第四章工程項目組織策劃

第四章工程項目組織策劃

第一節(jié)工程項目組織概述第二節(jié)工程項目的組織策劃第三節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式13七月20231第一節(jié)工程項目組織概述

一、工程項目組織的概念和基本形式二、工程項目組織的特點★三、工程項目組織的基本原則★13七月20232第一節(jié)工程項目組織概述

一、工程項目組織的概念和基本形式

1、工程項目組織的概念

2、工程項目組織的基本形式★

3、工程項目組織和項目管理組織13七月20233第一節(jié)工程項目組織概述

1、工程項目組織的概念組織的含義：一是對行為的策劃、安排、協(xié)調(diào)、控制、檢查；二是人們?yōu)榱送瓿赡稠椆ぷ骰蛉蝿?wù)，實現(xiàn)某種目的，而設(shè)置的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。

“工程項目組織”是指為完成特定的工程項目任務(wù)而建立起來的，從事工程項目具體工作的組織。Back13七月20234第一節(jié)工程項目組織概述

2、工程項目組織的基本形式★（1）戰(zhàn)略決策層：項目投資者/項目上層領(lǐng)導(dǎo)者。（2）戰(zhàn)略管理層：業(yè)主/建設(shè)單位/使用單位。（3）項目管理層：工程管理公司/工程咨詢公司。（4）項目實施層：勘察設(shè)計單位、施工單位、材料/設(shè)備供應(yīng)單位、設(shè)備安裝單位、裝修單位。工程項目組織的基本形式如圖5－1所示。

13七月20235第一節(jié)工程項目組織概述投資者設(shè)計單位施工單位管理單位業(yè)主供應(yīng)商戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略管理層項目管理層實施層圖5－1工程項目組織的基本形式13七月20236第一節(jié)工程項目組織概述

業(yè)主代表項目管理部土建項目部某設(shè)計院設(shè)計項目部供應(yīng)項目部設(shè)備安裝項目部某承包公司某安裝公司某供應(yīng)公司圖5－2某學(xué)校教學(xué)樓工程的項目組織某學(xué)校某項目管理公司Back13七月20237第一節(jié)工程項目組織概述

3、工程項目組織和項目管理組織

（1）工程項目組織工程項目組織是指由各項目干系人構(gòu)成的群體。（2）項目管理組織項目管理組織是指由完成項目管理工作的人、單位、部門構(gòu)成的群體。各參建方都需要組建。本課程“項目管理組織”多指由業(yè)主委托或指定的負(fù)責(zé)整個工程管理工作的工程管理單位在工程現(xiàn)場臨時組建的項目部(或項目管理小組)。Back13七月20238第一節(jié)工程項目組織概述

二、工程項目組織的特點★

1、具有目的性，為了完成項目總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)。

2、在精簡優(yōu)化的基礎(chǔ)上，能完成項目范圍內(nèi)的所有工作任務(wù)。

3、具有一次性、臨時性特點。

4、組織單元與所屬企業(yè)之間存在復(fù)雜關(guān)系。

5、組織單元之間存在嚴(yán)格的合同關(guān)系。

6、有高度的彈性、可變性。

7、很難建立工程項目組織的組織文化。Back13七月20239第一節(jié)工程項目組織概述

三、工程項目組織的基本原則★

1、目標(biāo)統(tǒng)一原則;2、責(zé)權(quán)利平衡原則;3、適用性和靈活性原則;4、組織制衡原則;5、組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性原則;6、合理授權(quán)原則；

7、管理跨度與管理層次的合理性原則。13七月202310第一節(jié)工程項目組織概述

7、管理跨度與管理層次的合理性原則

管理跨度是指某一組織單元直接管理下一層次的組織單元的數(shù)量；管理層次是指一個組織總的結(jié)構(gòu)層次數(shù)。（b）多層次組織（a）大跨度組織圖5-3管理跨度與管理層次的關(guān)系13七月202311第一節(jié)工程項目組織概述

（1）窄跨度/多層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：便于嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；上下級之間聯(lián)絡(luò)迅速。缺點：

1）信息處理量大，決策落實較慢；

2）上級會過多干預(yù)下級工作；

3）管理成本高，協(xié)調(diào)工作量大；

4）管理效率低下；

5）易造成指揮失靈。13七月202312第一節(jié)工程項目組織概述

（2）寬跨度/少層次組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：組織靈活、結(jié)構(gòu)層次少、高層指令易得到貫徹。缺點：

