格力空調(diào)銷售渠道及前景展望

格力空調(diào)銷售渠道及前景展望1格力空調(diào)銷售渠道及前景展望1格力集團介紹2格力空調(diào)銷售渠道現(xiàn)狀2格力空調(diào)銷售情況3格力空調(diào)銷售渠道4格力空調(diào)銷售成功秘訣4格力空調(diào)銷售渠道優(yōu)劣勢5格力空調(diào)銷售渠道展望5格力國美事件回放6格力國美事件發(fā)展8我國家電銷售渠道格力空調(diào)銷售渠道及前景展望格力集團介紹珠海格力集團成立于1985年3月，是珠海市目前規(guī)模最大、實力最強的企業(yè)之一。格力集團經(jīng)過十八年的發(fā)展，形成了以工業(yè)為主體，以商貿(mào)、房地產(chǎn)為兩翼的綜合發(fā)展格局，是廣東省首批“技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢企業(yè)”?！案窳Α鄙虡?biāo)于1999年1月被國家工商局認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)。2002年度，格力集團共實現(xiàn)營業(yè)收入1413>.36億元，利潤總額4.03億元，位列中國企業(yè)500強第104名，廣東企業(yè)50強第17名。2002年3月，珠海市政府對格力集團實施授權(quán)經(jīng)營。作為國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營主體，格力集團以資本為紐帶，對集團內(nèi)授權(quán)經(jīng)營企業(yè)實行國有資產(chǎn)的分級管理，分層經(jīng)營，確保國有資產(chǎn)保值增值，努力使格力集團成為大型國際化、多元化的現(xiàn)代企業(yè)集團。格力集團旗下?lián)碛懈窳﹄娖鳌⒏窳嚎s機、格力小家電、格力羅西尼表業(yè)、中山格力房產(chǎn)、格力集團（香港）有限公司、格力財務(wù)公司等多家企業(yè)，其中又以格力電器股份有限公司為主體。目前，格力集團具有年產(chǎn)空調(diào)器系列產(chǎn)品450萬臺（套）、小型家電650萬臺、石英手表150萬只、空調(diào)壓縮機200萬臺、特種漆包線10000噸、電子元器件10億只、電腦軟磁盤1億片、打印機墨盒1000萬只等產(chǎn)品的能力。2001年6月格力電器投資2000萬美元在巴西建設(shè)的年產(chǎn)20萬臺空調(diào)器生產(chǎn)廠家正式投產(chǎn)。2004年1月，“格力”牌空調(diào)器已連續(xù)八年產(chǎn)量、銷量、出口量排名全國同行業(yè)第一。格力空調(diào)銷售渠道現(xiàn)狀格力空調(diào)銷售情況近十年來，格力空調(diào)產(chǎn)銷值與產(chǎn)銷量逐年上升，產(chǎn)銷值有由1994年的15.2億元上升為2002年的79.3億元，2003年達到100.42億元；產(chǎn)銷量也由94年的32.4萬臺上升為2003年的516萬臺，漲幅高達1592.59%。下圖為格力空調(diào)近十年產(chǎn)銷值與產(chǎn)銷量情況從上圖表示的產(chǎn)銷值和產(chǎn)銷量數(shù)字情況來看，格力空調(diào)從1994年到2002年的產(chǎn)銷量和產(chǎn)銷值基本處于同步增長或減退狀態(tài)，而03年產(chǎn)銷值相對于產(chǎn)銷值有了明顯的上升，可見03年格力空調(diào)的平均價格有所下降。目前格力空調(diào)的營銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋中國大陸除西藏、內(nèi)蒙古和貴州外的三十多個省市自治區(qū)，同時在全國范圍內(nèi)建有761家專賣店。格力電器旗下還擁有四個子公司生產(chǎn)或銷售空調(diào)：格力電器丹陽有限公司，99年前只負(fù)責(zé)生產(chǎn)空調(diào)，99年后開始負(fù)責(zé)一定區(qū)域內(nèi)的空調(diào)生產(chǎn)、銷售。格力電器重慶有限公司：負(fù)責(zé)一定區(qū)域內(nèi)的空調(diào)生產(chǎn)與銷售。