沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析

沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析一、沃爾瑪?shù)谋尘百Y料二、沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略三、沃爾瑪?shù)墓ぷ鞣治鏊?、沃爾瑪?shù)娜藛T招聘五、沃爾瑪?shù)目?jī)效評(píng)估六、沃爾瑪?shù)膯T工培訓(xùn)七、沃爾瑪?shù)男匠曛贫劝恕⑽譅柆數(shù)牟蛔阏?/p>

要：隨著全球化的到來(lái)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，美國(guó)沃爾瑪公司得到前所未有的發(fā)展，它的連鎖店幾乎遍布全球，七年連續(xù)名列世界５００強(qiáng)第一位。根據(jù)多方因素綜合，使沃爾瑪成功的有許多方面，其中，它的人力資源管理起了很大的作用。本文主要闡述沃爾瑪?shù)谋尘百Y料、人力資源戰(zhàn)略、工作分析、人員招聘、績(jī)效評(píng)估、員工培訓(xùn)和薪酬制度等七個(gè)方面，結(jié)合沃爾瑪不足與問(wèn)題并提出一些改進(jìn)建議，希望其他企業(yè)能受到一些啟示。一、沃爾瑪?shù)谋尘百Y料沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第1頁(yè)。１９６２年美國(guó)沃爾瑪公司創(chuàng)立于美國(guó)西部的一個(gè)小鎮(zhèn)，１９９１成為美國(guó)第一大零售企業(yè)，２００１年以后連續(xù)名列世界５００強(qiáng)第一位，２００２年銷售額達(dá)２４６５億美元。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開(kāi)設(shè)了超過(guò)7,000家商場(chǎng)，員工總數(shù)190多萬(wàn)人，分布在全球14個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。1996年，沃爾瑪在深圳成功地開(kāi)設(shè)了亞洲第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。經(jīng)過(guò)十一年的發(fā)展，沃爾瑪目前已經(jīng)在全國(guó)共55個(gè)城市開(kāi)設(shè)了104家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)99家、山姆會(huì)員商店3家，社區(qū)店2家。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過(guò)50,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”、“一站式購(gòu)物”等理念和“倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制”的營(yíng)運(yùn)方式得到了政府的充分肯定和廣大消費(fèi)者的青睞。沃爾瑪堅(jiān)持“本地采購(gòu)”原則，在中國(guó)的商店里95%以上的商品都是中國(guó)制造，每年還將大量的中國(guó)產(chǎn)品銷往海外。2001年，沃爾瑪以直接和間接的方式從中國(guó)采購(gòu)的產(chǎn)品總額超過(guò)100億美元。這些產(chǎn)品供應(yīng)到遍布全球的沃爾瑪商店銷售。沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第1頁(yè)。二、沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。(一)留住人才沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計(jì)劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨(dú)特的政策和制度。1、合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語(yǔ)中，公司員工不被稱為員工，而稱為"合伙人"。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購(gòu)股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。沃爾瑪公司還推行了許多獎(jiǎng)金計(jì)劃，最為成功的就是損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著"我們關(guān)心我們的員工"字樣，管理者必須親切對(duì)待員工，必須尊重和贊賞他們，對(duì)他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，真誠(chéng)地幫助他們成長(zhǎng)和發(fā)展?？傊匣镪P(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來(lái)，它使沃爾瑪凝聚為一個(gè)整體。2、沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開(kāi)放政策，即員工任何時(shí)間、地點(diǎn)只要有想法或者意見(jiàn)，都可以口頭或者以書(shū)面的形式與管理人員乃至于總裁進(jìn)行溝通，并且不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。任何管理層人員如借"門戶開(kāi)放"政策實(shí)施打擊報(bào)復(fù)，將會(huì)受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。這種政策的實(shí)施充分保證了員工的參與權(quán)，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（二）發(fā)展人才

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)者在不斷的探索中領(lǐng)悟到人才對(duì)于企業(yè)成功的重要性。加強(qiáng)對(duì)員工的教育和培訓(xùn)是提高人才素質(zhì)的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和安置看作是一項(xiàng)首要任務(wù)。沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第2頁(yè)。

1、建立終身培訓(xùn)機(jī)制沃爾瑪重視對(duì)員工的培訓(xùn)和教育，建立了一套行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，并投入大量的資金予以保證。培訓(xùn)項(xiàng)目分為任職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實(shí)踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。沃爾瑪根據(jù)不同員工的潛能對(duì)管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌?jiān)力量。沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第2頁(yè)。

2、沃爾瑪在用人中注重的是能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒(méi)有10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人根本不會(huì)被考慮提升為沃爾瑪經(jīng)理。而且，經(jīng)過(guò)6個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長(zhǎng)商品銷售的能力，公司就會(huì)給他們一試身手的機(jī)會(huì)，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開(kāi)設(shè)新店，然后如果干得不錯(cuò)，就會(huì)有機(jī)會(huì)單獨(dú)管理一個(gè)分店。

