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B21如何當(dāng)好中層管理者第一講中層管理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷(上)企業(yè)要做大、做強(qiáng)、做久,與企業(yè)制度、技術(shù)創(chuàng)新以及發(fā)展戰(zhàn)略有密切關(guān)系。但是制度、技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略?xún)H僅代表成功的過(guò)去,決定企業(yè)未來(lái)的根本因素是員工隊(duì)伍的素質(zhì)高低和工作能力強(qiáng)弱,而這又取決于中層管理者的素質(zhì)。中層管理者的技能在企業(yè)里,高層管理者不可能每天面對(duì)每一個(gè)基層員工,基層員工也不可能時(shí)時(shí)刻刻感受到高層管理者的思想和戰(zhàn)略,因此需要中層管理者承上啟下。在中國(guó)企業(yè)里,做好中層管理者,要同時(shí)具備做人技能與管理技能,這樣才能游刃有余。優(yōu)秀中層管理者的做人技能有三種具體表現(xiàn):1.與上司關(guān)系優(yōu)秀的中層管理者必須正確貫徹上司意圖,深得上司器重,只有處理好與上司的關(guān)系,才能為自己創(chuàng)造發(fā)揮管理技能的舞臺(tái)。2.與同僚關(guān)系優(yōu)秀的中層管理者必須與同僚協(xié)同作戰(zhàn),處理好與其他中層管理者之間的關(guān)系。只有各部門(mén)的中層管理者密切合作,才能共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。但是,中層管理者在合作的前提下,存在著職位調(diào)動(dòng)與薪酬競(jìng)爭(zhēng),在處理關(guān)系時(shí)必須注意這些問(wèn)題。3.與下屬關(guān)系優(yōu)秀的中層管理者一定能夠帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo),廣被下屬推崇。古人云:“一將成名萬(wàn)骨枯?!比魏喂芾碚叩某删投茧x不開(kāi)下級(jí)的努力和支持,在現(xiàn)代企業(yè)里,上級(jí)的績(jī)效取決于下級(jí)的績(jī)效。【自檢1-1】分析企業(yè)的成功與哪些因素有關(guān)?____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案1-1第一,企業(yè)只有通過(guò)不斷的技術(shù)創(chuàng)新,才能永遠(yuǎn)處于領(lǐng)跑者的位置。第二,企業(yè)做大做強(qiáng)與戰(zhàn)略相關(guān)?!叭藷o(wú)遠(yuǎn)慮,必有近憂(yōu)”,企業(yè)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。第三,企業(yè)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵和根源在于制度:一個(gè)企業(yè)三年做好可能與機(jī)遇有關(guān);五年做好就未必與機(jī)遇有太大關(guān)聯(lián),這可能是管理者的能力所致;如果一個(gè)企業(yè)十年以上都能做得非常好,那么不僅與機(jī)遇、管理者的能力有關(guān),還必然與制度有關(guān)。為什么會(huì)有中層崗位(上)(一)中層管理者為誰(shuí)而生中層管理者產(chǎn)生的原因是:企業(yè)高級(jí)管理人員沒(méi)有時(shí)間和精力,或者不適合直接從事某項(xiàng)工作,于是委托某些人從事某些工作。十名員工以?xún)?nèi)的小型企業(yè)里中層崗位設(shè)立的意義不大;當(dāng)企業(yè)具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模,分工細(xì)化為生產(chǎn)、銷(xiāo)售、人力資源、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、后勤保障等多個(gè)部門(mén)后,作為高級(jí)管理者不可能也沒(méi)有必要行行精通,因此產(chǎn)生了設(shè)置中層崗位的必要性。企業(yè)的高級(jí)管理者行行精通反而往往會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展,相反外行企業(yè)家在中層管理者的協(xié)助下能以更加開(kāi)闊的思路設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。中層管理者的職責(zé)是管理,很多中層管理者來(lái)自于基層,因此又具備一技之能。(二)中層管理者的角色定位1.中層管理者四種錯(cuò)誤的角色定位基層技術(shù)人員到中層管理者的調(diào)動(dòng)是一種角色轉(zhuǎn)換。作為技術(shù)人員出身的員工一旦被提升為中層管理者,其職責(zé)的中心就由技術(shù)轉(zhuǎn)移為管理。因此中層管理者的定義是:在企業(yè)中以經(jīng)營(yíng)管理為職業(yè)和謀生手段,將所經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)的成功與所在企業(yè)的成功視為自己人生成功的專(zhuān)職管理人,即職業(yè)經(jīng)理人。管理者產(chǎn)生的背景使管理已經(jīng)成為一門(mén)獨(dú)立職業(yè)。?群眾領(lǐng)袖民意代表大多數(shù)中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人,部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。高層管理者委托中層管理者履行管理職能,因此中層管理者要對(duì)高層管理者負(fù)責(zé)。但是現(xiàn)實(shí)中,中層管理者經(jīng)常因忽視對(duì)上負(fù)責(zé)而犯錯(cuò)誤。比如一些中層管理者深得下屬信賴(lài)和擁戴,于是處處站在下屬的立場(chǎng)上意氣用事,提出某些不合理的要求,不自覺(jué)地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實(shí)上中層管理者不同于員工領(lǐng)袖和民意代表,他不是通過(guò)員工推舉形成,而是經(jīng)由上級(jí)任命產(chǎn)生,因此中層管理者應(yīng)該對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。?一方諸侯小國(guó)之君有的中層管理者,在某一部門(mén)做出一點(diǎn)成績(jī)就自命不凡,驕傲情緒無(wú)限膨脹,認(rèn)為自己在本部門(mén)比上級(jí)更具有專(zhuān)業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信,事實(shí)上這種心態(tài)是很危險(xiǎn)的?!景咐磕旮蚴怯赫实鄣木司?,為雍正謀求皇位起到了關(guān)鍵作用。雍正登基以后,年羹堯掌握了御林軍軍權(quán)。一次閱兵時(shí),雍正皇帝對(duì)御林軍發(fā)號(hào)施令,而御林軍一動(dòng)不動(dòng),雍正皇帝奇怪地問(wèn)年羹堯御林軍為什么不聽(tīng)指揮,年羹堯說(shuō):“我是御林軍的統(tǒng)領(lǐng),他們只聽(tīng)我的。”果然,年羹堯?qū)τ周姲l(fā)令很有效,時(shí)隔不久,雍正皇帝就罷免了年羹堯。年羹堯的地位相當(dāng)于中層管理者,其驕傲自大情緒無(wú)限膨脹的結(jié)果是被罷免。所以中層管理者一定要明確,自己究竟應(yīng)該對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。?勞動(dòng)模范生產(chǎn)標(biāo)兵中層管理者剛被提拔上來(lái)時(shí),往往對(duì)上級(jí)的知遇之恩感激涕零,于是工作勤勤懇懇,任何事情都親自動(dòng)手,忽視了自己的管理職能,結(jié)果反而不能完成工作指標(biāo)。作為中層管理者一定要懂得調(diào)動(dòng)員工的積極性,有組織有計(jì)劃地安排工作,充分發(fā)揮所有員工的能量,而不是自己面面俱到地親歷親為。?小兵一個(gè)自然一卒有些中層管理者不僅不懂得管理,而且對(duì)上級(jí)的提拔和信賴(lài)沒(méi)有感激之心,以游戲的心態(tài)來(lái)工作,把自己當(dāng)作普通員工為所欲為,這樣很容易造成工作的失誤。【案例】某企業(yè)招聘了兩名大學(xué)生,被安排在某部門(mén)學(xué)習(xí)鍛煉,該部門(mén)經(jīng)理對(duì)大學(xué)生說(shuō):“我們的企業(yè)已經(jīng)三個(gè)月沒(méi)有發(fā)工資了?!眱擅髮W(xué)生馬上辭職了。事實(shí)上諸如不發(fā)工資的事情,作為中層管理者不應(yīng)該隨便講,因?yàn)橹袑庸芾碚叽碇髽I(yè)的形象,所作所為比普通員工更具有影響力。中層管理者應(yīng)該盡量向員工傳達(dá)鼓舞人心的好消息,遇到令人悲觀(guān)失望的壞消息則應(yīng)該及時(shí)向上級(jí)匯報(bào),這種做法也是中層管理者對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。某企業(yè)的生產(chǎn)部員工因遲到被罰一百元,該員工對(duì)該部門(mén)經(jīng)理抱怨說(shuō):“我們企業(yè)的管理太不以人為本了,制度缺少人性化氣息?!痹摬块T(mén)經(jīng)理沒(méi)有在該員工面前流露出贊同的態(tài)度,而是一方面盡力安撫和教育員工遵守企業(yè)的制度,另一方面及時(shí)向上級(jí)反映員工對(duì)企業(yè)制度的抵觸心理,提出自己的見(jiàn)解。既安撫了員工保障了企業(yè)制度的權(quán)威性,又使得企業(yè)高級(jí)管理者對(duì)欠合理的制度有所了解,便于進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。2.中層管理者的身份中層管理者的具體身份是比較復(fù)雜的:人事關(guān)系方面,中層管理者在上級(jí)面前是命令的執(zhí)行者,在下級(jí)面前是企業(yè)形象的代表,受上司的委托管理某一部門(mén),與其他部門(mén)經(jīng)理之間互相配合,完成上級(jí)布置的任務(wù);在企業(yè)決策方面,中層管理者是情報(bào)的提供者和支持者,是企業(yè)文化的傳播者和建設(shè)者——這是中層管理者的最根本定位。中層管理者是企業(yè)文化的傳播者與建設(shè)者。企業(yè)文化就是企業(yè)的生存方式和經(jīng)營(yíng)習(xí)慣,企業(yè)文化的締造者和總設(shè)計(jì)師是總經(jīng)理,但是企業(yè)文化要成為一種風(fēng)氣和傳統(tǒng),成為一種約定俗成的力量,則需要靠中層管理者的努力建設(shè)和傳播。【案例】日本豐田企業(yè)在企業(yè)文化的塑造方面做得非常好,要求每一名員工都要熱愛(ài)自己的產(chǎn)品。有一名豐田老員工的女兒第一次把男朋友帶到父親面前時(shí),老員工對(duì)未來(lái)的女婿說(shuō):“你將來(lái)和我的女兒結(jié)婚,我惟一的要求就是你們成家以后,買(mǎi)車(chē)一定要買(mǎi)豐田車(chē)。一個(gè)人開(kāi)著豐田車(chē)到某地辦事,辦完事回來(lái)發(fā)現(xiàn)一個(gè)老人在為自己很仔細(xì)地擦車(chē),這個(gè)人以為老人是擦車(chē)工,問(wèn)他擦車(chē)需要多少錢(qián),老人說(shuō):“我是豐田的老員工,我在擦我自己的車(chē),你怎么可以把豐田車(chē)開(kāi)得這么臟??!”第二講中層管理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷(下)為什么會(huì)有中層崗位(下)(三)中層管理者的職責(zé)企業(yè)中層管理者有三大職責(zé):承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)啟面。1.承上啟下承上啟下不僅是上傳下達(dá),還要求把上級(jí)的指令和精神落實(shí)到行動(dòng)中。承上啟下不等于瞞上欺下,實(shí)際工作中很多中層管理者不僅做不到承上啟下,還搞辦公室政治,在上級(jí)面前與在下級(jí)面前擺出兩副面孔,游刃有余地周旋在上下級(jí)之間,這種做法實(shí)際上不利于中層管理者個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展?!景咐砍鲑u(mài)上司是中層管理者工作中比較忌諱的做法。某企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)車(chē)間禁止吸煙,總經(jīng)理在一次巡視中發(fā)現(xiàn)某員工在吸煙,于是很生氣地找到車(chē)間主任,責(zé)令車(chē)間主任立即解雇該員工。車(chē)間主任對(duì)該員工說(shuō):“你在哪抽煙不好,偏偏要在車(chē)間里面抽煙,你什么時(shí)候抽煙不好,偏偏要讓總經(jīng)理看到你抽煙??偨?jīng)理命令你立刻離開(kāi)企業(yè),我也沒(méi)有辦法。”該員工聽(tīng)了后,非常記恨總經(jīng)理。中層管理者這種出賣(mài)上司的做法事實(shí)上是自己缺乏責(zé)任感的表現(xiàn),對(duì)個(gè)人的發(fā)展是不利的。某員工不滿(mǎn)意企業(yè)的薪水待遇,要求部門(mén)經(jīng)理向上級(jí)反映為自己加薪,該部門(mén)經(jīng)理到人力資源部反映了該員工的要求,人力資源部核查該員工的檔案資料發(fā)現(xiàn),該員工自從進(jìn)入該企業(yè)三年來(lái)每次考核都在末位,曾因工作不認(rèn)真造成事故,工作不努力卻常發(fā)牢騷,因此不給加薪。部門(mén)經(jīng)理把人力資源部所給的理由對(duì)該員工一一列舉,該員工對(duì)企業(yè)失去了希望,立即辭職了。這是中層管理者出賣(mài)企業(yè)的典型例子,此種情況下,中層管理者應(yīng)該委婉地對(duì)下級(jí)員工進(jìn)行教育和鼓勵(lì),而不是直截了當(dāng)?shù)爻鲑u(mài)企業(yè)。2.承前啟后企業(yè)如同軍隊(duì)——鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵,隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,職業(yè)經(jīng)理人的新陳代謝是極為正常的。作為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該充分吸收前任的經(jīng)驗(yàn)提升自己,在工作崗位上起到承前啟后的作用,在工作中融入自己的個(gè)性化經(jīng)驗(yàn),留下可供后來(lái)人借鑒的內(nèi)容,也讓自己在該企業(yè)發(fā)展的歷史上留下輝煌的記錄,切忌固步自封、殺雞取卵,不為繼任者工作的開(kāi)展著想。3.承點(diǎn)啟面承點(diǎn)啟面也就是平面思維,以點(diǎn)帶面,以部分帶動(dòng)整體。中層管理者切忌目無(wú)大局、不善于與其他部門(mén)溝通和共享?!景咐磕称髽I(yè)銷(xiāo)售部經(jīng)理工作能力相當(dāng)強(qiáng),使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率不斷提高,產(chǎn)品的需求量不斷擴(kuò)大,然后迫使生產(chǎn)部門(mén)提高效率,改進(jìn)工藝,加大生產(chǎn),以保證供應(yīng),這樣帶動(dòng)生產(chǎn)部的業(yè)績(jī)提高,繼而又迫使供應(yīng)部供應(yīng)、采購(gòu)部采購(gòu)到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的優(yōu)質(zhì)原料,而財(cái)務(wù)部通過(guò)進(jìn)行ERP降低原材料浪費(fèi),整個(gè)企業(yè)工作效率就會(huì)提升,推進(jìn)其他部門(mén)共同進(jìn)步,這也是承點(diǎn)啟面的效應(yīng)。(四)中層管理者的三種境界中層管理者的工作有三種境界:做經(jīng)理、坐經(jīng)理、作經(jīng)理,如圖所示:圖1-1中層管理者的三種境界1.做經(jīng)理(打沖鋒)“做經(jīng)理”即親自打沖鋒,不帶一兵一卒地創(chuàng)建分企業(yè),從設(shè)施的置備到與客戶(hù)洽談都親歷親為,此種境界要求中層管理者熟練掌握該部門(mén)各項(xiàng)工作甚至包括細(xì)微的工作。2.坐經(jīng)理(做管理)“坐經(jīng)理”指中層管理者不僅自己做業(yè)務(wù)還要坐下來(lái)設(shè)計(jì)表單和制度,率領(lǐng)和指導(dǎo)若干員工,為員工制定目標(biāo)下達(dá)任務(wù),引導(dǎo)員工融入到企業(yè)團(tuán)隊(duì)中去。3.作經(jīng)理(樹(shù)威信)“作經(jīng)理”即作為分企業(yè)經(jīng)理,已經(jīng)將企業(yè)做到一定規(guī)模,業(yè)務(wù)蒸蒸日上,這時(shí)就不需要分企業(yè)經(jīng)理具體從事某項(xiàng)業(yè)務(wù),你已可以作為該分企業(yè)的精神領(lǐng)袖存在,為團(tuán)隊(duì)確定發(fā)展的目標(biāo)和方向,為企業(yè)的發(fā)展提供精神動(dòng)力。以上三種境界是中層管理者從士兵成長(zhǎng)為元帥的過(guò)程。前兩個(gè)階段是達(dá)到第三階段的必要前提。大企業(yè)CEO的成長(zhǎng)可能越過(guò)技術(shù)階段直接上升到管理者的角色??缇辰绲某砷L(zhǎng)對(duì)中小企業(yè)的管理者來(lái)講是不現(xiàn)實(shí)的,必須精通技術(shù)方面的基本操作知識(shí)。