格力電器巴西有限公司：負(fù)責(zé)海外地區(qū)的空調(diào)生產(chǎn)與銷售。此外，2002年成立了格力電器上海銷售公司：專門負(fù)責(zé)空調(diào)的銷售。珠海、重慶、丹陽、巴西是格力電器的四大空調(diào)生產(chǎn)基地，目前空調(diào)年產(chǎn)能已經(jīng)達到1000萬套。格力空調(diào)銷售渠道格力空調(diào)的銷售主要由兩位副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，副總經(jīng)理向總經(jīng)理匯報情況，而總經(jīng)理負(fù)責(zé)則向董事長匯報情況。兩位副總經(jīng)理中的一位負(fù)責(zé)格力電器巴西有限公司和出口部等部門。出口部成立于1991年，專門負(fù)責(zé)海外市場空調(diào)機銷售戰(zhàn)略的實施，產(chǎn)品宣傳以及一系列的售后服務(wù)。格力電器巴西有限公司主要負(fù)責(zé)海外地區(qū)空調(diào)器的生產(chǎn)，目前格力空調(diào)銷售覆蓋范圍已經(jīng)包括歐洲、亞洲、南美洲、北美洲、中東、非洲、大洋洲的180多個國家和地區(qū)。而另一位副總經(jīng)理則負(fù)責(zé)國內(nèi)空調(diào)的計劃與生產(chǎn)。格力空調(diào)渠道模式最大的特點就是格力電器股份有限公司以廠商股份制的形式在每個省和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立了銷售公司。這就是所謂的使經(jīng)銷商之間化敵為友，“以控價為主線，堅持區(qū)域自治原則，確保各級經(jīng)銷商合理利潤”，由多方參股的區(qū)域銷售公司形式。各地市級的經(jīng)銷商也成立了合資銷售分公司，由這些合資企業(yè)負(fù)責(zé)格力空調(diào)的銷售工作。各地區(qū)的銷售公司嚴(yán)禁跨區(qū)竄貨，廠家以統(tǒng)一價格對各區(qū)域銷售公司發(fā)貨，當(dāng)?shù)厮幸患壗?jīng)銷商必須從當(dāng)?shù)劁N售公司進貨，嚴(yán)禁跨省市拿貨。同時，格力總部還給產(chǎn)品價格劃定一條標(biāo)準(zhǔn)線，各銷售公司在批發(fā)給下一級經(jīng)銷商時結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H情況“有節(jié)制地上下浮動”，但不得浮動過于懸殊。格力這種銷售模式根本性的變化在于，格力公司與經(jīng)銷商組織起來建立一個地區(qū)性的、格力為大股東的合資銷售公司，以這個公司來充當(dāng)格力空調(diào)的分公司管理當(dāng)?shù)厥袌?。一般各區(qū)域銷售公司董事長由格力方出任，總經(jīng)理按參股經(jīng)銷商的出資數(shù)目共同推舉產(chǎn)生，各股東年終按股本結(jié)構(gòu)分紅，入股經(jīng)銷商形成一個利益聯(lián)盟。格力對入股經(jīng)銷商的基本要求是，當(dāng)?shù)乜照{(diào)大戶，并且格力占其經(jīng)營業(yè)務(wù)的70%以上。在格力的銷售渠道中往往具有三個級別的經(jīng)銷商：省級合資銷售公司即格力的區(qū)域銷售公司，由省內(nèi)最大的幾個批發(fā)商同格力合資組成，向格力空調(diào)總部承擔(dān)一定數(shù)量的銷售計劃，并同總部結(jié)算價格。區(qū)域銷售公司相當(dāng)于格力的一個二級管理機構(gòu)，也是一個獨立的經(jīng)濟核算實體。銷售公司負(fù)責(zé)對當(dāng)?shù)厥袌鲞M行監(jiān)控，規(guī)范價格體系和進貨渠道，以統(tǒng)一的價格將產(chǎn)品批發(fā)給下一級經(jīng)銷商。除了與總部有貨源關(guān)系，聽從總部“宏觀調(diào)控”外，區(qū)域銷售公司的價格、服務(wù)、促銷實行“區(qū)域自治”。區(qū)級合資分公司各地市級批發(fā)商也組成相應(yīng)的合資分公司，負(fù)責(zé)所在區(qū)域內(nèi)的格力空調(diào)的銷售，但格力在其中沒有股份。