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文檔簡(jiǎn)介

護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)巴中市中醫(yī)醫(yī)院黎建華什么是質(zhì)量一種產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)工作適合于完成預(yù)定要求的屬性與服務(wù)對(duì)象的要求一致零缺陷

產(chǎn)生于人們的社會(huì)生產(chǎn)和社會(huì)服務(wù)中,它反映的是某種產(chǎn)品或某項(xiàng)服務(wù)工作的優(yōu)劣程度。質(zhì)量觀演變滿意性質(zhì)量20世紀(jì)80年代適用性質(zhì)量20世紀(jì)60年代符合性質(zhì)量20世紀(jì)40年代美國(guó)醫(yī)院協(xié)會(huì)對(duì)醫(yī)院質(zhì)量定義做好每一件事把每一件事做好就是不簡(jiǎn)單病人得到最好的臨床效果使內(nèi)外顧客滿意挽留人才減少不必要的損失沒有最好只有更好什么是護(hù)理質(zhì)量是指護(hù)理的工作表現(xiàn)及服務(wù)效果的總和,是體現(xiàn)護(hù)理人員的理論知識(shí)、護(hù)理技能、工作效率、服務(wù)態(tài)度和護(hù)理效果的綜合水平。是指護(hù)理人員的工作表現(xiàn)及服務(wù)效果的優(yōu)劣程度。是護(hù)理過程中形成的客觀表現(xiàn)護(hù)理質(zhì)量一個(gè)移動(dòng)的目標(biāo)每項(xiàng)工作質(zhì)量每個(gè)護(hù)士質(zhì)量每個(gè)環(huán)節(jié)質(zhì)量護(hù)理質(zhì)量的核心——保障病人安全;護(hù)理質(zhì)量不是一個(gè)固定的目標(biāo),而是持續(xù)改進(jìn)的過程。工作效率及操作水平有無護(hù)理缺陷各項(xiàng)規(guī)章制度落實(shí)程度心理護(hù)理滿意程度環(huán)境、服務(wù)態(tài)度健康教育落實(shí)程度專科護(hù)理實(shí)施的程度基礎(chǔ)護(hù)理措施落實(shí)程度護(hù)理文書書寫是否合格醫(yī)囑執(zhí)行是否及時(shí)、準(zhǔn)確護(hù)理質(zhì)量管理管理,從本質(zhì)上講,意味著用智慧代替魯莽,用知識(shí)代替習(xí)慣與傳統(tǒng),用合作代替強(qiáng)制。管理,就是把復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化,把混亂的事情規(guī)范化。質(zhì)量管理質(zhì)量管理是對(duì)確定和達(dá)到質(zhì)量所必需的全部職能和活動(dòng)的管理。是組織為使產(chǎn)品質(zhì)量能滿足不斷更新的質(zhì)量要求達(dá)到顧客滿意而開展的策劃、組織、實(shí)施、控制、檢查、審核及改進(jìn)等有關(guān)活動(dòng)的總和。思考——質(zhì)量管理就是管我嗎?制度管人就是按標(biāo)準(zhǔn)檢查嗎?護(hù)理層級(jí)管理就是層級(jí)考核與檢查嗎?如果不是,究竟誰對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)?護(hù)理質(zhì)量管理概念

建立完整的質(zhì)量管理體系,通過對(duì)護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)來衡量護(hù)理工作目標(biāo)完成程度,進(jìn)而肯定成績(jī),找出差距,并通過信息反饋,為管理者的決策提供可靠信息,不斷完善計(jì)劃方案,達(dá)到進(jìn)一步提高護(hù)理質(zhì)量的目的。護(hù)理質(zhì)量管理意義