一名優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該用上下思維、前后思維和點(diǎn)面思維三種思維思考問(wèn)題。一般基層員工的離職,中層管理者負(fù)有很大的責(zé)任。中層管理者不關(guān)心基層員工,或沒(méi)有很好地做出表率,因而導(dǎo)致基層的員工看不到目標(biāo),感受不到溫暖,最終離開(kāi)企業(yè)。中層管理者的三大內(nèi)傷作為中層管理者應(yīng)該做好表率,開(kāi)闊視野,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。而目前在中國(guó)的很多企業(yè)里,中層管理者普遍不能令總經(jīng)理滿(mǎn)意,中層管理者通常有三大內(nèi)傷:心態(tài)浮躁,借口太多;危機(jī)感淡薄,學(xué)習(xí)力不夠;缺乏總經(jīng)理意識(shí)。1.心態(tài)浮躁,借口太多有的企業(yè)不愿意接受應(yīng)屆大學(xué)生,認(rèn)為應(yīng)屆大學(xué)生一般自命不凡,妄自尊大,而且高校教育往往與實(shí)際工作脫節(jié),致使畢業(yè)生能力不高。找借口是人性的弱點(diǎn),在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法:?平行推卸責(zé)任【案例】某企業(yè)總經(jīng)理詢(xún)問(wèn)銷(xiāo)售部經(jīng)理為什么業(yè)績(jī)一直沒(méi)有提升,銷(xiāo)售部經(jīng)理的解釋是沒(méi)有廣告;總經(jīng)理又質(zhì)問(wèn)廣告部經(jīng)理為什么沒(méi)有做廣告,廣告部經(jīng)理的借口是沒(méi)有錢(qián);總經(jīng)理火冒三丈,又問(wèn)財(cái)務(wù)部門(mén)預(yù)算里的廣告費(fèi)沒(méi)有做廣告到哪里去了,財(cái)務(wù)部的借口是錢(qián)被采購(gòu)部用光了;采購(gòu)部的借口是:俄羅斯的一個(gè)礦山爆炸導(dǎo)致原材料漲價(jià),所以錢(qián)都用光了??偨?jīng)理火冒三丈:難道還要去質(zhì)問(wèn)俄羅斯的礦山為什么要爆炸嗎??向下推卸責(zé)任向下找借口是中層管理者在受到總經(jīng)理的責(zé)難時(shí),把責(zé)任推向下級(jí)的做法。事實(shí)上,下屬員工的錯(cuò)誤歸根結(jié)底還是中層管理者的責(zé)任。所以中層管理者受到總經(jīng)理責(zé)難時(shí),即使有一千個(gè)傷心的理由,也應(yīng)該在總經(jīng)理面前把一千個(gè)悲傷理由留給自己,在自己面對(duì)員工時(shí)才能對(duì)其進(jìn)行當(dāng)面的責(zé)問(wèn)和教導(dǎo),而不可以在總經(jīng)理面前把責(zé)任推到下級(jí)身上。?向上推卸責(zé)任向上找借口是把責(zé)任推到總經(jīng)理身上去,抱怨總經(jīng)理沒(méi)有接受自己的建議而做出某項(xiàng)決策。?向外推卸責(zé)任向外推卸責(zé)任是把責(zé)任推向企業(yè)外部,這是一種相對(duì)容易的推卸責(zé)任的方式?!景咐磕称髽I(yè)銷(xiāo)售部經(jīng)理負(fù)責(zé)青島市場(chǎng)的開(kāi)拓,業(yè)績(jī)一直不佳,受到總經(jīng)理責(zé)問(wèn)時(shí),該經(jīng)理回答說(shuō):青島是個(gè)窮山惡水的鬼地方,環(huán)境不好導(dǎo)致市場(chǎng)開(kāi)拓很難。事實(shí)上青島是一個(gè)很美麗的地方,該經(jīng)理不惜說(shuō)謊話(huà)也要為自己找借口。2.危機(jī)感淡薄,學(xué)習(xí)力不夠危機(jī)感淡薄就是對(duì)企業(yè)工作缺乏誠(chéng)意,認(rèn)為在任何企業(yè)工作都無(wú)所謂。學(xué)習(xí)力不夠指學(xué)習(xí)的愿望很淡薄。中國(guó)的很多企業(yè),尤其民營(yíng)企業(yè)CEO的危機(jī)感很重,自我學(xué)習(xí)的愿望非常強(qiáng)烈。但是中層管理者的學(xué)習(xí)愿望并不高,企業(yè)聘請(qǐng)專(zhuān)家培訓(xùn)中級(jí)管理者,而中級(jí)管理者卻要靠罰款來(lái)強(qiáng)制參加培訓(xùn)課。中級(jí)管理者學(xué)習(xí)力不高一方面是由于總經(jīng)理沒(méi)有做好引導(dǎo)工作,沒(méi)有制造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)氛圍;另一方面是由于中層管理者自身動(dòng)力不足。這種狀況可能導(dǎo)致中層管理者與總經(jīng)理學(xué)識(shí)差距拉大,難以溝通。3.缺乏總經(jīng)理意識(shí)總經(jīng)理意識(shí)就是對(duì)企業(yè)設(shè)施、工作程序以及費(fèi)用花銷(xiāo)充分負(fù)責(zé),具有主人的責(zé)任感,把企業(yè)的資金當(dāng)作自己的財(cái)產(chǎn)來(lái)支配,把企業(yè)的事情當(dāng)作自己的事情來(lái)做。一般經(jīng)理和員工考慮酬勞的思維是得多少薪水做多少事,總經(jīng)理更關(guān)心的是做多少事而不是獲得多少報(bào)酬,而這種思維往往更有利于個(gè)人發(fā)展,能夠帶來(lái)更高的薪酬。如果上級(jí)不催不問(wèn),下級(jí)不來(lái)報(bào)告,中級(jí)管理者就不去追查,這是缺乏總經(jīng)理意識(shí)的一種表現(xiàn)。作為中級(jí)管理者應(yīng)該用心做事,懷有敬業(yè)精神?!景咐坑幸晃荒贻p的母親去菜市場(chǎng)買(mǎi)菜回來(lái)發(fā)現(xiàn)自己四歲的兒子爬在自家四樓的陽(yáng)臺(tái)欄桿上玩,母親就在地面跟兒子說(shuō):“不要爬,趕快下去?!眱鹤涌匆?jiàn)媽媽在向自己招手,以為讓自己跳下去,于是就跳了下來(lái),就在跳的瞬間,母親把籃子扔掉,沖到樓下把兒子接住了,小孩安然無(wú)恙。這是母愛(ài)的力量所激發(fā)的潛能??偨?jīng)理意識(shí)就是把工作當(dāng)成自己的小孩來(lái)愛(ài)護(hù),這樣才能真正認(rèn)真負(fù)責(zé)地對(duì)待工作?!景咐磕称髽I(yè)需要招聘一位業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理,總經(jīng)理看中了一位應(yīng)聘者,該應(yīng)聘者具有輝煌的工作經(jīng)歷,從人力資源經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理一直做到總裁助理。該應(yīng)聘者在面試時(shí)與總經(jīng)理對(duì)話(huà)如下:總經(jīng)理:現(xiàn)在全世界涉及管理學(xué)的著作很多,企業(yè)家每天處理的問(wèn)題對(duì)這些理論的借鑒極少,但是大學(xué)里的管理系依舊開(kāi)得熱火朝天,你如何看這個(gè)問(wèn)題?應(yīng)聘經(jīng)理:學(xué)者研究是學(xué)術(shù)問(wèn)題,大學(xué)教育是辦學(xué)問(wèn)題,學(xué)生學(xué)習(xí)是就業(yè)問(wèn)題。貴企業(yè)需要中高層管理,如果我認(rèn)為待遇合適,我們就能成交。我相信自己的能力一定能應(yīng)付得了??偨?jīng)理:我看了你的簡(jiǎn)歷,經(jīng)驗(yàn)、學(xué)識(shí)、業(yè)績(jī)確實(shí)很不錯(cuò),為什么會(huì)選擇我們企業(yè)?應(yīng)聘經(jīng)理:我來(lái)之前看了貴企業(yè)的網(wǎng)站,也從側(cè)面詳細(xì)了解了您的一些情況,我覺(jué)得在您手下工作一定能發(fā)揮我的特長(zhǎng)。至于說(shuō)我離開(kāi)那家企業(yè),是因?yàn)槲液屠峡偟年P(guān)系緊張??偨?jīng)理:能不能講得具體詳細(xì)一點(diǎn)?應(yīng)聘經(jīng)理:那家企業(yè)的老總文化不高,他理解不了我的思想,對(duì)管理理論一無(wú)所知,獨(dú)斷專(zhuān)行,對(duì)我的方案多次置之不理。總經(jīng)理:你工作過(guò)不少企業(yè)了,另外幾個(gè)企業(yè)的情況如何?應(yīng)聘經(jīng)理:那幾個(gè)企業(yè)的老總水平更差,每天只知道賺錢(qián)、親自跑市場(chǎng),每周開(kāi)會(huì),我適應(yīng)不了??偨?jīng)理:可是我們企業(yè)也是這樣啊,你準(zhǔn)備如何改變這種狀況?應(yīng)聘經(jīng)理:如果我來(lái)的話(huà),首先要改革企業(yè)制度,從老總抓起,親自搞好員工培訓(xùn),讓一切順理成章,總經(jīng)理等著享受就可以了,我能做好這一切。總經(jīng)理:你的預(yù)期薪金要求是多少?應(yīng)聘經(jīng)理:當(dāng)然不能低于那家企業(yè),能高出20%就比較滿(mǎn)意,而且年終能拿紅包是最好的??偨?jīng)理:只要業(yè)績(jī)突出這不成問(wèn)題。應(yīng)聘經(jīng)理:我有一個(gè)小小的請(qǐng)求,您愿意另外支付我一筆錢(qián)嗎?我可以把我在這幾家企業(yè)積累的檔案和客戶(hù)資料給貴企業(yè),這樣你們會(huì)少走一些彎路,我想這是公平的??偨?jīng)理略做沉思:這樣恐怕不合適吧,盡管你所提供的是我們急于知道的。應(yīng)聘經(jīng)理:可以先付給我一定報(bào)酬,也可以在我的業(yè)績(jī)中補(bǔ)貼,以實(shí)際效益說(shuō)話(huà),這樣總可以吧?總經(jīng)理:我考慮一下吧。今天先到這里,我會(huì)讓人事部通知你的。【自檢1-2】以上案例總經(jīng)理應(yīng)該對(duì)該應(yīng)聘者作何決斷?請(qǐng)說(shuō)明原因。____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案1-2第一,其溝通水平比較欠缺;第二,其態(tài)度有問(wèn)題,很會(huì)出賣(mài)公司。因此,此類(lèi)經(jīng)理不宜吸收進(jìn)公司。第三講與上司相處的七大原則(一)上司永遠(yuǎn)是對(duì)的居世界500強(qiáng)企業(yè)首位的沃爾瑪公司要求自己的員工面對(duì)顧客時(shí)要遵循兩條原則:第一,顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的;第二,假如顧客錯(cuò)了,遵照第一條原則執(zhí)行。此原則可以為中層管理者處理與上司的關(guān)系提供借鑒:上司永遠(yuǎn)是對(duì)的;假如上司錯(cuò)了,則按照第一條原則執(zhí)行。作為中層管理者應(yīng)該堅(jiān)定以下信念:上司不會(huì)犯錯(cuò),即使犯錯(cuò)了,也一定是中層管理者自己弄錯(cuò)了;即使沒(méi)有弄錯(cuò),也一定是自己讓上司犯了錯(cuò),最后還是中層管理者的錯(cuò)誤。(一)顧及上司顏面講究面子是中國(guó)人自尊心的體現(xiàn),幾乎每個(gè)中國(guó)人都好面子,而上司對(duì)面子問(wèn)題更為重視?!景咐磕称髽I(yè)總經(jīng)理在一次會(huì)議上通知中層管理者:12月5日,某著名管理專(zhuān)家在北京授課,要求所有的中層管理者都去參加。事實(shí)上,講座時(shí)間是12月3日而不是12月5日。此時(shí)作為下級(jí)正確的做法是領(lǐng)會(huì)通知精神,然后私下對(duì)總經(jīng)理說(shuō)明正確的講座時(shí)間,而不是在大庭廣眾之下當(dāng)即糾正?!景咐靠偨?jīng)理吃過(guò)午飯馬上開(kāi)始做報(bào)告,倉(cāng)促之下忘記了擦掉嘴巴上的一粒米,各部門(mén)經(jīng)理都已在會(huì)場(chǎng)中落座,此時(shí)作為中層管理者如果直接站出來(lái)指出上司的米粒問(wèn)題就會(huì)使上司面紅耳赤。有經(jīng)驗(yàn)的中層管理者會(huì)上來(lái)為總經(jīng)理倒茶,在倒茶的同時(shí)用自己的身體把總經(jīng)理掩護(hù)住,悄悄地給總經(jīng)理示意一下。(二)合理堅(jiān)持圓滿(mǎn)溝通如果上司確實(shí)提出了錯(cuò)誤要求或存在錯(cuò)誤想法,中層管理者應(yīng)該合理地堅(jiān)持,圓滿(mǎn)地溝通,避免上司的錯(cuò)誤帶來(lái)嚴(yán)重后果。【案例】乾隆是中國(guó)歷史上比較有作為的皇帝之一。乾隆朝代有幾位大臣也很優(yōu)秀,譬如紀(jì)曉嵐、劉墉等,和紳雖是貪官,但和紳精通四種語(yǔ)言,就能力而言也比較優(yōu)秀。有一天,乾隆皇帝當(dāng)眾與劉墉發(fā)生爭(zhēng)執(zhí),乾隆皇帝感覺(jué)自己顏面受損,于是下令處死劉墉。劉墉回家把澡盆里裝滿(mǎn)熱水,穿著衣服洗了一個(gè)熱水澡,然后渾身濕漉地面見(jiàn)皇帝。乾隆見(jiàn)劉墉活著回來(lái),頓時(shí)火冒三丈,質(zhì)問(wèn)劉墉為什么抗旨不遵。劉墉說(shuō):“報(bào)告皇上,我剛才很努力地去死了,但是沒(méi)有死成,我想要用水把自己淹死,但是在死的途中遇到了屈原,屈原把我大罵一場(chǎng),說(shuō)自己當(dāng)年投江而死,是因?yàn)橛龅交杈?,而劉墉遇到明君不?yīng)尋死?!鼻』实坌南肴绻幩绖④?,自己就成了昏君,因此赦免了劉墉,這是合理堅(jiān)持、圓滿(mǎn)溝通的典范?!景咐看呵飼r(shí)的齊國(guó)國(guó)君景公喜歡養(yǎng)鳥(niǎo),并設(shè)置專(zhuān)門(mén)管鳥(niǎo)員——族鄒。有一天族鄒不小心使景公最心愛(ài)的鳥(niǎo)飛掉了,景公很生氣,正要處死族鄒的時(shí)候,一位大臣說(shuō):“大王,族鄒罪該萬(wàn)死,有三大罪狀,容我把他的三大罪狀公之于眾,再殺他不遲。族鄒第一大罪狀是讓大王最心愛(ài)的鳥(niǎo)飛掉了,罪該萬(wàn)死;第二大罪狀是讓大王的鳥(niǎo)飛掉,導(dǎo)致大王要?dú)⑷?,罪該萬(wàn)死;第三大罪狀是,導(dǎo)致大王要?dú)⑷?、重鳥(niǎo)輕士的事情傳遍天下,罪該萬(wàn)死?!本肮?tīng)了此番話(huà),赦免了族鄒。(三)不能讓上司道歉中層管理者要顧及上司的顏面,即使被上司錯(cuò)怪,也不要要求上司向自己道歉,否則將無(wú)法處理好與上司的關(guān)系,無(wú)法與上司繼續(xù)相處。1.被上司錯(cuò)怪的兩種情況中層管理者被上司錯(cuò)怪通常有兩種情況:?有意識(shí)地錯(cuò)怪①含沙射影指桑罵槐【案例】某部門(mén)張經(jīng)理要向總經(jīng)理匯報(bào)工作,提醒總經(jīng)理第二天有一個(gè)重要的會(huì)議要參加。敲門(mén)走進(jìn)總經(jīng)理辦公室發(fā)現(xiàn)企業(yè)一位資歷較深的副總也在總經(jīng)理辦公室。張經(jīng)理向總經(jīng)理報(bào)告說(shuō):“總經(jīng)理明天有一個(gè)很重要的會(huì)議,想請(qǐng)您出席,不要忘了?!笨偨?jīng)理非常生氣,拍著桌子說(shuō):“你這個(gè)經(jīng)理怎么當(dāng)?shù)??整天管這些婆婆媽媽的事情,開(kāi)會(huì)這樣的事情要你特地來(lái)向我報(bào)告嗎?這種小事情要你問(wèn)嗎?為什么不抓大事?企業(yè)里面那么多人,他們都在干什么你知道嗎?為什么不關(guān)心企業(yè)的整體效益,為什么不關(guān)心企業(yè)的利潤(rùn)?像你這樣婆婆媽媽的人,遲早有一天會(huì)把企業(yè)搞垮。”張經(jīng)理感到莫名其妙,就默默地走出總經(jīng)理辦公室。過(guò)了一會(huì)兒,副總羞愧地從總經(jīng)理辦公室出來(lái)。事實(shí)上是副總犯了錯(cuò)誤,總經(jīng)理顧慮到副總資歷較深,不便于直接責(zé)怪,于是借張經(jīng)理指桑罵槐。②代人受過(guò)【案例】總經(jīng)理與客人約好星期二上午九點(diǎn)鐘在某個(gè)酒店商談業(yè)務(wù),星期一晚上九點(diǎn)鐘,張經(jīng)理打電話(huà)給總經(jīng)理:“總經(jīng)理,明天九點(diǎn)鐘和客人在希爾頓酒店會(huì)談,我八點(diǎn)鐘把車(chē)開(kāi)到你的樓下然后一起去酒店?!笨偨?jīng)理應(yīng)允。第二天早上八點(diǎn)鐘,張經(jīng)理開(kāi)車(chē)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)總經(jīng)理所住的樓下,然后給總經(jīng)理發(fā)了短信告知總經(jīng)理。但是總經(jīng)理八點(diǎn)半才下樓,于是沒(méi)有按照與客戶(hù)約定的時(shí)間到達(dá)酒店??偨?jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶(hù)面有慍色就開(kāi)始責(zé)怪張經(jīng)理:“這樣重要的事情,為什么不及早安排?回去以后認(rèn)真檢討?!北砻鎭?lái)看,張經(jīng)理是在受責(zé)怪,事實(shí)上是幫總經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任和過(guò)錯(cuò)。?無(wú)意識(shí)錯(cuò)怪【案例】總經(jīng)理把某件錯(cuò)事誤認(rèn)為是張經(jīng)理做的,把張經(jīng)理教訓(xùn)了一番,而事實(shí)上錯(cuò)誤是李經(jīng)理犯的。但是張經(jīng)理沒(méi)有為自己辯解,總經(jīng)理經(jīng)調(diào)查了解了事實(shí)的真相,然后就把張經(jīng)理叫到辦公室,對(duì)張經(jīng)理說(shuō):“那天把你罵得很兇,不好意思,但是你為什么不辯解呢?”這時(shí)如果張經(jīng)理承認(rèn)自己被冤枉了,那么總經(jīng)理和張經(jīng)理兩不相欠,張經(jīng)理勢(shì)必給總經(jīng)理留下不良印象。