高成本的歷史

第一講高成本的歷史

從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識成本控制和成本管理，從成本控制和成本管理的角度去認(rèn)識戰(zhàn)略，低

成本戰(zhàn)略是關(guān)鍵的支撐因素，或者叫支撐元素，它已被證明是有效的成本控制和成本方法。

高成本的歷史

在人類歷史上，制造業(yè)發(fā)生了兒次革命：

泰勒制

美國人泰勒研究了工人作業(yè)動作所費的時間，發(fā)展出了一種新的體系，叫做標(biāo)準(zhǔn)成本體

系。

福特生產(chǎn)方式

福特生產(chǎn)的模式特點包括：

*規(guī)模經(jīng)濟(jì)

，流水線

，科學(xué)管理

通過流水線作業(yè)的大批量生產(chǎn)的方式，被稱之為自動化方式。比如由A車間、B車間構(gòu)

成一個工作小組，要把部件送到車間里進(jìn)行裝配，先到A車間，再到B車間，進(jìn)行裝配后，

再送到C車間，再進(jìn)行裝配。

大規(guī)模生產(chǎn)與

排隊等候生產(chǎn)

方式下的團(tuán)隊

AX作貼A

“一個流”

制度下的團(tuán)隊

圖1-1流水線模式與“一個流”模式

因為流水線的產(chǎn)生，規(guī)模經(jīng)濟(jì)即大規(guī)模的制造變成了可能。如圖11,舊的大規(guī)模制造

分三個區(qū)域，每個區(qū)域分別完成自己的作業(yè)，整個主機(jī)從流水線流過，分別有不同工種加附

件、零件、部件，從流水線上走下來就完成了裝配。

福特本人曾發(fā)現(xiàn)福特的生產(chǎn)模式有一定的麻煩和問題，并在他的書中有過論述：

我們這里有大規(guī)模利用廢物的部門.這種部門，僅就知道的來講，一年可以取得2000萬美元的利潤。

不過，隨著這一部門的發(fā)展和它重要性的增加，以及它具有的顯著價值，我們開始產(chǎn)生了這樣的疑問：“為

什么會有這樣多的廢品？”既然不要浪費，就應(yīng)當(dāng)注意再生.

于是，我們帶著這個問題，對整個工序進(jìn)行了調(diào)查……到目前為止，由于我們研究和調(diào)查的結(jié)果，每

年節(jié)約了800。磅（1磅=0.45359千克）的鋼鐵，通過重新付出勞動進(jìn)行再生的，相當(dāng)于每年節(jié)約了300

萬美元的金額，或用另一種適當(dāng)方式以工資率換算的話，相當(dāng)于貢缺2。。0名以上的勞動者。這種節(jié)省可以

簡單地作到，但為什么目前從未如此做？現(xiàn)在想起來，真正是不可思議.

一一福特一世《從浪費中學(xué)習(xí)》

大規(guī)模制造有特別的一種背景，需要特別的資源支撐。美國市場廣大，是在第二次工業(yè)

革命期間率先實現(xiàn)工'業(yè)化的國家，國土面積大，國民財富多，消費水平高，所以這個市場能

夠容納這種流水線的大規(guī)模的制造，出產(chǎn)批量的產(chǎn)品。

但是，福特發(fā)現(xiàn)了他無法改變的一個事實：一個生產(chǎn)制造模式出來以后，是需要體系來

支撐的，比如會計統(tǒng)計模式、人力資源模式、組織結(jié)構(gòu)、管理體系，這種支撐，就形成了整

個經(jīng)營運作模式，這種模式的產(chǎn)生是緩慢的，需要一定的時間，但是要改變，需要的不是一

種工作和一般的行為，而是要變革和革命。結(jié)果這個革命由日本的豐田公司和本田公司完成

了，就是精益制造。

質(zhì)量大師的貢獻(xiàn)

質(zhì)量大師便開始著手解決這些問題——廢品、次品、返修，因為這些東西帶來了浪費，

加大了成本，所以必須通過質(zhì)量管理來克服這些問題。

約瑟夫喟?朱蘭

約瑟夫?M?朱蘭是一位公認(rèn)的質(zhì)量大師，他對質(zhì)量問題的關(guān)注與總結(jié)如下：

，所有的檢驗部門都保存著檢驗員發(fā)現(xiàn)缺陷情況的記錄。對于大批量生產(chǎn)的零件，記

錄顯示每批抽樣檢查的結(jié)果（發(fā)現(xiàn)的樣本大小、缺陷數(shù)、每種缺陷造成的報廢）。對成品的

全面檢驗，記錄每次檢驗次數(shù)，發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)和每種缺陷造成的報廢。

*在參加培訓(xùn)的幾周時間里，我看了很多這樣的記錄。不久，我發(fā)現(xiàn)它們存在某種共

性。每個產(chǎn)品都有多種缺陷，就像人會得兒種病一樣。所有產(chǎn)品都會產(chǎn)生缺陷，因此產(chǎn)生了

極大的浪費。沒有人知道這些浪費到底有多少，財務(wù)賬簿也沒有將這些浪費單獨列出來。因

此，浪費便隱藏在企業(yè)的一般管理費用里。檢驗部經(jīng)理定期把產(chǎn)品缺陷的頻率情況報告給總

工長和車間的工長。當(dāng)偶發(fā)性缺陷影響到生產(chǎn)進(jìn)度或工人的計件工資時，才能使廠方根據(jù)這

些報告采取措施降低缺陷。

，但采取這些措施的職責(zé)分工不夠明確，而且，員工不明白怎樣發(fā)現(xiàn)和降低浪費。

，檢驗部作為質(zhì)量的守護(hù)神，是一個成本很高的部門。檢驗部在產(chǎn)品生產(chǎn)的各階段進(jìn)

行檢驗和測試，這些階段包括：原材料、在制品及成品。檢驗部也有實驗室來校準(zhǔn)和維持許

多機(jī)械計量儀器、電子儀表及其他測試設(shè)備的精確度。這些一般都是昂貴的設(shè)備，這些設(shè)備

占用的生產(chǎn)空間大，還會耽擱生產(chǎn)流程。為了保證質(zhì)量，檢驗花費了大量的人力。1929年，

朱蘭所在的霍桑在工廠生產(chǎn)高峰期，總員工數(shù)超過了4萬人，而檢驗部員工數(shù)達(dá)到5200人。

檢驗部由36個科室組成。其中19個直線科室從事現(xiàn)場檢驗，17個職能科室開發(fā)檢驗和測

試的方法，管理實驗室進(jìn)行質(zhì)量策劃與分析。

約瑟夫?朱蘭在4萬人的工廠里邊工作主要是質(zhì)量管理，他從檢驗完成的產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)