1）高層負(fù)擔(dān)過重。

2）高層有失控的危險。

3）對下級管理人員要求高，選擇時應(yīng)慎重。

4）橫向協(xié)調(diào)困難。Back13七月202313第二節(jié)工程項目的組織策劃

一、工程項目的組織策劃過程★二、工程項目的組織策劃的依據(jù)三、工程項目的資本結(jié)構(gòu)四、工程項目的承發(fā)包方式★13七月202314第二節(jié)工程項目的組織策劃

一、工程項目組織策劃過程★

圖5－4項目組織策劃的過程項目目標(biāo)分析確定項目方案項目結(jié)構(gòu)分解項目實施組織策略項目組織結(jié)構(gòu)招標(biāo)和合同策劃項目承發(fā)包策劃項目管理模式招標(biāo)、合同文件策劃項目管理組織項目管理職能定位項目管理工作流程合同文件、項目手冊Back13七月202315第二節(jié)工程項目的組織策劃

二、工程項目的組織策劃的依據(jù)

1、工程方面工程的類型、規(guī)模、特點、技術(shù)復(fù)雜程度、工程質(zhì)量要求、設(shè)計深度和工程范圍的確定性，工期的限制，項目的盈利性，項目風(fēng)險程度，工程資源供應(yīng)及限制條件等。

2、環(huán)境方面工程所處的法律環(huán)境和市場環(huán)境，常用的工程實施方式，資源供應(yīng)的保證情況，獲得額外資源的可能性等。13七月202316第二節(jié)工程項目的組織策劃3、業(yè)主方面業(yè)主資本結(jié)構(gòu)、管理水平和力量、期望對工程管理的介入深度、對工程師和承包商的信任程度、管理風(fēng)格和管理習(xí)慣、對工程的質(zhì)量和工期要求等。

4、承包商方面擬選擇承包商的能力、資信、企業(yè)規(guī)模、管理風(fēng)格和水平、抗御風(fēng)險的能力、相關(guān)工程和相關(guān)承包方式的經(jīng)驗等。Back13七月202317第二節(jié)工程項目的組織策劃

三、工程項目的資本結(jié)構(gòu)

1、工程項目資本結(jié)構(gòu)的重要性★

2、項目資本結(jié)構(gòu)的主要模式

3、BOT融資方式★13七月202318第二節(jié)工程項目的組織策劃

1、工程項目資本結(jié)構(gòu)的重要性★工程項目資本結(jié)構(gòu)指完成項目所需資金的來源、比例及構(gòu)成體系。工程項目資本結(jié)構(gòu)決定：項目的法律性質(zhì)；項目法人的形式和結(jié)構(gòu)；項目投資者在組織中的法律地位；項目的組織形式；項目建成后的經(jīng)營管理和利益的分配。Back13七月202319第二節(jié)工程項目的組織策劃

2、項目資本結(jié)構(gòu)的主要模式（1）獨資；（2）合資；（3）項目融資。13七月202320第二節(jié)工程項目的組織策劃

項目融資是指對需要大規(guī)模資金的項目而采取的金融活動，至少有項目發(fā)起人、項目公司、貸款方三方參加。主要應(yīng)用在基礎(chǔ)設(shè)施項目，一般包括鐵路、公路、港口設(shè)施、機(jī)場、供水、污水處理、排水設(shè)施、通訊和能源等項目的建設(shè)。常見形式有：

BOT（Build-Operate-Transfer）；

PPP（Public-PrivitePartnerships）；

PFI（PrivateFinanceInitiative）。Back13七月202321第二節(jié)工程項目的組織策劃

3、BOT模式★

BOT模式是指由項目所在國政府或所屬機(jī)構(gòu)與項目的發(fā)起人簽訂一份特許經(jīng)營權(quán)協(xié)議，政府授給項目公司以特許經(jīng)營權(quán)，項目公司按照協(xié)議的要求進(jìn)行融資、建設(shè)、運營和管理項目，直接通過建成后的項目運營收入償還貸款和利息，在規(guī)定的特許經(jīng)營期之后，將此項目無償轉(zhuǎn)讓給所在國政府。在特許經(jīng)營期限內(nèi)，項目公司僅擁有項目的使用權(quán)和經(jīng)營權(quán)。13七月202322第二節(jié)工程項目的組織策劃BOT模式是1984年由當(dāng)時的土耳其總理奧扎爾提出的，該模式是政府吸引非官方資本（國外資本和私人資本）加入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資、建造、特許經(jīng)營的項目運作模式。該模式成功的關(guān)鍵是融資和風(fēng)險的分擔(dān)。