但是張經(jīng)理很巧妙地回答了總經(jīng)理:“這件事我也有責(zé)任,如果我提醒一下李四,就不會(huì)有這件事發(fā)生了。所以你責(zé)怪我是對(duì)的?!笨偨?jīng)理聽(tīng)了非常感動(dòng)。2.總經(jīng)理錯(cuò)怪下屬的糾正辦法總經(jīng)理錯(cuò)怪了下屬,經(jīng)常不會(huì)直接道歉,而是以其他的辦法來(lái)暗示或補(bǔ)償。【案例】總經(jīng)理約張經(jīng)理、李經(jīng)理和王經(jīng)理某天晚上一起吃飯,吃飯時(shí)總經(jīng)理頻頻邀張經(jīng)理干杯,張經(jīng)理恍然大悟,總經(jīng)理用喝酒向自己道歉了,此時(shí),張經(jīng)理不用以任何語(yǔ)言來(lái)表達(dá),只要喝酒接受總經(jīng)理這種道歉的方式即可?!景咐靠偨?jīng)理在一次會(huì)議上當(dāng)眾錯(cuò)怪了張經(jīng)理,而且言辭比較激烈。事后,總經(jīng)理無(wú)意發(fā)現(xiàn)錯(cuò)怪了張經(jīng)理。兩個(gè)星期后的又一次中層管理者會(huì)議上,總經(jīng)理說(shuō):“兩星期之前的中層管理者會(huì)議上,我把張經(jīng)理罵得很厲害,為什么要罵張三,大家想過(guò)這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有?像張三這樣年富力強(qiáng)的、年輕有為的經(jīng)理我怎么肯輕易地罵他呢?我是鞭打快牛,優(yōu)秀的人罵得多一點(diǎn),迫使他更有出息。各位都要向張三學(xué)習(xí)。”總經(jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)怪了下屬,一定能夠找到安撫下屬的辦法,所以中層管理者只需牢記:把傷心的理由留給自己,上司不會(huì)犯錯(cuò)誤。切忌議論上司的是非1.長(zhǎng)幼有序是組織力量的保證中國(guó)歷來(lái)有著與西方不同的文化傳統(tǒng),講究等級(jí)秩序,不倡導(dǎo)對(duì)上司品頭論足,幾千年來(lái)君臣父子,長(zhǎng)幼有序,高低分明。中國(guó)的中層管理者應(yīng)當(dāng)遵循中國(guó)的文化傳統(tǒng),尊敬上司?!景咐恐煸笆瞧矫癯錾淼幕实郏髞?lái)在農(nóng)民起義中脫穎而出,一起打江山的徐達(dá)在明朝建立后被朱元璋封為衛(wèi)國(guó)公。一天,徐達(dá)的夫人和皇后在一起聊天,徐夫人說(shuō):“當(dāng)年老朱家和老徐家都很窮,一起要飯一起打江山;現(xiàn)在不一樣,老朱家已經(jīng)成為皇族,老徐家也做了大臣?!碑?dāng)天晚上,朱元璋就派人把徐夫人殺掉了。徐夫人犯的錯(cuò)誤是尊卑不分,把朱家與徐家相提并論了。有些年輕的中層管理者喜歡以自己的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)上司的品位、穿著、外貌等進(jìn)行評(píng)價(jià),甚至一些自我感覺(jué)良好的中層管理者喜歡把自己與上司相比,這是極其錯(cuò)誤的做法。事實(shí)上,中層管理者與上司沒(méi)有可比性。2.上司是自己最大的客戶(hù)企業(yè)里每一位中層管理者都是為上司提供服務(wù)的,上司就是中層管理者職業(yè)生涯中最大的客戶(hù)。為上司提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù),令其滿(mǎn)意,就能為自己創(chuàng)造各種福利。3.隱藏私人關(guān)系作為中層管理者應(yīng)該擺正自己與上司的位置,即使該上司若干年前是自己的同學(xué),或者自己與上司交情甚密,也不要把這種私人關(guān)系公之于眾。否則,企業(yè)上下將對(duì)自己存有戒心,對(duì)個(gè)人的發(fā)展十分不利?!景咐靠偨?jīng)理與某部門(mén)張經(jīng)理20年前是大學(xué)同學(xué),某天總經(jīng)理請(qǐng)張經(jīng)理利用教育局的關(guān)系網(wǎng)把自己的小孩轉(zhuǎn)入重點(diǎn)中學(xué)。事情辦成之后,張經(jīng)理對(duì)同事炫耀了一番,此事傳遍企業(yè)上下。自此之后,總經(jīng)理再也不委托張經(jīng)理辦私人事情,轉(zhuǎn)而委托其他經(jīng)理。第四講與上司相處的七大原則(二)不搶上司的風(fēng)頭尊敬上司體現(xiàn)于具體細(xì)微言行中對(duì)于上司權(quán)威的自覺(jué)維護(hù)。比如某些場(chǎng)合中座位的安排、常規(guī)禮節(jié)等。【案例】中層管理者與上司一起拜訪(fǎng)客戶(hù),需要注意自己要退后總經(jīng)理半步,但是即將與客戶(hù)見(jiàn)面時(shí),應(yīng)上前一步搶先向?qū)Ψ浇榻B總經(jīng)理,然后向總經(jīng)理介紹客戶(hù)。與上司出門(mén)坐車(chē)(出租車(chē)或駕駛企業(yè)車(chē)輛),需注意首先把后邊的座位打開(kāi),把總經(jīng)理請(qǐng)上去,然后自己坐到副駕駛的位置上。一般副駕駛座是下級(jí)隨從、秘書(shū)、保鏢坐的位置。與上司一起上樓梯需注意讓領(lǐng)導(dǎo)走在前面;下樓梯時(shí)自己走在下面,這是維護(hù)上司權(quán)威的具體表現(xiàn)。中層管理者陪客戶(hù)和總經(jīng)理一起進(jìn)入吃飯場(chǎng)所時(shí),中層管理者應(yīng)站在門(mén)口,做請(qǐng)的動(dòng)作,等上司和客戶(hù)進(jìn)入以后自己才能進(jìn)入場(chǎng)所??偨?jīng)理、客人一般坐在對(duì)門(mén)的座位,而中層管理者坐在靠門(mén)的位置,以便點(diǎn)菜、遞毛巾、遞茶水、付賬等。吃飯時(shí),中層管理者應(yīng)該懂得察言觀(guān)色,把總經(jīng)理喜歡的菜轉(zhuǎn)到其面前。1.切忌熟不拘禮中層管理者即使與總經(jīng)理私交很好,遇到外交場(chǎng)合也要注意不可在外人面前表現(xiàn)得與總經(jīng)理非常親密,應(yīng)保持一定距離,注意禮節(jié)。2.回避不該出現(xiàn)的場(chǎng)合中層管理者不該出現(xiàn)的場(chǎng)合應(yīng)主動(dòng)回避。例如新聞發(fā)布會(huì)總經(jīng)理作完報(bào)告,有一位記者想采訪(fǎng)中層管理者,此時(shí)中層管理者應(yīng)當(dāng)請(qǐng)總經(jīng)理來(lái)接受采訪(fǎng)?!景咐拷K紅豆集團(tuán)的總經(jīng)理有一項(xiàng)嚴(yán)格的規(guī)定:下屬不可隨便接受新聞媒體的采訪(fǎng),如果接受的話(huà),需把要表達(dá)的內(nèi)容以報(bào)告的形式交給總經(jīng)理批準(zhǔn)?!景咐磕辰?jīng)理正在向總經(jīng)理匯報(bào)工作時(shí),來(lái)了一個(gè)很重要的客戶(hù),總經(jīng)理對(duì)此客戶(hù)熱情招待,此時(shí)該經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)離開(kāi)總經(jīng)理辦公室,等到總經(jīng)理招待完客戶(hù),再進(jìn)入辦公室繼續(xù)匯報(bào)工作。3.切忌盲目表現(xiàn)中層管理者在某些場(chǎng)合的表現(xiàn)應(yīng)注意分寸,不可盲目表現(xiàn)自己,喧賓奪主?!景咐靠偨?jīng)理請(qǐng)某部門(mén)張經(jīng)理共同出席一次宴會(huì)。宴會(huì)上,總經(jīng)理坐在上位,張經(jīng)理坐在副陪的位置,未等總經(jīng)理說(shuō)話(huà),張經(jīng)理就開(kāi)始號(hào)召大家舉杯。而且張經(jīng)理言談往往偏離總經(jīng)理的主題,總經(jīng)理聽(tīng)了很生氣,以后再也不帶張經(jīng)理一起參加宴會(huì)。4.不可表現(xiàn)得比上司更聰明【案例】總經(jīng)理帶領(lǐng)客戶(hù)到車(chē)間參觀(guān),客人看到一臺(tái)機(jī)器的燈一閃一閃,就問(wèn)總經(jīng)理,總經(jīng)理正要回答說(shuō):“燈閃證明機(jī)器處于正常運(yùn)營(yíng)的狀態(tài)。”技術(shù)部經(jīng)理?yè)屜却鸬溃骸盁糸W證明機(jī)器已經(jīng)損壞了?!笨偨?jīng)理回過(guò)頭來(lái)把技術(shù)部經(jīng)理劈頭蓋臉責(zé)罵一番,當(dāng)場(chǎng)解雇。5.不與上司搶功勞某些項(xiàng)目即使上司沒(méi)有參與具體工作,但是事情成功后,中層管理者一定要把功勞讓給上司,切忌言必“我的部門(mén)如何如何”,應(yīng)充分強(qiáng)調(diào)總經(jīng)理的英明指揮是成功的前提。獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任1.比上司多想一點(diǎn)中層管理者要把總經(jīng)理發(fā)布的指示很好地貫徹下去。所謂貫徹就是承上啟下,而不僅僅是上傳下達(dá)。上司注重的是結(jié)果,中層管理者僅僅充當(dāng)傳聲筒是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的?!景咐磕称髽I(yè)總經(jīng)理下達(dá)命令:“去年鄰居工廠(chǎng)失火損失很大,因此我決定,2005年絕不可以失火?!敝袑庸芾碚甙选安豢梢允Щ稹钡拿顐鬟_(dá)給基層的員工時(shí)變?yōu)榱恕靶⌒牟灰Щ稹?。結(jié)果2005年該廠(chǎng)發(fā)生火災(zāi),損失慘重。此命令傳達(dá)過(guò)程中,總經(jīng)理沒(méi)有錯(cuò);而作為中層管理者沒(méi)有把防火工作付諸行動(dòng),是錯(cuò)誤的。應(yīng)當(dāng)及時(shí)建立防火委員會(huì),推動(dòng)貫徹執(zhí)行各項(xiàng)防火制度,開(kāi)展防火活動(dòng),更新滅火器械,而不是簡(jiǎn)單地向下講“不要失火”的命令。企業(yè)總經(jīng)理有很強(qiáng)的決策力,決定做什么和不做什么。而作為中層管理者要獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任,具備很強(qiáng)的執(zhí)行力。所謂執(zhí)行力,即圍繞企業(yè)高層所制定的決策,用適當(dāng)?shù)霓k法來(lái)實(shí)現(xiàn)上級(jí)的決策。2.重視結(jié)果上司注重的首先是執(zhí)行結(jié)果,其次才是執(zhí)行過(guò)程。有的中層管理者認(rèn)為事情既然已經(jīng)請(qǐng)示過(guò),那么出現(xiàn)問(wèn)題就不是自己的責(zé)任,這種觀(guān)念是極其錯(cuò)誤的。中層管理者需明確自己處于執(zhí)行層的位置,要確保優(yōu)質(zhì)的執(zhí)行結(jié)果?!景咐磕称髽I(yè)銷(xiāo)售部經(jīng)理與客戶(hù)簽下30萬(wàn)元的訂單,客戶(hù)承諾收到貨物后立刻將資金打入該企業(yè)賬戶(hù)。該經(jīng)理比較懷疑客戶(hù)的誠(chéng)信度,于是向總經(jīng)理請(qǐng)示,總經(jīng)理批準(zhǔn)發(fā)貨。結(jié)果30萬(wàn)元的貨發(fā)出以后,客戶(hù)人去樓空??偨?jīng)理開(kāi)始追究銷(xiāo)售部經(jīng)理的責(zé)任,銷(xiāo)售部經(jīng)理很委屈地說(shuō):“總經(jīng)理,這件事情我向您請(qǐng)示過(guò)的,您說(shuō)發(fā)我才發(fā)的?!笨偨?jīng)理大為惱火:“我說(shuō)發(fā)你就發(fā),那用你這個(gè)中層管理者干什么?”3.不重復(fù)犯錯(cuò)中層管理者應(yīng)避免犯兩次同樣的錯(cuò)誤,這樣才能讓上司放心地把任務(wù)委托給自己?!咀詸z2-1】總經(jīng)理出國(guó)考察要4月10日回國(guó),臨走前安排你處理企業(yè)的一切事務(wù),供應(yīng)商李總和老板是好朋友,兩家企業(yè)一直合作很好,3月9日李總來(lái)找你,說(shuō)他最近資金周轉(zhuǎn)比較困難,請(qǐng)求將你企業(yè)本該于4月15日付給他企業(yè)的貨款15萬(wàn)元提前支付。你詢(xún)問(wèn)了財(cái)務(wù)部,發(fā)現(xiàn)李總企業(yè)的對(duì)賬單已核對(duì)無(wú)誤,且企業(yè)財(cái)務(wù)賬務(wù)上資金充裕,近一個(gè)星期內(nèi)也沒(méi)有計(jì)劃外應(yīng)付賬款,因此你批示財(cái)務(wù)部付給李總此項(xiàng)貨款,但財(cái)務(wù)部主管提出異議,說(shuō)不可以破壞規(guī)定,不同意提前支付。你是否會(huì)堅(jiān)持并落實(shí)你的決定?____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案2-1要具體情況具體分析。假如總經(jīng)理是一個(gè)非常注重流程和規(guī)則的人,這個(gè)錢(qián)就不能給。假如總經(jīng)理是個(gè)很人性化、很有人緣、很善于和各種各樣的供應(yīng)商、客戶(hù)處理關(guān)系的人,那么錢(qián)給了也無(wú)妨。第五講與上司相處的七大原則(三)敏感于上司的立場(chǎng)1.努力理解上司意圖在實(shí)際工作中,每一位中層管理者都應(yīng)努力去揣摩上司對(duì)某件事的想法和態(tài)度。揣摩和理解上司的意圖是很復(fù)雜的事,因?yàn)闆](méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案或根本就沒(méi)有答案,純粹靠自己想辦法去琢磨和理解,這就要求中層管理者看問(wèn)題要高瞻遠(yuǎn)矚,以總經(jīng)理應(yīng)有的遠(yuǎn)見(jiàn)來(lái)思考問(wèn)題?!景咐磕称髽I(yè)總經(jīng)理對(duì)負(fù)責(zé)接待的部門(mén)經(jīng)理說(shuō):“這批客人對(duì)企業(yè)很重要,你要好好招待?!辈块T(mén)經(jīng)理想,既然是非常重要的客人,就用2000多元安排客人在酒店里大吃大喝??偨?jīng)理得知后把該經(jīng)理批評(píng)了一番。第二次來(lái)客人,總經(jīng)理又對(duì)該部門(mén)經(jīng)理說(shuō):“這次的客人很重要,馬上安排,好好招待?!边@次該部門(mén)經(jīng)理吸取了上次浪費(fèi)的教訓(xùn),只用了200元錢(qián)請(qǐng)客人吃飯,不料,此次接待的客人是企業(yè)最重要的客戶(hù),于是該經(jīng)理又被總經(jīng)理罵得狗血淋頭。事實(shí)上,如果客人不在場(chǎng),該經(jīng)理可以直接問(wèn)總經(jīng)理招待經(jīng)費(fèi)的限定是多少;而如果客人在場(chǎng)的情況下,該經(jīng)理應(yīng)該通過(guò)揣摩“馬上安排”以及察言觀(guān)色,看客人究竟值200元還是值2000元。然后馬上安排,安排之后馬上回到總經(jīng)理辦公室,對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行試探,試探要講究藝術(shù)性,比如,可以問(wèn)總經(jīng)理:“我們訂的飯店今天有些特殊情況,菜肴可能不太豐富,怎么解決這一問(wèn)題?”總經(jīng)理如果回答說(shuō):“要想辦法解決,盡力而為,不要讓我們的客人吃得不好?!蹦敲凑写腿?00元錢(qián)就夠了。如果總經(jīng)理當(dāng)機(jī)立斷:“換飯店也要解決,一定要招待好?!蹦敲?00元招待費(fèi)是不夠的?!景咐考滓叶送瑫r(shí)進(jìn)入一家超市工作,兩年之后甲被提升為經(jīng)理,而乙還是一個(gè)不被關(guān)注的普通員工。乙感到特別難受,向總經(jīng)理抱怨上級(jí)不懂得用人之道并提出辭職。總經(jīng)理認(rèn)為乙很勤快也很能干,但是質(zhì)疑他是否能勝任經(jīng)理一職,于是打算考驗(yàn)他。總經(jīng)理派乙去市場(chǎng)買(mǎi)東西。乙到市場(chǎng)只見(jiàn)一個(gè)菜販在賣(mài)土豆,就返回向總經(jīng)理報(bào)告??偨?jīng)理問(wèn)一共有多少袋,乙又到市場(chǎng)去數(shù)土豆的袋數(shù),之后又回來(lái)向總經(jīng)理報(bào)告??偨?jīng)理又問(wèn)價(jià)格如何,乙準(zhǔn)備再去市場(chǎng)問(wèn)價(jià)格的時(shí)候,總經(jīng)理派甲去市場(chǎng)考察。甲回來(lái)之后報(bào)告總經(jīng)理:市場(chǎng)上有個(gè)菜販在賣(mài)土豆,一共是10袋,價(jià)格適中,質(zhì)量很好,可以進(jìn)些貨。另外甲了解到一會(huì)兒該菜販還要賣(mài)西紅柿,就把土豆和西紅柿樣品以及菜販都帶了回來(lái)。乙聽(tīng)了甲的報(bào)告非常羞愧。相比之下,甲具備優(yōu)秀的中層管理者素質(zhì),能夠替領(lǐng)導(dǎo)想得多一點(diǎn),站在領(lǐng)導(dǎo)的角度去思考問(wèn)題,努力理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖。2.用適當(dāng)?shù)姆绞椒从超F(xiàn)實(shí)中層管理者要對(duì)上司的立場(chǎng)保持敏感,向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作時(shí),應(yīng)該揣摩領(lǐng)導(dǎo)的感受,切忌不顧領(lǐng)導(dǎo)的感受,把不該講的事情和盤(pán)托出?!景咐磕硢T工向車(chē)間主任反映加班補(bǔ)貼太少,附近的其他工廠(chǎng)加班補(bǔ)貼都漲了,如果不給員工增加加班補(bǔ)貼,很多員工可能要跳槽,于是車(chē)間主任向總經(jīng)理如實(shí)匯報(bào)了員工的要求??