了巨大的浪費，但當(dāng)時這些浪費是如何造成的，他卻找不到原因。

財務(wù)是經(jīng)營行為的一種記錄，如果財務(wù)賬簿中不列這些內(nèi)容，就根本無法找出來。所以

約瑟夫叫?朱蘭的困惑，也是當(dāng)時所有浪費巨大的工廠共有的困惑，所有的產(chǎn)品幾乎都有缺

陷，缺陷造成了巨大的浪費，但是不清楚浪費在哪里。

浪費是因為兩個方面的原因：組織和管理上。他把整個工程分成了一個個的小塊，即采

用直線職能制，相應(yīng)的績效考核的制度也是按照這種職能制來設(shè)計的。企業(yè)給每一個部門制

定的績效目標(biāo)和具體績效指標(biāo)是不一樣的，但是這些績效指標(biāo)又是相關(guān)聯(lián)的。于是，包括財

務(wù)、人力資源的整個管理體系生成了。

現(xiàn)在看起來，很容易看出朱蘭對檢驗的依賴造成了許多弱點，需要數(shù)十年才能彌補(bǔ)。

*由于缺陷造成的長期浪費是巨大的，但朱蘭仍然沒有著手解決浪費。

生產(chǎn)流程的策劃在很大程度上是根據(jù)經(jīng)驗而定的，還沒有出現(xiàn)諸如工序能力定量化

的理念。

，大多數(shù)生產(chǎn)工人無權(quán)控制自己的工作。

，檢驗量具僅僅可以區(qū)分產(chǎn)品的好壞，但無法提供數(shù)據(jù)以反饋給需要使用反饋來進(jìn)行

改進(jìn)的人員。

，沒有意識到檢驗員并不能在工作時間保持100%的注意力，檢驗是一個很容易出錯的

過程。

，在大多數(shù)的抽樣檢驗中，檢驗部把產(chǎn)品中允許出現(xiàn)的缺陷數(shù)放寬到質(zhì)量公差的最大

值。

在上個世紀(jì)早期，這樣的弱點在工廠里是很普遍的，在當(dāng)時先進(jìn)的工廠里也是如此。

菲利浦?克勞士比

另一位質(zhì)量管理大師菲利浦?克勞士比斷言：

“85%以上的問題都可以在基層得到解決；剩下的15%當(dāng)中，大概有13%可以在二級管理

層或者兩個不同部門同意做某種改變，或以某種方式共同行動的情況下，加以解決”。

菲利浦?克勞士比解決質(zhì)量問題，是通過提高一線工人的工作積極性，讓他們當(dāng)工廠的

主人，讓他們意識到責(zé)任感、使命感，使他們通過“零缺陷”這種態(tài)度努力，通過缺陷率的

減少來完成對缺陷率的控制。

這種模式雖然也需要人力資源體系支撐，但已經(jīng)把浪費的問題控制在萌芽之中。

“質(zhì)量管理的目的是減少和消滅廢品、殘次品，降低不合格率和返工率，這些努力本身

就可以降低和消滅浪費，從而降低成本。”

但質(zhì)量管理是高成本的活動，質(zhì)量管理經(jīng)由愛德華?戴明、約瑟夫忖?朱蘭以及菲利普?克勞

士比等大師的努力，演變?yōu)槌杀究刂坪统杀緣嚎s！

第二講現(xiàn)行成本控制的“無奈”（上）

現(xiàn)行成本控制模式的“無奈”

“無奈”就在于規(guī)模流水線，機(jī)器一旦開始滾動就不好控制。在影片《摩登時代》里，

有個很夸張的巨大的流水線機(jī)器，卓別林在機(jī)器旁像跳舞一樣，因為傳送過來的零件沒法控

制，他只能像機(jī)器一樣。流水線要求工人100%的集中注意力，稍不留神就可能出現(xiàn)廢品、

殘次品、不良品。日本人的精益制造模式完成了人類制造業(yè)歷史上的第三次革命，使成本控

制有了革命性的進(jìn)步。

什么是成本

1.美國會計學(xué)會（AAA）

1951年美國會計學(xué)會給成本所下的定義為：“‘成本’是指為達(dá)到特定目的而發(fā)生的價

值犧牲。它可用貨幣單位加以衡量”。

2.美國注冊會計師協(xié)會（AICPP）

1957年發(fā)布的《第4號會計名詞公報》對成本的定義為：“成本系指為獲取財貨或勞務(wù)

而支付的現(xiàn)金或轉(zhuǎn)移其他資產(chǎn)、發(fā)行股票、提供勞務(wù)，或發(fā)生負(fù)債，而以貨幣衡量的數(shù)額。

成本可以分為未耗盡和已耗，未耗成本可用未來的收入負(fù)擔(dān)，例如存貨、預(yù)付費用、廠房、

投資、遞延費用等；已耗成本不能由未來的收入負(fù)擔(dān)，故應(yīng)列為收入的減項，或借記保留盈

余，例如，出售產(chǎn)品或其他資產(chǎn)的成本及當(dāng)期費用?！?/p>

3.美國財務(wù)準(zhǔn)則委員會

1978年發(fā)布的《財務(wù)會計概念公告》對成本的說明是：“成本是為了進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動而有

所失——就是為了耗用、挽救、交換、生產(chǎn)等而喪失或放棄的東西?！?/p>

4.美國成本管理專家查爾斯T霍恩格倫

在《成本會計：以管理為重點》（第五版）一書中這樣定義：“成本是獲得商品或勞務(wù)所

做出的犧牲，可以采用現(xiàn)金支出形成，也可以采用機(jī)會成本形成。通常成本意味著犧牲或放

棄?！边@是西方國家對成本最常見的定義。

5.我國的《企業(yè)會計通則》

“費用”（狹義成本）定義為：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各項耗費。費用定義中的

“耗費”未做出明確的界定。

因此，對什么是耗費，償債性支出是不是耗費以及耗費是否包括非正?；顒拥膿p失等等

爭議就不可避免，易造成概念混亂。

成本是個多維的概念

根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，對于成本可以進(jìn)行不同的分類：

?變動成本與固定成本；

?直接成本與間接成本：

?產(chǎn)品成本與期間成本；

?差別成本與邊際成本；

?機(jī)會成本與應(yīng)付成本；

?沉沒成本、重置成本和現(xiàn)付成本；

,?,責(zé)任成本、可控成本與不可控成本；

?可避免成本與不可避免成本：

?可延緩成本與不可延緩成本；

?相關(guān)成本與不相關(guān)成本。

“產(chǎn)品成本”的現(xiàn)實內(nèi)容

產(chǎn)品成本主要分為兩大類，1993年實行的《制造成本法》認(rèn)為：制造成本就是指產(chǎn)品

成本。

制造成本

1.直接成本

直接成本是指直接原材料，比如生產(chǎn)汽車時，鋼板就是原材料的直接成本。

2.直接人工

使鋼板改變其物理形狀，改變材料的成分，這個過程是需要人來操作的，是要付出工資

的，這就是人工費用。

3.制造費用

生產(chǎn)鋼板的機(jī)器、廠房在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生了折舊費，將其分?jǐn)傇跁r間上和成品上，稱做

制造費用，制造費用有固定成本和變動成本兩種。

（?直接成本-

】,制造成本《?直接人工。

〔?制造舞用P

，?銷售襄用，

2,非制造成本《?管理舞用”

.?財務(wù)襄用，

圖1-2產(chǎn)品成本的現(xiàn)實內(nèi)容

非制造成本

還有一些要從費用方面走賬的內(nèi)容，比如消費費用、差旅費、辦公費、廣告費、促銷費、

公關(guān)費等一部分記在銷售費用，一部分記在管理費用里，還有財務(wù)費用，機(jī)器的租金，募集

資金的費用，股東投資的費用等等，這些費用被稱為非制造成本。

成本習(xí)性（成本性態(tài)）

傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本管理有“成本歸集”與“成本分配”，歸集和分配都叫制造成本法，在國

內(nèi)或國際上的一些企業(yè)，都用以下幾種方法來歸集和分配：

分批法

分批就是按批次，即按訂單進(jìn)行成本的統(tǒng)計，就是一批訂單來了，集中統(tǒng)計這一批訂單

的成本，然后完成成本歸集，再進(jìn)行成本分配，最終完成對成本的了解。

分步法

分步法就是分步驟計算每個步驟發(fā)生的成本。

制造成本計算法

制造成本計算法是國內(nèi)制造型企業(yè)目前普遍采用的成本歸集與分配方法。

計算產(chǎn)品成本時，只包括直接材料、直接工資和制造費用（變動和固定），而把管理費

用、營業(yè)費用、財務(wù)費用作為財務(wù)費用處理，在發(fā)生期內(nèi)全數(shù)列入當(dāng)期損益，作為產(chǎn)品銷售

利潤的扣除項目。

這是一種國際通用的產(chǎn)品成本計算方法。

我國自1993年7月1日起，制造業(yè)統(tǒng)一采用制造成本法。

彈性邊際成本法（GPK）

這種方法普遍運用于美國和德國企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)。

GPK是一種“標(biāo)準(zhǔn)成本計算法”與“責(zé)任成本計算法”的混合，是以預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)成