3、內(nèi)部提升制過(guò)去，沃爾瑪推行的是"招募、保留、發(fā)展"的用人哲學(xué)，現(xiàn)在則改為"保留、發(fā)展、招募"的模式。這種改變不僅是語(yǔ)意的改變，它表明了對(duì)保留與發(fā)展公司已經(jīng)具有的人才的側(cè)重強(qiáng)調(diào)，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點(diǎn)。公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能鼓勵(lì)和實(shí)踐從內(nèi)部提升管理人員。對(duì)于每一位員工的表現(xiàn)，人力資源部門會(huì)定期進(jìn)行書(shū)面評(píng)估，并與員工進(jìn)行面談，存入個(gè)人檔案。（三）吸納人才

除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外，沃爾瑪開(kāi)始從外部適時(shí)引進(jìn)高級(jí)人才，補(bǔ)充新鮮血液，以豐富公司的人力儲(chǔ)備。在招聘員工時(shí)，對(duì)于每一位應(yīng)聘人員，無(wú)論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)。從1998年開(kāi)始，沃爾瑪開(kāi)始實(shí)施見(jiàn)習(xí)管理人員計(jì)劃，即高等院校舉行職業(yè)發(fā)展講座，吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的培訓(xùn)，然后充實(shí)到各個(gè)崗位，此舉極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴(kuò)展對(duì)人才的需求。

沃爾瑪如此輝煌的發(fā)展歷史和發(fā)展前景，其用人之道確實(shí)值得我們中國(guó)的零售行業(yè)深思、借鑒。員工是公司的主體，尊重員工，與員工建立利益共享的伙伴關(guān)系，最大限度地挖掘員工的創(chuàng)造潛力，讓每一位員工充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，在各項(xiàng)工作中達(dá)到卓越的境界，這樣才能真正使企業(yè)站在較高的起點(diǎn)上，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

三、沃爾瑪?shù)墓ぷ鞣治?/p>

工作分析實(shí)質(zhì)是從不同職業(yè)生活與職業(yè)活動(dòng)調(diào)查入手，順次分析工作者的職務(wù)、職位、任務(wù)和要素的過(guò)程，并由此確定組織中工作崗位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、人員要求。現(xiàn)以沃爾瑪采購(gòu)部和人力資源部為例，對(duì)其工作進(jìn)行分析，并確定工作崗位中的目標(biāo)和人員要求等等。沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第3頁(yè)。（一）沃爾瑪崗位結(jié)構(gòu)沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第3頁(yè)。沃爾瑪一個(gè)零售店通常設(shè)置總經(jīng)理1人，常務(wù)副總、

副總各2人，財(cái)務(wù)總監(jiān)1人，下設(shè)人事部、財(cái)務(wù)部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前臺(tái)收銀部。沃爾織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，矩陣式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿鳟a(chǎn)品事業(yè)部和其它職能部門為中心，以各大區(qū)為單位，大區(qū)內(nèi)設(shè)置大區(qū)物流主管，由其協(xié)調(diào)所有與工廠、配送中心、銷售分公司之間的物流活動(dòng)，包括銷售計(jì)劃、訂單、運(yùn)輸調(diào)度、生產(chǎn)與采購(gòu)計(jì)劃。大區(qū)物流經(jīng)理是一種非正式的組織，是個(gè)目標(biāo)中心，其作用不僅在于反映問(wèn)題傳達(dá)政策，更主要職責(zé)在于根據(jù)區(qū)域情況制定整合計(jì)劃。（二）沃爾瑪工作要求

1、采購(gòu)部門任務(wù)：沃爾瑪實(shí)行進(jìn)銷分離的體制，總部采購(gòu)部的20個(gè)人負(fù)責(zé)所有分店商品的采購(gòu)，而各分店是一個(gè)純粹的賣場(chǎng)。沃爾瑪現(xiàn)在已經(jīng)舍棄了系列化經(jīng)營(yíng)原則，拿牙膏來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)上大約有1

000多個(gè)品牌，每個(gè)品牌又有若干個(gè)品種規(guī)格，一個(gè)商店80％的銷售額通常是由20％的商品創(chuàng)造的。沃爾瑪稱這個(gè)現(xiàn)象叫做“80／20原則”。采購(gòu)員的任務(wù)之一就是經(jīng)常分析一下這20％中的商品是什么，然后把它們采購(gòu)進(jìn)來(lái)。

