管理者財(cái)商培訓(xùn)課程

第一講企業(yè)制造價(jià)值始于給職員制造價(jià)值價(jià)值的機(jī)理1.什么是價(jià)值的機(jī)理價(jià)值的機(jī)理是指價(jià)值的原理，關(guān)于企業(yè)來(lái)講，價(jià)值確實(shí)是人才和資金。關(guān)于職員來(lái)講，價(jià)值則體現(xiàn)為一個(gè)運(yùn)行良好的企業(yè)和豐厚的酬勞。2.企業(yè)運(yùn)作的三要素及其關(guān)系企業(yè)運(yùn)作的三大差不多要素是：人、財(cái)、物。而三大要素中最重要的是鈔票。企業(yè)的資金能夠來(lái)自于銀行的借款，或者是股東的投入。企業(yè)取得資金后，首先應(yīng)把企業(yè)的設(shè)備組建起來(lái)。其次應(yīng)設(shè)計(jì)企業(yè)的設(shè)備組建供應(yīng)鏈，用于決定應(yīng)該投資多少資金到固定資產(chǎn)里面。最后是聘請(qǐng)人才。人才之因此來(lái)到那個(gè)企業(yè)，是因?yàn)樵撈髽I(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀和供應(yīng)鏈設(shè)備優(yōu)秀，經(jīng)營(yíng)績(jī)效比其他企業(yè)好，而這些優(yōu)秀的人才確實(shí)是企業(yè)在運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的價(jià)值。3.企業(yè)經(jīng)營(yíng)的機(jī)理企業(yè)的運(yùn)營(yíng)確實(shí)是把用現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)的原材料加工制造成產(chǎn)品，然后把產(chǎn)品銷(xiāo)售出去轉(zhuǎn)化成鈔票再收回來(lái)。在那個(gè)過(guò)程中人力資源發(fā)揮的重要作用，使那個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)的速度加快。與此同時(shí)還必須做到成本低、高質(zhì)量和與其他同類(lèi)產(chǎn)品的差異化。那個(gè)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程體現(xiàn)了企業(yè)運(yùn)作的三大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：成本低、速度快和質(zhì)量高。其運(yùn)作的模式如下圖所示:圖1-1企業(yè)經(jīng)營(yíng)的機(jī)理示意圖【圖解】從上圖中能夠看出固定資產(chǎn)用了多少，流淌資產(chǎn)又用了多少，這些資產(chǎn)中固定資產(chǎn)的比重大依舊流淌資產(chǎn)的比重大。假如流淌資產(chǎn)的比重大，則講明企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的資源多，因而產(chǎn)生收入的機(jī)會(huì)就比較大。假如固定資產(chǎn)偏大，則會(huì)使企業(yè)運(yùn)營(yíng)的能力縮小，收入減少。也確實(shí)是講企業(yè)的運(yùn)營(yíng)是來(lái)自于資金周轉(zhuǎn)一圈所產(chǎn)生的利潤(rùn)，其周轉(zhuǎn)速度的快慢決定了企業(yè)利潤(rùn)的大小。圖的左邊是講明企業(yè)的現(xiàn)金哪些是股東投入的哪些是借來(lái)的，從這兩種資金的來(lái)源情況中能夠關(guān)心企業(yè)權(quán)衡企業(yè)應(yīng)多借外債，依舊多使用股東的投入。確實(shí)是講企業(yè)判定哪一種資金更廉價(jià)便更多地使用哪種資金。從現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中能夠得出如此的結(jié)論：如企業(yè)的資金來(lái)自于外債，則回報(bào)率大約在5%。如企業(yè)的資金來(lái)自于股東的股金，則回報(bào)率大約在10%~12%。企業(yè)在決定其資金來(lái)源是來(lái)自于外債依舊來(lái)自于股東投入的過(guò)程，被稱(chēng)為財(cái)務(wù)杠桿效果。圖的右邊則講明企業(yè)的收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)是如何結(jié)構(gòu)的，也確實(shí)是企業(yè)的損益情況。從圖1-1中能夠總結(jié)出如下結(jié)論：1.企業(yè)的三大運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)◆速度快◆質(zhì)量高◆成本低2.企業(yè)運(yùn)作的六個(gè)關(guān)系◆債權(quán)人◆股東◆客戶◆人力資源◆國(guó)家稅務(wù)局◆供應(yīng)商3.企業(yè)的三種活動(dòng)◆企業(yè)在做找鈔票◆企業(yè)在做投資◆企業(yè)在運(yùn)營(yíng)它的現(xiàn)金4.企業(yè)的三個(gè)差不多要素◆人◆財(cái)◆物5.企業(yè)的兩張報(bào)表◆資產(chǎn)負(fù)債表◆損益表6.企業(yè)的兩種資金來(lái)源◆借款◆股東的投入7.企業(yè)的兩類(lèi)資產(chǎn)◆流淌資產(chǎn)◆固定資產(chǎn)圖1-2企業(yè)經(jīng)營(yíng)的諸多方面價(jià)值的目的價(jià)值的目的確實(shí)是企業(yè)在通過(guò)一系列的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)后取得了一定的利潤(rùn)，如何分配和以什么樣的次序分配這些利潤(rùn)，來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化，以達(dá)到使企業(yè)健康穩(wěn)定進(jìn)展的目標(biāo)。通常認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是賺鈔票和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。然而從財(cái)務(wù)治理上看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的不是為了利潤(rùn)的最大化，而是為了價(jià)值的最大化。按照現(xiàn)代治理學(xué)的講法或者從財(cái)務(wù)更深層次的內(nèi)容來(lái)看，企業(yè)制造價(jià)值的對(duì)象最先是給職員制造價(jià)值，其次是給客戶制造價(jià)值，再次是給供應(yīng)商制造價(jià)值，之后是給提供資金的銀行制造價(jià)值，然后是給國(guó)家、社會(huì)制造價(jià)值，最后才給股東制造價(jià)值。股東不站在第一位而是最后一位。但財(cái)務(wù)治理什么緣故總是講企業(yè)以股東權(quán)益回報(bào)率最大化為目標(biāo)呢？那是因?yàn)樨?cái)務(wù)治理者明白得以終為始，把最后的東西拿到最前面來(lái)。因此作為經(jīng)營(yíng)者一定要小心照顧中間的五個(gè)次序，假如次序打亂了，最后股東的權(quán)益回報(bào)就可不能達(dá)到最大化。以人為本的治理現(xiàn)代企業(yè)的治理，多為以人為本的治理模式，即以職員治理為核心的企業(yè)文化。按照美國(guó)教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）所提出的理論，要緊分為服務(wù)利潤(rùn)化和平衡計(jì)分卡兩套理論。1.服務(wù)利潤(rùn)化美國(guó)教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）提出的服務(wù)利潤(rùn)化概念是指企業(yè)先幫一些人制造一種服務(wù)的品質(zhì)，這些人不是客戶而是職員。當(dāng)職員在設(shè)計(jì)好的環(huán)境中工作的時(shí)候，他們明白自己該做什么，并被不斷地培養(yǎng)做這件情況的能力。在他們做得好的時(shí)候應(yīng)該給予表?yè)P(yáng)，做得不行的時(shí)候應(yīng)當(dāng)進(jìn)行指點(diǎn)和批判，從而使職員覺(jué)得中意。讓他們覺(jué)得在那個(gè)環(huán)境中能夠更好地完成被給予的工作，因此會(huì)接著留下來(lái)。當(dāng)一個(gè)職員在公司的同一個(gè)崗位上工作專(zhuān)門(mén)久時(shí)，則會(huì)產(chǎn)生更高的生產(chǎn)力。一個(gè)效益特不行的企業(yè)，是因?yàn)槠鋬?nèi)部的職員特不清晰他們?cè)撟鍪裁?。企業(yè)給職員制造了良好的條件，就會(huì)提高職員的中意度，從而使他們變成忠實(shí)的職員來(lái)發(fā)揮更高的生產(chǎn)力，而那個(gè)生產(chǎn)力的表現(xiàn)對(duì)象則是顧客。顧客因此感受到公司是為他而存在的。如此，客戶就會(huì)像職員一樣中意我們的公司，而這種中意的目的是讓他對(duì)公司忠誠(chéng)。其結(jié)果確實(shí)是使公司在那些忠實(shí)的顧客身上取得更大的盈收成長(zhǎng)，并從那個(gè)盈收成長(zhǎng)中產(chǎn)生利潤(rùn)?？梢?jiàn)，忠誠(chéng)的客戶是為公司制造財(cái)寶的人，而忠誠(chéng)客戶的存在確實(shí)是因?yàn)楣居幸蝗褐艺\(chéng)的職員，最后公司再用利潤(rùn)來(lái)改善職員的工作環(huán)境，給職員以更多的激勵(lì)，如此企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)就會(huì)越來(lái)越有績(jī)效。如下圖所示：圖1-3服務(wù)利潤(rùn)化示意圖2.平衡計(jì)分卡企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)平衡的戰(zhàn)略的考慮。戰(zhàn)略的布局中以人力資源戰(zhàn)略最為重要。應(yīng)該到哪里找到好的人才，用什么方式把這些人才培養(yǎng)出來(lái)并好好地使用他們，該升遷的升遷，讓他們看到希望。接下來(lái)，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中建立一種適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以激發(fā)這些人的潛能，通過(guò)學(xué)習(xí)，使他們的企業(yè)制造更多的價(jià)值。通過(guò)公平客觀的考評(píng)，讓有能力的人才脫穎而出，這些人受到激勵(lì)就會(huì)表現(xiàn)得更好。然后依照這些人的能力和特長(zhǎng)安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?，例如有些人擅長(zhǎng)表達(dá)、善于交際，則把他派出做市場(chǎng)；另外一些人表達(dá)能力較差，但具備分析能力、預(yù)測(cè)能力和組織能力，則能夠安排他在企業(yè)內(nèi)部來(lái)運(yùn)作產(chǎn)品訂單。通過(guò)內(nèi)外的共同努力，使企業(yè)具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)在成本低、速度快與差異化上。三大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的存在，企業(yè)才會(huì)有忠誠(chéng)的顧客。通過(guò)下圖能夠了解什么是平衡計(jì)分卡。圖1-4計(jì)分卡策略構(gòu)架示意圖【圖解】如圖所示，最上面是財(cái)務(wù)績(jī)效，左邊是市場(chǎng)戰(zhàn)略，右邊是流程，下面確實(shí)是職員，這四大方面的內(nèi)容被羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）選為四大計(jì)分的指標(biāo)。運(yùn)營(yíng)的方法是在企業(yè)內(nèi)部每一個(gè)主管所管的部門(mén)里都有四項(xiàng)內(nèi)容，分不屬于財(cái)務(wù)績(jī)效、市場(chǎng)表現(xiàn)、流程改善和職員在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的績(jī)效指標(biāo)。這些指標(biāo)既是量化的，又特不公平、客觀，因此叫做計(jì)分卡。制造無(wú)形資產(chǎn)1.什么是無(wú)形資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)是指由特定主體操縱的不具有獨(dú)立實(shí)體，而對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)揮作用，并能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的經(jīng)濟(jì)資源。無(wú)形資產(chǎn)的概念有廣義和狹義之分，廣義無(wú)形資產(chǎn)是指由一定主體擁有或操縱的、長(zhǎng)期使用但沒(méi)有實(shí)物形態(tài)的、預(yù)期會(huì)給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益的資產(chǎn)。狹義無(wú)形資產(chǎn)是指由一定主體擁有和操縱的、長(zhǎng)期使用但沒(méi)有實(shí)物形態(tài)可辨認(rèn)的、預(yù)期會(huì)給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益并能用貨幣進(jìn)行計(jì)量的資產(chǎn)。2.成功企業(yè)的七大特質(zhì)世界上一些成功企業(yè)所具備的共同特征如下：第一,工作有保障。公司不做違法經(jīng)營(yíng)的事，因此能在任何大環(huán)境中接著經(jīng)營(yíng)。只要職員在公司里不做錯(cuò)事，其工作就有保障，因?yàn)楣居谰脮?huì)存在。第二，嚴(yán)格篩選人才。并不是每一個(gè)人都能進(jìn)入如此的公司，只有優(yōu)秀的人才能進(jìn)來(lái)。第三，待遇高過(guò)業(yè)內(nèi)同行。一個(gè)公司職員的收入假如高于同行業(yè)的其他人，這些職員在對(duì)外接觸的時(shí)候，一旦講到我在幫某一個(gè)公司做事，他內(nèi)心就會(huì)洋洋自得，不人也會(huì)對(duì)他加以贊揚(yáng)。第四，密集的訓(xùn)練。公司需要給職員提供各種各樣的培訓(xùn)，包括專(zhuān)職的培訓(xùn)和一般治理方向的培訓(xùn)。第五，減少表面上級(jí)不的差異。確實(shí)是講在如此的企業(yè)里主管和職員沒(méi)有表面上的差異，讓職員覺(jué)得我和老總是平等的，如此能夠更好地調(diào)動(dòng)職員的積極性。第六，信息公開(kāi)。在如此的企業(yè)里職員明白公司的戰(zhàn)略和公司的目標(biāo)，也就明白自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，并能夠預(yù)知自己的以后。