Costa咖啡店核心競爭力的構(gòu)建研究

摘要隨著現(xiàn)如今經(jīng)濟社會的發(fā)展，這使得人民的快捷生活化以及全球化，國外的咖啡消費理念也進入了我國國內(nèi)市場。我國自開放以來，對外來消費品的吸收和了解也是十分的多，咖啡連鎖企業(yè)在國內(nèi)的發(fā)展也是呈現(xiàn)出良好的態(tài)勢。本文主要是以Costa咖啡為例，了解其核心競爭力的相關(guān)理論和概念基礎(chǔ)上，結(jié)合Costa的現(xiàn)有資源、管理、運行現(xiàn)狀等，對COSTA咖啡店的現(xiàn)狀進行了實質(zhì)性的研究。文章中運用了SOWT分析法，通過優(yōu)勢分析、劣勢分析、機會分析、威脅分析對Costa的競爭者及整個行業(yè)發(fā)展狀況進行了分析。以及運用了波特五力分析法分析Costa咖啡店核心競爭力現(xiàn)狀。其次對Costa核心競爭力問題的分析，最后結(jié)合相應(yīng)的內(nèi)容總結(jié)出其核心競爭力構(gòu)建的策略，希望對COSTA咖啡店進一步發(fā)展有所啟發(fā)。關(guān)鍵詞：Costa咖啡核心競爭力構(gòu)建

AbstractWiththepresenteconomicandsocialdevelopment,whichmakesthepeople'slivesareincreasinglyconvenientandlifeandglobalization.Foreigncoffeeconsumptionconcepthasalsoenteredthedomesticmarket.Sincetheopeningofourcountry,theabsorptionandunderstandingofforeignconsumergoodsisalsoverymuch,coffeechainenterprisesinthedomesticdevelopmentisshowingagoodmomentum.ThispaperisbasedontheCostacaseofcoffee,relatedtheoriesandunderstandingoftheconceptofthecorecompetenceonthecombinationofexistingCOSTAresources,managementandrunningsituation,hascarriedonthesubstantiveresearchstatusoftheCOSTAcoffeeshop.ThearticleusestheSOWTanalysismethod,throughtheadvantagesanalysis,inferiorityanalysis,opportunityanalysisandthreatanalysis,analyzesthecompetitorsandthedevelopmentofthewholeindustryofCSOTA.AndusePotterfiveforceanalysismethodtoanalyzethecorecompetenceofCostacoffeeshop.Secondly,theanalysisoftheCOSTAcorecompetitiveness,andfinallywiththecorrespondingcontent,summedupthecorecompetitivenessoftheconstructionstrategy,hopetofurtherdevelopmentofCOSTAcoffeeshopinspiration.Keywords:Costacoffeecorecompetitivenessconstruction