新品購(gòu)進(jìn)以后，采購(gòu)員要注意顧客及商店?duì)I運(yùn)回應(yīng)，從第一個(gè)星期開(kāi)始就要做跟蹤，監(jiān)控銷售情況，然后根據(jù)不同商品的市場(chǎng)表現(xiàn)，增加有需求的品種，同時(shí)刪除表現(xiàn)不好的商品，這樣來(lái)減少供應(yīng)商和公司的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于已購(gòu)商品的銷售評(píng)估，沃爾瑪用電腦做支持工作。電腦系統(tǒng)能夠跟蹤每一個(gè)品牌、每種花色規(guī)格的銷售情況。采購(gòu)員根據(jù)電腦提供的數(shù)據(jù)，能夠詳細(xì)了解各周的銷售情況對(duì)供應(yīng)商提供服務(wù)。

2、人員要求：沃爾瑪對(duì)本公司員工要求廉潔誠(chéng)實(shí)。每位員工進(jìn)入公司時(shí)都要簽一份廉潔誠(chéng)實(shí)聲明，以后還要經(jīng)常進(jìn)行廉潔誠(chéng)實(shí)培訓(xùn)，特別是要求采購(gòu)員一定要誠(chéng)實(shí)，客戶請(qǐng)吃、禮品、紅包一概不能接受。沃爾瑪這樣要求員工，同時(shí)還從體制上杜絕商業(yè)賄賂。沃爾瑪中國(guó)有限公司總部設(shè)有防損部，內(nèi)部設(shè)調(diào)查員，專門調(diào)查采購(gòu)員與供應(yīng)商的關(guān)系。此外，對(duì)采購(gòu)員一般半年調(diào)換一下業(yè)務(wù)范圍。

（三）人力資源管理部沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第4頁(yè)。

1、人力資源部工作職責(zé)：制定與推行薪酬福利計(jì)劃方案和政策及操作指引；協(xié)助維護(hù)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)和對(duì)應(yīng)的級(jí)別薪酬福利水平；

參與或組織各種內(nèi)外薪酬福利調(diào)研活動(dòng)并進(jìn)行整理,分析與研究；

配合跟進(jìn)薪酬福利方面的內(nèi)部審計(jì)及內(nèi)部操作流程合規(guī)審核；負(fù)責(zé)薪酬福利方面的溝通、宣傳和培訓(xùn)。

沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第4頁(yè)。2、要求本科或以上學(xué)歷，英文口頭與書(shū)面表達(dá)優(yōu)秀，電腦操作熟練；

組織協(xié)調(diào)及溝通表達(dá)能力優(yōu)秀；較強(qiáng)的分析能力及高度的團(tuán)隊(duì)合作精神；數(shù)據(jù)分析能力優(yōu)秀，熟悉各類分析工具，三年以上大型外資企業(yè)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。（四）運(yùn)行模式沃爾瑪是一個(gè)倒金字塔型組織，營(yíng)運(yùn)、防損、HR三線分立，防損與HR一般情況下是向各自的總部負(fù)責(zé)，分店的總經(jīng)理負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)，這是典型的美國(guó)式三權(quán)制衡管理模式。但三線的管理層都處于金字塔的下端，基層員工是中間的基石。沃爾瑪處理員工關(guān)系經(jīng)常用到的一個(gè)詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個(gè)重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在各個(gè)商店里，沃爾瑪公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會(huì)流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來(lái)的副作用。實(shí)際上到目前為止，這樣做并沒(méi)有對(duì)沃爾瑪構(gòu)成損害。

(五)競(jìng)爭(zhēng)方式分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念是通過(guò)向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠(chéng)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。沃爾瑪人力資源政策的基點(diǎn)是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工?！被顮柆?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔（Ｐ＆Ｇ）公司是很強(qiáng)硬的，當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒(méi)有反過(guò)來(lái)對(duì)寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔?lái)改善雙方的業(yè)績(jī)，結(jié)果寶潔公司成為通過(guò)計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設(shè)了一個(gè)70人的小組來(lái)管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營(yíng)大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10％，沒(méi)有戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)。(六)技術(shù)創(chuàng)新

沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第5頁(yè)。技術(shù)創(chuàng)新不僅指商業(yè)性地應(yīng)用自主創(chuàng)新的技術(shù)，還可以是創(chuàng)新地應(yīng)用合法取得的他方開(kāi)發(fā)的新技術(shù)或已進(jìn)入公有領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)造市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。在最近的國(guó)家科技發(fā)展綱要里面，提出了創(chuàng)新的三種形式：原始創(chuàng)新、吸收引進(jìn)消化創(chuàng)新、集成創(chuàng)新等，上述定義就包含了這三種形式。沃爾瑪是世界上第一家試用條形碼即通用產(chǎn)品碼（UPC）技術(shù)的折扣零售商。1980年試用，結(jié)果收銀員效率提高50％，故所有沃爾瑪分店都改用條形碼系統(tǒng)。在案例教學(xué)里，西方很多大學(xué)都把沃爾瑪視為新技術(shù)持續(xù)引進(jìn)的典范。

沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第5頁(yè)。四、沃爾瑪?shù)娜藛T招聘沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是：尊重個(gè)人，服務(wù)顧客，追求卓越，創(chuàng)造非凡。沃爾瑪公司十分重視人才的選拔與培養(yǎng)。員工一直被視為公司最大的財(cái)富，因?yàn)樾袠I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。沃爾瑪公司人力資源的基本戰(zhàn)略可以簡(jiǎn)單地概括為：吸納人才—留住人才—發(fā)展人才。這是寫在招聘介紹中的。推行用人哲學(xué)是“保留、發(fā)展、招募”的模式，公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能鼓勵(lì)和實(shí)踐從內(nèi)部提升管理人員。沃爾瑪絕大部分經(jīng)理人員都是通過(guò)公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，從公司內(nèi)部逐級(jí)提拔上來(lái)的。（一）招募形式：

1、外部招募有很多形式：如報(bào)紙廣告、人才市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭，校園招聘等。2、內(nèi)部招聘：招聘時(shí)，人力資源部門會(huì)充分利用各種內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，如員工的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、前員工的人際網(wǎng)絡(luò)等進(jìn)行人員的推薦；同時(shí)，沃爾瑪內(nèi)部有一個(gè)信息豐富的“人才銀行”，儲(chǔ)有大量人才信息。（二）條件要求：誠(chéng)實(shí)正直，良好的顧客服務(wù)意識(shí)，良好的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和溝通技巧，對(duì)零售業(yè)感興趣，有長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。這是沃爾瑪在招聘中都要提到的基本要求。在不同的部門還有專業(yè)、具體的的要求。沃爾瑪致力于招聘誠(chéng)實(shí)、專業(yè)的同事并為其提供全面的培訓(xùn)，同時(shí)對(duì)其誠(chéng)實(shí)的品質(zhì)和專業(yè)技能進(jìn)行定期考核。沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第6頁(yè)。（三）步驟：在招聘員工時(shí)，對(duì)于每一位應(yīng)聘人員，無(wú)論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)。招聘過(guò)程中，每一位應(yīng)聘者都必須經(jīng)過(guò)筆試和面試。筆試又分為兩種，一類是針對(duì)應(yīng)聘管理層的一個(gè)綜合測(cè)試，包括英文水平的測(cè)試、組織管理的測(cè)試、領(lǐng)導(dǎo)能力的測(cè)試、邏輯思維的測(cè)試等等。另一類是針對(duì)應(yīng)聘非管理層人員的測(cè)試題，包括文化素質(zhì)的測(cè)試、團(tuán)隊(duì)合作精神的測(cè)試、簡(jiǎn)單服務(wù)行業(yè)英文口語(yǔ)的測(cè)試等等。面試將會(huì)從言談中了解應(yīng)聘者的工作背景、綜合能力、處理問(wèn)題的態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作精神、個(gè)性及個(gè)人對(duì)工資福利方面的要求等等。通過(guò)筆試和面試，篩選出合格的應(yīng)聘者。在校園招聘中沃爾瑪主要考察的是應(yīng)聘者的潛力，在人才市場(chǎng)招聘中主要是考察應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)。沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第6頁(yè)。（四）內(nèi)部提升：留住人才，沃爾瑪?shù)墓芾韺诱心家詢?nèi)部提升調(diào)任為第一選擇的，其次再考慮外部招聘。更希望從內(nèi)部選拔人才，然后各地調(diào)動(dòng)。公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能鼓勵(lì)和實(shí)踐從內(nèi)部提升管理人員。沃爾瑪絕大部分經(jīng)理人員都是通過(guò)公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，從公司內(nèi)部逐級(jí)提拔上來(lái)的。對(duì)于每一位員工的表現(xiàn)，人力資源部門會(huì)定期進(jìn)行書(shū)面評(píng)估，并與員工進(jìn)行面談，存入個(gè)人檔案。據(jù)了解，沃爾瑪對(duì)員工的評(píng)估分為試用期評(píng)估、周年評(píng)估、升職評(píng)估等。評(píng)估內(nèi)容包括這位同事的工作態(tài)度、積極性、主動(dòng)性、工作效率、專業(yè)知識(shí)、有何長(zhǎng)處以及需要改進(jìn)之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。（五）見(jiàn)習(xí)管理人員的招募計(jì)劃基本上由四部分組成：1、從高校招募應(yīng)屆畢業(yè)生。2、從在職人士中招募有潛力的人才。這類人員已有一些工作經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，具備了一定的職業(yè)素養(yǎng)，對(duì)社會(huì)、生活和工作有了更多的認(rèn)識(shí)，工作的穩(wěn)定程度比應(yīng)屆畢業(yè)生更好。沃爾瑪從這部分在職人士中招募有潛力、有培養(yǎng)前途的人士進(jìn)行培養(yǎng)。不論他們目前在哪個(gè)行業(yè)，都有機(jī)會(huì)參加選擇。