質(zhì)量管理是醫(yī)院護(hù)理管理的核心,是護(hù)理工作的重要保證,護(hù)理服務(wù)的對(duì)象是病人,護(hù)理工作的優(yōu)劣直接關(guān)系到病人生命的安危。護(hù)理質(zhì)量管理的重要性護(hù)理服務(wù)對(duì)象的特殊性決定護(hù)理服務(wù)范圍寬決定護(hù)理服務(wù)的普遍性決定護(hù)理質(zhì)量管理內(nèi)涵的多樣性和質(zhì)量管理的復(fù)雜性,需要全面管理?;救蝿?wù)建立質(zhì)量管理體系進(jìn)行質(zhì)量教育制定護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全面質(zhì)量控制持續(xù)改進(jìn)護(hù)理質(zhì)量基本原則以病人為中心原則:病人得到了什么預(yù)防為主的原則:防患于未然全員參與原則:引導(dǎo)每一位護(hù)理人員自覺參與標(biāo)準(zhǔn)化原則:按制度辦事過程方法原則:注重交接分級(jí)管理原則:院科二級(jí)管理持續(xù)改進(jìn)原則:不斷提高質(zhì)量護(hù)理質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的分類:1.要素質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2.環(huán)節(jié)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)3.終末質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要素質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

1、機(jī)構(gòu)設(shè)置是否合理:建立完善的護(hù)理管理組織體系:有一名副院長(zhǎng)分管護(hù)理工作2、設(shè)施是否齊全、功能完好:病區(qū)布局,病人床單元的物品配備是否齊全,呼叫器是否完好等。3、儀器充足、性能完好:各類搶救儀器、藥品及用物齊全;儀器功能良好,處于應(yīng)急狀態(tài)。要素質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

4、人員數(shù)量、質(zhì)量符合要求:護(hù)理人員準(zhǔn)入制度、職稱結(jié)構(gòu)、人力安排合理等。5、工作制度和標(biāo)準(zhǔn)齊全:有年度工作計(jì)劃、工作重點(diǎn)、工作安排、工作總結(jié)有護(hù)理工作制度、工作職責(zé)、工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn),常見疾病的護(hù)理常規(guī)、技術(shù)操作規(guī)程、護(hù)理缺陷報(bào)告及管理制度等。環(huán)節(jié)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量文件書寫質(zhì)量護(hù)理安全質(zhì)量整體護(hù)理質(zhì)量ICU、手術(shù)室、供應(yīng)室等有??铺攸c(diǎn)的護(hù)理質(zhì)量終末質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

基礎(chǔ)護(hù)理合格率文件書寫合格率急救器材、物品完好率對(duì)護(hù)理人員服務(wù)的滿意度醫(yī)療差錯(cuò)事故發(fā)生率

要素質(zhì)量、環(huán)節(jié)質(zhì)量、終末質(zhì)量這三者是不可分割的,這三者構(gòu)成綜合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在生物醫(yī)學(xué)模式的基礎(chǔ)上

解決現(xiàn)有的和潛在的健康問題,促進(jìn)康復(fù),病人滿意。執(zhí)行醫(yī)囑和護(hù)理操作構(gòu)成了護(hù)理工作的全部?jī)?nèi)容。