偨?jīng)理聽(tīng)說(shuō)這件事心里很惱火,追問(wèn)是哪個(gè)員工講的,車(chē)間主任把該員工揭發(fā)出來(lái)后,總經(jīng)理找到該員工來(lái)質(zhì)問(wèn)。該員工說(shuō):“是誰(shuí)造的謠啊,我在企業(yè)里面已經(jīng)工作這么多年了,我怎么可能跳槽呢?”該員工的矢口否認(rèn)使得車(chē)間主任左右為難。車(chē)間主任應(yīng)該講究溝通藝術(shù),見(jiàn)到總經(jīng)理后略微躊躇,對(duì)總經(jīng)理說(shuō):“有句話(huà)不知道該講不該講,如果講了您一定會(huì)生氣?!笨偨?jīng)理允許后,委婉講出事實(shí):?jiǎn)T工的加班補(bǔ)貼已經(jīng)比較高了,但是有個(gè)別員工,有一點(diǎn)不好的情緒,認(rèn)為某工廠(chǎng)的工資、加班補(bǔ)貼比我們廠(chǎng)高,這件事情確實(shí)比較難辦。這樣一說(shuō),總經(jīng)理可能會(huì)讓車(chē)間主任調(diào)查一下某廠(chǎng)的加班補(bǔ)貼情況,作個(gè)比較。如果員工所言情況屬實(shí),也會(huì)做出相應(yīng)調(diào)整。所以中層管理者要用適當(dāng)?shù)姆绞饺シ从超F(xiàn)實(shí),考慮到上司的心理感受和情緒。中層管理者承上啟下的作用是通過(guò)中層的力量把上級(jí)和下屬形成共同整體推進(jìn)工作,而不是在上級(jí)和下級(jí)之間制造矛盾。中層管理者要對(duì)下級(jí)的愿望和上級(jí)的要求充分領(lǐng)會(huì),從而推進(jìn)工作開(kāi)展。3.避免講不合時(shí)宜的話(huà)優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)懂得謹(jǐn)言慎行,個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)性觀(guān)點(diǎn)在原則上應(yīng)與上司私下交流,如果對(duì)上司有某些意見(jiàn)或建議,可以用比較合適的方式傳達(dá)給上司。毋庸置疑,總經(jīng)理的愿望是良好的,但是總經(jīng)理可能對(duì)某些具體的工作不太了解,資深的中層管理人員很有必要去與之私下交流,提出一些建議。但是不能講總經(jīng)理不喜歡聽(tīng)的空話(huà),比如:我們沒(méi)有經(jīng)驗(yàn),我們?cè)谶@方面資源太少了,現(xiàn)在時(shí)機(jī)還不是很成熟;而只能說(shuō):我們這樣的目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的,同時(shí)我們最好做好其他哪幾方面的工作,才能保障此目標(biāo)實(shí)現(xiàn),這就是中層管理人員與上司相處的藝術(shù)。【案例】某企業(yè)年會(huì)上,總經(jīng)理信心百倍地展望來(lái)年的銷(xiāo)售前景,由于不了解具體銷(xiāo)售工作,因而為下一年定下了無(wú)法實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售額指標(biāo)。銷(xiāo)售部經(jīng)理非常清楚總經(jīng)理定的指標(biāo)脫離了現(xiàn)實(shí)。但是,在大庭廣眾之下,銷(xiāo)售部經(jīng)理并沒(méi)有指出總經(jīng)理犯的錯(cuò)誤,而是配合總經(jīng)理的設(shè)想講了一些鼓舞士氣、冠冕堂皇的話(huà):“總經(jīng)理為我們提了更高的目標(biāo),提了更高的要求,我們將全力以赴,不辜負(fù)總經(jīng)理的期望,努力把工作做好?!鄙?huì)后,銷(xiāo)售部經(jīng)理跟隨總經(jīng)理來(lái)到總經(jīng)理辦公室,私下里對(duì)總經(jīng)理說(shuō):“剛才您講的銷(xiāo)售額目標(biāo)不是不可能實(shí)現(xiàn),只是一些配套的措施還需要適當(dāng)加強(qiáng),比如銷(xiāo)售人員數(shù)量較少,技術(shù)還有待提升,是不是來(lái)年招一些銷(xiāo)售人員,并為新來(lái)的銷(xiāo)售人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)?這樣,銷(xiāo)售目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)?!笨偨?jīng)理欣然接受了銷(xiāo)售部經(jīng)理的建議。請(qǐng)示的藝術(shù)1.不可不請(qǐng)示,不可亂請(qǐng)示中層管理者受高級(jí)管理者的委托管理某些具體事務(wù),因此必然會(huì)向上司請(qǐng)示工作。請(qǐng)示具有階段性,首先應(yīng)向上司匯報(bào)自己的工作情況。在匯報(bào)工作的過(guò)程中,總經(jīng)理就會(huì)對(duì)感興趣的具體工作下達(dá)相關(guān)指示。一般企業(yè)高級(jí)管理者都有一個(gè)共同的痛苦:不知道員工在想什么、做什么。中層管理者應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候,向總經(jīng)理報(bào)告自己最近從事的具體工作,以及工作的進(jìn)展程度。請(qǐng)示需要講究原則,值得請(qǐng)示的問(wèn)題才請(qǐng)示,過(guò)于細(xì)微的問(wèn)題應(yīng)該自己做決斷,不盲目請(qǐng)示?!景咐磕称髽I(yè)總經(jīng)理從過(guò)道上走來(lái),部門(mén)經(jīng)理上前攔住總經(jīng)理,匯報(bào)了本部門(mén)工作中遇到的問(wèn)題,請(qǐng)示總經(jīng)理該如何解決??偨?jīng)理讓該部門(mén)經(jīng)理第二天下午3點(diǎn)鐘來(lái)總經(jīng)理辦公室接受指示。這樣,部門(mén)經(jīng)理就將責(zé)任轉(zhuǎn)移到了總經(jīng)理身上。第二天下午3點(diǎn),部門(mén)經(jīng)理來(lái)到總經(jīng)理辦公室,發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理愁眉不展,因?yàn)樗械闹袑庸芾碚叨既绱藚R報(bào)工作,請(qǐng)示解決問(wèn)題的辦法,總經(jīng)理要解決所有中層管理者的問(wèn)題。中層管理人員把解決問(wèn)題的責(zé)任完全轉(zhuǎn)交給總經(jīng)理的現(xiàn)象,一方面是因?yàn)榭偨?jīng)理為自己施加了太大的壓力,自己做了太多不應(yīng)該做的工作;另一方面,則是由于中層管理人員盲目請(qǐng)示,凡事沒(méi)有自己的主張,長(zhǎng)此以往,不利于中層管理人員管理水平的提高。2.請(qǐng)上司做選擇題總經(jīng)理委托各部門(mén)經(jīng)理管理特定部門(mén)的工作,總經(jīng)理不需要事必躬親。作為中層管理者應(yīng)該具有工作自覺(jué)性,對(duì)具體問(wèn)題的處理應(yīng)有獨(dú)立的見(jiàn)解,在向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)時(shí)提供若干種方案,這樣才有利于管理能力的提高。所以中層管理者,面對(duì)問(wèn)題時(shí)先要問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題:為什么會(huì)這樣?差距有多大?該如何解決?然后提出解決問(wèn)題的幾套方案,帶著方案向上司請(qǐng)示,讓上司做選擇題而不是問(wèn)答題,既有利于上司迅速做出決策,又有利于中層管理者提高管理水平。【案例】部門(mén)經(jīng)理針對(duì)某問(wèn)題請(qǐng)示總經(jīng)理,總經(jīng)理要求該部門(mén)經(jīng)理第二天下午3點(diǎn)帶著三套解決方案來(lái)總經(jīng)理辦公室研究解決問(wèn)題的辦法。第二天,部門(mén)經(jīng)理帶著A、B、C三套方案來(lái)向總經(jīng)理請(qǐng)示,總經(jīng)理在三套方案的基礎(chǔ)上提出自己的看法,其思路往往更具有開(kāi)闊性和全面性,能夠考慮到各種方案的可能后果,在比較中做出選擇或形成新的方案,繼而做出科學(xué)決策?!咀詸z3-1】領(lǐng)導(dǎo)溝通意識(shí)不強(qiáng)烈,沒(méi)有主動(dòng)溝通的愿望。那么作為中層管理人員,該如何與這樣的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通?參考答案:首先,總經(jīng)理、董事長(zhǎng)都有一個(gè)痛苦:不知道下屬在想什么、在做什么。下屬如果主動(dòng)與上司溝通,上司必然非常高興。其次,中層管理者在與上司溝通時(shí)要注意溝通技巧,避免請(qǐng)示瑣碎的事情,溝通地點(diǎn)也可根據(jù)實(shí)際情況選擇,不應(yīng)拘泥于在辦公室。另外,與領(lǐng)導(dǎo)溝通的時(shí)候不要夸夸其談,過(guò)于張揚(yáng)。第六講與上司相處的七大原則(四)讓上司做好人中層管理者應(yīng)該讓上司做好人,自己則充當(dāng)壞人角色,這就是黑臉白臉的組合。這種組合很具中國(guó)特色,在很多領(lǐng)域內(nèi)都能大量地運(yùn)用?!景咐磕称髽I(yè)的總經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理同去與客戶(hù)洽談生意??蛻?hù)很想買(mǎi)該企業(yè)的產(chǎn)品,在該企業(yè)內(nèi)部,該產(chǎn)品的底價(jià)是30萬(wàn)元??偨?jīng)理跟客戶(hù)報(bào)價(jià)50萬(wàn)元,然后客戶(hù)還價(jià)40萬(wàn)元,并說(shuō)要是此價(jià)可以立刻簽合同成交。這時(shí)壞人登場(chǎng)了,部門(mén)經(jīng)理把計(jì)算器掏出來(lái),指給總經(jīng)理看,說(shuō)道:“總經(jīng)理,40萬(wàn)元是不能賣(mài)的,我們賣(mài)遍全國(guó)都不低于50萬(wàn)元,怎么會(huì)有40萬(wàn)元這個(gè)價(jià)格!你40萬(wàn)元賣(mài)給他,我這個(gè)月獎(jiǎng)金又沒(méi)有了?!边@時(shí)候客人一看,40萬(wàn)元的出價(jià)好像是低了一點(diǎn)。此時(shí),該好人出場(chǎng)了,總經(jīng)理開(kāi)始安慰部門(mén)經(jīng)理:“王經(jīng)理,這個(gè)月的獎(jiǎng)金拿不到,下個(gè)月再努力,你看看我們這個(gè)客戶(hù)多好啊,眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)點(diǎn)嘛,不要一筆生意就做絕了,這一次40萬(wàn)元成交,以后就是50萬(wàn)元了,不要這么小氣,對(duì)你這種行為,我是要批評(píng)的?!笨蛻?hù)聽(tīng)到他們的一唱一和,感覺(jué)好像占了一個(gè)大便宜,而且還認(rèn)為這個(gè)總經(jīng)理為人不錯(cuò)。1.不可都做好人在企業(yè)的實(shí)際管理工作中,中層管理人員要做壞人,得罪員工的事自己去做,讓員工感恩戴德的事,則交由總經(jīng)理完成,這是一種很好的組合。如果大家都做好人,總經(jīng)理對(duì)員工違反企業(yè)規(guī)定的行為不聞不問(wèn),而中層管理人員也不追究員工的責(zé)任,那么企業(yè)必然會(huì)垮掉。2.不可都做壞人如果大家都做壞人,中層管理人員對(duì)員工很?chē)?yán)厲,總經(jīng)理則更嚴(yán)厲,就會(huì)使得員工看不到希望,看不到自己的前途。如果企業(yè)高層做好人,中層管理人員做壞人,那么員工就會(huì)認(rèn)為,中層管理人員是嚴(yán)了一點(diǎn),但是總經(jīng)理是個(gè)好人,很關(guān)心員工,處處為員工著想。這樣員工在企業(yè)里依然能感受到溫暖,不至于悲觀(guān)、絕望。3.好人會(huì)保護(hù)黑臉中層管理者自己做壞人而讓上司做好人,這樣的組合有利于中層管理人員的發(fā)展。如果中層管理者從制度出發(fā),對(duì)員工進(jìn)行非常嚴(yán)厲的管理,各方面做得很好,那么總經(jīng)理會(huì)從心底感激該中層管理者。一旦出現(xiàn)問(wèn)題,總經(jīng)理也會(huì)保護(hù)該中層管理者。讓上司賞識(shí)的細(xì)節(jié)除了與上司相處的七個(gè)原則,中層管理者還需要注意一些細(xì)節(jié)。?比別人早一點(diǎn)到企業(yè)。不要以為沒(méi)人注意你的出勤情況,如果能提早一點(diǎn)到企業(yè),就顯得你很重視這份工作。?不要在下班時(shí)間立即消失得無(wú)影無(wú)蹤。下班時(shí)間考慮一下企業(yè)同事還有什么事要做,如果不能留下來(lái)幫忙,那也應(yīng)抵家后打電話(huà)回企業(yè)表示一下自己的關(guān)心。?不要談?wù)撟约旱乃绞?,不要炫耀自己的私生活,更不要期望傾訴衷腸。【案例】同一企業(yè)里的兩個(gè)女員工,工作能力相當(dāng),但家庭條件相差很大。甲的丈夫家財(cái)萬(wàn)貫,是位成功的企業(yè)家,而乙的丈夫是個(gè)下崗職工,生活非常貧困。兩人一起工作的時(shí)候,甲就有優(yōu)越感,而乙則感到有一點(diǎn)自卑。因?yàn)榧彝ケ尘安灰粯樱瑑蓚€(gè)人工作起來(lái)就有矛盾和隔閡。?不要提交一份連自己都不想收到的報(bào)告,不要搪塞上司,上司不是傻子。?出席會(huì)議和完成任務(wù)要守時(shí),否則會(huì)讓人覺(jué)得你言而無(wú)信、不堪重用。?工作時(shí)間不要高談闊論,否則造成不良影響,給別人留下很清閑的印象。?不要在老板不在的時(shí)間偷懶,否則遲早會(huì)暴露無(wú)遺。?不要將企業(yè)的財(cái)物帶回家。?不做夸張的裝扮,工作場(chǎng)合遠(yuǎn)離半尺厚的松糕鞋與有孔的牛仔褲,這種裝扮讓別人無(wú)法集中精神,也制造出與業(yè)務(wù)極不相稱(chēng)的氣氛。?不要把辦公室家庭化,這是不專(zhuān)業(yè)的表現(xiàn),也是侵犯企業(yè)領(lǐng)地。?不要在工作時(shí)間打私人電話(huà),也不可接聽(tīng)私人電話(huà),這樣會(huì)對(duì)其他人造成干擾?!景咐恳晃荒贻p的女員工正在企業(yè)上班,男朋友打電話(huà)來(lái)了,關(guān)心今天晚上在哪兒吃飯。身邊的同事們無(wú)意間聽(tīng)到了,于是同事們心里就在想:“我男朋友現(xiàn)在在哪呢?”“我女朋友怎么不給我打個(gè)電話(huà)呢?”結(jié)果影響了大家的工作情緒。?不要拖延,要將“我馬上辦”掛在嘴上。接到工作立刻動(dòng)手,迅速準(zhǔn)確及時(shí)完成,這種印象是金錢(qián)買(mǎi)不到的。?不要長(zhǎng)時(shí)間泡在網(wǎng)上,即使閱讀郵件、處理郵件,也不要花費(fèi)太多時(shí)間。?不要每天都是一張苦瓜臉,要試著從工作中尋找樂(lè)趣,表現(xiàn)得苦中作樂(lè),這樣能使上司心存感激。?不要推脫一些自己認(rèn)為不重要的、輔助別人的工作,人人都喜歡甘愿做配角的人。?不要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有太多往來(lái),更不要為了私利,就將企業(yè)機(jī)密外泄或者在對(duì)手企業(yè)里兼職。?不要只是一味等候吩咐,覺(jué)得只要自己不做決策,就算出了錯(cuò)也不用受到譴責(zé)。這樣的心態(tài)只能給人留下目光短淺的印象,并永將自己列到升遷名單之外。?不能將情緒發(fā)泄到客戶(hù)身上,即使是在電話(huà)里。?不要抱怨薪水太低。要想提高自己薪水,就要想辦法提高自己的能力和業(yè)績(jī)。?不可用不負(fù)責(zé)任的方式發(fā)泄不滿(mǎn)、顯示自己價(jià)值。案例討論1.案例在企業(yè)里,老張、老李分別是人力資源部經(jīng)理、銷(xiāo)售部經(jīng)理,小張、小李分別是人事文員、銷(xiāo)售助理。小張、小李是好朋友。因小李的工作不能讓老李滿(mǎn)意,老李決定辭退小李。老李把辭退申請(qǐng)遞交到人力資源部,小張看到小李即將被辭退,大吃一驚。人力資源部經(jīng)理老張審查了各種支持文件,按權(quán)限,他簽字即可生效。老張與老李商定一周后辭退小李。小張決定幫助小李留下來(lái),把此事告訴了當(dāng)?shù)毓賳T何處長(zhǎng)。何處長(zhǎng)是小李親戚,并影響企業(yè)80%的業(yè)務(wù)。何處長(zhǎng)假裝到企業(yè)參觀(guān),并向老張?jiān)儐?wèn)小李的工作情況。假如你是人力資源部經(jīng)理老張,該如何處理小李?2.討論和分析?這種事情因?yàn)樯婕暗胶翁庨L(zhǎng)這樣重量級(jí)的人物,所以不是人力資源部經(jīng)理能解決的問(wèn)題。人力資源部經(jīng)理應(yīng)該立即向總經(jīng)理如實(shí)匯報(bào),假如總經(jīng)理認(rèn)為小李該留,那么人力資源部經(jīng)理就應(yīng)該給小李做適當(dāng)?shù)陌才?。假如不留,就?yīng)該爭(zhēng)取把副作用降到最小。?小張身為人事部的文員,泄露企業(yè)的重大機(jī)密。企業(yè)員工不可以隨便外傳企業(yè)人事調(diào)整方面的信息,小張犯了這樣的大錯(cuò),人事部經(jīng)理應(yīng)該把小張辭掉?!咀詸z3-2】某企業(yè)總經(jīng)理的愛(ài)人,直接跳過(guò)該企業(yè)的部門(mén)經(jīng)理,分配、下達(dá)任務(wù)。若你作為該企業(yè)的部門(mén)經(jīng)理,你該如何處理此事?第一,主動(dòng)找機(jī)會(huì)與總經(jīng)理的愛(ài)人溝通,讓她感覺(jué)到自己對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)。