3、從相關(guān)行業(yè)挖掘成熟人才在相關(guān)行業(yè)已擔(dān)任較高職位，有著豐富經(jīng)驗(yàn)的成熟人才，沃爾瑪也通過(guò)對(duì)外招聘吸納他們進(jìn)入見(jiàn)習(xí)管理人員隊(duì)伍，提供培養(yǎng)方案，為在很快的時(shí)間內(nèi)提升他們進(jìn)入高層做準(zhǔn)備。4、從內(nèi)部選拔培養(yǎng)對(duì)象。沃爾瑪現(xiàn)行的人才策略中，留人是第一位的。所以，從內(nèi)部員工中選拔有潛力的優(yōu)秀員工，培養(yǎng)他們進(jìn)入管理層，是沃爾瑪一項(xiàng)重要的人才發(fā)展戰(zhàn)略。（六）存在問(wèn)題：1、信心與危機(jī)并存，沃爾瑪員工的新酬并不高，是對(duì)員工勞動(dòng)的打擊，打擊進(jìn)取心。還給員工施加一種壓力，要他們向前看，不能有找到立足之地的滿足感。沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第7頁(yè)。

2、過(guò)于美國(guó)化：雖然沃爾瑪努力的進(jìn)行本土化改革，但還是存在著一些這方面的問(wèn)題，在美國(guó)，沃爾瑪?shù)慕?jīng)理為了職位晉升，不僅要求工作時(shí)間很長(zhǎng)、核心員工工作小時(shí)要更長(zhǎng)，還需要不停削減成本，而且經(jīng)常被要求輪調(diào)以增加一些額外的職責(zé)。這對(duì)中國(guó)人的思維和習(xí)慣造成一定的影響。沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第7頁(yè)。3、人才流失：在中國(guó)本土的很多超市的管理層人員中，許多人是有過(guò)在沃爾瑪工作的經(jīng)歷，這也說(shuō)明人才的流失比較嚴(yán)重，沃爾瑪?shù)娜肆Y源有不足之處。五、沃爾瑪?shù)目?jī)效評(píng)估企業(yè)文化與績(jī)效考核是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的兩只翅膀，折其一，企業(yè)就難以按預(yù)定的軌道向預(yù)期的目標(biāo)順利飛行，發(fā)展就會(huì)失去平衡。只有兩者協(xié)同作戰(zhàn)、步調(diào)一致之時(shí)，每一方才能真正地、最大限度地發(fā)揮其功效，企業(yè)也才能實(shí)現(xiàn)管理最優(yōu)化。沃爾瑪對(duì)員工的評(píng)估分為試用期評(píng)估、周年評(píng)估、升職評(píng)估等等。其評(píng)估內(nèi)容包括員工的工作態(tài)度、積極性、主動(dòng)性、工作效率、專業(yè)知識(shí)、有何長(zhǎng)處以及需要改進(jìn)之處等。這些都將是員工日后晉升的重要依據(jù)。近年來(lái)，沃爾瑪在績(jī)效評(píng)估方面做了比較大的改變。最大的改變，是令到績(jī)效評(píng)估更加針對(duì)個(gè)人，而且更有目標(biāo)性。每一年做的時(shí)候，會(huì)為他下一年度的工作訂立目標(biāo)，之前只是評(píng)估他的工作表現(xiàn)。之前管理層和非管理層都是用一樣的表來(lái)做的，現(xiàn)在是分開(kāi)做。而且在目標(biāo)管理方面，沃爾瑪是放入更加具體的、可衡量的目標(biāo)。可衡量是沃爾瑪重要的一個(gè)改變，會(huì)有硬的指標(biāo)。比如人力資源部有15項(xiàng)指標(biāo)，放在平衡計(jì)分卡里。比如流失率、員工錄用率、培訓(xùn)計(jì)劃的完成情況、員工發(fā)展計(jì)劃、繼任人的發(fā)展計(jì)劃的完成情況的百分比等等，有很多具體的數(shù)據(jù)。沃爾瑪要求員工有主人翁精神，例如：他們有個(gè)店中店計(jì)劃，從上面部門經(jīng)理，以及負(fù)責(zé)的副總、主管、員工都要為部門的銷售、庫(kù)存、利潤(rùn)等做貢獻(xiàn)。通過(guò)店中店的情況，來(lái)評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)。而且他們有很多獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，都是與這些方面掛鉤的。另外，沃爾瑪在績(jī)效考核方面有著一個(gè)新嘗試，那就是跨部門評(píng)估。

為了做好跨部門的評(píng)估，沃爾瑪制定了一些切實(shí)可行的方案，包括以下幾點(diǎn)：沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第8頁(yè)。1、打破部門評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，建立以人為中心的跨部門評(píng)估體系，無(wú)論員工在那個(gè)部門都可以進(jìn)行追蹤評(píng)估。

沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第8頁(yè)。以一家企業(yè)的技術(shù)中心的研發(fā)人員為例具體來(lái)說(shuō)明。該技術(shù)中心有150來(lái)人，分為9個(gè)部，每個(gè)部都有自己的部門經(jīng)理，由各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)成員的績(jī)效考評(píng)。但技術(shù)人員對(duì)這種績(jī)效考評(píng)的方法意見(jiàn)很大。這是因?yàn)槠綍r(shí)項(xiàng)目的研發(fā)并不一定是按照部門組織的，而是由技術(shù)中心的領(lǐng)導(dǎo)從各個(gè)部抽調(diào)適當(dāng)?shù)娜藛T組成一個(gè)課題組，也就是成立了一個(gè)跨部門的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目完成，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也就消失了。由于全年技術(shù)中心的項(xiàng)目可能有四、五十項(xiàng)同時(shí)進(jìn)行，一個(gè)技術(shù)人員可能同時(shí)在幾個(gè)課題組里面工作。于是技術(shù)人員提出：部門經(jīng)理不如課題組長(zhǎng)了解自己的工作業(yè)績(jī)，讓部門經(jīng)理給自己打分不合理。

2、為了避免大家因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致不合作，可以在“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”的基礎(chǔ)上可以附加“行為評(píng)價(jià)”。

行為評(píng)價(jià)由領(lǐng)導(dǎo)、同事一起來(lái)對(duì)該員工的行為打分評(píng)價(jià)，比如可規(guī)定業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)占75%、行為分?jǐn)?shù)占25%。除此之外還可以引入“自我評(píng)價(jià)”，此評(píng)價(jià)的結(jié)果作為主管評(píng)價(jià)的參考；或者引入“評(píng)估面談”制度，發(fā)生在主管與員工之間就評(píng)估所做的討論。

3、注意與人力資源部門的合作。

對(duì)于跨部門團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估，項(xiàng)目經(jīng)理要參與全過(guò)程。首先要與人力資源管理部門一起確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)評(píng)估系統(tǒng)，因?yàn)樵u(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性與公平性對(duì)評(píng)估的成敗影響很大。如果出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，會(huì)直接導(dǎo)致員工辭職和損害團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，要注意操作過(guò)程的“正確性”。

最后，及時(shí)恰當(dāng)?shù)匕芽?jī)效評(píng)估結(jié)果反饋給員工，幫助員工分析其優(yōu)缺點(diǎn)以及存在問(wèn)題的原因，幫助員工改進(jìn)工作績(jī)效。人力資源管理部門要為經(jīng)理提供培訓(xùn)，還要監(jiān)督和評(píng)價(jià)評(píng)估系統(tǒng)，保證它們恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用和實(shí)施。

4、做好標(biāo)準(zhǔn)化工作。

跨部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)時(shí)，涉及到很多部門和人員，要做到對(duì)每個(gè)人一視同仁、客觀公正，必須做好標(biāo)準(zhǔn)化工作。具體包括：考評(píng)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、考評(píng)程序標(biāo)準(zhǔn)化、組織標(biāo)準(zhǔn)化、方法和手段標(biāo)準(zhǔn)化。沃爾瑪堅(jiān)定著一個(gè)信念，那就是：讓每一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。沃爾瑪通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估，能夠很好的了解員工的工作態(tài)度以及工作能力，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才，并積極創(chuàng)造環(huán)境，最大限度地發(fā)揮人才潛力。沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第9頁(yè)。

六、沃爾瑪?shù)膯T工培訓(xùn)沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第9頁(yè)。沃爾瑪是世界上最大的零售業(yè)企業(yè)，出類拔萃的人才使沃爾瑪打敗業(yè)內(nèi)的所有巨頭，創(chuàng)造了世界零售業(yè)史上如此輝煌的奇跡。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)者在不斷的探索中領(lǐng)悟到人才對(duì)于企業(yè)成功的重要性，加強(qiáng)對(duì)員工的教育和培訓(xùn)是提高人才素質(zhì)的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和安置看作是一項(xiàng)首要任務(wù)。（一）給應(yīng)聘人員同等的就業(yè)機(jī)會(huì)在招聘員工時(shí)，對(duì)于每一位應(yīng)聘人員，無(wú)論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)。從1998年開(kāi)始，沃爾瑪開(kāi)始實(shí)施見(jiàn)習(xí)管理人員計(jì)劃，即高等院校舉行CAREER