生物-心理-社會(huì)醫(yī)學(xué)模式傳統(tǒng)護(hù)理管理的思維和方式

1、質(zhì)控檢查、考試是臨床護(hù)理質(zhì)量管理最重要的手段;2、質(zhì)控檢查標(biāo)準(zhǔn)高統(tǒng)一、簡(jiǎn)單化,非專業(yè)、非??埔龑?dǎo);3、質(zhì)控方式:扣分、批評(píng)。重病人多的病區(qū)扣分多;4、質(zhì)控行為自上而下,及使臨床護(hù)士產(chǎn)生了應(yīng)付和對(duì)付心理,抵觸和抗上的心理,規(guī)避錯(cuò)誤的心理。5、質(zhì)控護(hù)理人員對(duì)專科護(hù)理知識(shí)缺乏認(rèn)識(shí),對(duì)專科護(hù)理工作缺乏指導(dǎo)的能力,檢查不出問題,或以皮毛代替真正的質(zhì)量問題,或檢查發(fā)現(xiàn)的問題長(zhǎng)期不能解決;6、注重技術(shù)操作和考核,忽略護(hù)理效果7、重終末質(zhì)量,輕環(huán)節(jié)質(zhì)量。傳統(tǒng)護(hù)理質(zhì)量管理效果(高層)高度統(tǒng)一的規(guī)章制度/高度統(tǒng)一的檢查標(biāo)準(zhǔn)形成較強(qiáng)質(zhì)量檢查體系凝聚力強(qiáng)的護(hù)理團(tuán)隊(duì)護(hù)理差錯(cuò)、事故及護(hù)理意外事件得到良好的控制護(hù)士任勞任怨,完成本職工作病房管理和基礎(chǔ)護(hù)理工作有保障傳統(tǒng)護(hù)理質(zhì)量管理效果(中層)1、護(hù)士長(zhǎng)和護(hù)士的眼睛看著護(hù)理部或檢查,而不是病人;2、標(biāo)準(zhǔn)里沒有病人,只要不扣分就好,只要九個(gè)率達(dá)標(biāo)就好,病人的護(hù)理成效無考慮;3、有檢查就好,沒有檢查就亂;4、低效率的解決問題方式,檢查發(fā)現(xiàn)的問題長(zhǎng)期不能解決,低水平重復(fù);5、看不到專業(yè)和專科質(zhì)量;6、有令則行,有禁則止;7、護(hù)士不能或不愿主動(dòng)思維和個(gè)性化解決問題。傳統(tǒng)護(hù)理質(zhì)量管理效果(底層)懲罰性。有令則行,有禁則止。護(hù)士很聽話,但不能或不愿主動(dòng)思維和個(gè)性化解決問題

按著格子走,別走錯(cuò)了!邁錯(cuò)了,會(huì)扣獎(jiǎng)金的!我們需要怎樣的質(zhì)量安全管理?一種全新的質(zhì)量安全管理模式1.質(zhì)量建設(shè)為本,持續(xù)改進(jìn)為動(dòng)力2.質(zhì)量文化是前瞻性的,以病人安全為先,護(hù)士實(shí)踐為重。讓護(hù)士正確的做事,做正確的事。建立安全的工作環(huán)境。足夠的培訓(xùn)3.能夠引導(dǎo)和幫助護(hù)士眼睛看住病人。關(guān)注和滿足病人需要,解決病人問題,獲得有成效的護(hù)理結(jié)果(護(hù)理結(jié)局)4.有助于護(hù)士建立臨床思維。在指南的框架下,運(yùn)用現(xiàn)有技術(shù)/文書規(guī)范,以及可靠的循證依據(jù),評(píng)估發(fā)現(xiàn)病人問題,給予患者有效的護(hù)理措施,獲得護(hù)理成效。5.盡力提高護(hù)理專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(南丁格爾)。通過查房指導(dǎo)責(zé)任護(hù)士調(diào)整護(hù)理質(zhì)量,控制風(fēng)險(xiǎn)/并發(fā)癥。6.管理者更加關(guān)注結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)/過程標(biāo)準(zhǔn)和成效標(biāo)準(zhǔn)。一種全新的質(zhì)量管理理念前瞻性護(hù)理質(zhì)量管理理念。就是一種通過從文化、制度、思維、操作層面建立和創(chuàng)造條件和環(huán)境,使管理者終末式的監(jiān)控行為轉(zhuǎn)變?yōu)闉橐痪€護(hù)士提供指導(dǎo)、指引、培訓(xùn)等的服務(wù)行為,規(guī)范護(hù)理行為,提高服務(wù)的同質(zhì)性,盡量減少護(hù)理失誤的一種管理模式先進(jìn)的理念、文化