本為基礎(chǔ)，在公司內(nèi)部劃分成本責(zé)任層次，建立成本中心，根據(jù)經(jīng)營決策總目標(biāo)進(jìn)行分解，

按照責(zé)任歸屬積累和報告成本信息，用標(biāo)準(zhǔn)成本與實際發(fā)生的成本進(jìn)行比較，核算和分析成

本差異而形成的責(zé)任預(yù)算制度。

以卡特彼勒公司的成本系統(tǒng)為例，建立“責(zé)任中心”用于：

，后勤成本中心，用來收集與購買接受、操作和運輸原材料相關(guān)的成本；

，機(jī)器生產(chǎn)成本中心，包括自動化機(jī)器、工作站、制造車間；

，組裝成本中心，在這里產(chǎn)品被組裝測試、油漆和運送。

在每個成本中心，支出都被分成可變成本和固定成本。成本中心按照最低標(biāo)準(zhǔn)安排這些

成本。

羅伯特?S?卡普蘭、羅賓?庫柏對GPK的評價如下：

“（GPK）代表了由責(zé)任中心監(jiān)督和控制成本的卓越的成本系統(tǒng)，它們使用許多不同的成本中心，以使

各個成本中心完成的工作是計算某一種經(jīng)過適當(dāng)選擇的成本源的相似成本，計算適當(dāng)?shù)某杀掘?qū)動源的相似

成本的中心，提供了高度明晰的成本和績效信息，這有助于成本中心經(jīng)理、管理會計、工廠經(jīng)理之間展開

關(guān)于成本控制和提高生產(chǎn)率的有效討論。

這兩個系統(tǒng)清晰地區(qū)分了固定成本和可變成本，有利于短期項目進(jìn)行成本控制J

美國哈佛大學(xué)的專家也有高度評價，他說，GPK完成的東西，提供透明的成本績效信息，

然后能找出成本的動因、成本的軌跡，從而完成對成本的控制和管理。

【自檢17】

成本是個多維的概念，請您列舉幾種成本的分類.

見自檢答案1T

【自檢1-2】

常見的產(chǎn)品成本的現(xiàn)實內(nèi)容有哪些？

見自檢答案12

第三講現(xiàn)行成本控制的“無奈”（下）

以流水線、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、科學(xué)管理為支撐的福特生產(chǎn)模式，其成本控制原理分成三個步驟：

成本控制的程序

制定成本控制的標(biāo)準(zhǔn)

無論是定額的、計劃的還是標(biāo)準(zhǔn)的，都要制定出成本的標(biāo)準(zhǔn)，或者制定出成本的計劃，

或者制定出成本的定額：

，目標(biāo)成本；

，計劃指標(biāo)；

，消耗定額；

，費用預(yù)算。

無論設(shè)計成成本，設(shè)計成計劃指標(biāo)，設(shè)計成消耗定義，或者設(shè)計成費用預(yù)算都可以，基

礎(chǔ)比較雄厚的，會計技術(shù)比較熟練的，會計成本體系是合理科學(xué)的，像GPK,是定目標(biāo)成本。

稍落后一點的，要定出消耗定額或者計劃指標(biāo)、定額指標(biāo)，根據(jù)歷史的比如去年、前年的平

滑線，然后取中間，再定出那個定額。

控制成本的形成過程

*設(shè)計階段

*生產(chǎn)制造階段

這是過程控制，如果發(fā)現(xiàn)成本有突破的可能，如果發(fā)現(xiàn)是原材料的問題、采購的問題、

供應(yīng)鏈的問題、生產(chǎn)過程中間浪費太大、或者是工人責(zé)任心不強(qiáng)，企業(yè)就要采取有針對性的

對策，這就是過程控制。

揭示和分析成本差異

揭示和分析成本差異是成本控制的重點。

成本控制和成本管理要齊頭并進(jìn)，要揭示和分析成本的差異，找出來差異才能進(jìn)一步尋

求對策，才能夠在實際過程中進(jìn)行成本控制和成本管理。

成本系統(tǒng)的功能

一般而言，成本系統(tǒng)是指1993年7月1日生效的《制造成本計算法》中定義的，通過

基礎(chǔ)財務(wù)會計分析和統(tǒng)計的功能，進(jìn)行成本控制的系統(tǒng)。成本系統(tǒng)期望完成三個功能，但期

望與現(xiàn)實有距離，只有通過努力與合理的方法，才能減小期望與現(xiàn)實的差距。

公司需要成本系統(tǒng)來執(zhí)行三項主要功能

*為財務(wù)報告評估庫存和測算已售商品的成本；

，測算業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)和客戶的成本；

，向經(jīng)理和操作人員提供關(guān)于工序效率的經(jīng)濟(jì)反饋。

傳統(tǒng)的成本包括標(biāo)準(zhǔn)成本管理重大缺陷

?些公司的成本系統(tǒng)甚至無法滿足完成財務(wù)報告的目標(biāo),這是由交易記錄薄弱的內(nèi)部控

制引起的，即交易沒有被記錄或交易被錯誤地記錄。這種現(xiàn)象通常存在于新成立的公司里，

也同樣有可能存在于成熟的公司里。

這種成本系統(tǒng)的缺陷存在于以下方面：

1.局限性

，滯后的報告

因為是行為發(fā)生之后的報告，所以只能事后控制，事前、事中的過程控制無法進(jìn)行。

，財務(wù)測量獨有的可信度

交易記錄所沿用的記錄的方法，還有依據(jù)的原理的可信度和有效度有多高。

*組織管理自上而下的方法

克勞士比說：85%的成本控制都可以在下層完成，即在一線操作人員那里完成，在剩下

15%的成本控制中，有13%可以通過部門之間的協(xié)作、配合來完成。

，聚焦于本部門的任務(wù)控制

部門能完成的成本控制確實有限，因為績效指標(biāo)的設(shè)定、經(jīng)營成果的分析、責(zé)權(quán)利的統(tǒng)

一，各部門都有各自獨立的考評標(biāo)準(zhǔn)，任務(wù)控制都是在單獨的部門完成的，這是一個特別局

限的價值鏈條。

*單個控制

與其他部門不關(guān)聯(lián)的內(nèi)容因為資源控制和獎懲的緣故會受限制，不單是部門的控制。

,堅持歷史標(biāo)準(zhǔn)

要根據(jù)歷史來決定，堅持歷史標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)驗。結(jié)果自然無法精確地報告工序、產(chǎn)品和顧客

的成本，將許多工廠支出視為固定或周期費用，而這些周期費用在直接成本系統(tǒng)中被完全忽

視。

2效果欠缺

傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)包括標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)，這種系統(tǒng)無法實現(xiàn)兩個主要的管理目標(biāo)：

，評估

業(yè)務(wù)活動過程中的成本和產(chǎn)品服務(wù)顧客的整個價值鏈，也就是生產(chǎn)工廠以外的這條價值

鏈的成本是無法評估的。

，有用的反饋

只能在下一年得到反饋，周而復(fù)始又是個老問題。

第四講低成本作為戰(zhàn)略（上）

應(yīng)該如何壓縮成本

解決成本問題(控制成本和壓縮成本)是經(jīng)營體系和運營系統(tǒng)應(yīng)該完成的，在總成本結(jié)

構(gòu)中有些成本是i種生產(chǎn)要素，不僅僅不能被砍掉，而且需要保證，在這個意義上講，成本

就是一種預(yù)期有回報的投資。

把低成本作為戰(zhàn)略是一種現(xiàn)實的話題，但是，成本是可以被砍掉的嗎？如何削減成本需

要戰(zhàn)略指導(dǎo)思想的支撐，從戰(zhàn)略的角度去削減成本就是這部分的主要問題。

，目前的所謂“砍掉成本的多少招”，是一種粗淺和有害的說法。

，低成本必須從戰(zhàn)略高度去看待，通過戰(zhàn)略梳理和有效的變革去解決。

成本控制應(yīng)列為戰(zhàn)略

沒有文化和理念而去推行戰(zhàn)略往往會大打折扣。多數(shù)時候，總會計師在參與制定持續(xù)的

成本削減計劃的同時，也在重新打造企業(yè)文化;要將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為對持續(xù)成本削減的重視,

