)，部分職能在經(jīng)營結(jié)構(gòu)中進(jìn)行運(yùn)作。從根本上來說，經(jīng)營結(jié)構(gòu)不具備承擔(dān)董事會運(yùn)作職能的基本條件和資源。目前華美集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是基于未來的戰(zhàn)略規(guī)劃而設(shè)計(jì)，現(xiàn)有的組織資源尚不能與組織結(jié)構(gòu)匹配運(yùn)行華美集團(tuán)總裁總工程師總會計(jì)師總經(jīng)濟(jì)師………副總經(jīng)理……集團(tuán)層面三個職能部門10個職位……9個公司問題：戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織培育期華美集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)宗旨是基于集團(tuán)未來的發(fā)展規(guī)劃而設(shè)計(jì)的，能夠使這套機(jī)構(gòu)按照設(shè)置的初衷（目標(biāo)）來高效運(yùn)作，還需要經(jīng)歷一段時間的培育期。目前的組織機(jī)構(gòu)在基于未來的戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)時，還需要通過集團(tuán)的功能、人員、管理模式的逐步成熟，從而與組織機(jī)構(gòu)匹配運(yùn)作。華美集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)目前華美集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總裁管理幅度較寬大，高管人員較多，增加了協(xié)調(diào)與溝通難度華美集團(tuán)總裁總工程師總會計(jì)師總經(jīng)濟(jì)師………副總經(jīng)理……集團(tuán)層面三個職能部門10個職位……9個公司問題：管理幅度、管理層級華美集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)在加大與細(xì)分各專業(yè)化管理的崗位與部門，因此目前橫向的管理幅度較寬，增加了管理與協(xié)調(diào)的難度。華美目前的管理層次從集團(tuán)總裁－集團(tuán)副總－集團(tuán)總監(jiān)－分公司總經(jīng)理（分公司副總經(jīng)理、集團(tuán)部門經(jīng)理）－分公司部門經(jīng)理－主管－班長－普通員工共8個層級，較寬的管理層次會影響信息傳遞的速度和決策的風(fēng)險(xiǎn)。華美集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)比較項(xiàng)目集團(tuán)華美鋼鐵工業(yè)園華青盛業(yè)商務(wù)公司運(yùn)輸公司華海公司華美圣科華源機(jī)械高管人員1121221321中層管理人員數(shù)2105322242企業(yè)人數(shù)3928239205171611643管理人員占總?cè)藬?shù)比例33%4.2%15%25%7.8%4.2%8.1%37%7%目前華美集團(tuán)的管理人員明顯過多，中高層管理人員占總?cè)w員工626人的9％集團(tuán)對子公司的管理模式不清晰，處于最原始的單線管理狀態(tài)，而且控制的基本要素不健全集團(tuán)職能部門子公司子公司子公司……部門部門……戰(zhàn)略業(yè)績職能部門職能部門模式？管控模式的基本要素考核與獎懲控制指標(biāo)分配與激勵集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)模式是直線－職能－參謀式的組織結(jié)構(gòu)。目前的組織結(jié)構(gòu)需要擴(kuò)充與深化集團(tuán)的職能管理，履行集團(tuán)對分子公司的指導(dǎo)、管理與控制功能。集團(tuán)的組織模式和管控模式確定后，需要解決集團(tuán)公司職能與下屬公司職能的指揮和指導(dǎo)問題?？偨?jīng)理直線管理集團(tuán)的四大職能部門、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層與分子公司，集團(tuán)職能部門是總經(jīng)理的參謀部門，對下屬公司是直線管理，有一定程度的管理授權(quán)；需要明晰集團(tuán)公司與分子公司的授權(quán)體系，平衡集團(tuán)的集權(quán)與分權(quán)程度，使分子公司的自主發(fā)展與集團(tuán)的集中管理結(jié)合，完善集團(tuán)的管控模式。