第七，實(shí)施責(zé)任中心等自治團(tuán)隊(duì)。也確實(shí)是企業(yè)運(yùn)用責(zé)任中心的概念，例如，成本中心、利潤(rùn)中心、投資回報(bào)率中心等來(lái)考核職員，把職員今年的結(jié)果跟他的績(jī)效、獎(jiǎng)金、升遷掛鉤。由此可見(jiàn)：一個(gè)成功的公司應(yīng)該在職員身上下專(zhuān)門(mén)大功夫，讓職員以公司為重，不以工作混生活，而是在工作中充分發(fā)揮自己的能力。而職員之因此情愿在如此的公司里把自己的潛力充分發(fā)揮出來(lái)，確實(shí)是因?yàn)樽约涸谀莻€(gè)公司里能夠自由成長(zhǎng)，能夠得到比同行更高的酬勞。3.提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效的訣竅作為公司的經(jīng)營(yíng)治理者應(yīng)當(dāng)明白①職員是公司最寶貴的資源；②職員的作為阻礙公司的財(cái)務(wù)績(jī)效；③應(yīng)該培養(yǎng)職員具備勝任下一個(gè)工作崗位的能力；④應(yīng)該培養(yǎng)職員具備宏觀經(jīng)營(yíng)的理念。一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)治理者假如能夠做到以上幾點(diǎn)，他的職員的考慮和行為一定會(huì)令他十分中意，公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效一定會(huì)得到專(zhuān)門(mén)大的提升。職員的經(jīng)濟(jì)酬勞與非經(jīng)濟(jì)酬勞職員的酬勞分為經(jīng)濟(jì)酬勞和非經(jīng)濟(jì)酬勞。1.經(jīng)濟(jì)酬勞經(jīng)濟(jì)性的酬勞是指職員通過(guò)工資、獎(jiǎng)金、福利等得到的現(xiàn)實(shí)酬勞。2.非經(jīng)濟(jì)酬勞非經(jīng)濟(jì)酬勞包括職員的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、企業(yè)給予職員的挑戰(zhàn)以及他自己無(wú)形資產(chǎn)的積存。3.非經(jīng)濟(jì)酬勞的優(yōu)點(diǎn)非經(jīng)濟(jì)性酬勞的特點(diǎn)是：效益大，花費(fèi)少。職員在公司里學(xué)到公司的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)和培養(yǎng)人的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)公司增加的工作難度使職員擁有更多的同意挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，同時(shí)職員在公司里更多地學(xué)到了在一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)拼搏奮斗的經(jīng)驗(yàn)，職員通過(guò)這種學(xué)習(xí)增加了自身的資產(chǎn)，也確實(shí)是增加了非經(jīng)濟(jì)酬勞?？梢?jiàn)非經(jīng)濟(jì)酬勞的空間是特不大的。企業(yè)要先設(shè)計(jì)一個(gè)良好的環(huán)境給職員制造價(jià)值，在如此的環(huán)境中職員才會(huì)積極努力地為自己制造價(jià)值，同時(shí)也為企業(yè)制造了價(jià)值。這些非經(jīng)濟(jì)性的酬勞效益大，但花費(fèi)特很多。比如，一個(gè)燦爛的微笑，一句真誠(chéng)的感謝，給職員休假的時(shí)刻，主管利用休假的時(shí)刻走訪職員的家庭，去訪問(wèn)他的老人，組織有味的文體活動(dòng)或者推舉他作為一項(xiàng)活動(dòng)的主持人讓他去帶動(dòng)一場(chǎng)大的活動(dòng)，安排他跟高層見(jiàn)面、談心，送一張卡片或一封信，送一聽(tīng)可樂(lè)一包方便面等等。這些不是太有價(jià)值的東西都能夠讓職員銘記在心，并激勵(lì)他不斷地努力工作，以回報(bào)企業(yè)對(duì)自己的關(guān)懷?！景咐磕彻镜囊幻殕T通過(guò)努力取得了一張訂單，這張訂單給這名職員帶來(lái)與高級(jí)主管見(jiàn)面的機(jī)會(huì)，見(jiàn)面后高級(jí)主管鼓舞他講：“你做得專(zhuān)門(mén)好，兄弟。”那個(gè)主管想送一樣?xùn)|西給那個(gè)職員，但手頭沒(méi)有能夠作為禮物的物品。中午吃飯的時(shí)候那個(gè)高級(jí)主管看到一個(gè)香蕉還沒(méi)有吃，就把那個(gè)香蕉送給那個(gè)職員。那個(gè)職員一輩子都沒(méi)不記得那個(gè)香蕉，從而激勵(lì)他在工作中更加努力。從那個(gè)案例中能夠看出，真正的價(jià)值不在于這根香蕉，而在于一個(gè)人的心意。下圖中的諸多方式也屬于非經(jīng)濟(jì)性酬勞。請(qǐng)計(jì)算以下的人力資源成本是多少？1.一個(gè)燦爛的微笑 3.休假時(shí)刻走訪、家訪2.一句真誠(chéng)的“感謝你” 4.組織有味的文體活動(dòng)5.推舉做活動(dòng)的主持人 6.安排與高層見(jiàn)面談心7.送一張卡片／一封信 8.送一聽(tīng)可樂(lè)／一包方便面9.一個(gè)小獎(jiǎng)品／購(gòu)書(shū)卡 10.一個(gè)徽章／紀(jì)念章11.一本書(shū)籍／雜志 12.拍一下肩膀13.一張電影票／劇票 14.部門(mén)例會(huì)上做報(bào)告15.及時(shí)積極的反饋 16.邀請(qǐng)喝咖啡／便餐17.鼓舞職員提出建議、意見(jiàn) 18.在公司出版物上給予表?yè)P(yáng)19.讓職員做責(zé)任較重的工作 20.共同訪問(wèn)供應(yīng)商或顧客21.輪崗鍛煉 22.鼓舞鉆研個(gè)人項(xiàng)目23.設(shè)立專(zhuān)門(mén)獎(jiǎng)項(xiàng) 24.鼓舞做內(nèi)部培訓(xùn)師25.讓職員旁聽(tīng)會(huì)議／安排發(fā)言 26.補(bǔ)償激勵(lì)（雷尼爾效應(yīng)）圖1-5職員非經(jīng)濟(jì)性酬勞的成本職員不只是為了工資而在一個(gè)公司工作，而是為了通過(guò)工作使自己得到學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，培養(yǎng)自己的無(wú)形資產(chǎn)。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理者應(yīng)該正視職員的那個(gè)目的并專(zhuān)門(mén)好地利用它，在職員培養(yǎng)個(gè)人的無(wú)形資產(chǎn)的過(guò)程中使其為企業(yè)制造更大的價(jià)值?？傊?，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理者應(yīng)該明確，只有先幫職員制造價(jià)值才能夠給企業(yè)制造價(jià)值，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)是職員?！咀詸z1-1】請(qǐng)您談?wù)勈裁词欠?wù)利潤(rùn)化。見(jiàn)參考答案1-1第二講制造價(jià)值的正確財(cái)務(wù)指標(biāo)如何衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果某公司三年來(lái)的銷(xiāo)售收入從101億元上升到136億元，再上升到184億元，去掉銷(xiāo)售成本費(fèi)用和所得稅后，該公司三年的凈利潤(rùn)分不為21億元、28億元和38億元。從銷(xiāo)售收入、稅后凈利潤(rùn)和投資回報(bào)率來(lái)推斷該公司三年來(lái)的經(jīng)營(yíng)狀況是好依舊壞，如圖2-1、2-2所示：200220032004銷(xiāo)售收入（億元）101136184銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率35%35%凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率35%35%凈利潤(rùn)率20%20%20%總成本率80%80%80%圖2-1某公司連續(xù)三年的經(jīng)營(yíng)狀況圖2-2某企業(yè)三年來(lái)投資回報(bào)率示意圖1.從圖中看績(jī)效指標(biāo)從圖2-1和圖2-2中反映出來(lái)的績(jī)效指標(biāo)有以下五個(gè)方面：一是銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率，是指在銷(xiāo)售收入跟稅后凈利潤(rùn)與上期收入的比例。這家公司的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率從2002~2003年是35%，2003~2004年也是35%。二是凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，稅后利潤(rùn)2003年是28億元，2004年是38億元，因此凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率2004年和2003年差不多上35%。三是凈利潤(rùn)率，每年都有一個(gè)凈利潤(rùn)和銷(xiāo)售收入，凈利潤(rùn)除以銷(xiāo)售收入確實(shí)是凈利潤(rùn)率，能夠看出每年差不多上20%。四是成本率，與凈利潤(rùn)率互補(bǔ)的稱(chēng)為成本率。設(shè)定每年的銷(xiāo)售收入為1，減去每年20%的凈利潤(rùn)率確實(shí)是成本率。每年的成本率為80%。五是投資回報(bào)率，投資回報(bào)率是指稅后凈利潤(rùn)除以企業(yè)的總資產(chǎn)后所得的數(shù)字。從圖2-2中能夠看出，2002年是8.97‰，2003年是5.94‰，2004年是4.47‰。2.從生產(chǎn)凈利潤(rùn)的角度看績(jī)效從圖2-1中能夠看出，公司銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率為每年35%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率也是每年35%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率之因此能夠和銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率同步增長(zhǎng)，是因?yàn)槌杀韭适冀K一致，該公司每年的成本率為80%，因此那個(gè)公司每年的凈利潤(rùn)率是20%。在每年擴(kuò)張市場(chǎng)占有率的同時(shí)，還能把總成本操縱在80%不增加，表明這家公司的財(cái)務(wù)治理特不有效。這家公司在越做越大的過(guò)程中不喪失利潤(rùn)率是特不難得的，在實(shí)際運(yùn)作中專(zhuān)門(mén)少看到一家公司在利潤(rùn)率達(dá)到目標(biāo)的情況下，盈收和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)也能達(dá)到目標(biāo)。通常情況下是一個(gè)達(dá)到同樣，而失去另一個(gè)目標(biāo)。通過(guò)以上分析，能夠臨時(shí)得出結(jié)論，這家公司的運(yùn)轉(zhuǎn)良好，是一個(gè)經(jīng)營(yíng)相當(dāng)不錯(cuò)的公司。3.從投資回報(bào)率上看績(jī)效以上分析的差不多上收入與成本費(fèi)用之間的關(guān)系，最后產(chǎn)生凈利潤(rùn)，從那個(gè)角度來(lái)看這家公司確實(shí)經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)。但這些數(shù)字都只談到了企業(yè)的產(chǎn)出面，企業(yè)運(yùn)用利潤(rùn)資源去制造收入，制造收入的同時(shí)產(chǎn)生成本，最后得到利潤(rùn)。因此損益表告訴我們這家企業(yè)產(chǎn)出的效率專(zhuān)門(mén)好，而沒(méi)考慮到投入到底如何樣。反映公司投入多少的財(cái)務(wù)報(bào)表叫資產(chǎn)負(fù)債表。因此要推斷這家公司的經(jīng)營(yíng)狀況應(yīng)該把損益表和資產(chǎn)負(fù)債表加以對(duì)比，通過(guò)二者對(duì)比所產(chǎn)生的結(jié)果才能推斷出這家公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況。如圖2-2所示：該公司三年來(lái)資產(chǎn)的擴(kuò)張從101億元到136億元再到184億元。而其固定資產(chǎn)的投入是成倍的增加，從201億元到405億元最后到700億元。而流淌資產(chǎn)從24億元到66億元再到150億元是以一倍半的速度增加，最后其總資產(chǎn)也以一倍以上的速度增長(zhǎng)，234億元到471億元再到850億元，從中能夠看出，投入是以一倍以上的速度增長(zhǎng)的，而產(chǎn)出則是以35%的速度增長(zhǎng)，從投資回報(bào)率上來(lái)看，這家公司的經(jīng)營(yíng)狀況并不是專(zhuān)門(mén)好，而是越來(lái)越差。其資產(chǎn)回報(bào)率從8.97‰下降到5.94‰再進(jìn)一步下降到4.47‰，從圖2-1和圖2-2中能夠看出公司不應(yīng)只關(guān)懷產(chǎn)出的增加，還要從財(cái)務(wù)或經(jīng)濟(jì)上的投資回報(bào)率來(lái)看這家公司經(jīng)營(yíng)的好壞。從那個(gè)角度看，這家公司的經(jīng)營(yíng)狀況是比較差的。資產(chǎn)回報(bào)率是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的重要標(biāo)準(zhǔn)1.資產(chǎn)回報(bào)率的重要性一個(gè)公司的高級(jí)治理人員要總結(jié)公司經(jīng)營(yíng)的好壞必須明確衡量的標(biāo)準(zhǔn)。有的人看到凈利潤(rùn)的增加就下結(jié)論，講這是一家運(yùn)轉(zhuǎn)正常的公司。它錯(cuò)在沒(méi)有關(guān)注該公司的投資回報(bào)率。一個(gè)公司的高級(jí)治理人員不能只考慮凈利潤(rùn)的增加，而應(yīng)該關(guān)注財(cái)務(wù)人員提供的投資酬勞率報(bào)表，假如只看凈利潤(rùn)而忽略了投資酬勞率則無(wú)法推斷其資金運(yùn)作的效率到底是好依舊不行。因此，資產(chǎn)回報(bào)率是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的重要標(biāo)準(zhǔn)。2.公司資金的分類(lèi)公司資金的支出一般分為三類(lèi)，分不稱(chēng)為成本、費(fèi)用和資產(chǎn)。成本也叫已耗成本，確實(shí)是講那個(gè)資源差不多耗掉其效能，因此應(yīng)進(jìn)損益表。資產(chǎn)是指還沒(méi)有耗掉的，能夠使用專(zhuān)門(mén)久的資產(chǎn)，包括原料和固定資產(chǎn)。