將是一項艱苦卓絕的工作，但企業(yè)認(rèn)為努力將帶來最終的成功。

其他的兩個好處是：

，.首先，擁有獨立的成本計劃的企業(yè)，在衰退期能更快地站穩(wěn)腳跟，這意味著一旦經(jīng)

濟(jì)好轉(zhuǎn)，這些企業(yè)就能立即實現(xiàn)成長。

，.其次，這些企業(yè)能更迅速地應(yīng)對所謂的突發(fā)事件。

貝恩容詢公司(Bain&Company)的研究表明，擁有成功的持續(xù)成本削減計劃的企業(yè),

通常其年利潤增長的50%都來自于成本削減。

越來越多的總會計師與高級管理層致力于發(fā)展一套用于檢查并持續(xù)削減成本的全新框

架。企業(yè)高層希望借此將成本原則明確為既定的計劃，而不僅僅是運營中的隱含因素；希望

這一計劃能轉(zhuǎn)化為核心競爭力。

成本控制戰(zhàn)略的要求

既然把成本控制列為戰(zhàn)略，那必然要在下面幾個方面提出要求：

1.啟動持續(xù)的成本削減計劃

目前有四種得到廣泛認(rèn)可的基本類型：

，消除浪費與重復(fù)；

，實施最佳實務(wù)；

，引進(jìn)有效的技術(shù)；

，通過網(wǎng)絡(luò)工具實現(xiàn)虛擬經(jīng)濟(jì)。

成本削減、成本壓縮，需要具有持久計劃。

2.將成本原則與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤

這是成本控制戰(zhàn)略的要求，是全課程的主題。

3.識別出成本削減中的擁護(hù)者，并向其授權(quán)

戰(zhàn)略的執(zhí)行利實施都需要人，所以要人崗匹配。要找出戰(zhàn)略的擁護(hù)者，對他進(jìn)行授權(quán)，

由他來負(fù)責(zé)統(tǒng)帥和指揮，進(jìn)行人員安排控制，由他來設(shè)計技術(shù)、改變結(jié)構(gòu)、制定對策，由他

來尋找、識別和利用工具進(jìn)行授權(quán)。

4.為持續(xù)的成本削減提供資金

【案例】

杰克?韋爾奇在管理通用電器時，前后投資七個億來推行六西格瑪1，他將每月工資的40%作為績效工資，

考評六西格瑪?shù)呢瀼厍闆r，終于使GE變成世界第二強(qiáng)的企業(yè)，杰克?韋爾奇也成為GE通用電器最優(yōu)秀的全

球首席執(zhí)行官。杰克?韋爾奇成功的關(guān)鍵，首先是其擅長用人，擅長授權(quán)，其次是他懂得投資。

杰克?韋爾奇在推行六西格瑪時首先培養(yǎng)員工的條件反射，他用價值和理念導(dǎo)引企業(yè)應(yīng)

該形成什么文化傾向和價值觀，他知道價值觀是怎么形成的，知道獎金、績效考評應(yīng)該怎么

去傾斜。他懂得如何減少目前浪費的現(xiàn)象，增強(qiáng)某些節(jié)約的行為，增強(qiáng)六西格瑪?shù)囊恍┘夹g(shù)

要求，或者是流程的要求，增加了某些項目特有的要求，懂得利用經(jīng)濟(jì)手段，也懂得人崗匹

配，這是他成功的原因。

5.后續(xù)行動

后續(xù)行動主要是總結(jié)經(jīng)驗，分析教訓(xùn)，確立新的標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)前行的后續(xù)行動。

6.避免威脅的極端主義

改革任何種體系都要付出一定的代價,并經(jīng)歷一定的過程,但在改革中不能舍本求末。

重溫戰(zhàn)略

戰(zhàn)略：決定一個組織基本和長期的目標(biāo)和目的，并為實現(xiàn)那些目標(biāo)采取一系列必要的行動和資源配置。

一-艾爾弗雷德?錢德勒

（《規(guī)模經(jīng)濟(jì)》、《范圍經(jīng)濟(jì)況《看得見的手》作者）

經(jīng)營就是確定某個目標(biāo)，并為此配置資源，而讓資源產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)成果的一個過程。戰(zhàn)略包

含基本和長期目標(biāo)，戰(zhàn)略是圍繞目標(biāo)而形成的，是從目標(biāo)延伸出來的，沒有目標(biāo)就沒有戰(zhàn)略。

低成本也是個戰(zhàn)略，同時是個目標(biāo)。低成本戰(zhàn)略的目標(biāo)就是降低成本、增加經(jīng)濟(jì)效益、增加

利潤，所以戰(zhàn)略是服務(wù)于目標(biāo)的。

戰(zhàn)略需要執(zhí)行力，戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程是個很痛苦的過程。

案例：漢武帝的戰(zhàn)略

【案例】

漢武帝是中華民族歷史上的輝煌人物，稱得上前無古人，后無來者。漢武帝的目標(biāo)完成得非常出色,

不管歷史對他個人的統(tǒng)治行為，對他作為一代明君，作為一代優(yōu)秀皇帝的作為有什么樣的評價，從管理的

角度講，他無疑是一個中國式的管理典范.

漢武帝的目標(biāo)制定的非常明確，其管理過程也非常出色。

匈奴是華夏民族的一個子民族，這個民族長期盤踞在北方，在草原和沙漠中游牧，在馬上生存，馬上

發(fā)展.但是匈奴經(jīng)常滋擾邊界，燒殺擄掠，屠殺大漢朝的漢族子民，搶走財寶.

漢武帝的目標(biāo)：消滅匈奴，建立大漢朝無上的權(quán)威。漢武帝勃勃雄心，制定了一個偉大的目標(biāo)，而這

個目標(biāo)是很難實現(xiàn)的.因為當(dāng)年秦始皇面臨匈奴的侵略，也只能修筑萬里長城，用阻擋的辦法，采取保守

的策略.

漢武帝的口號是：寇可亡，我亦可亡.就是“為什么我們只能修建萬里長城，龜縮在后面等著匈奴的

進(jìn)攻，為什么不能夠建立大漢朝的騎兵集團(tuán)去進(jìn)攻匈奴，讓匈奴無處藏身，讓匈奴聽到就顫抖，讓匈奴這

個民族永遠(yuǎn)不復(fù)存在，不再來騷擾大漢，讓漢朝的子民萬古安寧？”

從防守改成進(jìn)攻是需要勇氣的.中華大地農(nóng)業(yè)發(fā)達(dá)，卻缺少長途奔跑的戰(zhàn)馬，也缺少騎馬的人.而匈

奴兵騎到馬上，屁股就像長在馬背上一樣，人馬不分.這個問題在制定戰(zhàn)略的時候也要考慮.