合資分公司向省級合資公司承擔(dān)銷售任務(wù)，兩者之間結(jié)算價格。零售商合資銷售分公司負(fù)責(zé)向所在區(qū)域內(nèi)的零售商供貨，零售商在此模式下顯得沒什么發(fā)言權(quán)，他們的毛利率較低。在各個級別的經(jīng)銷商中，下級經(jīng)銷商一般只和自己的上級經(jīng)銷商進行結(jié)算，并且每一個經(jīng)銷商都要承擔(dān)一定的銷售數(shù)量。在格力的這種分銷模式中，，原來互為競爭對手的大批發(fā)商都作為股東加入合資公司，各自的銷售網(wǎng)絡(luò)也合并在一起執(zhí)行統(tǒng)一的價格政策。此時，這種模式下批發(fā)商的利潤來源不再是批零差價，而是合資公司稅后利潤分紅，一般來說省級合資公司的毛利水平最高可達到10%以上，入股的經(jīng)銷商會全力推廣，促使銷售量迅速上升。格力空調(diào)銷售成功秘訣就目前來看，格力空調(diào)這種銷售渠道還是相當(dāng)成功的，它的成功主要在于格力電器與各地經(jīng)銷商成立銷售分公司，實現(xiàn)“工商分離”。但是與經(jīng)銷商成立銷售分公司并不是格力銷售模式的全部內(nèi)容，樂華當(dāng)年也全面實現(xiàn)過這種營銷模式，但是現(xiàn)在樂華因處境窘困被TCL收購了。除了“工商分離”以外，格力銷售模式的成功還表現(xiàn)在強大的市場控制力上：樂華當(dāng)年之所以失敗，除了定位低端之外，更重要的是，樂華根本沒法控制自己的市場，樂華空調(diào)的產(chǎn)品可以從一個城市迅速流入另外一個城市，價格相差甚遠(yuǎn)；而格力則對自己的每一套空調(diào)實行“明碼標(biāo)記”，所有銷售出去的產(chǎn)品和庫存產(chǎn)品全部實現(xiàn)電腦控制，鼠標(biāo)輕輕一點，立刻就可知道每套空調(diào)的詳細(xì)情況，這樣有效的避免了市場混亂，既然市場有序，經(jīng)銷商有錢可賺，格力成功也就理所當(dāng)然了。格力空調(diào)銷售渠道優(yōu)劣勢格力銷售渠道的三大優(yōu)點：節(jié)約大量資金，分散風(fēng)險正是由于格力的這種銷售渠道，使得格力在銷售時把很多工作都轉(zhuǎn)移給了合資銷售公司。在資金募集方面，與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比，這種方式無疑節(jié)省了大量資金。格力用股份將廠家和商家捆綁在一起，節(jié)約了自建網(wǎng)絡(luò)帶來的龐大開支，營銷成本大幅降低，并使風(fēng)險得以分散；節(jié)約大量資金，分散風(fēng)險。消除了與經(jīng)銷商之間的價格大戰(zhàn)經(jīng)銷商成為股東，利潤來源于合資銷售公司年終紅利，沒有必要再為地盤和價格爭斗不休，即使有問題也可以在公司內(nèi)部會議上解決。解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為，促進品牌長期銷售在品牌經(jīng)營上，格力的這種分銷銷售模式解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為。以前由于經(jīng)銷商擔(dān)心制造商政策變化，往往追求當(dāng)期利潤最大化而做出損害品牌價值的行為。在格力模式中，經(jīng)銷商由于資本上的合作而對制造商的信任程度大大加強，會把該品牌的銷售放在長遠(yuǎn)來看。格力銷售渠道面臨的四大問題：如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向一些經(jīng)銷商不會甘心永遠(yuǎn)限制在經(jīng)銷一個品牌而喪失長遠(yuǎn)發(fā)展的機會。雖然理論上重大事項必須經(jīng)董事會討論通過，但控股股東往往“一言九鼎”，決策的天平似乎難以持平。另外，如果制造商試圖多元化發(fā)展，可能會要求各地合資公司承擔(dān)各種產(chǎn)品的銷售任務(wù)，而經(jīng)銷商很可能達不到這種要求，制造商會陷入難以選擇的困境，這個結(jié)構(gòu)性的矛盾可能是更難解決的問題。