也叫未耗成本。費(fèi)用是把已耗的成本拆成直接認(rèn)購(gòu)和直接費(fèi)用兩種，費(fèi)用分為三種：銷(xiāo)售費(fèi)用、治理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，同時(shí)費(fèi)用中還包括所得稅和營(yíng)業(yè)外損失。原料通過(guò)使用而變成費(fèi)用的一部分，固定資產(chǎn)通過(guò)折舊出現(xiàn)另外一種叫非付現(xiàn)的支出，也應(yīng)屬于費(fèi)用的一種。資金支出具體情況見(jiàn)下圖：圖2-3支出與報(bào)表表達(dá)示意圖【圖解】從圖2-3能夠看出：已成為產(chǎn)品和已銷(xiāo)售的部分叫做銷(xiāo)售成本，進(jìn)損益表。沒(méi)有銷(xiāo)售的部分叫做存貨，進(jìn)入到資產(chǎn)負(fù)債表。產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中所產(chǎn)生的三項(xiàng)費(fèi)用稱(chēng)為期間費(fèi)用，進(jìn)損益表。營(yíng)業(yè)意外損失進(jìn)損益表。所得稅還要通過(guò)期間的分?jǐn)?，本期分?jǐn)傔M(jìn)損益表，下期分?jǐn)傔M(jìn)資產(chǎn)負(fù)債表。還沒(méi)耗用的原料進(jìn)資產(chǎn)負(fù)債表。還沒(méi)提折舊的賬面價(jià)值的固定資產(chǎn)進(jìn)資產(chǎn)負(fù)債表。從這張表能夠特不清晰地體現(xiàn)出一筆耗費(fèi)進(jìn)入兩張表，即損益表和資產(chǎn)負(fù)債表。因此公司的治理者不能單純拿損益表來(lái)評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)效益。公司每個(gè)期間花費(fèi)的金額大部分不進(jìn)損益表而是進(jìn)資產(chǎn)負(fù)債表。由此能夠得出結(jié)論，營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)和凈利潤(rùn)的大幅增長(zhǎng)甚至是同幅度的增長(zhǎng)都不一定是最有績(jī)效的。針對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，財(cái)務(wù)上的正確衡量指標(biāo)是投資回報(bào)率，投資回報(bào)率才是經(jīng)營(yíng)效益的核心。3.零售業(yè)與制造業(yè)利潤(rùn)率的比較與啟發(fā)零售業(yè)的利潤(rùn)率比較低，制造業(yè)的利潤(rùn)率比較高是能夠理解的。因?yàn)榱闶蹣I(yè)本身價(jià)值不大。進(jìn)價(jià)10元，售價(jià)10.01元，每件賺0.01元都情愿賣(mài)，因?yàn)楹枚?.01元加起來(lái)，扣除店里的水電費(fèi)和治理員的工資還會(huì)賺鈔票。而制造業(yè)不能只賺這一點(diǎn)毛利，它必須要考慮自己還有固定資產(chǎn)的投資、現(xiàn)金的投資、庫(kù)存的投資，這么大的投資資金成本必定也大，因此利潤(rùn)率要高一點(diǎn)。這是一般的理解：制造業(yè)利潤(rùn)率高，零售業(yè)利潤(rùn)率低，因?yàn)橹圃鞓I(yè)要賺制造的利潤(rùn)，還要加上零售的利潤(rùn)。但是，假如把周轉(zhuǎn)率那個(gè)指標(biāo)也考慮到里面去就會(huì)看到，零售業(yè)的投資不大，它的周轉(zhuǎn)速度又快，每年所賺的利潤(rùn)比起它的投資金額要多出好幾倍；制造業(yè)因?yàn)橥顿Y大，周轉(zhuǎn)慢，它每年賺取的利潤(rùn)就可不能像零售業(yè)那樣比投資金額高出那么多倍，這兩個(gè)指標(biāo)利潤(rùn)率乘上周轉(zhuǎn)率得到的結(jié)果確實(shí)是酬勞率。圖2-4回報(bào)率指標(biāo)因此最后的結(jié)果究竟是零售業(yè)的酬勞率高，依舊制造業(yè)的酬勞率高？還專(zhuān)門(mén)難講，這要看一家公司在凈利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率之間如何調(diào)配。利潤(rùn)率高就去治理酬勞率，利潤(rùn)率低就去治理周轉(zhuǎn)率，總之使這兩個(gè)數(shù)據(jù)相乘得到最高數(shù)據(jù)才是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的差不多原則。由此可見(jiàn)，降價(jià)求售是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)手段之一，降價(jià)使凈利潤(rùn)率下降，求售使周轉(zhuǎn)率提高，這確實(shí)是企業(yè)在凈利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率之間進(jìn)行調(diào)配，以便得到酬勞率的最大化。資金成本1.什么是資金成本成本是指為了達(dá)到特定目的而發(fā)生的價(jià)值犧牲。例如，為了生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的價(jià)值犧牲為產(chǎn)品生產(chǎn)成本；為了取得存貨而發(fā)生的價(jià)值犧牲為存貨成本。一般來(lái)講，資金成本是指資金的籌集和使用成本，即為了取得并使用資金而發(fā)生的價(jià)值犧牲。公司要想有長(zhǎng)足的進(jìn)展，降低其資金成本是必不可少的措施。2.企業(yè)在進(jìn)行資金成本的操縱時(shí)需要考慮的原則保障性原則。公司取得資金，首先要考慮資金的使用目的。公司投資項(xiàng)目規(guī)模的大小，決定了資金的使用量。因此，進(jìn)行資金成本的操縱，首先要滿足公司投資項(xiàng)目的最低使用量，即在滿足了最低資金使用量的前提下，力求降低資金成本。效益性原則。在資金成本操縱過(guò)程中，一方面應(yīng)力求使資金成本最低；另一方面還要考慮資金的使用效益。在籌措的資金能夠取得最大效益的情況下，相對(duì)降低資金成本。時(shí)效性原則。公司為了追求較低的資金成本，有時(shí)會(huì)延誤資金取得的時(shí)刻，喪失取得經(jīng)濟(jì)利益的機(jī)會(huì)。為了保證企業(yè)整體利益的最大化，在進(jìn)行資金成本操縱時(shí)，還要考慮資金取得的時(shí)效性，在保證資金及時(shí)取得的情況下，相對(duì)降低資金成本。風(fēng)險(xiǎn)性原則。低成本的資金不一定是最好的資金。公司取得資金時(shí)，還要考慮公司以后的風(fēng)險(xiǎn)。公司取得資金的風(fēng)險(xiǎn)要緊有以下兩方面：①以后償債的風(fēng)險(xiǎn)短期借款的利息要低于長(zhǎng)期借款的利息，但償還期也要低于長(zhǎng)期借款。在以后的償還日，假如沒(méi)有充足的資金來(lái)源，則面臨著清算的風(fēng)險(xiǎn)。②企業(yè)信譽(yù)的風(fēng)險(xiǎn)公司以增發(fā)股票的方式籌集資金，不必支付利息。然而，假如新增資本的利潤(rùn)率低于原有的凈資產(chǎn)利潤(rùn)率，則會(huì)導(dǎo)致總體凈資產(chǎn)利潤(rùn)率的下降。盡管公司降低了資金成本，但由于凈資產(chǎn)利潤(rùn)率下降，可能導(dǎo)致公司分配現(xiàn)金股利水平的下降，從而使公司的信譽(yù)受損。為此，公司在降低資金成本的同時(shí)，還要考慮以后的風(fēng)險(xiǎn)性，在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的前提下，相對(duì)降低資金成本。因此公司在考慮降低資金成本的同時(shí)，應(yīng)進(jìn)行綜合考慮，依照公司的具體情況，一方面降低資金成本，另一方面提高收益水平。經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值1.什么是經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值確實(shí)是把營(yíng)業(yè)利益減去所得稅稅后所剩的利潤(rùn)再減去加權(quán)平均資金成本率后，乘以使用資金所得到的具體數(shù)值。經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的概念是目前最先進(jìn)的財(cái)務(wù)治理指標(biāo)。圖2-5經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值公式2.經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的作用可能股東投資資金的機(jī)會(huì)成本將此機(jī)會(huì)成本加入所有投資決策的衡量當(dāng)中，包括現(xiàn)有項(xiàng)目的使用資金能夠要求公司更有效率地使用資金使企業(yè)制造價(jià)值的目標(biāo)進(jìn)一步落實(shí)3.如何利用產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值降低各項(xiàng)成本，包括人事的成本、運(yùn)作的成本、渠道的成本和采購(gòu)的成本。降低使用營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)。企業(yè)在運(yùn)作的資產(chǎn)不外是營(yíng)運(yùn)的資金和固定資產(chǎn)，庫(kù)存、運(yùn)輸賬款確實(shí)是運(yùn)營(yíng)資金，使用的各項(xiàng)設(shè)備確實(shí)是固定資產(chǎn)。增加回報(bào)率。利潤(rùn)率上升帶動(dòng)周轉(zhuǎn)率的上升，回報(bào)同時(shí)也就上升。周轉(zhuǎn)率上升不但能夠增加收入而且能夠提高資產(chǎn)的治理，讓資產(chǎn)治理更周密。因此周轉(zhuǎn)率的提高，整體回報(bào)才會(huì)增加?？紤]資金的成本。假如公司利用更多的借款，那么公司整體的平均成本就會(huì)下降，成本一下降公司運(yùn)營(yíng)的結(jié)果就比較容易制造經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值，可見(jiàn)，制造經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值是所有財(cái)務(wù)治理的核心。由此可見(jiàn)，企業(yè)只有把經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值作為投資回報(bào)率的指標(biāo)，公司的運(yùn)作才能朝好的方向前進(jìn)?！咀詸z2-1】簡(jiǎn)要回答經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的作用。見(jiàn)參考答案2-1第三講企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)比較公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的是制造價(jià)值的最大化，但針對(duì)一段期間的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，如何樣衡量其指標(biāo)呢？其衡量指標(biāo)確實(shí)是針對(duì)某一個(gè)特定時(shí)刻段的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，反映在財(cái)務(wù)上的衡量標(biāo)準(zhǔn)是以股東權(quán)益回報(bào)率的最大化來(lái)計(jì)算，而不是收入的最大化，也不是凈利潤(rùn)的最大化。如圖3-1所示，先不看財(cái)務(wù)報(bào)表，而利用如此一個(gè)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖來(lái)了解該公司的經(jīng)營(yíng)狀況。一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況是以績(jī)效指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量的。單一的數(shù)據(jù)是無(wú)法講明問(wèn)題的?？?jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖的最終指標(biāo)是股東權(quán)益回報(bào)率，依照下圖了解一下這家公司的股東權(quán)益回報(bào)率是如何組成的。圖3-1某公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖該圖所示是某公司每銷(xiāo)售100元商品后所產(chǎn)生的一些數(shù)據(jù)。每一個(gè)指標(biāo)都有兩個(gè)年度的數(shù)字，下面的是2003年的，上面的是2004年的。（一）分析該公司2003年的經(jīng)營(yíng)效果1.凈利潤(rùn)該公司2003年度的凈利潤(rùn)率是1.22%，之因此為1.22%是因?yàn)槠淇偝杀緸?8.78%，也確實(shí)是100%減去1.22%所得。98.78%的成本中產(chǎn)品的成本占77.58%，銷(xiāo)售費(fèi)用占14.16%，治理費(fèi)用占4.37%，財(cái)務(wù)費(fèi)用占0.41%，營(yíng)業(yè)外費(fèi)用占0.44%，所得稅占0.39%。以上的消費(fèi)類(lèi)不是該公司財(cái)務(wù)報(bào)表所表達(dá)出來(lái)的一些要緊數(shù)據(jù)，將其全部轉(zhuǎn)化成收入后，則是該公司產(chǎn)品的成本率。2.成本該公司2003年度所生產(chǎn)的產(chǎn)品的成本率為78%，其中銷(xiāo)售費(fèi)用占14%，治理費(fèi)用占4%，財(cái)務(wù)費(fèi)用占0.41%，營(yíng)業(yè)外費(fèi)用占0.44%，所得稅占0.39%，在這些費(fèi)用當(dāng)中，后面的三項(xiàng)成本差不多上小成本，其要緊的成本為：產(chǎn)品成本，銷(xiāo)售費(fèi)用和治理費(fèi)用。盡管該公司的凈利潤(rùn)率為1.22%，但其酬勞率卻為1.96%。是因?yàn)樵摴镜倪\(yùn)營(yíng)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)期間只要三天，因此資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率有1.60%，以1.60%的周轉(zhuǎn)率乘以凈利潤(rùn)率的1.22%，因此該公司的酬勞率為1.96%。3.企業(yè)運(yùn)營(yíng)的兩大資產(chǎn)一個(gè)是營(yíng)運(yùn)資金，該公司每周轉(zhuǎn)一次只要三天，因此該公司一年周轉(zhuǎn)了122次。一個(gè)是固定資產(chǎn)，該公司一年的周轉(zhuǎn)次數(shù)為6.52次。4.