而且能夠通過(guò)溝通表現(xiàn)自己的思想與能力,從而讓她信任自己。第二,與自己的頂頭上司再去談這些事情,告訴他實(shí)際情況,從而尋求解決的辦法。第七講如何與其他經(jīng)理共事(上)要有“打群架”的思想中層管理者應(yīng)具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作和參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí),也就是“打群架”思想。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,企業(yè)與同行在一起競(jìng)爭(zhēng)不是靠總經(jīng)理和總經(jīng)理“打架”,而是靠團(tuán)隊(duì)、靠企業(yè)所有的員工參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是員工團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng),包括員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力,以及對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知,對(duì)市場(chǎng)的把握,對(duì)客戶(hù)的服務(wù)等?!景咐靠煽诳蓸?lè)與百事可樂(lè)一直競(jìng)爭(zhēng)激烈,可口可樂(lè)的銷(xiāo)售人員和百事可樂(lè)的銷(xiāo)售人員,出差碰到一起可謂“仇人相見(jiàn),分外眼紅”。兩家公司員工都具有極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)??煽诳蓸?lè)企業(yè)銷(xiāo)售人員出差選擇住宿的酒店時(shí),首先會(huì)詢(xún)問(wèn)酒店有沒(méi)有可口可樂(lè),如果沒(méi)有就立即離開(kāi),時(shí)時(shí)刻刻關(guān)心自己的產(chǎn)品,關(guān)心自己的企業(yè),這就是打群架思想的具體表現(xiàn)。中層管理者“打群架”的思想意味著極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。企業(yè)要發(fā)展,必然要求中層管理者相互合作,形成一個(gè)整體,參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。1.不要以自我為中心各部門(mén)經(jīng)理在合作中也會(huì)形成相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。由于經(jīng)理職位一般較高,彼此之間不存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、管轄與被管轄的關(guān)系,因此經(jīng)理間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系很容易導(dǎo)致互相輕視,認(rèn)為自己更有能力,對(duì)公司更重要,中層管理者必須根除這種錯(cuò)誤觀(guān)念。事實(shí)上,團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都很重要,誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部、采購(gòu)部、人力資源部等各個(gè)部門(mén)是一個(gè)有機(jī)整體,各部門(mén)經(jīng)理都不應(yīng)以自我為中心。2.關(guān)注全局,團(tuán)隊(duì)為王在具體工作中,因?yàn)榱?chǎng)不一樣,各部門(mén)經(jīng)理必然會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)論。生產(chǎn)人員可能從生產(chǎn)的角度看企業(yè)的發(fā)展,而銷(xiāo)售人員則更看重產(chǎn)品在商場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。這種爭(zhēng)論是非常正常的,視角不同看法必然不同。圖4-1一個(gè)肖像的不同視角【圖解】有的人可能會(huì)認(rèn)為畫(huà)中人物是一個(gè)西方的老太太,一個(gè)鷹勾鼻子,尖下巴;有的人可能會(huì)認(rèn)為這畫(huà)的是西方的一個(gè)美少女,一個(gè)很小巧的鼻子,長(zhǎng)長(zhǎng)的眼睫毛。究竟是一個(gè)小姑娘還是一個(gè)老太太?從不同的視角,會(huì)看出不同的形象。各部門(mén)之間出現(xiàn)爭(zhēng)論的時(shí)候應(yīng)轉(zhuǎn)換思想,不要一味地認(rèn)為對(duì)方是錯(cuò)的,而要多從對(duì)方的角度上看問(wèn)題,反省自己的過(guò)錯(cuò)。管理者應(yīng)杜絕本位主義,樹(shù)立全局意識(shí),在一個(gè)團(tuán)體里通力合作。【案例】吉利企業(yè)的總裁曾經(jīng)問(wèn)過(guò)中層管理者兩個(gè)問(wèn)題:第一個(gè)問(wèn)題是“大家是不是認(rèn)為企業(yè)成本太高,浪費(fèi)很?chē)?yán)重”?所有中層管理者都舉手,一致認(rèn)為企業(yè)成本太高。總裁又問(wèn)了第二個(gè)問(wèn)題:“哪一位經(jīng)理認(rèn)為本部門(mén)浪費(fèi)很?chē)?yán)重,成本太高?”結(jié)果大家面面相覷,無(wú)人舉手。橫向管理的難點(diǎn)及對(duì)策(一)橫向管理的難點(diǎn)1.沒(méi)有強(qiáng)制性在橫向管理中,由于各部門(mén)經(jīng)理職位相同,權(quán)力相當(dāng),彼此間沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系,因此橫向管理不具有強(qiáng)制性。2.背后揭短中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)不同的一點(diǎn)是:西方的管理依靠制度;而中國(guó)的企業(yè)更講究人情味,企業(yè)并不一定非常注重員工的能力和貢獻(xiàn)或職責(zé)之間的匹配關(guān)系。在這種企業(yè)文化背景下,員工工作時(shí)免不了互相議論,互相評(píng)價(jià)。而且中國(guó)人習(xí)慣的做法是,對(duì)某個(gè)人的異議不向當(dāng)事人講,卻向第三者講?!景咐繌埥?jīng)理對(duì)李經(jīng)理有意見(jiàn),但他不向李經(jīng)理當(dāng)面講卻和自己的員工講,以至于公司上上下下都知道,偏偏李經(jīng)理一個(gè)人不知道。而就算李經(jīng)理知道張經(jīng)理對(duì)他有意見(jiàn),他也不能直接去問(wèn)張經(jīng)理是不是對(duì)他有意見(jiàn),因?yàn)橐粏?wèn)就會(huì)自討沒(méi)趣。最后,李經(jīng)理也說(shuō)張經(jīng)理的壞話(huà),于是大家知道他們之間的矛盾。當(dāng)總經(jīng)理過(guò)問(wèn)此事時(shí),張經(jīng)理和李經(jīng)理又會(huì)一致否定這些事,并說(shuō)兩個(gè)人合作很好,個(gè)人關(guān)系也不錯(cuò),他們是不會(huì)在總經(jīng)理面前暴露矛盾的。3.不主動(dòng)溝通橫向間缺乏溝通,出現(xiàn)問(wèn)題,大家都采取觀(guān)望態(tài)度,不主動(dòng)溝通尋求解決辦法,這也是橫向管理的難點(diǎn)之一。(二)治理橫向管理難點(diǎn)的對(duì)策1.強(qiáng)化內(nèi)部客戶(hù)鏈對(duì)于內(nèi)部客戶(hù)關(guān)系,生產(chǎn)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)之間應(yīng)制定內(nèi)部制度。如果銷(xiāo)售部門(mén)在市場(chǎng)上千辛萬(wàn)苦把客戶(hù)爭(zhēng)取過(guò)來(lái)了,但是生產(chǎn)部門(mén)沒(méi)有貨,銷(xiāo)售部門(mén)就會(huì)對(duì)生產(chǎn)部門(mén)有意見(jiàn)。這時(shí)生產(chǎn)部要承諾保證按時(shí)供給產(chǎn)品。保證完成的前提是其他部門(mén)的支持:銷(xiāo)售部下的訂單要準(zhǔn)確、清晰,且不能隨意更改;采購(gòu)部要保證零配件的供應(yīng);人力資源部要保證相關(guān)培訓(xùn)順利展開(kāi)。諸如此類(lèi)的內(nèi)部客戶(hù)關(guān)系,一環(huán)套一環(huán),各部門(mén)權(quán)責(zé)劃分明確,并以制度化的形式進(jìn)行規(guī)范,從而構(gòu)建良好的內(nèi)部客戶(hù)鏈。2.找當(dāng)事人溝通出現(xiàn)問(wèn)題分歧,要找當(dāng)事人溝通,企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)這樣的風(fēng)氣。聯(lián)想的前總裁柳傳志曾將這作為企業(yè)紀(jì)律之一,要求所有管理人員必須進(jìn)行彼此間的直接溝通,避免背后的相互議論,造成誤會(huì)的加深。3.主動(dòng)溝通,避免猜疑中層管理者擁有一定的組織資源和決策權(quán),對(duì)企業(yè)的發(fā)展有重大影響,一旦他們之間相互猜疑,副作用極大。因此,在橫向管理中,中層管理者彼此間應(yīng)盡量避免沒(méi)必要的猜疑。與同僚相處的原則1.面子第一,道理第二中層管理者之間的權(quán)力相當(dāng),因此要注意相處原則:面子第一、道理第二。要給對(duì)方面子,否則對(duì)方也不會(huì)尊重自己?!景咐繌埥?jīng)理經(jīng)常請(qǐng)李經(jīng)理吃飯,李經(jīng)理每次都欣然前往,張經(jīng)理認(rèn)為李經(jīng)理很給自己面子,非常高興;如果李經(jīng)理不去,張經(jīng)理反而會(huì)不高興。一次,李經(jīng)理回請(qǐng)張經(jīng)理,提前一個(gè)星期就發(fā)出了邀請(qǐng),張經(jīng)理也欣然接受。但是,過(guò)了幾天張經(jīng)理家里突然有事需要處理,如果張經(jīng)理因此而失約,李經(jīng)理必然認(rèn)為張經(jīng)理不尊重自己,不給自己面子,會(huì)心中不悅。2.高標(biāo)處事,低調(diào)做人工作要追求盡善盡美,追求更高的目標(biāo)。但是為人最好低調(diào)一點(diǎn),不要太張揚(yáng)?!景咐咳龂?guó)時(shí)的關(guān)羽溫酒斬華雄,過(guò)五關(guān)斬六將,是一個(gè)英雄人物。但是他有致命的弱點(diǎn):個(gè)性太過(guò)張揚(yáng),心胸太窄。劉備封關(guān)羽、張飛、趙云、馬超、黃忠為五虎大將,關(guān)羽初聞自己被封為五虎大將首位時(shí)很高興,當(dāng)他發(fā)現(xiàn)黃忠居然也是五虎大將之一,就大為惱火地說(shuō):“黃忠何等人,居然與吾等為伍。大丈夫終不與小卒為伍?!标P(guān)羽到最后的下場(chǎng)是人頭落地,這也是其性格的悲劇。第八講如何與其他經(jīng)理共事(下)何謂親和力1.親和力=溝通能力+包容能力一個(gè)有親和力的人是具有良好溝通能力和包容能力的人。人人都尊敬有親和力的人并愿意與之交往。溝通能力包括表達(dá)能力和理解能力兩方面。表達(dá)能力是指將自己的想法準(zhǔn)確、全面、清晰地向他人予以表述,不讓對(duì)方有其他誤解。理解能力是指對(duì)別人所表達(dá)的信息的準(zhǔn)確及時(shí)把握的能力。包容力是指雖然不同意他人的觀(guān)點(diǎn),但是支持他人有發(fā)表觀(guān)點(diǎn)的權(quán)利。雖然不同意他人的見(jiàn)解,但是尊重他發(fā)表見(jiàn)解的自由。2.孫悟空是不是好經(jīng)理假如孫悟空是一名中層管理者,則必然屬于有能力、力量型管理者,敢作敢當(dāng),說(shuō)到做到,雷厲風(fēng)行,風(fēng)風(fēng)火火。但是孫悟空性格給領(lǐng)導(dǎo)的感覺(jué)過(guò)于咄咄逼人,這不利于和上級(jí)進(jìn)行工作的溝通,與同事相處也缺乏溝通藝術(shù),不大顧及別人的感受,所以孫悟空型中層管理者對(duì)公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)不利?!咀詸z4-1】你認(rèn)為豬八戒是一個(gè)好經(jīng)理嗎?____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案4-1博得同僚好感的三個(gè)建議1.彼此尊重,從我做起同事之間一定要互相尊重,要從我做起,而不是等別人先尊重自己,自己再尊重別人,尊重需要每個(gè)人從自己做起。【案例】大家都排隊(duì)上公車(chē),秩序井然;大家都不排隊(duì),秩序就亂糟糟。如果質(zhì)問(wèn)某個(gè)人:“為什么不排隊(duì)呢?排隊(duì)不好嗎?”那人肯定會(huì)答道:“排隊(duì)當(dāng)然好了,但大家都不排隊(duì),我一個(gè)人排隊(duì)有什么用??!”這是很多人的一貫想法。假如大家都自覺(jué)排隊(duì),那么秩序就會(huì)很好。如果大家都等別人先排,那么結(jié)果必然是秩序混亂。2.保持距離要適當(dāng)?shù)乇3志嚯x,不要對(duì)同僚表現(xiàn)得過(guò)分熱情,過(guò)猶不及,過(guò)分的熱情反而容易引起他人的反感。不要過(guò)于關(guān)注同僚的私事,應(yīng)該給同僚留有自己的空間。3.懂得分享,勇于擔(dān)當(dāng)平時(shí)要和同事處理好關(guān)系。自己取得的成績(jī)要懂得與他人分享。企業(yè)出了問(wèn)題,只要涉及到自己,即使責(zé)任再小,也應(yīng)該敢于站出來(lái)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任?!景咐克卧u(píng)話(huà)中經(jīng)常有如下情節(jié):大將吃敗仗回來(lái),元帥大為惱火,怒斥道:“敗軍之將,還有什么面目回來(lái)?推出去斬了。”這時(shí)站出一個(gè)人懇求道:“元帥,當(dāng)前正在用人之際,不可以殺大將,姑且留下來(lái),等他戴罪立功?!痹獛洸煌?,還是要把他推出去斬掉,這時(shí)所有的人跪倒在地懇求元帥。元帥看在眾人的面子上,就赦免了打敗仗的大將。如果該大將與同僚關(guān)系很惡劣,那么將要被推出去斬首時(shí),必然沒(méi)有人為其求情。案例討論:別的經(jīng)理不買(mǎi)我的賬,怎么辦1.案例某企業(yè)部門(mén)經(jīng)理的工作不是一般基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的管理,而是“品質(zhì)改善方面的促進(jìn)”。所謂促進(jìn)就是真正從事改善活動(dòng)的人屬于各業(yè)務(wù)部門(mén),該部門(mén)只是對(duì)所有部門(mén)此方面的工作進(jìn)行推進(jìn)、管理。也就是該部門(mén)管理所有人,而所有人又在職責(zé)上不屬于該部門(mén)經(jīng)理直接管轄(都有其各自的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)),該經(jīng)理直接接受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。其面臨的問(wèn)題是:第一,雖然領(lǐng)導(dǎo)大力支持該部門(mén)經(jīng)理的工作,但在各部門(mén)的所有業(yè)務(wù)中實(shí)際所占份額只有2%-3%;第二,各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)包括所屬員工從來(lái)以基本業(yè)務(wù)為主,不關(guān)心甚至反感改善活動(dòng),而該經(jīng)理對(duì)這些員工沒(méi)有直接管轄權(quán);第三,總經(jīng)理雖然總是強(qiáng)調(diào)其工作的重要性,但只對(duì)該經(jīng)理進(jìn)行考核,其他人完不成指標(biāo)沒(méi)有任何懲罰措施,但是會(huì)導(dǎo)致該經(jīng)理的考核評(píng)價(jià)降低。曾經(jīng)有一位同僚直接對(duì)該經(jīng)理說(shuō):“反正我們不交報(bào)告,最后挨批評(píng)的是你而不是我們?!闭?qǐng)討論:該部門(mén)經(jīng)理該怎么辦?應(yīng)如何推進(jìn)自己的工作?2.討論和分析?既然“在所有業(yè)務(wù)中所占份額只有2%-3%”,那么就要看“2%-3%”的排序權(quán)重,如果還有更多、更重要的任務(wù),那么其他管理者看輕2%-3%,不是錯(cuò)。?“以基本業(yè)務(wù)為主”沒(méi)錯(cuò)。“不關(guān)心甚至反感”,可能是由于該經(jīng)理講得空洞而無(wú)法引起其他管理者的興趣,是該經(jīng)理的錯(cuò)。?總經(jīng)理不對(duì)下屬管理者考核這一工作,是該經(jīng)理就此項(xiàng)工作的重要度與總經(jīng)理溝通不力,還是該經(jīng)理的錯(cuò)。?其他管理者對(duì)該經(jīng)理說(shuō):“反正我們不交報(bào)告,最后挨批評(píng)的是你而不是我們?!边@更是該經(jīng)理與其他管理者溝通的失敗、人際關(guān)系的失敗。3.建議如果此項(xiàng)工作確實(shí)很重要,則該經(jīng)理應(yīng)該試著改善自己的說(shuō)服、溝通與公關(guān)能力;如果這項(xiàng)工作本身只是點(diǎn)綴,那就索性換一個(gè)崗位。此種情況下,不是該經(jīng)理的錯(cuò)。第九講如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績(jī)(一)