以單純利益維系的渠道具有先天的脆弱性無利而不往”，按一些入股經(jīng)銷商的說法，區(qū)域銷售公司最大的好處是“壟斷了當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場”。不難看出，支撐廠商合作的是較為豐厚的利潤空間，隨著空調(diào)利潤漸趨萎縮，合資銷售公司的利潤也在轉(zhuǎn)薄，加之服務(wù)、宣傳等費用的“區(qū)域自治”，渠道的穩(wěn)定性將受到越來越大的挑戰(zhàn)。渠道內(nèi)利益分配不公該模式中大批發(fā)商仍是主要力量，與制造商合資使其地位較以前更加提高，因而利益分配也更傾向他們。由于渠道總體盈利水平并未提高，犧牲的將是零售商利益，長期如此渠道穩(wěn)定性就會有問題。如何規(guī)范股份制銷售公司的管理規(guī)范的管理制度是公司長期發(fā)展的保證。由于股份制銷售公司的總經(jīng)理和財務(wù)人員都是經(jīng)銷商選派的，一些銷售費用的支出可能成為各方爭論的焦點，因為這直接關(guān)系到公司的最終利潤。格力空調(diào)銷售渠道展望格力國美事件回放2004年3月，國美北京總部下達了一道關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知。通知表示，格力代理商模式、價格等不能滿足國美的市場經(jīng)營需求，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存及業(yè)務(wù)清理完畢。家電銷售終端的老大挾市場優(yōu)勢向生產(chǎn)鏈條上的巨頭挑戰(zhàn)的事情終于出現(xiàn)了。據(jù)了解，在國美全國連鎖體系中動手最早的是成都國美。從3月10日中午12時，成都國美6家賣場內(nèi)的格力空調(diào)已開始陸續(xù)撤出。格力是空調(diào)行業(yè)的老大，此前，其在成都國美的銷售排名前三位，而國美又是國內(nèi)最大的家電零售賣場之一，兩大巨頭在空調(diào)銷售旺季前終止合作，是否會影響到各自旺季的銷售？對此，國美稱，沒有任何影響，因為有很多可以選擇的品牌；而格力認(rèn)為，有影響，但并不大，原因是格力經(jīng)銷商多。從表面上看，格力被清除出國美事由于格力代理模式不能滿足國美市場經(jīng)營需求所致，實際上，格力和國美積怨已久。格力的銷售體系決定了其與大家電連鎖企業(yè)的低價策略有很大的沖突，所以，格力在北京、上海、廣州的大賣場銷售“一直不是很好”。此前，北京蘇寧電器內(nèi)部人士也表示，格力在北京一直不與家電連鎖直接聯(lián)系，“蘇寧也不把格力當(dāng)作主推品牌”?！案窳﹂L期以來一直實行區(qū)域代理制，有著眾多的經(jīng)銷商，為了維護經(jīng)銷商的利潤，格力長期以來堅持較高的價格；而國美一向是以低價銷售聞名，從格力進入國美的第一天開始，這兩種經(jīng)營理念就始終存在沖突?！庇袠I(yè)內(nèi)人士分析。同時，格力根據(jù)自己的經(jīng)營業(yè)績決定給商家的返利比例和額度，這相當(dāng)于沒有給商家和經(jīng)銷商穩(wěn)定的利潤，這也引起了國美等商家的不滿。此外，“今年春節(jié)后由于國美售賣的空調(diào)降價，雙方?jīng)_突開始升級，隨后進入了艱苦的談判階段，但最終雙方?jīng)]有達成共識。”廣州國美市場部的一位負(fù)責(zé)人這樣表示。從這些因素中，我們不難發(fā)現(xiàn)格力和國美之間的矛盾并不是短期內(nèi)所造成的，而是從國美這些家電連鎖誕生之日起就已經(jīng)形成了。我們在深入地分析這個事件，不難發(fā)現(xiàn)就國美而言，現(xiàn)在是空調(diào)淡季，國美格力一定是因為談不攏進貨的條件開打，格力在國美全國庫存中的量，可能不超過幾千臺，廣州可能只有幾十臺，這次開打，從實際銷售看，對國美和格力的影響都微乎其微，但在態(tài)勢上，國美對格力的壓力還是存在的。而對于二三線供應(yīng)商而言，國美此舉更有“殺雞儆猴”的效果從格力方面來看，由于它一直采用“大戶激勵”的分銷機制，也就是在每個區(qū)域都著力培養(yǎng)數(shù)個銷售大戶。