什么緣故該公司在總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率偏低的情況下，運(yùn)營(yíng)資金周轉(zhuǎn)率和固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率會(huì)這么高是因?yàn)樵摴镜囊恍┓沁\(yùn)營(yíng)性資金阻礙了該公司的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。這些非運(yùn)營(yíng)性資金確實(shí)是現(xiàn)金，現(xiàn)金確實(shí)是沒(méi)有使用的資源。該公司的現(xiàn)金在2003年度的時(shí)候達(dá)到8個(gè)多億，因?yàn)樵摴镜呢?cái)務(wù)人員不想讓這些現(xiàn)金進(jìn)損益表，而進(jìn)其他資產(chǎn)，然而卻阻礙了總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率，結(jié)果該公司就只有1.60%的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。該公司的總資產(chǎn)酬勞率為1.96%。因?yàn)樵摴臼褂昧?.60%的財(cái)務(wù)杠桿（財(cái)務(wù)杠桿確實(shí)是總資產(chǎn)除以股東投入的百分比），使得股東的回報(bào)率能夠上升到7.06%。（二）分析該公司2004年的經(jīng)營(yíng)效果1.凈利潤(rùn)該公司2004年度，從股東權(quán)益回報(bào)率來(lái)看，從7.06%上升到12.25%。2004年由于原材料價(jià)格上漲，因此該公司的采購(gòu)成本增長(zhǎng)，其成本從77.85%上升到81.35%，上升3.5%。但該公司的銷(xiāo)售費(fèi)用下降了兩個(gè)百分點(diǎn)左右，治理費(fèi)用下降了零點(diǎn)四個(gè)百分點(diǎn)左右。用治理費(fèi)用和銷(xiāo)售費(fèi)用的下降，來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)品成本的上升，結(jié)果該公司的凈利潤(rùn)率不降反升，從1.22%上升到1.7%，這是該公司內(nèi)部治理深入化的體現(xiàn)。2.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率該公司為了得到40%的成長(zhǎng)率，因此在應(yīng)收賬款和庫(kù)存上進(jìn)行調(diào)整，使應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率下降。而資金積壓從原來(lái)的3天，上升到29天，也使總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低。3.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率該公司的營(yíng)運(yùn)資金為29天周轉(zhuǎn)一次，一年大概只能周轉(zhuǎn)13次。固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)下降到6.40次。但總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率卻從2003年的1.60倍上升為2004年的1.75倍。營(yíng)運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)下降，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)也下降，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率卻能夠上升，是因?yàn)樵摴痉菭I(yíng)運(yùn)性資產(chǎn)里的現(xiàn)金和其他資產(chǎn)的治理變得更有效率了，因此使總資產(chǎn)酬勞率上升到2.98%。4.股東回報(bào)率財(cái)務(wù)杠桿由3.60上升到4.11，使股東權(quán)益酬勞率上升為12.25%。該公司面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，盡管2004年原材料價(jià)格上漲，使成本增加，但股東回報(bào)率卻提高了。而有些公司則可不能這么做，因?yàn)槿绱俗銎涑陝诼示涂刹荒苌仙?，凈利?rùn)也會(huì)下降。在這些企業(yè)里，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率一直都不是治理的重點(diǎn)，財(cái)務(wù)杠桿也不是其治理的重點(diǎn)，這就使得這些公司在環(huán)境不利的時(shí)候，就采取降低股東回報(bào)率的方法，來(lái)緩解公司所面臨的不利狀況。通過(guò)那個(gè)例子能夠體現(xiàn)出財(cái)務(wù)治理的重要作用。企業(yè)內(nèi)部報(bào)表的關(guān)聯(lián)圖3-2報(bào)表的關(guān)聯(lián)示意圖企業(yè)內(nèi)部報(bào)表如圖3-2所示，分為投入和產(chǎn)出，作為企業(yè)的治理者應(yīng)該關(guān)注的是每一種產(chǎn)出所制造的銷(xiāo)售收入效率。因此應(yīng)把銷(xiāo)售收入除以每一項(xiàng)資產(chǎn)，所得到的結(jié)果叫做各項(xiàng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率。如：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。有些營(yíng)運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)率能夠轉(zhuǎn)化為天數(shù)。假設(shè)應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率一年能夠周轉(zhuǎn)六次，因此每一次周轉(zhuǎn)為60天。這種做法在應(yīng)收賬款上適用，在存貨上適用，在應(yīng)付賬款上也適用。也確實(shí)是一年的天數(shù)除以周轉(zhuǎn)率得到的確實(shí)是周轉(zhuǎn)一次所需的天數(shù)。這就能夠方便地計(jì)算出應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款的天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)率和存貨的天數(shù)。應(yīng)收賬款的天數(shù)加存貨的天數(shù)，再減去應(yīng)付賬款的天數(shù)，就等于資金積壓時(shí)刻。假如企業(yè)的每一項(xiàng)資金、每一項(xiàng)資源的耗費(fèi)，都去跟銷(xiāo)售收入做比較，每一項(xiàng)資源的使用，也跟銷(xiāo)售收入做比較的話，就會(huì)產(chǎn)生企業(yè)的周轉(zhuǎn)率和各項(xiàng)成本率，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理者就會(huì)依照這些數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)做出相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最后結(jié)果是稅后凈利，用凈利率去除以總資產(chǎn)得到的是總資產(chǎn)回報(bào)率。再用凈利率除以股東的投入得到的確實(shí)是股東回報(bào)率。若從這兩個(gè)角度來(lái)計(jì)算回報(bào)率的話，必須明白這兩個(gè)回報(bào)率之間存在著一定的關(guān)系，確實(shí)是總資產(chǎn)與股東投入的倍數(shù)變化阻礙著回報(bào)率的變化?！景咐磕称髽I(yè)使用財(cái)務(wù)杠桿前后股東回報(bào)率的變化某企業(yè)在使用財(cái)務(wù)杠桿前的股東回報(bào)率假設(shè)某企業(yè)的凈利潤(rùn)是100，所使用的總資產(chǎn)總共有1000，股東的投入是500。用凈利潤(rùn)來(lái)除以總資產(chǎn)就能夠算出其回報(bào)率是10%。再把凈利潤(rùn)除以股東投入能夠算出其股東回報(bào)率是20%。能夠看出股東回報(bào)率是其總資產(chǎn)回報(bào)率的兩倍，因?yàn)榭傎Y產(chǎn)的投入是股東投入的兩倍。某企業(yè)在使用財(cái)務(wù)杠桿后其股東回報(bào)率的變化股東投入250，其余部分的投入用借款。如此的話其股東回報(bào)率確實(shí)是總資產(chǎn)回報(bào)率的四倍。能夠看出企業(yè)在使用財(cái)務(wù)杠桿以后其總資產(chǎn)回報(bào)率與股東回報(bào)率之間的變化。企業(yè)應(yīng)在安排年度資產(chǎn)的使用時(shí)就確定較少的使用其WB投入來(lái)減少股東的投入，如此就會(huì)使股東權(quán)益酬勞率上升，這確實(shí)是財(cái)務(wù)杠桿的作用。財(cái)務(wù)杠桿是增加股東投入酬勞率的有效方法。然而財(cái)務(wù)杠桿決定了一個(gè)企業(yè)的體制，假如那個(gè)企業(yè)的資金有80%是借來(lái)的，那么其體制就會(huì)變得專(zhuān)門(mén)差，運(yùn)作不行的話可能會(huì)使那個(gè)企業(yè)倒閉。企業(yè)運(yùn)作得好壞，能夠用速動(dòng)比率和利息保障倍數(shù)來(lái)衡量，如此就構(gòu)架成了一張公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)圖，如圖3-3所示：圖3-3公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖【圖解】如圖3-3所示，把公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖分成四個(gè)項(xiàng)目：鈔票從哪里來(lái)；改日會(huì)可不能倒閉；會(huì)可不能做生意；會(huì)可不能賺鈔票。這四個(gè)項(xiàng)目中每一個(gè)都對(duì)應(yīng)一些內(nèi)容小指標(biāo)，這張表表達(dá)的是整套財(cái)務(wù)報(bào)表所提供的信息。作為老總只要要求企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)編制如此一張公司整體績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖，即使老總看不明白一些專(zhuān)業(yè)性專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的財(cái)務(wù)報(bào)表，但通過(guò)這張表就能夠以最便捷的方式了解公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況。財(cái)務(wù)杠桿1.個(gè)人財(cái)務(wù)杠桿作用【案例】某人在2000年投資360萬(wàn)元去開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)，其中300萬(wàn)元是借來(lái)的。360萬(wàn)元的資金確實(shí)是其原始資金的6倍。按照財(cái)務(wù)杠桿的定義，就出現(xiàn)了6倍的杠桿效果。之后房地產(chǎn)價(jià)格上漲了60%，他的360萬(wàn)元的投入的價(jià)值就會(huì)變成576萬(wàn)元，去掉債務(wù)300萬(wàn)元，他會(huì)有276萬(wàn)元的收入。而276萬(wàn)元相比于原來(lái)投入的60萬(wàn)元等于賺到了216萬(wàn)元，也確實(shí)是賺到了3.6倍。這3.6倍等于確實(shí)是房地產(chǎn)上漲的60%乘以財(cái)務(wù)杠桿的6倍。具體作用如下圖所示：圖3-4個(gè)人財(cái)務(wù)杠桿的作用到底能夠賺到多少投資回報(bào)，由兩個(gè)方面來(lái)決定：一個(gè)是他自己決定的杠桿倍數(shù)，一個(gè)是市場(chǎng)給他的機(jī)會(huì)。投資酬勞率會(huì)透過(guò)杠桿倍數(shù)增加個(gè)人投資酬勞率的機(jī)會(huì)，這確實(shí)是講杠桿倍數(shù)越高越好，但它同時(shí)也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。因此財(cái)務(wù)杠桿的倍數(shù)最好要小一些，中性一些，如此風(fēng)險(xiǎn)不在財(cái)務(wù)杠桿的倍數(shù)，而在于他對(duì)那個(gè)資產(chǎn)運(yùn)用的結(jié)果。2.企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿作用【案例】某企業(yè)的營(yíng)業(yè)總收入為100000萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)凈收入是20000萬(wàn)元。A方案是使用2倍的財(cái)務(wù)杠桿后所取得的經(jīng)營(yíng)效果，B方案是沒(méi)有使用財(cái)務(wù)杠桿所取得的經(jīng)營(yíng)效果，兩者對(duì)比能夠看出財(cái)務(wù)杠桿的作用。如圖3-5所示：圖3-5企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿的作用示意圖綜上所述，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的績(jī)效指標(biāo)是股東權(quán)益酬勞率。股東的權(quán)益酬勞率的具體轉(zhuǎn)化如圖3-6所示：圖3-6股東權(quán)益酬勞率圖3-7杜邦圖圖3-8財(cái)務(wù)杠桿的風(fēng)險(xiǎn)【自檢3-1】什么是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的兩大資產(chǎn)？見(jiàn)參考答案3-1第四講預(yù)算前的利潤(rùn)規(guī)劃與確立重點(diǎn)目標(biāo)預(yù)算前的利潤(rùn)規(guī)劃1.某公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖下面以某家大型的經(jīng)營(yíng)電器的公司2004年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果為例，看看年度預(yù)算到底該如何展開(kāi)，該公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖如圖4-1所示：圖4-1該公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖【圖解】如圖所示，這家公司2003年給股東權(quán)益酬勞率只有7.06%，而股東權(quán)益的組成確實(shí)是用凈利潤(rùn)率1.22%乘上周轉(zhuǎn)1.6次得到酬勞率1.96%，然后乘上3.6倍的杠桿效果，使得股東回報(bào)率能夠高達(dá)7.06%。這家公司在2004年凈利潤(rùn)率上升到1.7%，那么在下一個(gè)年度凈利潤(rùn)率能否上升？