集團(tuán)的職能系統(tǒng)與薪酬系統(tǒng)、績效系統(tǒng)也需要充分匹配起來，有效的激勵與評估整套機(jī)構(gòu)的運(yùn)行績效與人員的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的多軌管控與激勵，完成集團(tuán)的長線目標(biāo)與戰(zhàn)略。集團(tuán)對子公司的管理模式需要從職能、權(quán)限、管控程度、分配與激勵、目標(biāo)規(guī)劃等管理要素來配套設(shè)計(jì)與運(yùn)行分子公司按照各自的產(chǎn)品鏈結(jié)構(gòu)，獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營，分子公司是集團(tuán)公司的利潤中心。各分子公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與職位設(shè)計(jì)等采取不同的模式，有利于處于不同發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模與行業(yè)性質(zhì)的公司。分子公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整傾向是組織結(jié)構(gòu)的分拆與精簡兩個調(diào)整目標(biāo)。分子公司需要按照使命、目標(biāo)與組織規(guī)模設(shè)置部門，不能搞一刀切?？茖W(xué)規(guī)劃華美集團(tuán)各分子公司的二級結(jié)構(gòu)，是集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容目錄1、前言2、華美集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀分析3、華美集團(tuán)組織現(xiàn)狀分析4、華美集團(tuán)績效管理現(xiàn)狀分析5、華美集團(tuán)薪酬福利現(xiàn)狀分析6、后續(xù)咨詢工作的基本定位通過綜合分析，我們覺得華美目前的績效管理體系還是處于比較粗放式的狀態(tài)，總體評價不理想績效運(yùn)作體系戰(zhàn)略目標(biāo)建立戰(zhàn)略目標(biāo)分解績效計(jì)劃制定績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效指標(biāo)體系綜合評估很差差中等好很好主要問題：績效管理體系不成體系，比較零亂；考核指標(biāo)過多關(guān)注短期利益，而且集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)上；目前的績效管理體系缺乏公司戰(zhàn)略導(dǎo)向；非財(cái)務(wù)性指標(biāo)分解欠合理；尚未建立基于績效的反饋和溝通文化；績效結(jié)果除了用在計(jì)發(fā)績效薪酬之外，基本上沒有應(yīng)用于人力資源的其它管理職能。分支機(jī)構(gòu)績效管控與衡量優(yōu)秀的績效管理體系的五個標(biāo)準(zhǔn)相比，華美集團(tuán)的績效管理體系需要重新構(gòu)建和整合明確一致的戰(zhàn)略迅速而廣泛成績應(yīng)用與目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)基于溝通的績效評價可衡量的目標(biāo)優(yōu)秀績效體系衡量標(biāo)準(zhǔn)我們的解決方案：建立基于的公司戰(zhàn)略框架；利用模型進(jìn)行目標(biāo)量化；根據(jù)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)，調(diào)整集團(tuán)二級結(jié)構(gòu)；建立基于溝通的績效管理文化氛圍；建立廣泛的績效成績應(yīng)用體系。