TALK（職業(yè)發(fā)展講座），吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的培訓(xùn)，然后充實(shí)到各個(gè)崗位，此舉極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴(kuò)展對(duì)人才的需求。（二）沃爾瑪堅(jiān)信“內(nèi)訓(xùn)出人才”在沃爾瑪，很多員工都沒(méi)有接受過(guò)大學(xué)教育，擁有一張MBA文憑并不見(jiàn)得能夠贏得高級(jí)主管的賞識(shí)，除非通過(guò)自己的努力，以杰出的工作業(yè)績(jī)來(lái)證明自己的實(shí)力。但這并不是說(shuō)公司不重視員工的素質(zhì)，相反，公司在各方面鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取，為每一位想提高自己的員工提供接受訓(xùn)練和提升的機(jī)會(huì)。公司專門成立了培訓(xùn)部，開(kāi)展對(duì)員工的全面培訓(xùn)，無(wú)論是誰(shuí)，只要你有愿望，就有學(xué)習(xí)和獲得提升的機(jī)會(huì)，而且，如果第一次努力失敗了，還有第二次機(jī)會(huì)。因此，今天沃爾瑪公司的絕大多數(shù)經(jīng)理人員產(chǎn)生于公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，是從公司內(nèi)部逐級(jí)提拔起來(lái)的。（三）沃爾瑪重視好學(xué)與責(zé)任感的培養(yǎng)沃爾瑪創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國(guó)人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒(méi)有10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人根本不會(huì)被考慮提升為經(jīng)理。而在沃爾瑪，經(jīng)過(guò)6個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長(zhǎng)商品銷售的能力，公司就會(huì)給他們一試身手的機(jī)會(huì)，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開(kāi)設(shè)新店，然后如果干得不錯(cuò)，就會(huì)有機(jī)會(huì)單獨(dú)管理一個(gè)分店。

（四）沃爾瑪建立終身培訓(xùn)機(jī)制沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第10頁(yè)。這種終身培訓(xùn)機(jī)制，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中

。培訓(xùn)又分為不同的層次，有在崗技術(shù)培訓(xùn)，如怎樣使用機(jī)器設(shè)備、如何調(diào)配材料；有專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，如外國(guó)語(yǔ)言培訓(xùn)、電腦培訓(xùn)；有企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念。更重要的是沃爾瑪根據(jù)不同員工的潛能對(duì)管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌?jiān)力量。沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第10頁(yè)。（五）沃爾瑪把培訓(xùn)工作作為人力資源管理中的重中之重沃爾瑪中國(guó)有限公司建立了一套行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，在人員的培訓(xùn)上投入大量的資金。在沃爾瑪內(nèi)部，各國(guó)際公司必須在9月份與沃爾瑪國(guó)際部共同制訂和審核年度培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)項(xiàng)目分為任職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實(shí)踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。在每一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目中都包括30天、60天、90天的回顧培訓(xùn)，以鞏固培訓(xùn)成果。（六）對(duì)招聘來(lái)的新員工進(jìn)行定向教育招聘來(lái)的新員工要接受企業(yè)文化的培訓(xùn)，即定向教育。采用寓教于樂(lè)的培訓(xùn)方式。沃爾瑪為了讓員工不斷進(jìn)步，采用的是經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)，以生動(dòng)活潑的游戲和表演為主，訓(xùn)練公司管理人員“跳出框外思考”。培訓(xùn)課上，老師講講故事、做做游戲，再讓學(xué)員自己搞點(diǎn)小表演，讓他們?cè)谂嘤?xùn)中層現(xiàn)出真實(shí)的行為，協(xié)助參與者分析，討論他們?cè)诨顒?dòng)中的行為，這種方式既有趣又有效。（七）沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤?xùn)沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第11頁(yè)。同時(shí)沃爾瑪?shù)娘w躍發(fā)展離不開(kāi)她一套完整、科學(xué)的人力資源管理，也離不開(kāi)她那世界上獨(dú)一無(wú)二的交叉培訓(xùn)。所謂交叉培訓(xùn)就是一個(gè)部門的員工到其他部門學(xué)習(xí)，培訓(xùn)上崗，員工在對(duì)自己從事的職務(wù)操作熟練的基礎(chǔ)上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。從而使員工在整個(gè)商場(chǎng)的其他系統(tǒng)、其他角落都能夠提供同事或者顧客希望給予的幫助，促使員工能夠完美、快速地解決他們所面臨的問(wèn)題，從而避免了其他同事或者顧客浪費(fèi)寶貴的時(shí)間。提高工作效率的同時(shí)還緩解了顧客的購(gòu)物壓力，讓其輕松愉快地渡過(guò)購(gòu)物時(shí)間。用人們常說(shuō)的一句話就是“一才多用”。這種交叉培訓(xùn)有利于員工掌握新職業(yè)技能；有利于員工提高積極性，消除以往只從事一種完全沒(méi)有創(chuàng)新和變革的單調(diào)職務(wù)的不利心理因素；有利于消除員工之間的利益沖突，讓員工在全國(guó)的任何一家店相互支援；有利于不同部門的員工能夠從不同角度全考慮到其他部門的實(shí)際情況，減少公司的損耗，達(dá)到信息分享。甚至可以快速地完成公司的“飛鷹行動(dòng)”，即在周末和節(jié)假日，特別是在圣誕節(jié)到春節(jié)期間是沃爾瑪?shù)匿N售高峰，顧客的熱情采購(gòu)使賣場(chǎng)擠的水泄不通，也造成了顧客排隊(duì)結(jié)算時(shí)間長(zhǎng)，所以公司就制定“飛鷹行動(dòng)“,讓不是前臺(tái)的員工也能夠從事收銀，讓顧客快速地離開(kāi)超市,減少顧客的購(gòu)物時(shí)間。沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第11頁(yè)。這種交叉培訓(xùn)的功效和崗位輪換有相同之處：讓員工熟悉所以的工作流程，同時(shí)也避免在一個(gè)工作崗位工作太久，對(duì)工作出現(xiàn)倦怠心理。七、沃爾瑪?shù)男匠曛贫葟奈譅柆數(shù)摹疤焯炱絻r(jià)-始終如一”、“一站式購(gòu)物”等理念和“倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制”的營(yíng)運(yùn)方式可以看出，沃爾瑪如此龐大的企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本高效率運(yùn)行，與其實(shí)施的員工薪酬制度有著重要的關(guān)系。沃爾瑪對(duì)于其新酬制度有明確可依循的薪資政策,以利薪酬給付依據(jù),其制定薪資政策主要考慮到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)負(fù)擔(dān)能力