當(dāng)時的國家在文景帝的治理下，國家的主流意識形態(tài)即核心價值觀是老莊哲學(xué)，這種價值觀講究“無

為而治，清凈安明”，自生自滅，自我發(fā)展，強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱。因此造成整個社會的資源調(diào)集系統(tǒng)不完

善，沒有形成中央集權(quán).當(dāng)時國家的資源動員能力不強(qiáng)，財富都聚集在兩百多個王和郡國里，大漢王朝管

轄的土地只有長安周圍的幾個郡，所以很多人總想叛變，與匈奴人勾結(jié)。在這樣的背景下，這個目標(biāo)如何

實現(xiàn)，這個戰(zhàn)略如何制定，戰(zhàn)略應(yīng)如何配合目標(biāo)呢？

上圖是匈奴與西漢的整個版圖，即漢匈對峙圖，一場長達(dá)20年的戰(zhàn)爭，就從這張圖上打起。

漢武帝的目標(biāo)與戰(zhàn)略——步驟與措施如下：

*采納大儒家董仲舒的建言：罷黜百家、獨尊儒術(shù)，樹立國家核心理念。

，為實現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行人才培訓(xùn)、人崗匹配：“非常時期，當(dāng)用非常之人：非常之事，必待

非常之人”。

，重用傳奇的理財大師桑弘羊，實行“均輸、平準(zhǔn)、鹽鐵官賣”等財政國策，進(jìn)行戰(zhàn)

爭的財政準(zhǔn)備。

，建設(shè)馬政，從皇室開始，引導(dǎo)全社會養(yǎng)精良戰(zhàn)馬。

*戰(zhàn)略：完成中央集權(quán)，進(jìn)行全國動員，建設(shè)強(qiáng)大騎兵集團(tuán)，改變積極防守為主動進(jìn)

攻，畢其功于戰(zhàn)略決戰(zhàn)，徹底解決來自廣袤的北方邊境游牧民族的威脅。

條件具備了，戰(zhàn)略制定了，構(gòu)架搭建起來了，人才也選拔好了，進(jìn)行低成本控制也就順

理成章了。目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略框架、人崗匹配、績效考核、理念塑造和灌輸、人力資源支撐,

這些不是幾刀能“砍”出來，而是要下功夫研究的主題。

【自檢27】

把成本控制列為戰(zhàn)略，需要做哪些工作？

見自檢答案2-1

【自檢2-2】

簡述一下漢武帝目標(biāo)與戰(zhàn)略的步驟與措施，并分析其對戰(zhàn)略管理工作的指導(dǎo)性.

見自檢答案2-2

第五講低成本作為戰(zhàn)略（中）

應(yīng)該從戰(zhàn)略高度重新認(rèn)識成本壓縮問題。

低成本戰(zhàn)略總體框架及其要素

按照邏輯順序和課程的進(jìn)程，下面將對低成本戰(zhàn)略進(jìn)行論述。

1.創(chuàng)造適應(yīng)公司戰(zhàn)略的理念

創(chuàng)造適應(yīng)公司戰(zhàn)略的理念是企業(yè)最重要的一項工作。在50年甚至80年以前，企業(yè)并沒

有建立理念的概念，大家都知道在優(yōu)秀的企業(yè)中，有?種看不見的東西在起作用，但是不知

道這種東西是什么。其實企業(yè)就像一個人，由兩大部分組成：一部分是生命的載體，即身體;

另一部分是精神世界，即靈魂。

精神世界對于一個人所起的作用，不亞于他的承載主體——身體。精神理念指導(dǎo)行為，

沒有理念指導(dǎo)的行為是麻木、沒有方向的，所以，公司作為有機(jī)體，作為社會學(xué)意義上的一

個結(jié)構(gòu)、一個組織，必須建立一種精神。精神對于企業(yè)，在管理學(xué)上被稱為理念，理念的外

顯或延伸，演繹成了公司文化或者企業(yè)文化，文化綜合為公司精神。

優(yōu)秀的跨國企業(yè)以及一些百年老店都具有自己的理念，這些看不見的理念在企業(yè)中起著

決定性的作用，推動著戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和實施；

2.對設(shè)備和技術(shù)進(jìn)行資本投資

不改變工藝，不進(jìn)行技術(shù)投資，產(chǎn)品質(zhì)量就很難提高，產(chǎn)品就不能升級換代，高科技含

量的產(chǎn)品無法進(jìn)行研發(fā)，而產(chǎn)品技術(shù)不占先，企業(yè)就沒有競爭力；

3.需要大批量標(biāo)準(zhǔn)化和重復(fù)生產(chǎn)

大批量標(biāo)準(zhǔn)化也就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)追求產(chǎn)品的大批量，大規(guī)模是降低成本的有效

戰(zhàn)略,通過大批量的生產(chǎn)可以把成本稀釋在每一個單位成本中，毫無疑問單位成本就降低了。

4.重視規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)

規(guī)模制造的效益，大量的都是按照訂單批量生產(chǎn)的。而日本豐田就無法追求這樣的目標(biāo),

這是因為日本的國土面積狹窄，消費能力不高。

二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)凋零，國民疲憊，豐田模式就是在這種情況下產(chǎn)生的。在某種戰(zhàn)略基

礎(chǔ)的支撐下，在市場環(huán)境、市場容量的擠壓下，豐田的制造模式變成了精益制造，而這種模

式并不靠規(guī)模取勝。可以將這種模式總結(jié)為三個詞：低成本，高品質(zhì)，高效率。

5制定和使用恰當(dāng)?shù)臅嫻芾矸椒?/p>

從某個角度講，企業(yè)的效益中有一半是財務(wù)人員的貢獻(xiàn)，由此可知，選擇一套適用的會

計管理體系是非常必要的。

6.有效的MIS和IT系統(tǒng)及工藝

MIS.IT系統(tǒng)都是現(xiàn)代信息技術(shù)的產(chǎn)物，這些系統(tǒng)在制造型企業(yè)里得以廣泛的有效利用，

從而使得制造工藝也在發(fā)生變革。

7.有利于效率的組織結(jié)構(gòu)

有利于效率的組織結(jié)構(gòu)，也就是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，就是圍繞某個目標(biāo)的戰(zhàn)略支撐體系，

也叫管理支撐或者組織結(jié)構(gòu)的支撐。

8.支持低成本的激勵和控制措施

這是指績效考核的體系和指標(biāo)的設(shè)定和執(zhí)行。

建立低成本戰(zhàn)略需要具備三個方面的元素，即創(chuàng)造適應(yīng)公司戰(zhàn)略的理念，制定和使用恰

當(dāng)?shù)臅嫻芾矸椒?，支持低成本的激勵和控制措施，具備了這三個要素，也就建立了邁克爾

?波特的三種戰(zhàn)略模型中的一種，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

豐田模式

豐田模式堪稱“低成本戰(zhàn)略”的標(biāo)桿，它的創(chuàng)立者是發(fā)明大王豐田秀吉——豐田公司的

締造者，他和他的兒子豐田喜郎，是豐田模式的共同創(chuàng)立者。

一般戰(zhàn)略實施的工具

組織

領(lǐng)導(dǎo)

環(huán)境

化/價值觀

結(jié)構(gòu)設(shè)計人力資源

匆織流程圖招聘/選拔

轉(zhuǎn)崗情升/培訓(xùn)績效

戰(zhàn)略團(tuán)隊

集權(quán)/分權(quán)解雇

設(shè)施和任務(wù)設(shè)計君回

信息和控制系統(tǒng)

薪酬和獎勵系統(tǒng)

預(yù)算撥款

信息系統(tǒng)

規(guī)章/流程

圖3-1一般戰(zhàn)略實施的工具

如圖3-1所示，一般戰(zhàn)略實施的工具無非就是組織戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)，同時要考慮環(huán)境因

素和績效。

在組織方面，主要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)體系，要在整個組織里塑造核心的價值觀。

核心的價值觀和核心的使命是從理念中來的，在這個框架里，列在上面的總比下面的要

高一個戰(zhàn)略層次，在價值上也要大得多。

領(lǐng)導(dǎo)圍繞目標(biāo)去實施戰(zhàn)略，要靠組織的設(shè)計、結(jié)構(gòu)的設(shè)計以及團(tuán)隊和授權(quán)。

績效的達(dá)成，要靠人力資源，包括招聘選拔、人崗匹配、績效考核，沒有考核就沒有管

理，無法考核的就無法管理。

戰(zhàn)略實施還包括如下幾個系統(tǒng)：

,信息控制系統(tǒng)；

，財務(wù)體系，財務(wù)是一種信息，信息被用來反饋，反饋被用來控制，控制被用來完成

管理；

，信息系統(tǒng)；

4薪酬和激勵系統(tǒng)，不按照績效考評來發(fā)放薪酬是不合理的，薪酬政策從來都是激勵

政策；

,預(yù)算/撥款系統(tǒng)；

，規(guī)章/流程系統(tǒng)等。

這是一套戰(zhàn)略實施的通用的工具，適用于大部分企業(yè)。而特殊的工具要針對不同行業(yè)、

公司的特殊情況、特殊的技術(shù)要求或者特殊的傳統(tǒng)等等來使用?