重視下屬員工的個(gè)人素質(zhì)

(一)決定下屬業(yè)績(jī)的要素員工隊(duì)伍能不能取得更好的工作成績(jī),取決于兩個(gè)方面:?jiǎn)T工的工作態(tài)度和員工的工作能力。良好的工作態(tài)度是指員工對(duì)企業(yè)文化十分認(rèn)同,遵守企業(yè)的制度,相信企業(yè)的產(chǎn)品前途光明,相信企業(yè)的未來(lái)大有作為,尊敬領(lǐng)導(dǎo),團(tuán)結(jié)同事;能力是指員工在職能范圍內(nèi),更快更好地完成上級(jí)布置的任務(wù)。

【案例】如果一支軍隊(duì)聽(tīng)到槍聲掉頭便跑,那么這支軍隊(duì)不可能打勝仗,因?yàn)閷⑹康膽B(tài)度有問(wèn)題。如果一支軍隊(duì)的所有士兵不但不怕死,而且很講究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),那么,這支軍隊(duì)必然無(wú)往而不勝。因此,一個(gè)軍隊(duì)在戰(zhàn)場(chǎng)上能不能打勝仗取決于兩個(gè)因素:第一,態(tài)度——是不是怕死,第二,不怕死的前提下,要有足夠的作戰(zhàn)能力。企業(yè)管理也同樣如此。