總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2003年度是1.60%，2004年度做到1.75%，那個(gè)指標(biāo)能否再改善？財(cái)務(wù)杠桿2003年是3.6倍，2004年是4.11倍，還能不能再改善？這些問(wèn)題都不能得到確定的答案。然而有一點(diǎn)能夠確信，2004年度12.25%的股東權(quán)益酬勞率比2003年度的7.06%有所增加。這張圖是整個(gè)預(yù)算的起點(diǎn)，看到2004年度經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，甚至把2004年度與2003年度的數(shù)字?jǐn)[在一起，它確實(shí)是啟動(dòng)2005年預(yù)算規(guī)劃的一個(gè)方向。2.績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖的提示百分比化治理的模式就在于使得凈利潤(rùn)率保持不變，在內(nèi)部通過(guò)百分比來(lái)分配各項(xiàng)成本。當(dāng)一張報(bào)表轉(zhuǎn)化成績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，看到的是各項(xiàng)成本占銷(xiāo)售收入的多少百分比。預(yù)算治理確實(shí)是要決定明年的產(chǎn)品成本應(yīng)該占銷(xiāo)售收入的多少百分比。因此財(cái)務(wù)治理的重點(diǎn)是百分比的治理，不是總成本的治理?，F(xiàn)在在預(yù)算的編制上存在一個(gè)相當(dāng)大的錯(cuò)誤，確實(shí)是每一個(gè)部門(mén)都在編總成本的數(shù)。如此的結(jié)果就使得收入跟成本脫鉤，明年底再來(lái)看這張績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖，里面各項(xiàng)成本的比例就會(huì)失控，它講明財(cái)務(wù)治理沒(méi)到位。假如跟每一個(gè)職能部門(mén)談總成本數(shù)，規(guī)定他們各自的花銷(xiāo)，那么當(dāng)銷(xiāo)售收入沒(méi)達(dá)到預(yù)算數(shù)時(shí)，他們是可不能把各自的花銷(xiāo)繳回來(lái)的。財(cái)務(wù)治理確實(shí)是利用百分比分配成本來(lái)操縱每一項(xiàng)成本與收入的百分比。用百分比來(lái)分配成本確實(shí)是在內(nèi)部產(chǎn)生一種環(huán)境，即讓每一個(gè)花鈔票的人都看到，假如收入不增加，資源就會(huì)降低，他們就會(huì)盡量關(guān)懷如何樣關(guān)心銷(xiāo)售部門(mén)把收入增上來(lái)，因?yàn)橹挥惺杖朐黾硬庞匈Y源能夠用，否則就沒(méi)資源能夠用。凈利潤(rùn)率的治理要求是維持不變現(xiàn)在對(duì)公司的治理確實(shí)是負(fù)責(zé)收入的管收入，負(fù)責(zé)成本的管成本，結(jié)果利潤(rùn)沒(méi)方法操縱，導(dǎo)致無(wú)法確保凈利潤(rùn)是正數(shù)。這時(shí)，財(cái)務(wù)人員就會(huì)建議老總財(cái)務(wù)杠桿不要用，因?yàn)樗酗L(fēng)險(xiǎn)。的確，假如沒(méi)方法保證凈利潤(rùn)率是正數(shù)，那么財(cái)務(wù)杠桿最好不要用，假如用了就會(huì)把負(fù)數(shù)越乘越大。那么如何樣才能讓凈利潤(rùn)不為負(fù)數(shù)？比如如何樣能夠保證凈利潤(rùn)率確信是3%，以上面提到的電器公司為例。它的凈利潤(rùn)1.2%和1.7%確實(shí)是那個(gè)行業(yè)的水平，治理的重點(diǎn)在于確定每一個(gè)成本都跟收入直接掛鉤，比如總成本只能花98.5%，凈利潤(rùn)確實(shí)是1.5%。嚴(yán)格地操縱所有花費(fèi)都跟銷(xiāo)售收入掛鉤，就能使該公司確保總利潤(rùn)率在1.5%，即你財(cái)務(wù)杠桿高一點(diǎn)也沒(méi)關(guān)系。從如此簡(jiǎn)單的例子中能夠看到，該公司的治理是相當(dāng)有效益的，它能夠讓每年的凈利潤(rùn)在一個(gè)水平上上下略微地變動(dòng)，只要凈利潤(rùn)不喪失，在內(nèi)部就盡量要求周轉(zhuǎn)率和財(cái)務(wù)杠桿提升。該公司所處的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，財(cái)務(wù)治理是否有效決定能否制造杠桿倍數(shù)，能否制造股東權(quán)益酬勞率。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)里，股東權(quán)益酬勞率能夠從7.6%上升到12.25%，緣故確實(shí)是把凈利潤(rùn)固定，用4.11的杠桿效果，酬勞率就產(chǎn)生了。因此要運(yùn)用凈利潤(rùn)率的治理方式，即在公司里把所有的成本盡量跟銷(xiāo)售收入掛鉤連接，有多少收入才得多少資源，只有銷(xiāo)售收入增加，才有資源能夠用。周轉(zhuǎn)率的治理要求是盡量提高，借以增加銷(xiāo)售總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率確實(shí)是擴(kuò)大銷(xiāo)售，通過(guò)擴(kuò)大銷(xiāo)售去增加資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。固定資產(chǎn)的投資要小心，假如固定資產(chǎn)投資比例的速度快于收入產(chǎn)出的速度，那么酬勞率就會(huì)下降，這是目前大部分公司的困擾之一，即投資的效率沒(méi)達(dá)到期望的效率。因此企業(yè)必須要注意，投資前首先應(yīng)該明白以后的效益在哪里，看準(zhǔn)了效益再投資。財(cái)務(wù)杠桿的治理要求是盡量提高財(cái)務(wù)杠桿應(yīng)當(dāng)適度的提高。該公司財(cái)務(wù)杠桿從3.6倍提高到4.11倍，盡管有人主張速動(dòng)比例偏低，只有47.91的速動(dòng)比例，然而，這種大型企業(yè)不是擔(dān)心借不到鈔票，而是擔(dān)心酬勞率出不來(lái)。當(dāng)銀行和股東這兩大資金的提供者看到公司能賺鈔票，股東的回報(bào)率能占百分之十幾時(shí)，他們就不擔(dān)心了。因?yàn)槠髽I(yè)只要有能力賺鈔票，就借得到資金。可見(jiàn)股東權(quán)益酬勞率的目標(biāo)是制造價(jià)值，財(cái)務(wù)治理的重點(diǎn)就在那個(gè)地點(diǎn)。因此在展開(kāi)年度預(yù)算規(guī)劃的時(shí)候，重點(diǎn)確實(shí)是讓凈利潤(rùn)率固定，也確實(shí)是讓各項(xiàng)成本率固定；擴(kuò)大銷(xiāo)售，提高周轉(zhuǎn)率；財(cái)務(wù)杠桿適度地再提高，以便制造最大程度的股東權(quán)益回報(bào)率。幸免財(cái)務(wù)杠桿變成風(fēng)險(xiǎn)的前提財(cái)務(wù)杠桿可能存在風(fēng)險(xiǎn)，幸免財(cái)務(wù)杠桿變成風(fēng)險(xiǎn)的前提是：凈利潤(rùn)率一定要操縱在固定比率上。方法確實(shí)是所有的成本與收入硬性掛鉤，由產(chǎn)生收入的單位來(lái)分配資源，并不斷檢討。以上是這張績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖向人們提示的要緊內(nèi)容。平常在財(cái)務(wù)人員那兒看不到這些內(nèi)容，因?yàn)樗麄兊淖龇ㄊ窍劝沿?cái)務(wù)報(bào)表放前面，再把各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)算放后面，結(jié)果是誰(shuí)都看不到這些指標(biāo)。因此建議放棄財(cái)務(wù)報(bào)表，改用績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖。以上這些方法什么緣故現(xiàn)在專(zhuān)門(mén)多企業(yè)沒(méi)用到？因?yàn)檫@些企業(yè)不是按照成本和產(chǎn)品來(lái)治理，沒(méi)有那個(gè)治理模式，專(zhuān)門(mén)多集團(tuán)只能提供過(guò)一種資源，確實(shí)是只能編總公司的報(bào)表，編不出產(chǎn)品的報(bào)表，就使得這種治理模式?jīng)]出現(xiàn)。結(jié)果使每一個(gè)職能部門(mén)都按照成本進(jìn)行治理，他要做多少情況就來(lái)要多少成本，總是先把成本花掉，不管銷(xiāo)售收入是否出來(lái)。這種治理模式是特不初級(jí)的治理模式，它靠一張稅務(wù)報(bào)表來(lái)治理企業(yè)，因此難以進(jìn)行優(yōu)化治理。要進(jìn)行優(yōu)化治理就要進(jìn)行間接成本的分?jǐn)偅殉杀痉植鸬疆a(chǎn)品里面去，讓產(chǎn)品來(lái)計(jì)算它的收入在哪里，讓產(chǎn)品來(lái)分配它的成本，分配的結(jié)果要實(shí)行百分比化。3.改善股東權(quán)益回報(bào)率現(xiàn)在企業(yè)擁有相當(dāng)大的空間改善股東權(quán)益回報(bào)率，特不是民營(yíng)企業(yè)，例如：郎咸平就提出過(guò)如此的觀點(diǎn)：“國(guó)有企業(yè)治理效益太差，不如把一些經(jīng)營(yíng)者變成老總，如此國(guó)企就會(huì)好?！薄景咐恳粋€(gè)傭人被聘用去治理一座專(zhuān)門(mén)好的宅邸，那個(gè)仆人對(duì)治理不上心，幾年之后這座宅邸被弄得墻也倒了，地板也翻起來(lái)了，整個(gè)房子的價(jià)值大大降低。房子的主人回來(lái)怪那個(gè)仆人，那個(gè)仆人講，因?yàn)榉孔硬皇俏业模偃缒阋?lì)我更好地治理那個(gè)房子的話，最好讓我擁有那個(gè)房子。主人跟他講，我當(dāng)初跟你講這座房子值1000萬(wàn)元，現(xiàn)在大概只值30萬(wàn)元了，因此仆人就用30萬(wàn)元把這座房子買(mǎi)走了。通過(guò)幾年的努力，他把房子的價(jià)值又?jǐn)U充到了1500萬(wàn)元。仆人講這1500萬(wàn)元是屬于自己的。這確實(shí)是郎咸平的觀點(diǎn)，認(rèn)為國(guó)有資產(chǎn)在民營(yíng)化的過(guò)程中，確實(shí)是由經(jīng)營(yíng)者來(lái)變成所有者的過(guò)程。企業(yè)假如不照顧股東的回報(bào)率，就會(huì)使運(yùn)營(yíng)無(wú)效。任何企業(yè)即使國(guó)有企業(yè)，都應(yīng)該計(jì)算回報(bào)率，一旦回報(bào)率的指標(biāo)被重視，專(zhuān)門(mén)多人的行為都會(huì)因此而被改善，因?yàn)橹笜?biāo)阻礙人的行為。過(guò)去的國(guó)有企業(yè)指標(biāo)，絕對(duì)不是股東權(quán)益酬勞率，而是收入增加就好了，預(yù)算的指標(biāo)差不多上收入增加，全然沒(méi)有回報(bào)率那個(gè)概念，因此就使得資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率比較低，使得財(cái)務(wù)杠桿不需要使用，因?yàn)椴恍枰蓶|權(quán)益回報(bào)率。國(guó)有企業(yè)能夠如此經(jīng)營(yíng)，因?yàn)橛兴鼩v史上的緣故存在，民營(yíng)企業(yè)絕對(duì)不能夠如此做，民營(yíng)企業(yè)要效率，假如股東權(quán)益酬勞率專(zhuān)門(mén)低，你就不要經(jīng)營(yíng)事業(yè)，不如去找個(gè)工作幫人家打工，一個(gè)月拿幾千塊鈔票就能夠了。民營(yíng)企業(yè)家什么緣故寧愿下海？因?yàn)樗X(jué)得，他的能力絕對(duì)不只是幾千塊鈔票就能夠交代的。讓他經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)，他能夠一年賺回來(lái)2000萬(wàn)，甚至賺回來(lái)1個(gè)億。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)好機(jī)會(huì)，使它變成一個(gè)大型企業(yè)之后，還要照顧到后面的一些小股東。企業(yè)的職員可能是小股東，企業(yè)上市之后可能還有更多的小股東參與進(jìn)來(lái)，應(yīng)該讓他們也賺鈔票，只有如此才能有更多的人支持企業(yè)。股東權(quán)益回報(bào)率在西方世界，是個(gè)相當(dāng)精確而被照顧的指標(biāo)，假如年度經(jīng)營(yíng)中沒(méi)有提升那個(gè)指標(biāo)，酬勞就要減少。因此外國(guó)公司在聘用高級(jí)主管，特不是CEO時(shí)，提供的條件是企業(yè)股票的20%給受聘者，國(guó)內(nèi)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)公司現(xiàn)在也這么做，給股票沒(méi)有工資和薪資，所有的酬勞就在股票里。假如經(jīng)營(yíng)得好，企業(yè)股票上漲，股東權(quán)益回報(bào)率就高，就能賺到財(cái)寶；假如公司經(jīng)營(yíng)效果不行，股民不認(rèn)同這家公司，股價(jià)不上漲，就什么也得不到，因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)要著眼于制造價(jià)值的最大化。策略性預(yù)算的展開(kāi)企業(yè)策略性預(yù)算的展開(kāi)一般要經(jīng)歷以下程序：比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可能下年度具競(jìng)爭(zhēng)性的股東權(quán)益回報(bào)率分解股東權(quán)益回報(bào)率為財(cái)務(wù)杠桿作用及總資產(chǎn)酬勞率分解總資產(chǎn)酬勞率為凈利潤(rùn)率及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率【案例】分解總資產(chǎn)酬勞率假設(shè)其他公司把股東權(quán)益酬勞率定在20%，自己公司的酬勞率只有5%，那么財(cái)務(wù)杠桿利用4倍，股東權(quán)益酬勞率也能夠達(dá)到20%。可見(jiàn)，財(cái)務(wù)杠桿是一個(gè)相當(dāng)重要且發(fā)揮空間相當(dāng)大的手段，假設(shè)自己公司的凈利潤(rùn)率為5%，周轉(zhuǎn)率為1倍，老實(shí)講，做到5%的酬勞率應(yīng)該是相當(dāng)?shù)偷拈T(mén)檻，然而財(cái)務(wù)杠桿用到4倍，酬勞率就為20%，也相當(dāng)不錯(cuò)了。那個(gè)指標(biāo)專(zhuān)門(mén)重要，然而專(zhuān)門(mén)少有企業(yè)去利用。