、給付合理性

、內(nèi)部公平性

和工作激勵(lì)性等幾項(xiàng)要因。沃爾瑪不把員工視為雇員，而是合伙人。因此，公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)著這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨(dú)特的薪酬制度。即沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY＋利潤(rùn)分享計(jì)劃＋員工購(gòu)股計(jì)劃＋損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃＋其他福利。

這種薪酬制度對(duì)于營(yíng)業(yè)額以及利潤(rùn)的創(chuàng)造成效甚大，更可以透過(guò)獎(jiǎng)金的誘因來(lái)協(xié)助管理，提升服務(wù)品質(zhì)。（一）沃爾瑪?shù)墓潭üべY：?jiǎn)T工的基本工資待遇較低，例如一正式員工的工資，5天8小時(shí),正班4.12元/小時(shí),加班6.18元/小時(shí),月工資1200元以上，而臨時(shí)工工資每小時(shí)僅3元

。這基本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤(rùn)分享計(jì)劃、員工購(gòu)股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在整個(gè)報(bào)酬制度中起著舉足輕重的作用。沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第12頁(yè)。

（二）利潤(rùn)分享計(jì)劃：凡加入公司一年以上，每年工作時(shí)數(shù)不低于１小時(shí)的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤(rùn)。公司根據(jù)利潤(rùn)情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為６％。提留后用于購(gòu)買公司股票，由于公司股票價(jià)值隨著業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)而提升，當(dāng)員工離開(kāi)公司或是退休時(shí)就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或公司股票。一位１９７２年加入沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C(jī)，２０年后的１９９２年離開(kāi)時(shí)得到了７０．７萬(wàn)元的利潤(rùn)分享金。

沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析全文共14頁(yè)，當(dāng)前為第12頁(yè)。（三）員工購(gòu)股計(jì)劃：本著自愿的原則，員工可以購(gòu)買公司的股票，并享有比市價(jià)低１５％的折扣，可以交現(xiàn)金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪８０％的員工都持公司股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬(wàn)和千萬(wàn)富翁。（四）損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。（五）其他福利計(jì)劃：建立員工疾病信托基金，設(shè)立員工子女獎(jiǎng)學(xué)金。從１９８８年開(kāi)始，每年資助１００名沃爾瑪員工的孩子上大學(xué)，每人每年６０００美元，連續(xù)資助４年。沃爾瑪通過(guò)利潤(rùn)分享計(jì)劃和員工購(gòu)股計(jì)劃，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會(huì)關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，加倍努力地工作。不過(guò)，這種薪酬制度也有局限性，對(duì)于那些溫飽問(wèn)題沒(méi)有解決的員工來(lái)講，他們更關(guān)心眼前固定工資的多少，而非未來(lái)的收入。在沃爾瑪只有20%的正式員工，而80%的員工是臨時(shí)工，而臨時(shí)工工資每小時(shí)僅3元。沃爾瑪中國(guó)員工普遍認(rèn)可沃爾瑪作為大型跨國(guó)企業(yè)成熟的管理理念和深厚的企業(yè)文化底蘊(yùn)，但是對(duì)它采用低成本的戰(zhàn)略從而導(dǎo)致大量使用低薪的臨時(shí)工頗有微詞；大多數(shù)沃爾瑪員