?個戰(zhàn)略實施的工具包括四大部分、四個支撐，每一個部分里包括若干子支撐。要素構(gòu)

成了戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵的節(jié)點，如果不能包括這些要素，戰(zhàn)略只能束之高閣，目標(biāo)也只能限于

空想。

豐田生產(chǎn)方式

精益制造是豐田創(chuàng)立的種生產(chǎn)方式，它的創(chuàng)立者是大冶耐衣，他是豐田最早的管理制

造、管理現(xiàn)場的一位總經(jīng)理。豐田的生產(chǎn)模式共有幾個板塊組成：

1.通過杜絕浪費以縮短生產(chǎn)流程，實現(xiàn)下列目標(biāo)：最佳品質(zhì)，最低成本，最短的前期,

最佳安全期，最高員工士氣

通過杜絕浪察以縮短生產(chǎn)流程，實現(xiàn)下列目標(biāo)：

最佳品質(zhì)、最低成本、最短的前期、最佳安全期、最高員工士氣

食動化

即時生產(chǎn)

人員與團(tuán)隊

（就地品質(zhì)管理）

在正確時間生產(chǎn)?挑選?人亭系統(tǒng)決策

使問題顯現(xiàn)

正確數(shù)量的正確

?共同目標(biāo)?交叉訓(xùn)練?一出現(xiàn)問題便

零部件

自動停止

?花時間規(guī)劃持續(xù)改進(jìn)?安燈

?持續(xù)性流程?人員與機(jī)賽分開

?拉式制度---------,?防止錯送

?快速切換?現(xiàn)地現(xiàn)物?解決問題?就地品質(zhì)管理

?整合物流作業(yè)?5個"為什磨"?解決問題的根本

?注意浪費情形原因（5個"為什麼"）

圖3-2豐田生產(chǎn)模式（5個“為什么”么是繁體）

無目標(biāo)者無行動，即使行動了也是盲目的、錯誤的。豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)有兩條是?般

企業(yè)里沒有的：最佳安全期，最高員工士氣。

士氣是指人們積極的態(tài)度，昂揚的斗志以及對明天美好的期待。如果缺乏士氣，員工整

天工作消極，拖拖拉拉，帶著一肚子情緒、怨言，工作中產(chǎn)生的殘次品肯定多，從而必然會

造成巨大的浪費。

2.即時生產(chǎn)，也就是在正確的時間，生產(chǎn)正確數(shù)量的正確零部件。

，要花時間要去規(guī)劃，作為手段方法

，要持續(xù)性流程

質(zhì)量管理，成本壓縮，成本控制，成本管理，都要持續(xù)，周而復(fù)始，一年有一年的目標(biāo),

要永遠(yuǎn)不間斷地持續(xù)追求下去，這才是管理，這才是管理控制。

，拉式制度

【案例】

拉式制度是從超市的管理中學(xué)來的.豐田喜一郎到美國去學(xué)習(xí)時，他參觀了福特工廠通用汽車，在參

觀的時候，他同時也去逛了美國幾家超市，并在超市里受到了啟發(fā)，我們在倉庫里堆積了那么多的原材料，

這些原材料都需要運輸，存放在倉庫里也需要保管、需要占用空間、需要花費人工工資去進(jìn)行管理，這些

必然會產(chǎn)生浪費。所以他消除了庫存，即要求工廠實現(xiàn)零庫存。在零庫存的要求下，原材料如何進(jìn)行補(bǔ)充

呢？即應(yīng)用拉式制度。例如訂單下到生產(chǎn)車間，工長接到了訂單，組織人員準(zhǔn)備開動第一個訂單，這時需

要原材料4公斤，于是訂單流轉(zhuǎn)到了采購部門，采購部門馬上就像超市補(bǔ)貨那樣，及時進(jìn)行訂購，在很短

的時間內(nèi)把材料送過來.

，快速切換

快速切換主要是指快速切換模具，同時考慮均衡生產(chǎn)。根據(jù)不同訂單的不同交期，在不

同的時間，把各訂單穿插進(jìn)行，從而完成均衡生產(chǎn)，這樣，人工不會浪費，生產(chǎn)時間也不會

中斷，資源分配也比較均衡，避免了等待的時間浪費和孤島效應(yīng)。

均衡生產(chǎn)有個特點，就是要快速地輪換模具，所以，豐田訓(xùn)練的工程技師切換模具的速

度特別快；另外，應(yīng)盡量使每一個生產(chǎn)設(shè)備專有的工具能夠通用化，從而能夠完成快速切換,

實現(xiàn)物流作業(yè)的整合。

4整合供應(yīng)作業(yè)

整合供應(yīng)作業(yè)就要去影響供應(yīng)鏈，也就是上游供貨的原材料供應(yīng)商，使他們也變成學(xué)習(xí)

性組織，實現(xiàn)共同發(fā)展。把整個豐田制造輸送到供應(yīng)鏈那里，讓他們也進(jìn)行jn（精益）生

產(chǎn)。

3.自動化，就地品質(zhì)管理

*就地品質(zhì)管理

就地品質(zhì)管理也叫暫停作業(yè)法，也就是發(fā)現(xiàn)問題后，馬上把問題消滅在萌芽狀態(tài)。精益

制造就是通過一系列的暫停作業(yè)法，一出現(xiàn)問題，便自動停止。

，拉燈制度

每一個一線操作人員還要執(zhí)行拉燈制度，即看到一個問題，一拉燈，現(xiàn)場馬上就認(rèn)識到

問題出在哪里，需要停幾分鐘立即解決。只有這樣，在正確的時間，正確的產(chǎn)品，高品質(zhì)的、

正確數(shù)量的正確零部件，才能被制造出來。

4人員與機(jī)器分開

，“五個為什么”的解決問題的方法

“五個為什么”的思維模式，就是出現(xiàn)問題要連問五個“為什么”，從而找到最終原因。

4.人員和團(tuán)隊

，人是系統(tǒng)的決策者

*交叉訓(xùn)練

交叉訓(xùn)練也叫工種輪換，即工作輪換，這種訓(xùn)練使每一位工作人員都具備幾種技能，當(dāng)

一個人缺位的時候，另?個人馬上能補(bǔ)上。豐田的培訓(xùn)方針和人事決策就是向多能工進(jìn)軍。

5.持續(xù)改進(jìn)，減少浪費

另一個支撐的體系叫做生產(chǎn)均衡化，它要求穩(wěn)定的生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化的流程、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、看