這些大客戶的出貨量至少目前舉足輕重，如果格力給國美的條件太過優(yōu)惠，必然沖擊格力已經(jīng)運轉(zhuǎn)多年的渠道，而這也必然削弱格力自己將來與國美合作的籌碼。而淡季正是經(jīng)銷商打款的時候，格力保持較高的姿態(tài)，銷售上不會受影響，但對為數(shù)眾多的經(jīng)銷商而言，格力無疑占據(jù)了“道義”的優(yōu)勢。長期以來，一方面，格力希望借助國美在一級、二級市場的渠道優(yōu)勢為自己爭取更多的消費者。而另一方面，格力又不希望過多地依靠國美，使國美在自己的銷售渠道中占領(lǐng)過于重要的地位。同時由于格力本身擁有數(shù)量眾多的經(jīng)銷商，加上國美原本就不是格力的經(jīng)銷大戶，這使得格力很難放棄原有的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)投國美的“懷抱”。可以說，造成這場事件的主要原因是中國家電生產(chǎn)廠商自有的代理銷售渠道和新興的家電連鎖銷售渠道之間的矛盾；同時在今年年初，國美未經(jīng)過格力同意，對格力空調(diào)進行促銷變成了此次事件的導(dǎo)火索：由于國美的低價促銷，使得格力的其他經(jīng)銷商很難與其競爭，這引發(fā)了格力其他經(jīng)銷商的不滿，使雙方的關(guān)系進一步惡化。可能國美同時也要求格力降低對其的發(fā)貨價格，作為對這次促銷活動的支持。然而格力面對國美的“步步壓榨”并沒有表現(xiàn)出任何妥協(xié)，這終于使得國美痛下“殺手”，下令全線清除格力。格力國美事件發(fā)展目前我國家電市場可以劃分為三級，各級市場情況如下：一級市場：已經(jīng)建立成熟目前，一級市場網(wǎng)絡(luò)在國美、蘇寧等全國性商家的布控下，已經(jīng)建立建全，而只要通過廠商之間的密切合作，就完全可以實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)共享。同時，由于一級網(wǎng)絡(luò)市場在各廠家戰(zhàn)略的地位的重要性不言而喻，使得目前各廠家的一級市場網(wǎng)絡(luò)比較成熟，廠家對這一網(wǎng)絡(luò)的控制主動性把握較強，所以，目前不為所廠家所擔(dān)憂。二級市場：有待進一步開拓二級市場網(wǎng)絡(luò)可以分為兩個方面，一是由于國美、蘇寧等連鎖電器的網(wǎng)絡(luò)的延伸和覆蓋，但是這種網(wǎng)絡(luò)覆蓋的質(zhì)量、數(shù)量都有很大程度的不足；另一方面是由上海永樂、河南通利、北京大中、江蘇五星之類的地區(qū)性商家的網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)，這種區(qū)域性商家的優(yōu)勢在二級市場的網(wǎng)絡(luò)相對具有較強的優(yōu)勢。一些發(fā)展成熟的廠家目前的二級市場網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)基本建立起來，而一些市場新進者明顯不足，有待進一步開拓。三級市場：現(xiàn)在基本空白目前許多所謂的三級市場網(wǎng)絡(luò)純粹是二級市場的簡單延伸，雖然在當(dāng)?shù)亟ㄓ薪?jīng)銷點、或者擁有經(jīng)銷商，但是網(wǎng)絡(luò)的數(shù)量明顯稀少、質(zhì)量也存在很大的問題。而各企業(yè)的品牌形象得不到有力保障，消費者寧愿跑到幾十里遠(yuǎn)的市里、縣里，也不愿意在鎮(zhèn)上買家電，這從一方面影響到企業(yè)加大三級市場建設(shè)的決心，從而導(dǎo)致了目前三級市場的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的差距。對于格力和國美的此次事件，國內(nèi)家電業(yè)著名專家、帕勒咨詢機構(gòu)董事羅清啟認(rèn)為，由于渠道模式陳舊，格力空調(diào)有可能會輸?shù)粢患壥袌?，甚至有可能輸?shù)粑磥?。羅清啟指出，格力渠道模式的主要特點就是把工廠與省級空調(diào)經(jīng)銷商組建成一個股份制銷售公司，把區(qū)域內(nèi)大經(jīng)銷商捆在自己船上。