華美集團(tuán)目前的績效管理體系是嚴(yán)重缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的，我們將幫助華美建立績效管理循環(huán)體系公司發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略設(shè)定戰(zhàn)略地圖KPI目標(biāo)傳遞與分解高管人員職能部門員工個人制定績效計(jì)劃短期計(jì)劃及行動方案績效實(shí)現(xiàn)流程績效考核短期監(jiān)控基于溝通量化評估員工激勵激勵政策將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為績效目標(biāo)啟動實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)計(jì)劃根據(jù)結(jié)果進(jìn)行評價確定目標(biāo)誰來承擔(dān)和負(fù)責(zé)運(yùn)用績效成績激勵員工一個優(yōu)秀的績效管理體系，起點(diǎn)一定是從公司的發(fā)展戰(zhàn)略開始的，而華美在制定制定指標(biāo)體系的時候，并沒有嚴(yán)格按照這樣的思路在操作，我們將幫助華美集團(tuán)建立基于的戰(zhàn)略目標(biāo)框架財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部運(yùn)作學(xué)習(xí)成長華美集團(tuán)在財(cái)務(wù)目標(biāo)的分解過程中，是比較科學(xué)合理的，但對于非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的分解過程中，出現(xiàn)了很多分解不到位、不合理、不科學(xué)的地方關(guān)鍵事件PDCA直接尋找KPI項(xiàng)目細(xì)化時間事件事件數(shù)量時間事件數(shù)量時間事件數(shù)量質(zhì)量成本時間事件數(shù)量質(zhì)量時間事件數(shù)量成本我們的解決方案：利用因果關(guān)系圖將公司非財(cái)務(wù)性指標(biāo)進(jìn)行分解；利用模型進(jìn)行目標(biāo)量化。戰(zhàn)略地圖建立五步法華美集團(tuán)目前的績效指標(biāo)主要集中在以財(cái)務(wù)性指標(biāo)為主，雖然也對一些管理、服務(wù)性指標(biāo)進(jìn)行考核，但總體效果不好績效指標(biāo)成本費(fèi)用指標(biāo)管理服務(wù)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)非經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)產(chǎn)銷量指標(biāo)賬款指標(biāo)存貨指標(biāo)利潤指標(biāo)……安全指標(biāo)治安指標(biāo)服務(wù)指標(biāo)文化建設(shè)指標(biāo)……建立公司戰(zhàn)略地圖策略性目標(biāo)定義與分解指標(biāo)定義與分析指標(biāo)識別與規(guī)劃績效指標(biāo)詞典的應(yīng)用與維護(hù)現(xiàn)狀解決思路華美集團(tuán)對于績效成績的應(yīng)用：經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核部分直接用于計(jì)發(fā)績效工作，而按照“德能勤績”對干部的考核，其結(jié)果基本上沒有應(yīng)用，我們將幫助華美建立廣泛的應(yīng)用機(jī)制，以便更加充分地激發(fā)員工潛能薪酬水平調(diào)整績效薪酬分配職位層級的調(diào)整職位輪換與調(diào)整員工教育與培訓(xùn)員工職業(yè)發(fā)展集團(tuán)知識管理……目前華美集團(tuán)對分支機(jī)構(gòu)的考核全部采用與集團(tuán)效益直接掛鉤的方式，這種方式脫離了各分支機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況，使體系的公平性和合理性大打折扣，我們將建立集團(tuán)業(yè)績、分支機(jī)構(gòu)業(yè)績、部門業(yè)績、員工業(yè)績四掛鉤的方式解決體系的合理性年度目標(biāo)框架職能流程和制度集團(tuán)層面S1部門層面S3+能力素質(zhì)指標(biāo)員工層面S4能力素質(zhì)要求公司戰(zhàn)略公司基礎(chǔ)管理能力素質(zhì)模型分支機(jī)構(gòu)S2華美集團(tuán)目前績效管理流程還沒有理順，對于績效管理的職責(zé)劃分也不是非常地清晰，我們將重新規(guī)劃華美集團(tuán)的績效流程（包括指標(biāo)建立、指標(biāo)變更等）目錄1、前言2、華美集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀分析3、華美集團(tuán)組織現(xiàn)狀分析4、華美集團(tuán)績效管理現(xiàn)狀分析5、華美集團(tuán)薪酬福利現(xiàn)狀分析6、后續(xù)咨詢工作的基本定位華美集團(tuán)近三年薪酬數(shù)據(jù)變化情況（薪酬結(jié)構(gòu)比例）