改變質(zhì)量理念:護(hù)理質(zhì)量不是檢查出來的,而是實(shí)實(shí)在在做出來的,而且是臨床一線護(hù)士做出來的。改變質(zhì)控人員:建立護(hù)理質(zhì)量三級(jí)質(zhì)控網(wǎng),最重要的是變臨床一線護(hù)士為主要質(zhì)控人員,發(fā)揮其“自控”“主控”才是最有效的質(zhì)控,人人都是質(zhì)控員。改變質(zhì)控手段:變事后發(fā)現(xiàn),為事前干預(yù),即質(zhì)控前移。護(hù)理質(zhì)量管理自下而上自下而上層層保證自上而下層層展開細(xì)分化細(xì)分化細(xì)分化具體化具體化具體化高層管理者中層管理者基層管理者每個(gè)護(hù)士總目標(biāo)保證措施部門目標(biāo)小組目標(biāo)保證措施個(gè)人目標(biāo)保證措施保證措施改變護(hù)理管理理念1、應(yīng)用RCA分析影響護(hù)理質(zhì)量高危因素2、無懲罰性不良事件報(bào)告制度3、處理原則4、對(duì)事,不對(duì)人5、人誰無過,過而能改,善莫大焉6、沒有人愿意故意犯錯(cuò)7、先從流程和系統(tǒng)層面尋找問題解決問題,預(yù)防問題再次發(fā)生8、樹立風(fēng)險(xiǎn)分享意識(shí)9、發(fā)現(xiàn)問題解決問題10、預(yù)防再發(fā)生降低風(fēng)險(xiǎn)護(hù)理質(zhì)量管理系統(tǒng)質(zhì)量建設(shè)質(zhì)量監(jiān)察評(píng)價(jià)持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量建設(shè):訂立“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”質(zhì)量控制:(QualityControl,QC)質(zhì)控就是控制高危因素。把高危因素的預(yù)防控制融于“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”中落實(shí)。前瞻性護(hù)理質(zhì)量管理系統(tǒng)1.文化建設(shè)。創(chuàng)立前瞻性/質(zhì)量建設(shè)的管理理念和文化2.組織建設(shè)。根據(jù)“質(zhì)控前移”的理念,重新調(diào)整護(hù)理質(zhì)量管理組織,建立“臨床三級(jí)質(zhì)控網(wǎng)”。各層級(jí)/各崗位職責(zé)權(quán)限明確。質(zhì)控重心和權(quán)限下移。3.制度建設(shè)。根據(jù)層級(jí)責(zé)任制,以安全質(zhì)量為本,落實(shí)護(hù)理工作核心工作制度。4.建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。(省)三大規(guī)范/等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)/十大安全質(zhì)量目標(biāo)/臨床護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)指南/指標(biāo)。(醫(yī)院/科室)制定科學(xué)、操作性強(qiáng)的護(hù)理工作標(biāo)準(zhǔn)/常規(guī)/指引,并動(dòng)態(tài)調(diào)整。5.環(huán)境建設(shè)。建立正性的工作環(huán)境。建立安全的工作環(huán)境。5常法。6.人力和能力建設(shè)。質(zhì)量建設(shè)的基本保證是護(hù)士。建立護(hù)士崗位/分層級(jí)臨床教育訓(xùn)練制度。7.質(zhì)量保證QA。質(zhì)量控制QC。質(zhì)量監(jiān)察QS,Qupervision,8.病人安全文化。建立非懲罰的不良事件上報(bào)和分享制度。9.運(yùn)用科學(xué)的質(zhì)量管理手段,使用FMEA(失效模式效應(yīng)分析法)和RCA(根本原因分析法)等方法10.充分的臨床支持保障。質(zhì)量監(jiān)察與評(píng)價(jià)質(zhì)量檢查QC,Check,

質(zhì)量保證QA,QualityAssurance

質(zhì)量監(jiān)察QS,Qupervision,質(zhì)量監(jiān)測(cè)QM,Monitoring,質(zhì)量評(píng)價(jià)QE,Evaluation