這種渠道方式在二三線城市比較可行，但在大城市放棄國美，會給自己帶來三個致命損傷：對品牌的致命損傷格力放棄國美會讓人感覺格力在一級市場上已從第一梯隊消失，這會使格力越來越像一個二三級市場的農(nóng)村品牌。喪失價格優(yōu)勢格力通過代理商與國美合作，其價格優(yōu)勢會被中間代理商吃掉，最終其產(chǎn)品與海爾、LG、三星等對手相比會丟失價格優(yōu)勢。限制制造革新格力目前這種渠道形態(tài)客觀上對現(xiàn)實消費的把握不準(zhǔn)確，限制了自己的制造革新。羅清啟認(rèn)為，新的空調(diào)價格戰(zhàn)將主要集中在一線大品牌間，海爾主動與國美等新連鎖接洽，實際在為自己銷量的擴容做好了價格、渠道、品牌、制造上的充分準(zhǔn)備，而格力頑固堅持自己的渠道形態(tài)，已經(jīng)走錯了路。而國內(nèi)資深家電行業(yè)咨詢顧問沈聞澗對此看法并不認(rèn)同，他認(rèn)為在這場格力、國美自然的市場角逐中，人們對事件的分析犯下三個常識性錯誤，造成整體性的誤差認(rèn)識：高估了目前家電連鎖渠道在整個家電流通渠道中的發(fā)展現(xiàn)狀和未來走勢不可否認(rèn)，家電連鎖業(yè)態(tài)代表了未來家電流通的一種發(fā)展趨勢，但就目前中國的家電連鎖企業(yè)只是局限于大中型城市中的競爭優(yōu)勢，而且市場份額還沒有占據(jù)半壁江山。同時，許多大型家電連鎖渠道競爭非常激烈；在國美與格力的競爭中，人們犯了一個簡單的邏輯錯誤，將家電連鎖流通渠道的優(yōu)勢全部轉(zhuǎn)嫁到國美身上，使其成為巨無霸，反而縮小了格力在空調(diào)領(lǐng)域的品牌拉力。高估了國美在一級市場的競爭優(yōu)勢，低估了格力在區(qū)域市場，特別是二、三級市場的渠道優(yōu)勢目前，國美在全國范圍內(nèi)迅速擴張，在全國20多個省會及中心城市建立了130多家的連鎖門店，成為家電流通渠道的領(lǐng)軍人物。但國美這種擴張僅僅是局限于大中城市的一級市場，對二、三級市場競爭觸角還有待進一步的擴展和加強；而格力近年來致力于二、三級渠道的深入和擴張，取得了很大的收獲。將家電流通渠道等價為空調(diào)流通渠道，產(chǎn)生了對兩種渠道不同點的誤解和意識差距這造成了對兩者競爭優(yōu)勢的錯誤估計：空調(diào)流通渠道在很多方面不同于簡單的家電流通渠道，就因為其自身具有很強的專業(yè)性，在空調(diào)行業(yè)素來就有“三分質(zhì)量、七分安裝”之說，空調(diào)的專業(yè)性不言而喻。格力正是牢牢地把握住了專業(yè)流通渠道，從而在很長一段時間內(nèi)都是依靠代理商與國美進行操作，而不是采取統(tǒng)購分銷的模式。本來對于格力而言，可以依靠國美在一級市場的絕對競爭實力，從而實現(xiàn)自身的錦上添花；對于國美而言，可以依靠格力在空調(diào)業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢，從而實現(xiàn)打壓其競爭對手的目的，增強自身競爭實力。但就目前看來，這一切都不再可能。沈聞澗認(rèn)為在這場強強碰撞之中，沒有勝負(fù)，只會造成兩敗俱傷的局面。也許是意識到目前與家電連鎖合作存在不足，格力開始對其渠道進行優(yōu)化，通過加強總部對區(qū)域的控制力，一方面進一步深入二、三級渠道，另一方面試探性地與一些家電大賣場進行區(qū)域性合作。2004年3月19日，大中高層一行近10人參觀了格力的珠海生產(chǎn)基地。隨即，大中與格力電器董事長朱江洪和董明珠一番洽談后達成了銷售協(xié)議。據(jù)了解，這次格力與大中的合作，雙方都有所讓步：首先是格力打破了以往全由各地代理商與大賣場接洽的方式，轉(zhuǎn)而由北京分公司直接與大中合作，同時大中也放棄了原來基本只從總部直接進貨的原則。而對于此次合作恰恰發(fā)生在剛與國美談崩的敏感時刻，格力和大中都表示，這兩件事并沒有關(guān)聯(lián)，因為雙方的商洽早已開始。業(yè)內(nèi)人士分析，這反映出了一些有實力的家電巨頭已經(jīng)開始反思如何定位與渠道商之間的關(guān)系。如果說前幾年家電企業(yè)為爭奪市場份額爭相依附于大規(guī)模的渠道巨頭的話，如今他們意識到不能把渠道全押在一家巨頭身上，否則就可能淪為它的加工廠。