200120022003基本工資36%38%29%崗位補(bǔ)貼5%6%5%浮動工資59%56%66%目前華美集團(tuán)的薪酬結(jié)構(gòu)是典型的低保健高激勵的薪酬模式；浮動工資比例過高對目前華美集團(tuán)的績效管理體系提出了非常大的挑戰(zhàn)；而目前華美集團(tuán)績效管理現(xiàn)狀很難滿足薪酬體系的要求。華美集團(tuán)近三年薪酬數(shù)據(jù)變化情況（人均薪酬水平變化趨勢）

2001年2002年2003年工資總額1213萬1279萬1780萬職工人數(shù)288人311人410人人均收入4.21萬4.11萬4.34萬

2001年2002年2003年銷售收入70591萬65229萬86250萬工資比例2%2%2%華美集團(tuán)的人均薪酬近三年來基本上保持在一個固定的水平；華美目前的薪酬體系很難做到對薪酬總額的事前預(yù)算與控制。目前華美集團(tuán)員工對薪酬的滿意度不高，主要集中在薪酬的公平性、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的合理性、績效考評的公正性和崗位、能力與薪酬的匹配程度提成制薪酬結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)制薪酬結(jié)構(gòu)年薪制薪酬結(jié)構(gòu)約定制薪酬結(jié)構(gòu)在開始對華美集團(tuán)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)之前，我們對薪酬體系的框架和特性進(jìn)行了考察華美集團(tuán)的薪酬結(jié)構(gòu)以“基本工資＋效益工資＋崗位補(bǔ)貼＋津貼＋福利”的單一的結(jié)構(gòu)制薪酬體系為主。其他薪酬結(jié)構(gòu)形式均衍生于這套基本的薪酬結(jié)構(gòu)。提成制薪酬結(jié)構(gòu)在結(jié)構(gòu)制薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，績效提成與效益工資掛鉤。這套薪酬模式在華美公司已沿用多年。員工在常年不變的模式中，已經(jīng)呈現(xiàn)出對薪酬系統(tǒng)的慣性，缺少激勵甚至關(guān)注，有些員工對自己的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目與績效考核方式、結(jié)果均模糊不清，薪酬系統(tǒng)與員工的關(guān)系只是一張“工資條”的概念；同時，員工也表現(xiàn)出對薪酬收入的不可控性。企業(yè)薪酬總額的支出，未能充分發(fā)揮成本效益最大化的作用；企業(yè)在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的調(diào)資，也不能起到長期激勵的作用。華美集團(tuán)目前薪酬體系框架福利工資獎金股票獎金季度獎、年終獎特別獎勵決定要素員工對企業(yè)的價值企業(yè)中期績效對企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)福利國家法定福利補(bǔ)充保險(xiǎn)決定要素年齡工齡對企業(yè)價值決定要素個人長期績效企業(yè)長期績效股票員工持股公司；長期激勵與凝聚員工工資基本工資效益工資決定要素崗位等級系數(shù)集團(tuán)效益公司效益?zhèn)€人短期績效崗位補(bǔ)貼華美集團(tuán)的薪酬結(jié)構(gòu)特性這套薪酬結(jié)構(gòu)體系覆蓋了華美集團(tuán)的所有分子公司，以及所有的崗位。這套薪酬結(jié)構(gòu)最大的弊端在于結(jié)構(gòu)“套用”過程中表現(xiàn)出的僵化與不適應(yīng)性。這套薪酬結(jié)構(gòu)中的薪酬項(xiàng)目沒有真正體現(xiàn)出職位的特性與價值，也沒有體現(xiàn)出員工的績效與價值。崗位補(bǔ)貼根據(jù)不同崗位設(shè)定不同系數(shù)。