BOT模式主要用于投資較大、建設(shè)周期長和可以自己運營獲利的政府公共工程項目，如：發(fā)電廠、機(jī)場、港口、收費公路、隧道、電信、供水和污水處理設(shè)施等。Back13七月202323第二節(jié)工程項目的組織策劃

四、工程項目的承發(fā)包模式★項目承發(fā)包就是業(yè)主將整個項目任務(wù)分為若干個標(biāo)段，并將這些標(biāo)段委托出去的過程。對業(yè)主來說是發(fā)包，對承包商來說是承包。項目承發(fā)包模式是項目實施的戰(zhàn)略問題，對整個工程項目實施有重大影響。13七月202324第二節(jié)工程項目的組織策劃

承發(fā)包方式主要包括：（1）分階段分專業(yè)平行承包；（2）總承包；（3）總分包模式；（4）非代理型CM承包方式；（5）項目管理承包模式。13七月202325第二節(jié)工程項目的組織策劃

（1）分階段分專業(yè)平行承包即業(yè)主將設(shè)計、設(shè)備和材料供應(yīng)、土建、設(shè)備安裝、裝飾裝修等工程任務(wù)分別委托給不同的承包商。各承包商分別與業(yè)主簽訂合同，向業(yè)主負(fù)責(zé)。各承包商之間沒有合同關(guān)系。

該模式下業(yè)主與承包商的關(guān)系如圖5-6所示。13七月202326第二節(jié)工程項目的組織策劃圖5-6分階段分專業(yè)平行承包模式業(yè)主工程咨詢單位材料設(shè)備供應(yīng)商安裝承包商土建承包商勘察設(shè)計單位合同關(guān)系管理關(guān)系13七月202327第二節(jié)工程項目的組織策劃

分階段分專業(yè)平行承包的特點：

1）業(yè)主可以分階段進(jìn)行招標(biāo)，易于加強(qiáng)對工程實施過程的干預(yù)。

2）業(yè)主有大量的管理工作，必須負(fù)責(zé)各承包商之間的協(xié)調(diào)，對各承包商之間互相干擾造成的問題承擔(dān)責(zé)任。

3）業(yè)主管理和控制比較細(xì)，須具備較強(qiáng)的項目管理能力。

4）在大型工程項目中，業(yè)主將面對很多承包商，管理跨度太大，易造成協(xié)調(diào)困難、管理混亂和項目失控現(xiàn)象。

5）易造成任務(wù)承擔(dān)者之間聯(lián)系不密切，不利于項目優(yōu)化。

6）對項目的計劃和設(shè)計要求高，必須周全、準(zhǔn)確、細(xì)致。Back13七月202328第二節(jié)工程項目的組織策劃

（2）總承包工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）以及工程管理工作等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包模式主要包括：

1）DB總承包；

2）DM總承包；

3）EPC總承包。13七月202329第二節(jié)工程項目的組織策劃

1）DB（Design-Build）總承包――設(shè)計－建造總承包

DB模式是指DB承包商受業(yè)主委托，負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工工作。該模式的出發(fā)點在于促進(jìn)設(shè)計和施工的早期結(jié)合,又被稱為設(shè)計－施工(Design-Construction)。該模式20世紀(jì)60年代末產(chǎn)生于美國。DB模式在國際工程中很受歡迎，其涉及范圍不僅包括了私人投資項目，而且也廣泛運用于政府投資的基礎(chǔ)設(shè)施項目。在英國，到20世紀(jì)80年代末已有40％的新建項目是采用DB模式。DB總承包模式組織結(jié)構(gòu)如圖5－7所示。13七月202330第二節(jié)工程項目的組織策劃圖5－7DB（Design-Build）總承包模式業(yè)主設(shè)計＋施工總承包商設(shè)計單位施工單位業(yè)主代表合同關(guān)系管理關(guān)系13七月202331第二節(jié)工程項目的組織策劃

2）DM（Design-Management）總承包――設(shè)計－管理總承包業(yè)主簽訂一份設(shè)計加管理合同，由一個單位負(fù)責(zé)設(shè)計和施工管理。而施工合同可有兩種方式：一是施工承包商、供應(yīng)商和業(yè)主簽訂合同；二是施工承包商、供應(yīng)商和“設(shè)計－管理”承包商簽訂合同。見圖5－8。13七月202332第二節(jié)工程項目的組織策劃圖5－8設(shè)計－管理總承包模式業(yè)主供應(yīng)承包商DM單位合同關(guān)系管理關(guān)系施工承包商業(yè)主供應(yīng)承包商咨詢單位施工承包商DM單位（a）（b）13七月202333第二節(jié)工程項目的組織策劃