(二)員工隊(duì)伍中的四類(lèi)人無(wú)論是3萬(wàn)人的大企業(yè),還是300人的小企業(yè),所有員工都能在由能力和態(tài)度組成的坐標(biāo)系里,找到自己的位置。如圖所示:圖5-1員工的四種類(lèi)型

1.態(tài)度很好,能力也很強(qiáng)員工工作態(tài)度很好,認(rèn)同企業(yè)的制度,認(rèn)同企業(yè)的文化,各方面都全心全意,竭盡全力工作并能很好地完成,此類(lèi)人就是企業(yè)的“人財(cái)”,是企業(yè)的無(wú)價(jià)之寶、頂梁柱。

2.態(tài)度很好,工作能力缺乏企業(yè)中常常有些員工,態(tài)度沒(méi)有問(wèn)題,但是剛剛參加工作,沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)或剛剛調(diào)任新的崗位,對(duì)工作不太熟悉,此類(lèi)人被稱(chēng)為“人才”,是企業(yè)的后備隊(duì)。企業(yè)愿意為這類(lèi)人提供足夠的時(shí)間和機(jī)會(huì),隨著時(shí)間的推移,這一類(lèi)人能夠很好地轉(zhuǎn)移到第一類(lèi)人中去,成為態(tài)度也好、能力也強(qiáng)的人。

3.能力很強(qiáng),態(tài)度有問(wèn)題在實(shí)際工作中,有些員工能力很強(qiáng),但是總認(rèn)為自己得到的太少,認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不公平,因此愛(ài)發(fā)牢騷、講怪話(huà),感覺(jué)自己委屈。一般來(lái)說(shuō),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不太愿意把一些重要的任務(wù)交給此類(lèi)人去辦,而是防而用之,此類(lèi)人被稱(chēng)為“人在”。即這類(lèi)人今天在企業(yè),可能明天就被解雇或自己跳槽了。

4.能力很差,態(tài)度也有問(wèn)題企業(yè)中往往有些人能力很差,而且牢騷也很多,此類(lèi)人是企業(yè)的“人災(zāi)”,留在企業(yè)里面沒(méi)有作用,是要裁掉的對(duì)象。

(三)態(tài)度比能力更重要

1.態(tài)度難以轉(zhuǎn)變“江山易改,本性難移?!弊运降娜颂焐运?,冷漠的人天生冷漠,人的態(tài)度一旦形成,往往很難被轉(zhuǎn)變。尤其是能力很強(qiáng)的人如果態(tài)度不好,其能力會(huì)對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。

【案例】某企業(yè)計(jì)劃辭退甲和乙兩名員工,甲比較善良憨厚,被辭退以后喝得酩酊大醉,怪自己沒(méi)能力;而乙態(tài)度有問(wèn)題,被辭退后心里想:“企業(yè)搞得很紅火,為什么不把我留在企業(yè)?既然企業(yè)不讓我舒服,我也不讓企業(yè)舒服?!钡诙?,乙就給工商局打電話(huà)舉報(bào)企業(yè)違法經(jīng)營(yíng),給稅務(wù)局寫(xiě)信舉報(bào)企業(yè)偷稅漏稅,可見(jiàn)員工態(tài)度不好會(huì)給企業(yè)造成嚴(yán)重后果。