板作業(yè)等等，這些共同構(gòu)成了豐田生產(chǎn)的模式，人們把它視為人類制造業(yè)歷史上的第三次革

命。

豐田眼中的浪費

豐田眼中的浪費涉及到理念和思維方式，變革首先要改變理念，而理念是由企業(yè)的自身

情況、支撐體系、組織特點、生產(chǎn)經(jīng)驗特有的思維模式構(gòu)成的。豐田看到的浪費有以下四大

類：

1.過量生產(chǎn)的浪費

豐田認(rèn)為大規(guī)模制造出來的產(chǎn)品難以售出時，就產(chǎn)生過量生產(chǎn)，從而造成浪費，因此要

避免過量生產(chǎn)。

2等待的浪費

生產(chǎn)中要進(jìn)行等待，上一道工序還沒制造出零件，下道工序就必須翹首以待，從而造成

“孤島效應(yīng)”。孤島效應(yīng)就是指各個車間按照班組分為一個個的制造板塊，然后把生產(chǎn)出的

部件在各個地方傳遞，從而很容易產(chǎn)生等待的浪費；

3.搬運的浪費

搬運的浪費是一項比例很大的浪費，在總成本和成本結(jié)構(gòu)中占據(jù)了很顯要的一部分；

4.加工的浪費

員工在生產(chǎn)中的不當(dāng)行為、不良行為、不負(fù)責(zé)任的行為或者有情緒的行為，這些都會引

起加工的浪費。

過量生產(chǎn)的浪費主要是指不按訂單生產(chǎn)的浪費，過量生產(chǎn)出來的產(chǎn)品只能等待銷售，形

成兩個庫存——原材料庫存和產(chǎn)品庫存。過量生產(chǎn)正是豐田最想避免的生產(chǎn)方式。

杜絕浪費的三個步驟

要把十幾個浪費的動作減縮到最低限度，把時間縮短到最短時間，才能杜絕浪費，創(chuàng)造

價值主要的三個步驟如下：

，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；

，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)圖；

*標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工序。

第六講低成本作為戰(zhàn)略（下）

豐田低成本戰(zhàn)略十四項管理原則

1.第一類長期理念

原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜。

2.第二類正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果

原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。

,重新設(shè)計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加值的無間斷流程。盡力把所有工作計劃中

閑置或等候他人工作的時間減少到零。

建立快速傳送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地連接在一起，以便立即浮現(xiàn)

問題。

*使整個企業(yè)文化重視流程，這是促成真正地持續(xù)改進(jìn)流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。

原則3：實施拉式制度以避免生產(chǎn)過剩。

，在生產(chǎn)流程下游的顧客產(chǎn)生需求的時候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確產(chǎn)品。材料的補(bǔ)

充應(yīng)該由消費量決定，這是準(zhǔn)時生產(chǎn)的基本原則。

，使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實際領(lǐng)取的數(shù)

量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨。

原則4：使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。

，杜絕浪費只是實現(xiàn)精益管理所必須做的工作的三分之一。

避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過重，以避免生產(chǎn)安排的不均勻，這點也同等重要，但多數(shù)

試圖實行精益管理的企業(yè)并不了解這點。

，盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司實行的批量生產(chǎn)

方法中經(jīng)常啟動、停止、停止、啟動的做法。

原則5：建立立即暫停以解決問題的制度，從開始就重視產(chǎn)品品質(zhì)管理的文化。

，為顧客提供的產(chǎn)品品質(zhì)決定著企業(yè)對該產(chǎn)品的定價。

4使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。

，使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。設(shè)置?種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊或計劃

領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個流程需要協(xié)助。“自動化”（具有人類智慧的機(jī)器）是“內(nèi)建”品質(zhì)的

基礎(chǔ)。

，在企業(yè)中設(shè)立支持快速解決問題的制度和對策。

在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時立即暫停或減緩速度、就地改進(jìn)質(zhì)量以提升長期生產(chǎn)力的

理念。

原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。

，在工作場所的任何地方都使用穩(wěn)定可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的

運作時間及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“一個流”與拉式制度的基礎(chǔ)。

峰到一定時間時，應(yīng)該汲取對流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員

工對于標(biāo)準(zhǔn)提出有創(chuàng)意的改進(jìn)意見，把這些改進(jìn)見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中。如此一來，當(dāng)員工變動

時，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)的員工。

原則7：運用視覺管理使問題無處隱蔽。

，使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是

否發(fā)生變異。

，避免因使用計算機(jī)屏幕致使員工的注意力從工作場所移開。

*設(shè)計簡單的視覺系統(tǒng)，并安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“一個流”與“拉式制度”。

，盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務(wù)決策報告亦然。

原則8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及工作流程。

，技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工的，而不是用來取代員工的。許多時候最好的方法是讓技

術(shù)支持流程以前，先以人工方法證實該流程是否切實可行。

*新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此往往會危害到流程。讓檢驗過的流程正常運

轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試過的新技術(shù)。

，在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實際測試。

，與企業(yè)文化有沖突，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修

正或干脆舍棄。

，不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術(shù)。若一?項適合的技術(shù)己經(jīng)

過充分測試，且能改進(jìn)流程，就應(yīng)該快速實施。

3.第三類發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值

原則9：把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。

，寧愿從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。

,不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧，領(lǐng)導(dǎo)者必須是

公司理念與工作方法的典范。

*一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有事無巨細(xì)的了解，方能成為公司理念的最佳教

導(dǎo)者。

原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊。

*創(chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續(xù)多年。

4訓(xùn)練杰出的個人?與團(tuán)隊以實現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果，非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司

文化。

，運用跨部門團(tuán)隊以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題以改進(jìn)流程。所謂

授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運營。

，持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊合作方式實現(xiàn)共同目標(biāo)。團(tuán)隊合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的

內(nèi)容。

原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進(jìn)。

，重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把他們視為你事業(yè)的延伸。

*激勵你的外部事業(yè)伙伴，要求他們成長與發(fā)展，這種態(tài)度能夠顯示你對他們的重視。

為他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助他們實現(xiàn)這些目標(biāo)。

4.第四類持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力

原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。

，解決問題與改進(jìn)流程必須追根溯源，親自觀察，然后驗證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他

人所言及計算機(jī)屏幕所顯示的內(nèi)容來理論化。

，根據(jù)親自證實的資料來思考與敘述。

，即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自察看情況，才不會對實際情況有膚淺的表面了

解。

原則13：不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。

，在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。一

旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動。

，“根回”（指決策過程中的“協(xié)商、疏通與說服”）系指所有相關(guān)者、受到影響者共

同討論問題并制定可能的解決方案，一旦做出決定后，便應(yīng)該快速執(zhí)行。

原則14：通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以使企業(yè)變成一個學(xué)習(xí)型組織。

4在建立了穩(wěn)定的流程后，運用不斷改進(jìn)的工具以找出導(dǎo)致缺陷、缺乏效率的根本原

因，并采取有效的對策。

，設(shè)計兒乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費。

，制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)企業(yè)的知識庫。

，使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點,

然后再制定避免相同錯誤再次發(fā)生的對策。

，把最佳實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個計劃及每位新經(jīng)理人上臺后又重新發(fā)

明新方法。

傳統(tǒng)模式和精益生產(chǎn)模式

成本理念不同

傳統(tǒng)制造模式看重單位成本，在精益制度下，減少浪費將會導(dǎo)致更低的總成本。

1.傳統(tǒng)制造模式把低成本理念放在第一位

低單位成本是指產(chǎn)品單位成本的降低，其原則是改變個別的效率，策略是標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)

準(zhǔn)時效，方法是研究時間和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，工具是打卡鐘、事后的報告以及計算機(jī)系統(tǒng)，績效指

標(biāo)是單位成本、實際產(chǎn)出數(shù)以及吸納成本法，理由是根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及成本估計來決定員工績效，

它的影響是鼓勵員工增加非創(chuàng)造價值活動的行為，重視產(chǎn)品的完工率、訂單的履約率以及生

產(chǎn)的數(shù)量，控制方法是管理者檢查、報告、調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果是帶來了浪費的增加以及系統(tǒng)總

成本的增高。

2.在豐田精益制度下，企業(yè)的理念是杜絕浪費

精益制度的原則是減少變動性帶來的影響，策略是發(fā)展穩(wěn)定一致的工序能力，方法是標(biāo)

準(zhǔn)作業(yè)與程序，精益工具是標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)文件。在整個低成本戰(zhàn)略中績效指標(biāo)都非常重要。