3）EPC總承包（統(tǒng)包，一攬子承包，全包）

EPC（Engineering-Procurement-Construction）總承包即由一個承包商承包建筑工程項目的全部工作，包括設(shè)計、供應(yīng)、各專業(yè)工程的施工以及管理工作，甚至包括項目前期籌劃、方案選擇、可行性研究。承包商承擔(dān)全部工程責(zé)任。采用EPC模式，業(yè)主只要大致說明一下投資的意圖和要求，其余工作均由EPC承包商來完成。

EPC模式于20世紀(jì)80年代首先出現(xiàn)于美國。EPC項目多集中于資金投入量大、技術(shù)含量高、管理難度大的工業(yè)建筑，如石油化工、制造業(yè)、電力、供水等項目。該承包模式下業(yè)主與承包商的關(guān)系如圖5-9所示。13七月202334第二節(jié)工程項目的組織策劃圖5-9EPC總承包模式業(yè)主設(shè)計分包工程咨詢單位EPC總承包商施工分包供應(yīng)分包·

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·合同關(guān)系管理關(guān)系13七月202335第二節(jié)工程項目的組織策劃EPC總承包模式的特點：（1）可以減少業(yè)主面對的承包商的數(shù)量。（2）項目成功的關(guān)鍵是業(yè)主選擇到資信好、實力強(qiáng)、適應(yīng)全方位工作的承包商。（3）承包商能將整個項目管理形成一個目標(biāo)統(tǒng)一的系統(tǒng)，降低管理費用；使得信息溝通方便快捷、不失真；有利于施工現(xiàn)場的管理，縮短工期。（4）項目的責(zé)任體系完備。（5）多采用總價合同，承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險。Back13七月202336第二節(jié)工程項目的組織策劃

（3）總分包模式

項目總分包模式是指業(yè)主將全部設(shè)計或施工任務(wù)發(fā)包給一個設(shè)計單位或施工單位，總分包單位可以將部分任務(wù)在分包給其他承包單位。主要有設(shè)計總分包、施工總分包、供應(yīng)總分包等形式。設(shè)計和施工總分包模式如圖5－10所示。13七月202337第二節(jié)工程項目的組織策劃圖5－10

設(shè)計、施工總分包模式業(yè)主設(shè)計總承包施工總承包分包商1分包商2工程咨詢單位設(shè)計單位1設(shè)計單位2材料商合同關(guān)系管理關(guān)系Back13七月202338第二節(jié)工程項目的組織策劃

（4）非代理型CM承包方式

CM（ConstructionManagement）模式特征：由CM單位將設(shè)計工作分為若干階段，每一階段設(shè)計工作完成后，就組織相應(yīng)的施工招標(biāo)，確定施工單位后即開始施工。同時下一階段設(shè)計工作繼續(xù)進(jìn)行。如圖5－11所示。123123123方案設(shè)計擴(kuò)初設(shè)計施工圖設(shè)計招標(biāo)時間快速路徑法施工圖5－11CM模式的基本特征13七月202339第二節(jié)工程項目的組織策劃CM模式的出發(fā)點是為了縮短建設(shè)周期，基本思想是將項目的建設(shè)分階段進(jìn)行，并通過各階段設(shè)計、招標(biāo)、施工的充分搭接，在生產(chǎn)組織方式上實現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計、邊施工”，使施工可以在盡可能早的時間開始，以加快建設(shè)進(jìn)度。

20世紀(jì)60年代CM模式產(chǎn)生于美國，并迅速被推廣。1966年首次被應(yīng)用于世界貿(mào)易中心建設(shè)中。在上個世紀(jì)90年代被引入我國，先后在上海證券大廈，深圳國際會議中心上使用。13七月202340第二節(jié)工程項目的組織策劃CM模式在實際應(yīng)用中分為代理型CM模式和非代理型CM模式兩種方式。非代理CM模式又被稱為風(fēng)險型CM模式，該模式的特點是業(yè)主一般不與施工單位簽訂工程合同，有時只與少量施工單位和材料供應(yīng)單位簽訂合同，而CM單位與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同，CM單位需要對施工的最高合同總價負(fù)責(zé)，并承擔(dān)風(fēng)險。其組織關(guān)系如圖5－12所示。13七月202341第二節(jié)工程項目的組織策劃業(yè)主設(shè)計單位承包商2承包商3供應(yīng)商2供應(yīng)商3承包商1供應(yīng)商1圖5－12非代理型的CM承包方式合同關(guān)系管理關(guān)系Back項目管理公司（CM單位）13七月202342第二節(jié)工程項目的組織策劃