2.主動(dòng)性、熱誠(chéng)很難培養(yǎng)員工平日工作的主動(dòng)性、熱誠(chéng)很難被一日培養(yǎng)起來(lái)。管理者在用人選人的時(shí)候,首先就要考慮到員工主動(dòng)性的問(wèn)題,這樣后期的工作才能順暢;否則,麻煩也就接踵而來(lái)。

【案例】星級(jí)酒店門(mén)口的迎賓服務(wù)員、前臺(tái)服務(wù)員、客房服務(wù)員以及餐廳服務(wù)員的態(tài)度都很好。她們給予顧客的微笑不是培養(yǎng)出來(lái)的,某種意義上講是天生的。若請(qǐng)粗壯大漢作服務(wù)員,帶著滿(mǎn)臉刀疤對(duì)顧客微笑,會(huì)使顧客極不舒服。

做教練式經(jīng)理

1.嫡系部隊(duì)是培養(yǎng)出來(lái)的員工不可能天生態(tài)度很好,能力很強(qiáng)。員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同,不是在短時(shí)間內(nèi)就能形成的。管理者要求新員工一開(kāi)始就認(rèn)同企業(yè)文化及企業(yè)的產(chǎn)品不太現(xiàn)實(shí),但是隨著時(shí)間的推移,員工還是對(duì)企業(yè)沒(méi)有感情,對(duì)崗位沒(méi)有認(rèn)同則是不正常的現(xiàn)象,所以中層管理者平時(shí)要做好教練,“部隊(duì)”必須由自己培養(yǎng)出來(lái)。管理者要做教練式的經(jīng)理,不能做警察式的經(jīng)理,要教下屬員工如何做事如何做人,而不是像警察一樣等員工犯錯(cuò)后再去懲罰,并以此為成就。管理者不能將自己的權(quán)威建立在員工犯錯(cuò)誤的基礎(chǔ)之上。

2.教練式經(jīng)理的程序中層管理者要成為教練式經(jīng)理應(yīng)做好三個(gè)步驟:首先,應(yīng)詢(xún)問(wèn)員工是否明白其崗位需要完成的工作。如果員工明白了,管理者應(yīng)該將任務(wù)重復(fù)確認(rèn)一遍。第二步,詢(xún)問(wèn)員工以自己的工作能力能否按時(shí)完成任務(wù),如果員工認(rèn)為自己的能力不足以完成任務(wù),管理者就應(yīng)該在一定的時(shí)間內(nèi)對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)并協(xié)助其工作。最后,經(jīng)過(guò)一段時(shí)間培訓(xùn),管理者讓員工獨(dú)立完成工作,如果員工仍然難以獨(dú)立完成的話(huà),那么就應(yīng)該按照企業(yè)現(xiàn)有制度,給予員工相應(yīng)的懲罰。

3.快樂(lè)的進(jìn)化與痛苦的進(jìn)化中層管理者一定要想辦法迫使自己的下屬進(jìn)化,提升下屬的工作能力和工作態(tài)度,從而提升部門(mén)整體工作業(yè)績(jī)。由于每個(gè)企業(yè)的情況不一樣,每個(gè)部門(mén)的情況不一樣,而每個(gè)經(jīng)理下面的員工情況也不同,因此每個(gè)部門(mén)經(jīng)理,都應(yīng)該自己去思考該用何種辦法和模式去促進(jìn)下屬進(jìn)化。迫使下屬進(jìn)化下屬的素質(zhì)差不是你的錯(cuò)但不能提升下屬的素質(zhì)就是你的大錯(cuò)快樂(lè)的進(jìn)化、痛苦的進(jìn)化圖5-2下屬的進(jìn)化

【圖解】進(jìn)化可以分為兩大類(lèi),快樂(lè)的進(jìn)化和痛苦的進(jìn)化。快樂(lè)的進(jìn)化,就是讓員工很忘我、很愉悅地提升能力,從而達(dá)到管理者的要求。痛苦的進(jìn)化是經(jīng)過(guò)痛苦蛻變的過(guò)程,如鳳凰涅磐一般,終于修成正果。第十講如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績(jī)(二)

重視制度管理

要提升下屬的工作業(yè)績(jī),就必須重視制度管理。如果制度執(zhí)行得好,管理者的工作就會(huì)很輕松,企業(yè)的整體業(yè)績(jī)也會(huì)隨之提高。否則,不但管理者會(huì)感到非常辛苦,企業(yè)業(yè)績(jī)無(wú)法提高,而且會(huì)使企業(yè)員工人心渙散。制度就像火爐,人碰到火爐會(huì)立即感覺(jué)到燙,而且事先知道火爐是不能碰的。制度也是如此,員工違反了制度就要立即受懲罰,但是員工事先應(yīng)該知道制度是不可以違反的。制度不是橡皮筋可以拉長(zhǎng)縮短。雖然人性化管理以人為本,但是也要以遵守制度為前提,不能把人性化與遵守制度對(duì)立起來(lái)。

1.制度要實(shí)用制定企業(yè)的制度,應(yīng)注意制度的實(shí)用性。每一個(gè)企業(yè)情況不同,因此制度可以因地制宜,保證實(shí)用。在不同的市場(chǎng)環(huán)境和員工數(shù)量下,制度也是不同的。實(shí)際工作中,每年企業(yè)的制度都需要依據(jù)企業(yè)變化進(jìn)行改善。因此,制度建設(shè)是常改常新的一個(gè)話(huà)題。制度實(shí)用性的出發(fā)點(diǎn)就在于為當(dāng)前形勢(shì)和任務(wù)服務(wù)。

【案例】某飯館門(mén)前的空地上經(jīng)常有人停車(chē),影響了飯館的生意。于是老板擺出警告的牌子“禁止停車(chē),違者罰款”。可是沒(méi)有起到任何作用,大家都認(rèn)為飯館主人沒(méi)有資格罰款,于是這個(gè)制度就成了虛設(shè),沒(méi)有起到實(shí)際的效果。后來(lái),飯館主人把牌子改成“禁止停車(chē),違者放氣”,就再也沒(méi)有人在其飯館門(mén)前停車(chē)了。

【案例】某企業(yè)規(guī)定:遲到一次罰款5元。結(jié)果員工遲到現(xiàn)象沒(méi)有得到禁止,因?yàn)榇蠹矣X(jué)得罰5元也無(wú)所謂。后來(lái),企業(yè)就加大罰款力度,改為遲到一次罰款100元。制度實(shí)施以后,員工的抵觸情緒加大,認(rèn)為企業(yè)制度過(guò)于嚴(yán)厲。最后規(guī)定遲到一次罰款10元,同時(shí)在工廠(chǎng)的大門(mén)口掛牌要求每一個(gè)遲到的人把自己的名字寫(xiě)上去,保留三天。此項(xiàng)規(guī)定一經(jīng)施行,遲到的員工就大大減少了。

2.制度要有剛性制度要有剛性,不應(yīng)留有討價(jià)還價(jià)的余地。傳統(tǒng)企業(yè)員工犯了錯(cuò)誤以后,先是口頭批評(píng),然后書(shū)面警告、寫(xiě)檢查,最后開(kāi)除,這種階梯狀的懲罰措施并不實(shí)用,因?yàn)榇嬖谟憙r(jià)還價(jià)的余地,受罰者會(huì)爭(zhēng)取最輕量的懲罰方式。

【案例】某企業(yè)售后服務(wù)部的一個(gè)員工遭到客戶(hù)投訴,盡管該員工并沒(méi)有太大的過(guò)錯(cuò)。但是,企業(yè)認(rèn)為有客戶(hù)投訴,說(shuō)明此員工的服務(wù)不能讓客戶(hù)滿(mǎn)意。按照企業(yè)的制度,企業(yè)對(duì)該員工進(jìn)行了罰款。這就是制度的剛性,不能有討價(jià)還價(jià)的余地。

3.制度要有三個(gè)假設(shè)管理者要充分了解該企業(yè)的員工處于什么樣的位置,然后設(shè)法讓員工取得最好的工作業(yè)績(jī)。在制定制度的時(shí)候,管理者要先進(jìn)行幾項(xiàng)假設(shè):第一,假設(shè)員工無(wú)法獨(dú)立完成這件事情,那么管理者就要做一名教練,要教導(dǎo)員工如何去做。第二,假設(shè)員工會(huì)做,但卻不做。這就需要管理者進(jìn)行監(jiān)督檢查。第三,假設(shè)管理者檢查了,但是沒(méi)有用,員工還是不做,那就要加大懲罰力度。

4.注意情理法之間的綜合平衡中國(guó)人比較講究人情,管理者應(yīng)該以情為先,首先要對(duì)下屬員工有感情,讓員工感覺(jué)到有面子。然后由情入理,以理為主,跟員工講道理。如果員工還是犯錯(cuò),那么到最后就是法不容情。

【案例】某企業(yè)要裁員,張某在被裁名單之列。一天,人事部王經(jīng)理把張某叫到自己的辦公室,張某一進(jìn)來(lái),王經(jīng)理就熱情地給張某倒了杯水,微笑地說(shuō):“先喝口水。”稍后再轉(zhuǎn)入正題對(duì)張某說(shuō)道:“是這樣的,你到企業(yè)來(lái)也已經(jīng)兩年了,為企業(yè)做了不少的事情。但是,目前我們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生了一些變化,崗位調(diào)整在所難免,而你個(gè)人的能力在現(xiàn)有的崗位上不太能勝任,根據(jù)上半年的一些考核情況,你在這個(gè)位子上已經(jīng)不太合適了,你看看,還有什么要求,如果沒(méi)有什么要求,希望你下午5點(diǎn)鐘之前收拾好,我會(huì)派人把你送回去的?!睆埬陈?tīng)了盡管很失望,但是也不會(huì)將郁悶發(fā)泄到經(jīng)理身上。

【自檢5-1】業(yè)務(wù)部的小趙和司機(jī)小錢(qián)出去送貨,到客戶(hù)的工廠(chǎng)時(shí)剛好是中午休息時(shí)間,他們要等到下午上班以后才能卸貨,客戶(hù)工廠(chǎng)售貨員小孫對(duì)小趙開(kāi)玩笑說(shuō)要求小趙請(qǐng)自己吃飯,小趙是一個(gè)直爽大方的人,熱情地請(qǐng)小孫吃飯,三個(gè)人總共花了68元錢(qián)。第二天,小趙來(lái)找財(cái)務(wù)部簽字報(bào)銷(xiāo)招待費(fèi)。企業(yè)規(guī)定,業(yè)務(wù)人員未經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn),不得對(duì)客戶(hù)請(qǐng)客送禮,3000元以下的費(fèi)用,審批由財(cái)務(wù)部經(jīng)理全權(quán)處理,不用請(qǐng)示老板。作為財(cái)務(wù)部經(jīng)理,你會(huì)不會(huì)給小趙簽字報(bào)銷(xiāo)?____________________________________________________________________________________________________________________________________

見(jiàn)參考答案5-1

根據(jù)不同的企業(yè)情況,靈活處理。假如該企業(yè)非常注重管理流程、重視制度,是個(gè)幾千人以上的大企業(yè),就不能報(bào)銷(xiāo)。假如該企業(yè)目前規(guī)模比較小,提倡人性化管理,像小趙這樣的人盡管業(yè)務(wù)很少,但有很多事情還是需要他們?nèi)ゴ蚶恚敲淳蛻?yīng)該報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用。但是報(bào)銷(xiāo)的同時(shí),后續(xù)的工作要馬上進(jìn)行,例如開(kāi)會(huì)、制定規(guī)定,以便杜絕此類(lèi)現(xiàn)象再發(fā)生。案例討論

1.案例企業(yè)有一名負(fù)責(zé)電腦硬件維護(hù)的員工,職務(wù)不高,但資歷很深,常常忽視企業(yè)的制度,對(duì)同事的態(tài)度也比較惡劣,愛(ài)占企業(yè)的小便宜,常常拿私人的打的費(fèi)報(bào)銷(xiāo),讓企業(yè)很頭痛,此人工作中業(yè)績(jī)不是很突出,但沒(méi)有犯大錯(cuò),請(qǐng)問(wèn)該如何處理這樣的員工?

2.討論和分析?梳理管理制度是否有漏洞。案例中的員工既然資歷很深,說(shuō)明公司里有其長(zhǎng)期生存的土壤。這個(gè)土壤,很大程度上在于管理不規(guī)范,制度上的漏洞有機(jī)可乘。管理者應(yīng)該反思自身的管理意識(shí)、觀(guān)念及企業(yè)的管理體制,及時(shí)把漏洞堵上。否則,即使辭退該員工,也只能治標(biāo),不能治本。?加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。如果制度建設(shè)是剛性的,那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性的。兩項(xiàng)建設(shè)并舉,才能有效解決問(wèn)題員工的問(wèn)題。在良好的企業(yè)文化氛圍中,新老員工都能夠準(zhǔn)確無(wú)誤地把握公司弘揚(yáng)什么、反對(duì)什么,提倡什么、杜絕什么,并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。?觀(guān)察問(wèn)題員工,監(jiān)控改進(jìn)情況。對(duì)長(zhǎng)期沒(méi)有改進(jìn)起色的員工予以辭退。在此過(guò)程中,管理者需要考慮此人的可替代性如何,辭退的理由是否有“警示”性,是否能以此為契機(jī)對(duì)公司進(jìn)行整頓,并重組員工隊(duì)伍。第十一講如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績(jī)(三)最實(shí)用的管理手段——目標(biāo)管理如何讓下屬取得更好的工作成績(jī),如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更加順利地完成任務(wù)?這就需要借助目

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