系數(shù)的制定沒有經(jīng)過對崗位價值的客觀評估，無法通過崗位系數(shù)合理體現(xiàn)崗位的差異性，以及崗位工資的差距。崗位補(bǔ)貼在員工晉升時體現(xiàn)出崗位的差異性，并通過這種差異體現(xiàn)出晉職后職位間工資的差異，基層管理人員與員工差距不大。工資固定工資浮動工資決定要素知識技能能力職責(zé)企業(yè)短期績效個人短期績效結(jié)構(gòu)制薪酬結(jié)構(gòu)工資基本工資效益工資決定要素崗位等級系數(shù)集團(tuán)效益公司效益?zhèn)€人短期績效崗位補(bǔ)貼華美集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)特性——薪酬項(xiàng)目比例員工薪資收入主要隨企業(yè)效益浮動變化（提成制除外）。企業(yè)效益起伏較大時，員工的收入也隨之較大幅度的波動，使得員工的薪資收入不穩(wěn)定，領(lǐng)取月薪的員工在不同的效益期內(nèi)月收入差距較大。薪酬中的效益工資與企業(yè)效益掛鉤，員工希望在企業(yè)效益不好，或企業(yè)剛投資建立等時，減少效益收入可以接受，但希望企業(yè)效益好時或企業(yè)成長起來后，能給員工以合理的回報(bào)。資料來源:華美集團(tuán)資料0%20%40%60%80%100%2001年2002年2003年基本工資崗位補(bǔ)貼浮動工資5%36%5%60%38%6%56%29%67%職工工資各組成部分總額及其在年工資總額中所占比例（萬元）華美集團(tuán)薪酬系統(tǒng)的功能作用分配功能——薪酬的分配理念在企業(yè)利益與員工利益間存在較大的矛盾，二者需要平衡的發(fā)展，短期平衡到長期平衡，員工利益與企業(yè)利益的平衡，并保持薪酬的外部競爭性與企業(yè)的利潤積累。分配功能——薪酬按組織結(jié)構(gòu)分配薪酬在集團(tuán)公司與分子公司間分配，按不同的分子公司分配，按部門分配，按崗位分配，幾次分配過程中的分配理念與分配依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致華美的分配系統(tǒng)的問題：集團(tuán)利益，公司傾斜，部門傾斜，崗位公平，個人價值等，需要形成良性的分配機(jī)制。激勵功能保健功能分配功能華美集團(tuán)薪酬系統(tǒng)的功能作用分配功能——按管理層級分配薪酬按管理層級進(jìn)行分配時，按高層管理人員、中基層管理人員、班組、工種等，不同的薪酬組成項(xiàng)目有不同的分配效用。華美體現(xiàn)管理層級間的薪酬差距的如崗位補(bǔ)貼、基本工資等；層級間的薪酬差距需要體現(xiàn)崗位職級晉升后的激勵作用。分配功能——按薪酬元素分配薪酬按能力、學(xué)歷、績效、崗位價值等薪酬元素體現(xiàn)分配價值與薪酬政策，華美需要合理整合上述元素，形成動態(tài)薪酬，目前華美存在新進(jìn)大學(xué)生如何與技術(shù)工人的工資分配合理，職能部門如何與生產(chǎn)部門的崗位工資分配合理等問題。激勵功能保健功能分配功能華美集團(tuán)薪酬系統(tǒng)的功能作用分配功能——公司的核心分配領(lǐng)域在哪里？薪酬分配能否有效清晰的體現(xiàn)公司的分配重心？華美的薪酬系統(tǒng)沒有表現(xiàn)出對優(yōu)秀人才的吸納，需要建立薪酬系統(tǒng)中的人才理念；同時對內(nèi)在崗位間建立接口關(guān)系，對外與市場建立接口關(guān)系，體現(xiàn)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部與外部的公平性與競爭性。激勵功能保健功能分配功能華美集團(tuán)薪酬系統(tǒng)的功能作用激勵功能：華美的薪酬系統(tǒng)沒有與員工績效充分掛鉤，對員工績效缺少評價，激勵作用微弱；企業(yè)調(diào)資為員工帶來的激勵周期較短，屬于中短期激勵方式。保健功能：具有保健作用的基本工資，在薪酬總額中所占的比例偏低，沒有體現(xiàn)不同崗位的特性要求，對員工的穩(wěn)定性較低。激勵功能保健功能分配功能高差異性