質(zhì)量改進(jìn)QI(QualityImprovement)質(zhì)量改進(jìn)。不斷地解決影響質(zhì)量問題。CQI(ContinuousQualityImprovement)持續(xù)性質(zhì)量改進(jìn)是在全面質(zhì)量管理基礎(chǔ)上發(fā)展起來的更注重過程管理、環(huán)節(jié)質(zhì)量控制的一種新的質(zhì)量控制管理理念。持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的理念以服務(wù)對(duì)象為中心設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)只是最低的要求是預(yù)防,非查核是持續(xù)性所有人都參與持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的基礎(chǔ)硬件和軟件體制建設(shè)、機(jī)制建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、制度建設(shè)、人才建設(shè)、文化建設(shè)……持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的內(nèi)容通過完善工作過程,提高工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)減少工作偏差(隨意性)提高在執(zhí)行工作的一致性持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的科學(xué)手段PDCA循環(huán)根本原因分析(RCA)失效模式效應(yīng)分析(FMEA)基于RCA&FMEA,找到專科護(hù)理質(zhì)量本底數(shù)據(jù)或基線,持續(xù)質(zhì)量改進(jìn),及時(shí)檢討工作流程與制度的有效性

質(zhì)量安全管理體系的建立建立前瞻性的護(hù)理質(zhì)量安全管理體系(行政/業(yè)務(wù)查房,工作流程與指引、核心制度與工作日程的融合、病區(qū)質(zhì)量分析資料、培訓(xùn)等)建立非懲罰性不良事件報(bào)告制度/質(zhì)量分析/改進(jìn)措施護(hù)理質(zhì)量管理委員會(huì)/各工作小組/臨床護(hù)理質(zhì)量三級(jí)控制建立不良事件上報(bào)系統(tǒng)不良事件的范圍涵蓋各??频淖o(hù)理質(zhì)量指標(biāo)院感(靜脈炎、導(dǎo)管相關(guān)性感染、靜脈血栓)脫管、壓瘡、跌倒等給藥錯(cuò)誤高危藥物外滲意外(走失、自殺等)……非懲罰性(全面上報(bào),確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確)RCA法(根本原因分析,

RootCauseAnalysis;RCA)RCA是一種回顧性不良事件分析工具RCA可以了解造成不良事件的過程及原因,并改善流程以減少同類事件的發(fā)生進(jìn)行RCA的好處改變傳統(tǒng)的只解決單一事件、治標(biāo)不治本的缺點(diǎn)。能夠找出系統(tǒng)和流程中的風(fēng)險(xiǎn)或缺點(diǎn),并采取正確的行動(dòng)。分享經(jīng)驗(yàn),被同行參考,做到事前防范,預(yù)防同類不良事件的發(fā)生。進(jìn)行RCA的步驟第一階段組建RCA小組定義要解決的問題收集資料第二階段

尋找所有和事件相關(guān)的原因事件發(fā)生時(shí)間及流程的確認(rèn)(事件還原)第三階段根本原因的確認(rèn)

問為什么/如何引起第四階段設(shè)計(jì)、執(zhí)行“改善計(jì)劃”

第一階段:進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備(1)組織工作小組(Organizeateam)根據(jù)事件的嚴(yán)重程度確定小組人數(shù)相關(guān)流程的一線工作人員(是否納入與事件有直接關(guān)系的人?)主要負(fù)責(zé)人:應(yīng)具有與事件相關(guān)專業(yè)知識(shí)并能主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。(2)事件相關(guān)資料的收集資料作為后續(xù)分析的佐證。相關(guān)資料最好能盡快收集,以免遺忘重要的細(xì)節(jié)。資料收集包括訪談人員、設(shè)備調(diào)查、書面記錄、發(fā)生地點(diǎn)和方法流程等

第二階段:找出近端原因(1)詳細(xì)敘述事情的發(fā)生經(jīng)過(包括人物、時(shí)間、地點(diǎn)、如何發(fā)生),并確認(rèn)事件發(fā)生的先后順序。(2)列出事件的流程及對(duì)照?qǐng)?zhí)行過程是否符合規(guī)范。需評(píng)估:當(dāng)時(shí)執(zhí)行的步驟跟流程的一樣嗎?當(dāng)時(shí)執(zhí)行的步驟跟平常做的一樣嗎?確認(rèn)操作程序是否有問題