作經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)分析，可能營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)率現(xiàn)在專(zhuān)門(mén)多企業(yè)的抱怨是，預(yù)算目標(biāo)總是完不成，執(zhí)行結(jié)果跟預(yù)算相差太遠(yuǎn)，因?yàn)樵诙A(yù)算目標(biāo)的時(shí)候，確實(shí)是關(guān)起門(mén)來(lái)自己定的目標(biāo)。那么是什么緣故讓預(yù)算目標(biāo)沒(méi)達(dá)到？因?yàn)橥庠诃h(huán)境的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用價(jià)格、挖人才把目標(biāo)給毀掉了。因此企業(yè)在年度預(yù)算中要抓得準(zhǔn)，要能夠算出來(lái)到底應(yīng)該成長(zhǎng)多少百分比。它的重點(diǎn)是要做環(huán)境分析。如圖4-2所示：圖4-2經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析圖4-3了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手圖4-4競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析用可能營(yíng)業(yè)額展開(kāi)杜邦方程式得到總資產(chǎn)與凈利潤(rùn)由可能股東權(quán)益回報(bào)率及資本結(jié)構(gòu)計(jì)算出使用資金回報(bào)率分解凈利潤(rùn)與使用資金回報(bào)率至各事業(yè)部門(mén)各事業(yè)部門(mén)展開(kāi)收入、成本、凈利并驗(yàn)算使用資金回報(bào)率各事業(yè)部應(yīng)用作業(yè)活動(dòng)基礎(chǔ)編制行動(dòng)打算并填列費(fèi)用預(yù)算各職能部門(mén)費(fèi)用預(yù)算由各事業(yè)部預(yù)算中提出加總各職能部門(mén)運(yùn)用平衡計(jì)分卡化策略為行動(dòng)指標(biāo)年度重點(diǎn)目標(biāo)：1.目標(biāo)利潤(rùn)xx元(由可能股東權(quán)益酬勞率設(shè)定)2.效率:成本率xx%(下降xx%)應(yīng)收賬款回收天數(shù)xx天(下降xx天)產(chǎn)品存貨占月平均銷(xiāo)量xx天(下降xx天)原料及在制品占月平均產(chǎn)量xx%(下降xx%)平均每人生產(chǎn)力xx元(上升xx%)管銷(xiāo)費(fèi)用率xx%(下降xx%)合格率xx%(上升xx%)3.市場(chǎng):市場(chǎng)占有率xx%(上升xx%)增加經(jīng)銷(xiāo)商xx家(或其他銷(xiāo)售管道)4.職員中意度xx%:薪資水準(zhǔn)比同業(yè)水準(zhǔn)高xx%營(yíng)業(yè)收入的xx%作為教育訓(xùn)練5.客戶中意度xx%(上升xx%)導(dǎo)入新服務(wù)制度6.營(yíng)業(yè)收入成長(zhǎng)率xx%現(xiàn)有事業(yè)占全體營(yíng)收xx%新事業(yè)占全體營(yíng)收xx%7.社會(huì)責(zé)任環(huán)保預(yù)算xx元8.新產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)xx項(xiàng)9.研發(fā)費(fèi)用占營(yíng)收xx%圖4-5年度重點(diǎn)目標(biāo)1．短期、長(zhǎng)期平衡2．財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)平衡3．職員、股東平衡4．客戶中意、流程改善平衡圖4-6年度重點(diǎn)目標(biāo)的平衡【自檢4-1】簡(jiǎn)要講明企業(yè)如何樣展開(kāi)策略性預(yù)算。見(jiàn)參考答案4-1第五講增加經(jīng)營(yíng)效益的三把刀企業(yè)里人員的資源是有限的、資金的資源是有限的、設(shè)備的資源是有限的、時(shí)刻是有限的、市場(chǎng)給企業(yè)的機(jī)會(huì)更是有限的，假如這些資源不是在一個(gè)最佳的地點(diǎn)運(yùn)用，那么整體的效果確信不是最佳化。企業(yè)應(yīng)該如何樣通過(guò)財(cái)、物工具,來(lái)查找增加經(jīng)營(yíng)效益的三把刀呢?這正是本講的重點(diǎn)。財(cái)務(wù)主題與行政主題的區(qū)不1.什么是三把刀那個(gè)地點(diǎn)所講的三把刀是指：第一，它要砍掉不賺鈔票的產(chǎn)品第二，它要砍掉不賺鈔票的客戶第三，它要砍掉對(duì)公司沒(méi)有貢獻(xiàn)的經(jīng)理具體的運(yùn)作不能看哪個(gè)經(jīng)理不順眼就砍掉他，哪個(gè)產(chǎn)品差不多進(jìn)入成熟期將要衰退了就砍掉它。企業(yè)的運(yùn)作,要通過(guò)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)來(lái)完成。請(qǐng)看下圖。圖5-1成本在供應(yīng)鏈中的位置【圖解】從上圖中能夠看出，供應(yīng)鏈的終端是顧客，也確實(shí)是消費(fèi)者。一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈,零售商直接針對(duì)的是客戶。制造商也確實(shí)是原材料，或者輔料的提供商。那么一個(gè)企業(yè)，能否把所有的過(guò)程全部都由自己做呢？2.成本在供應(yīng)鏈中是如何產(chǎn)生的【案例】某乳制品企業(yè)在其上市之前，整個(gè)乳制品的供應(yīng)鏈差不多上由該公司在公司內(nèi)部完成的。從種牧草、養(yǎng)種牛、擠牛奶、做成奶粉、再開(kāi)個(gè)超市賣(mài)該企業(yè)的牛奶，直到送其產(chǎn)品到消費(fèi)者家門(mén)口。但在該公司預(yù)備上市的時(shí)候通過(guò)向某咨詢公司咨詢，經(jīng)研究后得出如此的結(jié)論：供應(yīng)鏈過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致公司的投資增大。而投資過(guò)大周轉(zhuǎn)率就會(huì)下降，酬勞率也會(huì)下降。假如該公司上市的話，酬勞率如此低,股民就可不能買(mǎi)它的股票。該公司在同意了咨詢公司的建議后，將種牧草、養(yǎng)種牛交給其他人去做，而盡量把精力放在研究進(jìn)展和銷(xiāo)售這一塊。該公司上市后取得了不俗的業(yè)績(jī)。從上面的案例中能夠看出，一個(gè)企業(yè)在決定進(jìn)行一項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)所做的預(yù)備應(yīng)該包含以下這些內(nèi)容：研究進(jìn)展設(shè)計(jì)制樣市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)采購(gòu)原材料組裝生產(chǎn)銷(xiāo)售售后服務(wù)以上這些差不多上要緊的增值活動(dòng)，其目的確實(shí)是通過(guò)一個(gè)一個(gè)的營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程去增加公司產(chǎn)品的價(jià)值，從采購(gòu)原料進(jìn)來(lái)即不斷地增加價(jià)值，最后以最終增加的價(jià)格賣(mài)給消費(fèi)者。如圖5-1所示，公司的支持部門(mén)包括：人力資源、規(guī)劃、財(cái)務(wù)或者是做一般服務(wù)性工作的采購(gòu)部門(mén)，而下面的每一個(gè)部門(mén)差不多上制造價(jià)值的部門(mén)。企業(yè)一般差不多上如此組成的。企業(yè)在每年度開(kāi)始做預(yù)算的時(shí)候都在考慮如何減少公司在生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的成本，使治理更簡(jiǎn)單，成本更低，凈利潤(rùn)率增加。因?yàn)槔麧?rùn)是市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)價(jià)格與供應(yīng)鏈里運(yùn)作的總成本之差，也叫邊際利潤(rùn)。因此企業(yè)要緊的成本結(jié)構(gòu)在供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)，一個(gè)企業(yè)確實(shí)是要選擇自認(rèn)為具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)而組成一個(gè)集合體，成本結(jié)構(gòu)也因此而決定。3.財(cái)務(wù)主題與行政主題的區(qū)不行政的主題企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的每一個(gè)職能部門(mén)的運(yùn)作，不論是增加價(jià)值的職能部門(mén)，依舊支持性的職能部門(mén)，通稱(chēng)為行政的主題。其運(yùn)作差不多上為了讓客戶得到產(chǎn)品。①研發(fā)部門(mén)的運(yùn)作，是為了滿足顧客對(duì)某一個(gè)產(chǎn)品功能的需求。②采購(gòu)部門(mén)的運(yùn)作，是為了達(dá)到顧客需要企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所用原材料的種類(lèi)而進(jìn)行采購(gòu)。③組裝部門(mén)的運(yùn)作，是為了按顧客的要求對(duì)公司的產(chǎn)品進(jìn)行組裝。每一個(gè)職能部門(mén)的運(yùn)作差不多上為了讓顧客得到中意的產(chǎn)品，而為了使客戶中意企業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)就應(yīng)該去做研究、進(jìn)展、采購(gòu)、物流、品質(zhì)、操縱、生產(chǎn)、售后服務(wù)、收款、聘用人員、培訓(xùn)職員等各項(xiàng)工作。每一個(gè)工作差不多上為了讓公司得到訂單或項(xiàng)目，讓企業(yè)得到相應(yīng)的利潤(rùn)。財(cái)務(wù)的主題財(cái)務(wù)的主題是把行政主題拆開(kāi)來(lái)看，它不去關(guān)懷每一項(xiàng)成本跟顧客訂單所發(fā)生的關(guān)系，不去關(guān)懷每一個(gè)成本與項(xiàng)目的聯(lián)系，不去關(guān)懷每一個(gè)成本跟區(qū)域銷(xiāo)售的連接，財(cái)務(wù)的主題是操縱成本的總數(shù)，而不考慮效率的提升或者下降。把成本歸集在職能部門(mén)的缺點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)作確實(shí)是在職能部門(mén)里的運(yùn)作，企業(yè)應(yīng)該按照供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)對(duì)公司的成本進(jìn)行治理。1.企業(yè)供應(yīng)鏈成本的分?jǐn)偲髽I(yè)要做研發(fā)、做生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)，如此就出現(xiàn)了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，就需要一個(gè)研發(fā)部門(mén)、一個(gè)生產(chǎn)部門(mén)、一個(gè)采購(gòu)部門(mén)、一個(gè)物流部門(mén)，一個(gè)行銷(xiāo)部門(mén)。部門(mén)的設(shè)計(jì)確實(shí)是因?yàn)槠髽I(yè)供應(yīng)鏈中需要如此運(yùn)作，因此就要有一個(gè)組織來(lái)完成它，因此就形成了組織機(jī)構(gòu)。這就需要職能部門(mén)把不賺鈔票的產(chǎn)品砍掉，這確實(shí)是本講所講的第一把刀。但企業(yè)需要明白的是，哪一個(gè)客戶沒(méi)貢獻(xiàn)，哪一個(gè)產(chǎn)品沒(méi)貢獻(xiàn)，哪一個(gè)經(jīng)理人貢獻(xiàn)不行，這就需要把成本跟收入連接起來(lái)，如圖5-2所示。圖5-2供應(yīng)鏈成本的分?jǐn)側(cè)缟蠄D所示，就研究進(jìn)展的成本設(shè)計(jì)如此的供應(yīng)鏈成本的分?jǐn)偅偃缒軌蜻m當(dāng)?shù)厝サ舢a(chǎn)品一，產(chǎn)品二，產(chǎn)品三的話，市場(chǎng)銷(xiāo)售發(fā)生的成本就會(huì)減少。2.企業(yè)在財(cái)務(wù)上應(yīng)如何分配成本行銷(xiāo)部門(mén)在產(chǎn)生成本。一般行銷(xiāo)部門(mén)發(fā)生成本是因?yàn)橐粋€(gè)行銷(xiāo)人員需要去訪問(wèn)一個(gè)顧客談一下廣告，那個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員就會(huì)跟其主管經(jīng)理申請(qǐng)一些經(jīng)費(fèi)。這些經(jīng)費(fèi)用在：吃飯費(fèi)、計(jì)程車(chē)、還有招待費(fèi)之類(lèi)，假設(shè)需要1萬(wàn)元鈔票，那么這1萬(wàn)元鈔票確實(shí)是成本。那個(gè)成本就能夠到財(cái)務(wù)部門(mén)去拿鈔票，如此就變成了那個(gè)部門(mén)的成本，只要那個(gè)成本不超過(guò)年度的預(yù)算范圍，或者是月度的預(yù)算范圍。那個(gè)成本一發(fā)生，企業(yè)的財(cái)務(wù)人員就會(huì)把它記入營(yíng)業(yè)費(fèi)用，將其歸到營(yíng)業(yè)費(fèi)用里面，但弄不清這筆費(fèi)用到底是屬于哪個(gè)產(chǎn)品發(fā)生的。假如財(cái)務(wù)人員在入賬之前確定這筆費(fèi)用是叫做銷(xiāo)售費(fèi)依舊招待費(fèi)，若是招待費(fèi)，那么招待的誰(shuí)，招待的是不是客戶，如此就能夠把這1萬(wàn)塊鈔票的成本直接記到那一個(gè)客戶的身上去。假如財(cái)務(wù)人員不做這種區(qū)分,而直接放在治理費(fèi)中，那么這筆費(fèi)用關(guān)于那個(gè)產(chǎn)品來(lái)講確實(shí)是間接成本，就等于在該產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程中把間接成了本轉(zhuǎn)成直接成本。可見(jiàn)成本到底是屬于間接成本，依舊屬于直接成本，企業(yè)的老總并沒(méi)指明，財(cái)務(wù)人員也只會(huì)記入直接成本。財(cái)務(wù)人員應(yīng)如何樣入賬才可不能使其掛在直接成本上面呢?這就需要企業(yè)的老總在公司系統(tǒng)里指明，要把各項(xiàng)成本掛在產(chǎn)品里，如此財(cái)務(wù)人員就會(huì)在產(chǎn)生各項(xiàng)單據(jù)的時(shí)候，要求提供單據(jù)的部門(mén)在發(fā)生成本的時(shí)候要交代這筆成本是哪一個(gè)成本對(duì)象，就會(huì)使那個(gè)成本記在直接成本里，而不是留在間接成本里。如此，企業(yè)繳納的稅務(wù)成本就會(huì)降低，因此，企業(yè)的會(huì)計(jì)人員在公司里做的應(yīng)是治理會(huì)計(jì)，而不是稅務(wù)會(huì)計(jì)。