（5）PMC（ProjectManagementContracting）模式－－項目管理承包模式

PMC模式指由業(yè)主聘請管理承包商作為代理業(yè)主，對工程的前期策劃、選擇承包商、設(shè)計、采購、施工過程進(jìn)行全過程管理，并直接與承包商簽訂合同。

20世紀(jì)70年代初，在英國出現(xiàn)管理承包模式的雛形，理論界開始對其進(jìn)行研究，80年代中期得到認(rèn)可。上世紀(jì)80年代用于香港匯豐銀行總部大樓的重建項目，該項目總投資為50億港幣，被認(rèn)為是世界上采用PMC模式建造的最大的、最復(fù)雜的工程。13七月202343第二節(jié)工程項目的組織策劃圖5－13PMC模式業(yè)主PMC單位設(shè)計單位供應(yīng)單位業(yè)主代表合同關(guān)系管理關(guān)系Back施工單位13七月202344第三節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式

一、直線式項目組織形式★二、職能式項目組織形式★三、矩陣式項目組織形式★13七月202345第三節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式

一、直線式項目組織形式★AB1B2B3C22C21C23C12C11C31C31

特點：每一個工作部門或每一個工作人員都只有一個直接的上級。適用于獨立的中小型項目。13七月202346第三節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式圖5－13

直線式項目組織形式業(yè)主工程項目管理公司設(shè)計單位土建施工承包商設(shè)備安裝承包商材料設(shè)備供應(yīng)商13七月202347第三節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式

1、直線型項目組織的優(yōu)點（1）保證單頭領(lǐng)導(dǎo)，指令唯一，可以減少扯皮。（2）項目經(jīng)理有指令權(quán)，利于調(diào)配控制資源。（3）縱向溝通方便，信息傳遞較快，決策能得到迅速落實。（4）項目任務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚。13七月202348第三節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式

2、直線型項目組織的缺點（1）當(dāng)項目較多、較大時，每個項目對應(yīng)一個完整獨立的組織機(jī)構(gòu)，使資源不能達(dá)到合理使用。（2）對項目經(jīng)理要求較高，否則決策較難、較慢，容易出錯。（3）橫向組織或組織單元之間溝通困難，信息流通速度和質(zhì)量得不到保證。（4）若分工不合理，會造成管理跨度和層次增加。Back13七月202349第三節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式二、職能式項目組織形式★AB1B2B3C5C6......

特點：強(qiáng)調(diào)管理職能的專業(yè)化，充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用。適用于規(guī)模大，但子項目不多的項目。13七月202350第三節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式業(yè)主室外工程部總指揮采供部設(shè)計部審計部財務(wù)部保衛(wèi)部辦公室副總指揮合同部建筑工程部設(shè)計單位監(jiān)理單位承包商材料供應(yīng)商·

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·圖5－14

職能式項目組織形式13七月202351第三節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式

職能式項目組織形式優(yōu)點：

1、專業(yè)化程度較高，部門內(nèi)部易于交流。

2、技術(shù)專家可同時被不同的項目所使用。

3、可保持項目管理工作的連續(xù)性。

4、在人員使用上比較靈活（隨時調(diào)配后返回）。

5、職能部門可為本部門專業(yè)人員提供晉升途徑。

13七月202352第三節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式

職能式項目組織形式缺點:1、職能部門有其日常工作，某些項目利益往往得不到優(yōu)先考慮。

2、經(jīng)常會出現(xiàn)沒有人承擔(dān)項目全部責(zé)任的現(xiàn)象。

3、調(diào)配給項目的人員，其積極性往往不是很高。

4、技術(shù)復(fù)雜的項目任務(wù)通常需要多個職能部門的共同合作，跨部門之間的交流溝通較困難。13七月202353第三節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線－職能式項目組織形式AB1B2B3C5C6......

如果將直線式和職能式項目組織形式綜合起來得到什么組織形式？？Back13七月202354第三節(jié)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式三、矩陣式項目組織形式★

特點：適用于含有多個子項目，各子項目不一定同時開始，且需要不同專長的人一