低穩(wěn)定性

高穩(wěn)定性

加班薪酬績效薪酬基本薪酬保險(xiǎn)福利低差異性

基本薪酬由崗位等級來決定，具有高差異性的特點(diǎn)，要求薪酬系統(tǒng)中，各崗位間、層級間的基本薪酬應(yīng)具有明顯的差距。需合理設(shè)置基本工資與效益工資的比例，考慮員工收入的生活保障。要求公司對員工的基本薪酬保持較長周期的穩(wěn)定性，不受其它因素的影響而頻繁改變。華美集團(tuán)薪酬組成項(xiàng)目的功能設(shè)計(jì)高差異性

低穩(wěn)定性

高穩(wěn)定性

加班薪酬績效薪酬基本薪酬保險(xiǎn)福利低差異性

華美集團(tuán)薪酬組成項(xiàng)目的功能設(shè)計(jì)績效薪酬具有高差異性的特點(diǎn)，要求公司在進(jìn)行薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)時各崗位間、各層級間的績效薪酬應(yīng)具有明顯的差距；具有低穩(wěn)定性的特點(diǎn)，要求員工的績效薪酬的變化幅度較大。保險(xiǎn)福利低差異性的特點(diǎn)，要求公司進(jìn)行薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)時，各崗位、層級間的保險(xiǎn)福利應(yīng)基本保持一致。

華美集團(tuán)薪酬系統(tǒng)中的價值體現(xiàn)——職位價值職位評估1、普遍希望將集團(tuán)內(nèi)不同職種的職位，在一個體系里進(jìn)行評估，有員工反應(yīng)希望能夠“稱量”華美集團(tuán)的各職位，充分體現(xiàn)出職位間的差距與價值。2、希望根據(jù)職位價值，為本職位設(shè)定合理的職位工資。3、有些職位間的工資差距不大，有些職位間的工資差距較大；均存在不合理的現(xiàn)象；差距大的工資反應(yīng)在老員工的逐年的薪資調(diào)整上，崗位補(bǔ)貼的形式帶來的收入差距，并且因?yàn)樵诳傮w工資收入中占較高比例，從而拉大了工資差距，導(dǎo)致收入不合理。

企業(yè)職位資格管理控制職責(zé)范圍溝通協(xié)調(diào)環(huán)境條件短期貢獻(xiàn)長遠(yuǎn)影響工作挑戰(zhàn)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)由哪些人員承擔(dān)，員工對風(fēng)險(xiǎn)的可控性較低。對于效益工資的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)有一線員工與職能部門的員工提出疑義，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該主要集中于高層管理者，基層員工主要與市場接軌，參考市場勞動力成本。

華美集團(tuán)薪酬系統(tǒng)中的理念與政策——利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)企業(yè)價值創(chuàng)造模型勞動力知識管理企業(yè)家行為資本薪酬模式設(shè)計(jì)－寬帶薪酬以崗位價值和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系以貢獻(xiàn)為調(diào)節(jié)的薪酬體系增加薪酬體系的動態(tài)性寬帶薪酬配套能力素質(zhì)模型，為高端人才匹配相應(yīng)的薪酬層級通路崗位薪酬能力薪酬績效薪酬崗位評估決定崗位等級及其薪酬員工任職資格評級決定能力薪酬績效考核決定績效薪酬寬帶薪酬對薪酬影響最大的兩個體系薪酬體系績效管理體系任職資格體系薪酬模式設(shè)計(jì)－職位族薪酬空間4687123中層510119分子公司高層12集團(tuán)管理層

人事行政類財(cái)務(wù)投資類生產(chǎn)制造類市場營銷類采購類薪等職能類職位族職層所有員工都有權(quán)分享企業(yè)的利潤，這種分享必須要在公平基礎(chǔ)之上。公平并不是指所有員工應(yīng)當(dāng)?shù)玫酵瑯佣嗟哪杲K獎，而是指每個員工要依據(jù)他對企業(yè)的價值、工作績效等因素獲得相應(yīng)額度的年終獎。企業(yè)利潤是全體員工共同創(chuàng)造的，所以員工有權(quán)分享企業(yè)的利潤。企業(yè)在年終有利潤的情況下，從利潤中撥出一定額度發(fā)放給員工。企業(yè)在年終有利潤時，才發(fā)放年