精益制度的影響是可以快速校正不正常的情況，重回最佳的方法和正常的作業(yè)，運用暫停作

業(yè)的方法，減少問題帶來的持續(xù)影響以及批量中間存在的問題，在過程中不斷地解決問題。

利用視覺控制、看板式管理以及制度化的審核系統(tǒng)，使得浪費情形減少，總系統(tǒng)的成本降低。

豐田制造模式和傳統(tǒng)模式相比具有不同的起點、不同的結(jié)果、不同的過程、不同的理念

以及圍繞這個理念設(shè)計的不同的工具控制方法、績效考核方法所推導(dǎo)出的不同的結(jié)果。

供貨商管理理念不同

1.傳統(tǒng)供應(yīng)商管理在于降低價格

傳統(tǒng)的模式對供貨商的理念是零部件價格越低越好，以求得企業(yè)最大的利潤。這是一個

系統(tǒng)的戰(zhàn)略問題，傳統(tǒng)的模式還要評估最低的零部件價格，用貨比三家、公開市場競標(biāo)的方

式壓低價格。通過競標(biāo)壓低價格的工具被稱為競標(biāo)質(zhì)量管理，但這種管理的效果微乎其微。

制造業(yè)的“輝煌”來源于低成本、低品質(zhì)、低效率，但可能造成的結(jié)果是零部件短缺或質(zhì)量

問題，從而導(dǎo)致客戶與供貨商發(fā)生沖突，無法進(jìn)行創(chuàng)新，導(dǎo)致浪費增加，最終造成總成本更

同］O

2.豐田模式讓供應(yīng)商共同成長

豐田供貨商管理理念是杜絕供應(yīng)鏈中的浪費情形，該理念沒有強(qiáng)調(diào)單位零部件的低成

本，其堅持的原則是豐田學(xué)習(xí)型組織的延伸，它把供應(yīng)商當(dāng)成利益的共享者，從而形成一個

價值鏈中的共贏局面，策略是有選擇地向戰(zhàn)略型合作伙伴采購。它的績效指標(biāo)是總體系的成

本質(zhì)量，而不是單位零部件的單位價格。它用的工具是成本管理制度，價值工程和價值分析,

價值鏈發(fā)展精益的供應(yīng)商、供應(yīng)商聯(lián)盟。豐田從播種理念開始，到最后收獲精益的成果，使

其汽車的生產(chǎn)體系最大化，最終能為顧客創(chuàng)造高價值。

采用豐田模式的理由是每個員工都深知的，這種模式的影響是最佳成本、最佳質(zhì)量、最

低存貨；控制方法首先是成本，第二是質(zhì)量，第三是遞送，第四是業(yè)績指標(biāo)；控制方法不是

靠命令或者發(fā)文件，而是靠有效的績效管理；成果當(dāng)然是可靠性，減少浪費。

【自檢3-1】

低成本戰(zhàn)略的總體框架及其要素包括哪些方面？

見白檢答案3-1

【自檢3-2】

豐田低成本戰(zhàn)略的十四項管理原則是什么？

見自檢答案3-2

第七講如何分析和看待成本（上）

規(guī)模經(jīng)濟(jì)、流水線、科學(xué)管理，這就是傳統(tǒng)的福特制造模式的真實寫照，福特制造模式

會產(chǎn)生如下幾個結(jié)果：

流水線運行了以后，如果其他方面的配套措施跟不上，在工人沒有積極性、責(zé)任感不強(qiáng)

的時候，產(chǎn)生的事故就比較多。沒有大的事故發(fā)生時，流水線一般不會停下來，它把生產(chǎn)數(shù)

量的絕對化當(dāng)成目標(biāo)追求。在這種生產(chǎn)過程中就會產(chǎn)生兩個副產(chǎn)品：

，浪費的增加。

，工人長期在流水線旁邊作業(yè)，已經(jīng)形成條件反射，積極性和責(zé)任感不高。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化以及能源的日益緊缺，這種無限度的對于產(chǎn)品數(shù)量的追求已經(jīng)很少

見了，取而代之的是低成本戰(zhàn)略，即通過壓縮成本、控制成本，同時縮減產(chǎn)值產(chǎn)量，實現(xiàn)利

潤的提升，這也是很多企業(yè)面臨的一個新課題。

在當(dāng)前的企業(yè)中，成本理念被作為企業(yè)戰(zhàn)略，即企業(yè)要樹立低成本的戰(zhàn)略理念；企業(yè)首

先要疏導(dǎo)思路，從思路匕解決低成本的戰(zhàn)略框架問題以及戰(zhàn)略框架里面的要素.

怎樣分析和看待成本

制定戰(zhàn)略，不分析戰(zhàn)略指向的對象是不行的，低成本戰(zhàn)略方向指向成本，努力的目標(biāo)是

低成本，實施的辦法是低成本戰(zhàn)略。

首先要關(guān)注戰(zhàn)略指向，即目標(biāo)成本努力的方向一一低成本。傳統(tǒng)的成本觀是費用觀念，

是一個法人企業(yè)獨立的內(nèi)部生產(chǎn)，一個邊界的成本觀；新條件下的新成本觀應(yīng)該是怎樣的

呢？應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)成本，所以目前在新的成本觀方面要確立一個概念，新成本觀中的成本不是

財務(wù)上的成本，而是經(jīng)濟(jì)成本。

應(yīng)該樹立一個科學(xué)合理的成本觀

經(jīng)濟(jì)成本是個經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語，而不是財務(wù)會計的概念，經(jīng)濟(jì)成本需要分析的成本體系是創(chuàng)

造出經(jīng)濟(jì)價值的完整的經(jīng)濟(jì)活動。

成本的定義是顧客為獲得某種商品或服務(wù)，并從中獲得全部用途而付出的代價。這個概念說

明，產(chǎn)品或者商品的產(chǎn)出者到顧客最終的消費者之間的全部活動，是整個的一個經(jīng)濟(jì)活動，

成本就發(fā)生在這個經(jīng)濟(jì)活動的過程和行為中，是一個價值鏈成本，即從原材料開始，一直到

消費者的消費，所有的環(huán)節(jié)，所有的行為，都構(gòu)成了成本動因，都產(chǎn)生了成本的源流，都是

企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的成本節(jié)點，企業(yè)應(yīng)該在每一個節(jié)點上進(jìn)行成本控制和成本管理，這就是經(jīng)濟(jì)

成本的控制觀。

第八講如何分析和看待成本（中）

從成本入手

目前的財務(wù)會計體系并不支撐經(jīng)濟(jì)成本這個理論。解決低成本的問題，就要構(gòu)建低成本

戰(zhàn)略，應(yīng)該首先從理念入手，用新的經(jīng)濟(jì)成本觀去梳理思路，然后采取一些相應(yīng)的對策。經(jīng)

濟(jì)成本是一種價值鏈成本，它以法人企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)流程成本為動因和成本源往后延伸，直

至顧客終端，這個過程中所有活動產(chǎn)生的成本都算在內(nèi)。

了解總成本結(jié)構(gòu)

要了解整個價值鏈中經(jīng)濟(jì)成本的總成本結(jié)構(gòu)，請參看圖4-1

附錄消膏者的支出

移動有形的原材料和商品。

（a）從原材料的供應(yīng)商到工廠；從倉庫到機(jī)器，井經(jīng)封工廠的各個環(huán)節(jié)。6k

（b）作為成品從機(jī)器，經(jīng)過包裝、裝箱、運輸、倉儲到批發(fā)商"6船

（c）由分曲商分鐲。癡

藉輔售和促鐲（制造企業(yè)、批發(fā)和零售），

iii制造企業(yè)營業(yè)資金成本T1括流動資金、利息襄用、折舊和設(shè)備維護(hù)（僅限于制造企

業(yè)），

3分鐲商營業(yè)資金成本（粗略估計），6M

v制造T原材料轉(zhuǎn)化為可以鎖售的產(chǎn)品"9m

vi采購的原材料和物資P251

V"制造、行政管理和記賬（制造企業(yè)、批發(fā)商和零售商）P】0W

viii明天的投資一研究、市場開發(fā)、管理開發(fā)等。2*'

ix制造企業(yè)、枇發(fā)商和零售商的利潤一稅前（但不包括原材料供應(yīng)商的利潤，這一點，不10林

為人所知）。

□

圖4-1通用產(chǎn)品公司：總成本和成本結(jié)構(gòu)

其中，移