成本的表達(dá)對(duì)象1.產(chǎn)品利潤(rùn)表當(dāng)生產(chǎn)某一個(gè)產(chǎn)品能夠把每一個(gè)成本都用百分比來(lái)鎖定的時(shí)候，整個(gè)的成本治理就達(dá)到了合理的目標(biāo)。用百分比把銷(xiāo)售收入鎖定下來(lái)后，最后凈利潤(rùn)率確實(shí)是可控的了，因?yàn)樗驮谀莻€(gè)百分比里面。由此可見(jiàn)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該形成一張利潤(rùn)表。產(chǎn)品的利潤(rùn)表如圖5-3所示。圖5-3產(chǎn)品利潤(rùn)表【圖解】如上圖所示，阻礙企業(yè)收入的是銷(xiāo)量，銷(xiāo)量乘以單價(jià)確實(shí)是銷(xiāo)售額。價(jià)格里可能有原始價(jià)格，有折扣后價(jià)格，其中的各項(xiàng)折扣,能夠體現(xiàn)在這兩個(gè)地點(diǎn)，得到銷(xiāo)售凈額。然后產(chǎn)品成本，料工費(fèi)的那塊成本在那個(gè)地點(diǎn)表達(dá)，再后是毛利，接下來(lái)是市場(chǎng)進(jìn)展費(fèi)用，這是指與那個(gè)產(chǎn)品相關(guān)的市場(chǎng)進(jìn)展費(fèi)用。辦公費(fèi)用是指跟那個(gè)產(chǎn)品運(yùn)作相關(guān)的辦公費(fèi)用。然后得到營(yíng)業(yè)凈利，再把那個(gè)產(chǎn)品在運(yùn)作當(dāng)中所使用的資金的利息以及那個(gè)產(chǎn)品運(yùn)作所制造利潤(rùn)的所得稅扣掉，就得到了凈利潤(rùn)。2.企業(yè)的治理是劃小核算單位假如一個(gè)公司總共有五個(gè)產(chǎn)品，那么五個(gè)產(chǎn)品單獨(dú)的利潤(rùn)表加起來(lái)應(yīng)該是整個(gè)公司的利潤(rùn)表，因此企業(yè)的治理者不應(yīng)在公司的利潤(rùn)表上治理，而應(yīng)該治理這五個(gè)產(chǎn)品的利潤(rùn)。也確實(shí)是講企業(yè)的治理確實(shí)是劃小核算單位，單位越小越好治理。企業(yè)治理的核心是財(cái)務(wù)治理，財(cái)務(wù)治理確實(shí)是成本治理，成本治理的原則確實(shí)是劃小核算單位，也確實(shí)是講把整家公司的報(bào)表一直分解到所有產(chǎn)品的報(bào)表，如此就能看出哪一個(gè)產(chǎn)品沒(méi)賺鈔票，就能夠把它砍掉；哪個(gè)產(chǎn)品賺鈔票了，則能夠多做那個(gè)產(chǎn)品。企業(yè)的整體報(bào)表出來(lái)后，就能體現(xiàn)出客戶的報(bào)表，就能夠了解企業(yè)眾多客戶的利潤(rùn)表，就能夠看出哪一個(gè)客戶是企業(yè)虧損的來(lái)源，然后砍掉不要。3.成本的供應(yīng)鏈要與產(chǎn)品掛鉤企業(yè)內(nèi)部的資源安排都決定于每個(gè)產(chǎn)品所帶來(lái)的利潤(rùn)，好的產(chǎn)品得到更多的資源投入，差的產(chǎn)品就不應(yīng)該得到資源的投入。至于客戶，應(yīng)按照每一個(gè)客戶來(lái)計(jì)算其對(duì)公司的凈利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。其算法應(yīng)是銷(xiāo)售總額減掉銷(xiāo)售退回等于銷(xiāo)售金額，銷(xiāo)售金額減掉銷(xiāo)售折讓等于折扣后的銷(xiāo)售額，折扣后的銷(xiāo)售額減掉現(xiàn)金折扣等于銷(xiāo)售的金額。接下來(lái)是銷(xiāo)售成本，標(biāo)準(zhǔn)的銷(xiāo)售成本得到銷(xiāo)售毛利，減掉那個(gè)客戶所使用的促銷(xiāo)的費(fèi)用，廣告的費(fèi)用，銷(xiāo)售的費(fèi)用與其他銷(xiāo)售支持的費(fèi)用，把能夠放到那個(gè)顧客身上的統(tǒng)統(tǒng)放到他身上來(lái)，最后得到的確實(shí)是那個(gè)客戶對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)?，F(xiàn)在大部分的公司不是用凈利潤(rùn)，而是用毛利潤(rùn)來(lái)衡量一個(gè)產(chǎn)品的收益，因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品成本少，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)一定能算出來(lái)。那么一個(gè)客戶賣(mài)掉多少產(chǎn)品，把銷(xiāo)售收入減掉那個(gè)產(chǎn)品成本得到的確實(shí)是毛利潤(rùn)?，F(xiàn)實(shí)中專(zhuān)門(mén)多公司利用毛利潤(rùn)來(lái)推斷一個(gè)產(chǎn)品，或者一個(gè)經(jīng)理，或者一個(gè)客戶的貢獻(xiàn)所在，這種做法是不對(duì)的。因?yàn)槠髽I(yè)的供應(yīng)鏈里的研究、進(jìn)展、采購(gòu)、組裝、質(zhì)量、售后服務(wù)等各個(gè)部門(mén)，是針對(duì)每一個(gè)客戶，或者每一個(gè)產(chǎn)品，運(yùn)用不同的方法來(lái)解決不同客戶的需求。如：有些訂單要求比較高的質(zhì)量，有些訂單要求使用不同的原料，有些訂單要求高一點(diǎn)的強(qiáng)度，這些要求就驅(qū)動(dòng)了供應(yīng)鏈中運(yùn)作的多樣性。假如一個(gè)公司只注重生產(chǎn)成本，而沒(méi)注重其他成本的話，就會(huì)使成本失控?？梢?jiàn)整個(gè)成本中最重要的確實(shí)是供應(yīng)鏈這一環(huán)節(jié)，而且一定要與產(chǎn)品掛鉤。人的行為受績(jī)效指標(biāo)的阻礙為了更有效地應(yīng)用資源，治理者不是回到產(chǎn)品里進(jìn)行治理，將一些間接成本分散出去，砍掉沒(méi)有貢獻(xiàn)的經(jīng)理，而是盡量把負(fù)責(zé)治理的經(jīng)理人都擺在一邊而去管制造收入的經(jīng)理人。你的成本與收入掛鉤，因此讓管收入的人來(lái)治理那些花費(fèi)成本的經(jīng)理。最后的報(bào)表就能夠如此：部門(mén)人數(shù) 邊際貢獻(xiàn)銷(xiāo)售收入 人均邊際貢獻(xiàn)－銷(xiāo)售退回 固定成本銷(xiāo)售收入凈額 經(jīng)理可控成本銷(xiāo)售成長(zhǎng)率 經(jīng)理貢獻(xiàn)人均銷(xiāo)售凈額 經(jīng)理不可控成本－變動(dòng)成本 部門(mén)貢獻(xiàn)直接成本 部門(mén)所得稅間接成本圖5-4經(jīng)理的貢獻(xiàn)人的行為在整個(gè)公司里是占主導(dǎo)地位的，因?yàn)橐粋€(gè)經(jīng)理手下的職員是在經(jīng)理的權(quán)限下工作，因此當(dāng)你要考慮一個(gè)經(jīng)理的時(shí)候，就要把其手下職員的指標(biāo)放在那個(gè)經(jīng)理人的身上，讓他來(lái)治理手下的職員。利潤(rùn)的出現(xiàn),是因?yàn)槠髽I(yè)更有效率去使用其資源在某一個(gè)好的地點(diǎn)，因此整體的結(jié)果是利潤(rùn)在增加，如此才可不能犧牲掉職員的權(quán)利。為了降低成本，有些企業(yè)砍掉職員的環(huán)境，如此做是不對(duì)的，會(huì)降低職員的工作積極性，變相地使生產(chǎn)成本增加，從而不利于企業(yè)的進(jìn)展。正確的做法應(yīng)該該企業(yè)的資源重新分配，在降低供應(yīng)鏈的成本上得到利潤(rùn)，而不是犧牲職員所處的那個(gè)環(huán)境的舒適度，如此職員才會(huì)更努力地工作，才會(huì)關(guān)心企業(yè)更好地進(jìn)展，其結(jié)果確實(shí)是使企業(yè)的成本降低，利潤(rùn)提高。因此成本操縱不是以犧牲職員的工作環(huán)境換來(lái)的，而是通過(guò)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的規(guī)劃使企業(yè)得到更高的利潤(rùn)?！咀詸z5-1】什么是增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的三把刀？見(jiàn)參考答案5-1第六講制造成本對(duì)話的機(jī)制企業(yè)的組織形態(tài)大多數(shù)企業(yè)的組織形態(tài)都如圖6-1所示：圖6-1供應(yīng)鏈與組織結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)1.企業(yè)的組織形態(tài)一個(gè)企業(yè)的組織形態(tài)如上圖所示：生產(chǎn)部里包括打算室和車(chē)間，再配上研發(fā)部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)確實(shí)是企業(yè)的生產(chǎn)部。由企業(yè)的行銷(xiāo)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)和客服部門(mén)組成的是企業(yè)的銷(xiāo)售部。由企業(yè)的人事部門(mén)、行政治理部門(mén)和財(cái)務(wù)部組成的是公司的行政部。生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部和行政部三個(gè)部門(mén)有3個(gè)副總來(lái)負(fù)責(zé)治理，由副總經(jīng)理帶領(lǐng)下面所轄的各部門(mén)的工作人員。在三個(gè)部門(mén)的副總上面是總經(jīng)理?？偨?jīng)理旁邊是一個(gè)總經(jīng)辦。這確實(shí)是一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。按照供應(yīng)鏈的理解或者設(shè)計(jì)，沒(méi)有任何一家公司的組織結(jié)構(gòu)能夠偏離那個(gè)形式。那個(gè)形式從泰勒博士發(fā)明的科學(xué)化治理分工合作以來(lái)，差不多存在上百年的時(shí)刻了，沒(méi)有一家公司能違反這種分工合作的做法。每一個(gè)職員都做其崗位上的工作，適合做什么類(lèi)型的工作就到那個(gè)部門(mén)去。工作越久經(jīng)驗(yàn)就越豐富，就能夠提升其為經(jīng)理。2.行政領(lǐng)導(dǎo)具備的能力企業(yè)的成本操縱職員的績(jī)效考核企業(yè)的人員招聘治理企業(yè)的職員合理運(yùn)用企業(yè)的資金組織結(jié)構(gòu)與利潤(rùn)中心設(shè)計(jì)圖6-2組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任中心設(shè)計(jì)如圖6-1所示，假如單獨(dú)從一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，用財(cái)物的角度來(lái)看責(zé)任中心的話，那么這家公司按照供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)出來(lái)的職能部門(mén)充其量只是責(zé)任中心中的成本中心。責(zé)任中心如圖6-2所示。1.成本中心成本中心是指企業(yè)的各個(gè)部門(mén)都只在治理成本這一部分進(jìn)行運(yùn)作，研發(fā)部門(mén)在年度的研發(fā)預(yù)算限額中運(yùn)作，采購(gòu)部門(mén)在年度的預(yù)算限額中運(yùn)作，行銷(xiāo)部門(mén)在它年度得到的行銷(xiāo)總預(yù)算中運(yùn)作。每一個(gè)部門(mén)都在其部門(mén)當(dāng)年預(yù)算限額中運(yùn)作，每一部門(mén)都對(duì)成本負(fù)責(zé)。這種成本中心的治理模式確實(shí)是，各個(gè)部門(mén)都要計(jì)算成本，老總自己來(lái)獲得利潤(rùn)。但這種運(yùn)作的方法是不容易產(chǎn)生利潤(rùn)的，因?yàn)楫?dāng)每個(gè)部門(mén)在編年度預(yù)算的時(shí)候，都會(huì)用成本來(lái)編預(yù)算，各部門(mén)比較傾向于多要一點(diǎn)成本。結(jié)果利潤(rùn)就會(huì)下降。如此的話，老總一定會(huì)加強(qiáng)成本的操縱，以做到成本的下降，但各個(gè)部門(mén)都講成本是固定的，降不下來(lái)。2.利潤(rùn)中心假如利用責(zé)任中內(nèi)心的利潤(rùn)中心來(lái)改變企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式，各個(gè)部門(mén)計(jì)較的就不是成本而是利潤(rùn)了，這時(shí)各個(gè)部門(mén)就只有兩種方法能夠選擇，要么是收入增加，要么是成本操縱，如此企業(yè)的利潤(rùn)就突出出來(lái)了，而不再只注意成本了。以成本中心來(lái)治理企業(yè)，是比較初級(jí)的治理模式，它是直接把治理套在組織結(jié)構(gòu)上作治理，其動(dòng)身點(diǎn)是錯(cuò)的，應(yīng)該把成本放到產(chǎn)品里面去。3.產(chǎn)品中心轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心把成本中心轉(zhuǎn)化成利潤(rùn)中心，其方法確實(shí)是將成本中心的成本分解出來(lái)，放到產(chǎn)品里面去。產(chǎn)品本身在制造收入，而產(chǎn)品又要同意一些職能部門(mén)幫它運(yùn)作，幫它采購(gòu)、幫它組裝、幫它生產(chǎn)、幫它操縱質(zhì)量、幫它做行銷(xiāo)、幫它做銷(xiāo)售、幫它做售后服務(wù)、幫它做財(cái)務(wù)報(bào)表、幫它招聘人、培訓(xùn)人、使用人。把這些東西統(tǒng)統(tǒng)分拆到產(chǎn)品里面來(lái)，由產(chǎn)品來(lái)扛那個(gè)成本，企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)增加。成本對(duì)話機(jī)制目前大多數(shù)企業(yè)的治理方式是，哪個(gè)部門(mén)發(fā)生成本就將成本歸到哪個(gè)部門(mén)，而且直接進(jìn)入到該部門(mén)里面，沒(méi)有人問(wèn)那個(gè)成本發(fā)生得合不合理，沒(méi)有人問(wèn)發(fā)生那個(gè)成本的效益到底在哪里，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)用的差不多上成本中心的治理方式。成本中的治理方式跟收入不掛鉤，因此各個(gè)部門(mén)可不能為一筆成本的發(fā)生去計(jì)較其緣故。在這種治理方式下，老總要進(jìn)行成本操縱簡(jiǎn)直是緣木求魚(yú)。在成本中心的治理模式下，成本不可能下降，反而會(huì)越來(lái)越多。使用利潤(rùn)中心的治理方式，將成本分給各個(gè)部門(mén)所研發(fā)的產(chǎn)品中去，按企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)規(guī)定，成本分給若干個(gè)產(chǎn)品中去，每個(gè)產(chǎn)品各得一定的比例，如此的話，各個(gè)部門(mén)就可不能計(jì)較其成本偏高了。