(3)列出事件的近端原因(4)針對(duì)近端原因做即時(shí)的介入措施,即使分析過程未完成,若已先找出近端原因,便可針對(duì)近端原因馬上做一些處理,以減少事件造成的影響。第三階段:確認(rèn)根本原因(1)列出與事件相關(guān)的系統(tǒng)分類人力資源系統(tǒng)資料管理系統(tǒng)環(huán)境設(shè)備管理系統(tǒng)組織領(lǐng)導(dǎo)及溝通系統(tǒng)其他第三階段:確認(rèn)根本原因(2)從系統(tǒng)中篩選出根本原因篩選標(biāo)準(zhǔn):可問以下問題,辨別是根本原因還是近端原因:當(dāng)此原因不存在時(shí),此問題還會(huì)發(fā)生嗎?若此原因被矯正或排除,假如再有相同誘發(fā)因素,還會(huì)再有類似問題發(fā)生嗎?答「否」者為根本原因,答「是」者為近端原因。

近端原因與根本原因的區(qū)別近端原因指造成事件中較明顯或較易聯(lián)想到的原因(直接原因)。根本原因則是找出事件的潛在錯(cuò)誤,也可說是造成近端原因的原因,即是流程或系統(tǒng)中的問題。第四階段:制定及執(zhí)行改善計(jì)劃制定具體的、可操作性的改善計(jì)劃并落實(shí)改善措施,防止下一次事件再發(fā)生護(hù)理質(zhì)量管理方法

PDCA循環(huán)法

廣義:控制事態(tài)發(fā)展的循環(huán)過程。狹義:P=Plan計(jì)劃

D=Do執(zhí)行

C=Check檢查

A=Action處理PDCA循環(huán)八個(gè)步驟第一階段:計(jì)劃(P)分析現(xiàn)狀,找出問題分析各種影響因素找出主要因素針對(duì)主要原因,制定具體實(shí)施計(jì)劃第二階段:實(shí)施(D)貫徹、執(zhí)行預(yù)定計(jì)劃和措施第三階段:檢查(C)檢查預(yù)定目標(biāo)執(zhí)行情況第四階段:處理(A)鞏固成績(jī),標(biāo)準(zhǔn)化遺留問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)管理循環(huán)四個(gè)階段八個(gè)步驟計(jì)劃強(qiáng)調(diào)三點(diǎn):1、計(jì)劃的重要性;2、計(jì)劃的依據(jù)

3、制定計(jì)劃的方法

分析質(zhì)量現(xiàn)狀,找出存在問題制訂標(biāo)準(zhǔn)確定考核方法成立質(zhì)控組織質(zhì)控方案

體現(xiàn)5W1HWHY(為什么這樣做)WHAT(做什么)WHO(誰來做)WHEN(什么時(shí)間做)WHERE(什么地方做)HOW(怎樣做)

執(zhí)行讓全體護(hù)理人員都能明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

檢查分條、線進(jìn)行檢查注意檢查的方法:

注重細(xì)節(jié)貼近臨床抓主要環(huán)節(jié)

了解病人 WHO 誰是我們的病人

WHY 為什么病人喜歡/不喜歡我們的服務(wù)?

HOW 病人對(duì)我們的看法?

WHAT 我們的長(zhǎng)處是什么?