我國家電銷售渠道縱觀我國空調(diào)的銷售，基本上可以劃分為三種銷售模式：春蘭的經(jīng)銷商模式春蘭集團全國現(xiàn)有1500多家經(jīng)銷商，每家經(jīng)銷商都擁有各自的批發(fā)網(wǎng)點和二級分銷商體系。春蘭曾經(jīng)對經(jīng)銷商的發(fā)展規(guī)模進行許多限制性的規(guī)定，比如春蘭經(jīng)銷商的平均月銷售額最低不能少于40萬元，最高也不能超過120萬元，直到最近兩年的這種硬性規(guī)定才有所放松。為了使經(jīng)銷商的經(jīng)營業(yè)績有一個比較規(guī)范的衡量標(biāo)準(zhǔn)，春蘭集團還在全國范圍內(nèi)建立了150家專賣店，但為了避免與經(jīng)銷商的利益發(fā)生沖突，春蘭專賣店的規(guī)模一般不超過經(jīng)銷商的水平，在每個城市專賣店的數(shù)量也限制在2?3家以內(nèi)，而且在專賣店中銷售的春蘭空調(diào)定價也略高于經(jīng)銷商的價格，這種做法對穩(wěn)定價格、平衡市場起到了一定的積極作用。點評：春蘭空調(diào)目前的產(chǎn)品銷量已經(jīng)不能和海爾、格力、美的“三大巨頭”相比，這和它限制經(jīng)銷商發(fā)展有一定的關(guān)系，小型經(jīng)銷商在服務(wù)、銷售商的劣勢造成了春蘭淪落為一個二線品牌。格力的大戶激勵機制在空調(diào)行業(yè)中，格力、科龍、美的等企業(yè)采用的分銷模式是“大戶激勵機制”。這種模式與春蘭模式的主要區(qū)別在于它不限制經(jīng)銷商做大規(guī)模，而是在每個區(qū)域都著力培養(yǎng)數(shù)個銷售大戶。為此它們采取了一套有效的激勵機制，如在銷售淡季有高達7%—8%的返利，全年有2%—3%的返利，銷售額越高，返利回款比例也就越高等。格力模式的優(yōu)勢在于極大地降低了銷售管理成本。對于大型空調(diào)企業(yè)來說，如果在每個地區(qū)只保持與幾家經(jīng)銷大戶關(guān)系密切，易于理順關(guān)系，緊密協(xié)作，而對于中小經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)工作，則可以放手由經(jīng)銷大戶來完成。海爾的自建銷售網(wǎng)絡(luò)模式海爾空調(diào)的分銷方式是自己動手，豐衣足食。不論在省會城市、地級城市還是縣級城市，海爾公司都會依靠自己的分支機構(gòu)建立銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，發(fā)展零售商。由于各地營銷中心的存在，海爾有能力嚴(yán)格選擇零售商，并配合市場銷售，舉行多種行之有效的宣傳促銷活動，這也為維護品牌形象和今后的規(guī)?；l(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。點評：這種模式的優(yōu)點在于：取消了中間流通環(huán)節(jié)，降低了銷售渠道的成本，廠家能真正擁有屬于自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理。目前，在國內(nèi)能夠采取這種模式的一般是實力雄厚的大集團、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。隨著家電大賣場的逐漸壯大以及賣場在一、二級市場渠道建設(shè)的逐漸完善，越來越多的家電廠商開始注重與家電賣場的合作。由于家電大賣場要求生產(chǎn)廠商總部直接供貨，其拿到的產(chǎn)品價格勢必要比其他經(jīng)銷商更低一些，這樣會對生產(chǎn)廠商原有的經(jīng)銷商產(chǎn)生影響，這無疑加大了與那些擁有眾多經(jīng)銷商的生產(chǎn)廠家的合作難度。如何處理好家電大賣場和原有經(jīng)銷商之間的關(guān)系成為了生產(chǎn)廠商面臨的首要難題。實際上這也反映出中國家電進化過程中不同渠道模式的矛盾。中國正處在新舊業(yè)態(tài)的快速轉(zhuǎn)換期，有關(guān)渠道的矛盾將在未來較長的一段時間內(nèi)存在。新連鎖的