因此傳統(tǒng)的分?jǐn)偡椒ㄊ窍喈?dāng)武斷而且無(wú)效的，而應(yīng)該按照誰(shuí)受益誰(shuí)同意成本那個(gè)理念來(lái)治理公司，只有實(shí)行成本分?jǐn)偛艜?huì)在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生成本的對(duì)話。成本分?jǐn)偟姆椒?.成本分?jǐn)倷C(jī)制成本分?jǐn)偖a(chǎn)生的機(jī)制是回歸市場(chǎng)單價(jià)。分?jǐn)偛灰倭艚o公司的財(cái)務(wù)人員，而應(yīng)該把整個(gè)企業(yè)部門(mén)運(yùn)作的總成本全部加起來(lái)，除以職員產(chǎn)生的實(shí)數(shù)，得出一個(gè)單位平均每小時(shí)的費(fèi)率，把它分?jǐn)偨o各個(gè)部門(mén)，讓各個(gè)部門(mén)去查找更廉價(jià)的成本，以便其制造利潤(rùn)。這確實(shí)是增加效益最好的方法。只有實(shí)行成本分?jǐn)?，才?huì)在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生成本的對(duì)話，因此各級(jí)主管不應(yīng)該要求企業(yè)在一片和諧的氛圍中運(yùn)作，假如企業(yè)在一片和諧中運(yùn)作就能夠得出結(jié)論，老總的鈔票在不斷地流失，企業(yè)的效率在不斷地流失，職員的待遇也在不斷地流失。一個(gè)企業(yè)一定要想方法把各種內(nèi)部成本分拆出去，分配到每一個(gè)有銷(xiāo)售責(zé)任的人，讓他們?nèi)ジ饨缱霰容^，然后再要求企業(yè)內(nèi)部的職能部門(mén)，在其目標(biāo)效率之下按照其所能夠承受的額度來(lái)分配成本。不然的話，運(yùn)作那個(gè)產(chǎn)品是無(wú)效益的，是沒(méi)有利潤(rùn)的。2.公司戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)治理戰(zhàn)略層級(jí)戰(zhàn)略內(nèi)容治理報(bào)表總公司戰(zhàn)略1.制定總的戰(zhàn)略目標(biāo)2.進(jìn)入哪些領(lǐng)域，做哪些業(yè)務(wù)3.把握投資方向4.籌集資金√公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖事業(yè)部、子公司、SBU戰(zhàn)略1.側(cè)重哪些產(chǎn)品2.細(xì)化市場(chǎng)3.如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手維持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)√部門(mén)層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖職能部門(mén)戰(zhàn)略在“給定”的資源中發(fā)揮最大效率√供應(yīng)鏈成本分析√作業(yè)活動(dòng)成本分解圖6-3公司戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)治理【圖解】如上圖所示，專(zhuān)門(mén)多企業(yè)沒(méi)有那個(gè)概念，戰(zhàn)略談的差不多上不的東西，都跟財(cái)務(wù)不掛鉤。正確的做法是企業(yè)的戰(zhàn)略一定要圍繞著財(cái)務(wù)，讓數(shù)字來(lái)講明公司的經(jīng)營(yíng)成果。正確的做法是把企業(yè)的戰(zhàn)略拆成三個(gè)層級(jí)：第一個(gè)層級(jí)是總公司的層級(jí)第二個(gè)層級(jí)是事業(yè)部的層級(jí)第三個(gè)層級(jí)是職能部門(mén)的層級(jí)如此的話，職能部門(mén)就會(huì)盡力去運(yùn)作那些采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷(xiāo)售的部門(mén)。職能部門(mén)的成本與收入掛鉤后，公司內(nèi)部的各職能部門(mén)才會(huì)真正地努力工作，運(yùn)用一定的成本資源來(lái)關(guān)心企業(yè)增加收入，如此企業(yè)的資源才能夠得到增加，因此收入與成本要連系起來(lái)治理，不能夠拆開(kāi)來(lái)治理。綜上所述，由于大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)治理是集中在稅務(wù)治理中，使得企業(yè)中的大部分人都在應(yīng)付稅務(wù)會(huì)計(jì)，而沒(méi)有資源沒(méi)有能力去應(yīng)付治理會(huì)計(jì)。企業(yè)治理的核心確實(shí)是財(cái)務(wù)治理，財(cái)務(wù)治理確實(shí)是成本治理，成本治理確實(shí)是劃小核算單位，核算單位越小效益的作用就能發(fā)揮得越好?！咀詸z6-1】請(qǐng)您談?wù)勈裁词浅杀局行模恳?jiàn)參考答案6-1第七講以人為中心的治理現(xiàn)代企業(yè)的治理是以人為中心的治理。因此以人為本的治理模式是現(xiàn)代企業(yè)必不可少的一種增加企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力的方法。兩種要素1.“人”是公司中最寶貴的資源現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該把職員當(dāng)作要緊的資產(chǎn)，培養(yǎng)職員的中意度，制造職員的無(wú)形資產(chǎn)。如此在職員積極追求其個(gè)人利益、制造其個(gè)人價(jià)值的同時(shí)，會(huì)更好地完成企業(yè)交給他的任務(wù)，給企業(yè)制造更大的價(jià)值。2.“人”是各項(xiàng)成本的最差不多的驅(qū)動(dòng)元素人數(shù)多企業(yè)的成本就多，人數(shù)少企業(yè)的成本就會(huì)下降，那個(gè)地點(diǎn)所指的成本不是采購(gòu)成本，而是在供應(yīng)鏈中運(yùn)作的成本。人有多少，成本就會(huì)有多大，人越少那個(gè)成本就越少。但人越少增加價(jià)值的機(jī)會(huì)就會(huì)越少。這就牽涉到企業(yè)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)了，假如什么事都由企業(yè)自己來(lái)解決的話，確信人就多，成本就會(huì)大。反之假如企業(yè)將一些耗費(fèi)人力的工作讓不人來(lái)做，自身只做組裝的活，企業(yè)花費(fèi)的成本也會(huì)減少。每增加一個(gè)職員企業(yè)所增加的成本每增加一個(gè)新的職員，企業(yè)所增加的成本有：工資、當(dāng)年度的加薪、住房公積金、養(yǎng)老統(tǒng)籌、大病統(tǒng)籌、失業(yè)統(tǒng)籌、工傷保險(xiǎn)、醫(yī)療費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、人身意外保險(xiǎn)、檔案費(fèi)、人才代理服務(wù)費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、工會(huì)費(fèi)、社會(huì)福利費(fèi)、餐費(fèi)補(bǔ)貼、水果、茶葉、常用藥品費(fèi)用、文具用品、飲用水費(fèi)（含水杯）、手機(jī)補(bǔ)貼、交通費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)或者補(bǔ)貼、股票期權(quán)、春游、秋游的費(fèi)用、體育活動(dòng)費(fèi)用、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的費(fèi)用、年慶活動(dòng)的費(fèi)用、生日蛋糕的費(fèi)用、出差的費(fèi)用、獎(jiǎng)金、提成、雙薪、帶薪年假、產(chǎn)假、使用固定資產(chǎn)、辦公設(shè)備、電話費(fèi)、市話、長(zhǎng)話、電腦、軟件、辦工場(chǎng)地、零配件與維修、辦公費(fèi)用、上網(wǎng)費(fèi)用、郵遞、速遞費(fèi)用、辦公用品、清潔用品、名片、印刷、鑰匙、磁卡、復(fù)印、裝訂、水、電、氣、訂閱報(bào)紙、雜志，還有溝通的成本、指導(dǎo)的成本、主管效率降低的成本、成功的成本、失敗的成本、治理的成本、評(píng)估的成本等等。減少一個(gè)職員能夠降低多少成本就等于增加一個(gè)職員所增加的成本，企業(yè)規(guī)模之因此要弄得這么大，確實(shí)是因?yàn)槠髽I(yè)需要這么多人工作，需要給這么多人的辦公室和空間，企業(yè)就會(huì)發(fā)生這么多的費(fèi)用。人數(shù)增加給企業(yè)帶來(lái)的雙面效應(yīng)①負(fù)面效應(yīng)：增加了公司成本如：招聘費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、用人成本、使用的設(shè)備、提供辦公空間、辦公費(fèi)用、治理成本、作業(yè)的成本等。②正面效應(yīng)：產(chǎn)量增加、營(yíng)收增加、毛利潤(rùn)增加、邊際貢獻(xiàn)增加、凈利潤(rùn)增加、總資產(chǎn)酬勞率上升、股東權(quán)益酬勞率上升、經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值上升等。人力資源治理指標(biāo)（一）人力資源治理指標(biāo)企業(yè)的治理就在于能不能針對(duì)每一種成本都跟人掛鉤，每一種收入費(fèi)用都跟人掛鉤，以人為單位來(lái)衡量企業(yè)應(yīng)該需要多少人，這是企業(yè)經(jīng)常碰到的問(wèn)題，企業(yè)職員的多少需要一個(gè)最差不多的標(biāo)桿，那個(gè)標(biāo)桿確實(shí)是什么業(yè)務(wù)應(yīng)該有多少人，每人的產(chǎn)出、每人的收入、每人的成本、每人的效益、每人的工作量等之類(lèi)的指標(biāo)，具體如下圖所示：圖7-1人力資源治理指標(biāo)【圖解】圖7-1是一些有關(guān)人力資源的指標(biāo)，最上面是生產(chǎn)額，左邊是生產(chǎn)量，下面是固定資產(chǎn)和人事費(fèi)用，右邊是附加價(jià)值，這幾個(gè)是公司要緊的指標(biāo)，中間是職員的人數(shù)。從上圖中能夠看出：用職員人數(shù)來(lái)除以生產(chǎn)額，得到的是每人的生產(chǎn)額或營(yíng)業(yè)額用職員的人數(shù)來(lái)除以生產(chǎn)量，得到的是每人生產(chǎn)量用職員人數(shù)除以固定資產(chǎn)，得到的是勞動(dòng)裝備率用職員人數(shù)除以人事費(fèi)用，得到的確實(shí)是薪資給付率用人事費(fèi)用除以附加價(jià)值，得到的確實(shí)是勞動(dòng)分配率用附加價(jià)值除以職員人數(shù)，得到的確實(shí)是每人附加價(jià)值用附加價(jià)值除以生產(chǎn)額，得到的確實(shí)是附加價(jià)值率能夠看出固定資產(chǎn)跟生產(chǎn)量有關(guān)系，生產(chǎn)量跟銷(xiāo)售額有關(guān)系。專(zhuān)門(mén)多指標(biāo)互相能夠關(guān)聯(lián)，能夠產(chǎn)生績(jī)效指標(biāo)，以便讓企業(yè)衡量效率的指標(biāo)。（二）人力資源的成本指標(biāo)人力資源是企業(yè)治理中的重頭戲，人力資源的成本治理更是成本治理的核心。人力資源的成本治理，大體能夠分為以下幾個(gè)內(nèi)容：人力的取得成本人力的配置成本人力的培訓(xùn)成本人力的使用成本人力的酬勞成本人力的維護(hù)成本人力的開(kāi)發(fā)成本人力的離職成本人力的機(jī)會(huì)成本人力的失敗成本1.人力取得成本的指標(biāo)人力取得成本的指標(biāo)是指每一次招聘的面談次數(shù)，這體現(xiàn)在人力資源和要用人的那個(gè)部門(mén)的主管。每次招聘面談的次數(shù)確實(shí)是人力取得成本的指標(biāo)，次數(shù)越多成本就越高。因?yàn)榘踪M(fèi)的是部門(mén)主管的時(shí)刻。2.人力配置成本的指標(biāo)人力配置成本的指標(biāo)是指每一次聘雇的成本，配置的時(shí)刻越長(zhǎng)，關(guān)于用人部門(mén)來(lái)講就等于那塊工作沒(méi)有人在做，工作效率就會(huì)降低，成本就會(huì)增加。人員流淌的總成本是用每一個(gè)招聘渠道應(yīng)聘的人數(shù)和聘用的人數(shù)以及聘用之后流淌的人數(shù)來(lái)平衡的。3.人力培訓(xùn)成本的指標(biāo)人力培訓(xùn)成本的指標(biāo)是指人進(jìn)到公司的時(shí)候要同意培訓(xùn)，使其能夠具備治理的知識(shí)、能夠具備專(zhuān)職的知識(shí)所耗費(fèi)成本的指標(biāo)。具體地講有以下各項(xiàng)指標(biāo)：平均每個(gè)受訓(xùn)人小時(shí)的成本培訓(xùn)費(fèi)用占到收入的百分比培訓(xùn)費(fèi)用占到工資的百分比人力資源的投入占到收入的百分比平均每人受訓(xùn)的時(shí)數(shù)每年培訓(xùn)天數(shù)和培訓(xùn)的項(xiàng)目數(shù)參加培訓(xùn)的人數(shù)和百分比有適當(dāng)培訓(xùn)和進(jìn)展打算的職員的百分比新職員指導(dǎo)的小時(shí)數(shù)一個(gè)追求成長(zhǎng)的企業(yè)都希望企業(yè)越做越好，都想讓職員感受到企業(yè)對(duì)他是有意義的，是值得存在的。那么那個(gè)企業(yè)就能夠訂立人力資源投入的百分比，即從每年的收入里分出一部分資金作為人員培訓(xùn)費(fèi)。企業(yè)收入越高，職員得到培訓(xùn)的內(nèi)容與次數(shù)就會(huì)越多，就越有效果。職員的培訓(xùn)增加了，其能力也就提高了，職員也就更認(rèn)同他在那個(gè)企業(yè)能夠得到進(jìn)展，因此留下來(lái)的時(shí)刻就會(huì)更長(zhǎng)，工作效率就會(huì)提高。工作效率提高就意味著人力的有用成本相對(duì)下降。成本下降則意味著利潤(rùn)的增加，利潤(rùn)增加后企業(yè)就更有條件撥出一部分利潤(rùn)對(duì)職員進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)而形成良性循環(huán)。4.人力使用成本的指標(biāo)人力使用成本的指標(biāo)如：每個(gè)職員的人力資源成本福利占薪資的百分比與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較每一次工傷的成本變動(dòng)工資占到收入的百分比變動(dòng)工資占收入的百分比是指企業(yè)拿出一部分收入作為職員所拿工資的變動(dòng)工資。企業(yè)職員的工資是與其績(jī)效掛鉤的，績(jī)效好的話，就會(huì)得到更多的變動(dòng)工資，其收入就會(huì)比其他職員的收入有所增加，如