WHICH 我們的服務(wù)達(dá)到了那一階層的功能?處理對(duì)檢查結(jié)果進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)、分析、反饋評(píng)價(jià):對(duì)要素質(zhì)量、環(huán)節(jié)質(zhì)量、終末質(zhì)量均需進(jìn)行評(píng)價(jià)。分析:把好的經(jīng)驗(yàn)要推廣,出現(xiàn)的偏差應(yīng)查找原因,哪幾個(gè)環(huán)節(jié)出了問題?責(zé)任人?采取的措施?反饋:召開全體護(hù)士會(huì)議。PDCA循環(huán)的特點(diǎn)循環(huán)往復(fù)大循環(huán)套小循環(huán)不斷循環(huán)不斷提高APCDAPCDAPCDAPCDAPCDAPCD原有水平改進(jìn)改進(jìn)不斷改進(jìn)APCDAPCDAPCD新目標(biāo)新目標(biāo)1、大環(huán)套小環(huán),小環(huán)保大環(huán),互相促進(jìn),推動(dòng)大循環(huán)整個(gè)醫(yī)院是一個(gè)大的PDCA循環(huán),護(hù)理部是其中一個(gè)中心PDCA循環(huán),各護(hù)理單位如病區(qū)、手術(shù)室等又是小的PDCA循環(huán)。大環(huán)套小環(huán),直至把任務(wù)落實(shí)到每一個(gè)人;反過來小環(huán)保大環(huán),從而推動(dòng)質(zhì)量管理不斷提高。良好的護(hù)理質(zhì)量管理機(jī)制控制持續(xù)改進(jìn)致力于達(dá)到質(zhì)量要求

管理管理5常法、一人一職理順、理清、理明控制持續(xù)改進(jìn)沒有最好,只有更好2)階梯式運(yùn)行,每轉(zhuǎn)動(dòng)一周就提高一步:PDCA四個(gè)階段周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn),每循環(huán)一圈就要使質(zhì)量水平和管理水平提高一步,呈階梯式上升。PDCA循環(huán)的關(guān)鍵在于“處理階段”,就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn),肯定成績(jī),糾正失誤,找出差距,避免在下一循環(huán)中重復(fù)錯(cuò)誤。原有水平新的水平PADCPACD為什么會(huì)做錯(cuò)?危險(xiǎn)程度?發(fā)生頻率?是不是需要采取措施?如果是,如何去做?缺陷及錯(cuò)誤的上報(bào)分析及改進(jìn)系統(tǒng),評(píng)估其確實(shí)改善執(zhí)行情形及持續(xù)性。及時(shí)檢討工作流程與制度有效性。

不斷地解決影響質(zhì)量的問題

遺留問題進(jìn)入下個(gè)PDCA循環(huán)

標(biāo)準(zhǔn)的持續(xù)改進(jìn):定期不定期地對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行效果評(píng)價(jià)。

對(duì)待問題,最關(guān)鍵的是我們的“態(tài)度”和“理解力”。當(dāng)碰到問題時(shí),應(yīng)投入我們真誠(chéng)的努力,冷靜地思考問題的癥結(jié),積極地尋求解決問題的方法。

問題就會(huì)迎刃而解什么是“負(fù)責(zé)”意外事件發(fā)生的原因都可以歸結(jié)到?jīng)]有人“負(fù)責(zé)”,或者是說沒有人知道怎樣“負(fù)責(zé)”。“負(fù)責(zé)”并不僅僅是把自己該做的事情做了,還要監(jiān)督其他的人也這樣做。也不是要你自己去做每一件事,也不是說每一件事都要指派很多的人去做,而是要保證每一個(gè)你指定去做的人確實(shí)完成了他的工作

——引自南丁格爾《護(hù)理札記》為什么要讓護(hù)士管病人一個(gè)病人被四個(gè)粗心的人照顧時(shí)容易發(fā)生被疏忽事件的幾率比一個(gè)人照顧十個(gè)病人還要大,或者說是比四個(gè)人照顧四十個(gè)病人出差錯(cuò)的可能性要大,因?yàn)樵诘谝环N情況下,往往不知道究竟是誰負(fù)責(zé)

——引自南丁格爾《護(hù)理札記》持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的理念持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的理念,卓越是唯一的工作標(biāo)準(zhǔn),質(zhì)疑反思是追求卓越的起點(diǎn),反思文化,缺陷分享文化,沒有安全就沒有質(zhì)量,病人安全文化,非懲性的安全文化,系統(tǒng)安全文化。護(hù)理質(zhì)量是做出來,不是檢查出來的護(hù)理質(zhì)量是護(hù)士做出來的進(jìn)一步推論:沒有“有質(zhì)量的護(hù)士”就沒有“護(hù)理工作的質(zhì)量”護(hù)士要對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)對(duì)

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