前言隨著咖啡連鎖業(yè)在中國的迅猛發(fā)展，各類咖啡品牌層出不窮，現(xiàn)代咖啡連鎖企業(yè)雖然在不長的時間內(nèi)取得了長足的進步，但是在發(fā)展過程中還存在著許多問題，如生命力短、容易被模仿替代、產(chǎn)品創(chuàng)新度不高、標準化程度低以及連鎖化經(jīng)營發(fā)展緩慢等。Costa咖啡店是英國連鎖咖啡店。市場競爭的關(guān)鍵點在于企業(yè)核心競爭力的競爭。本文首先整理了國內(nèi)外企業(yè)的核心競爭力的相關(guān)理論，在找出相關(guān)企業(yè)核心競爭力的發(fā)展歷程及研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析出本文所需要的Costa等咖啡企業(yè)的核心競爭力。其次，通過相關(guān)的理論研究，本文將著重探討咖啡及相關(guān)企業(yè)的發(fā)展情況，以期充分證明企業(yè)對于核心競爭力培育的必要性。最后，根據(jù)核心競爭力相關(guān)的理論和方法，找出培育咖啡企業(yè)核心競爭力的對策和建議。同時，能給到中國從事咖啡服務(wù)業(yè)的企業(yè)在探索未來發(fā)展過程中如何找到并保持自身的核心競爭力提出一些指導(dǎo)意見，以推動中國咖啡行業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展。第1章相關(guān)理論概述1.1核心競爭力相關(guān)概述1.1.1核心競爭力1764年亞當?斯密（AdamSmith）在其發(fā)表的《國富論》中認為勞動力生產(chǎn)力最大的增進，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練技巧和判斷力，都是分工的結(jié)果，可以說這是核心競爭力理論的起源。周輝.突破成長瓶頸構(gòu)建企業(yè)核心競爭力[J].湖南飼料,2017,(01):6-7+10.1925年，馬歇爾將分工理論引入到企業(yè)能力理論中，提出了企業(yè)內(nèi)在成長論，進一步促進了現(xiàn)代企業(yè)管理理論的發(fā)展。20世紀50年代塞茲尼克（Selznick）和彭羅絲（Penrose）經(jīng)過對企業(yè)發(fā)展的長期研究，認為充分挖掘企業(yè)內(nèi)在因素的潛力，是企業(yè)成功的關(guān)鍵，這是核心競爭力理論的直接起源。包燕青.鋰電池生產(chǎn)企業(yè)核心競爭力構(gòu)建研究[D].江西師范大學(xué),2016直到1990年，美國社會開始進行大規(guī)模企業(yè)改制和裁員，從而對企業(yè)發(fā)展造成巨大威脅和阻力。在此大背景下，為了謀求企業(yè)的長遠發(fā)展，哈佛大學(xué)的普拉哈拉德和哈默爾提出“核心競爭力”概念，他們認為核心競爭力是組織中協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能的積累性學(xué)識。他們把企業(yè)的核心競爭力描述為在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中體現(xiàn)出來的個別的產(chǎn)品、知識、技能和技術(shù)優(yōu)勢，它難以被競爭對手效仿或復(fù)制。錢紅光,萬宏.構(gòu)建企業(yè)核心競爭力思考[J].合作經(jīng)濟與科技,2016,(03):121.核心競爭力概念的提出在西方戰(zhàn)略管理學(xué)界引起了極大的反響。]RaphaeldeOliveiraAlbergariaLopes,RobertoSbragia,EduardoLinharesQualharini.ThePsychologicalContractandProjectManagementasaCore周輝.突破成長瓶頸構(gòu)建企業(yè)核心競爭力[J].湖南飼料,2017,(01):6-7+10.包燕青.鋰電池生產(chǎn)企業(yè)核心競爭力構(gòu)建研究[D].江西師范大學(xué),2016錢紅光,萬宏.構(gòu)建企業(yè)核心競爭力思考[J].合作經(jīng)濟與科技,2016,(03):121.]RaphaeldeOliveiraAlbergariaLopes,RobertoSbragia,EduardoLinharesQualharini.ThePsychologicalContractandProjectManagementasaCoreCompetenceoftheOrganization[J].Procedia-SocialandBehavioralSciences,2016,226:.1.1.2核心競爭力構(gòu)成要素自從普拉哈拉德和哈默爾提出“核心競爭力”概念后，國內(nèi)外學(xué)者普遍認同技術(shù)能力是核心競爭力重要的構(gòu)成要素之一。至于其他構(gòu)成要素，學(xué)者們各有自己的看法。張建民（2011）認為，企業(yè)之間的競爭其本質(zhì)是針對產(chǎn)品和服務(wù)的競爭。它包括三大基本要素，即價格、質(zhì)量和可獲得性。由于在現(xiàn)階段的研究中，國內(nèi)外對核心競爭力沒有形成統(tǒng)一的定義，導(dǎo)致對于核心競爭力的構(gòu)成要素也就沒有一致的見解。張競文,邵華清.大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建研究[J].商場現(xiàn)代化,2016,(07):78-79.張競文,邵華清.大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建研究[J].商場現(xiàn)代化,2016,(07):78-79.1.1.3核心競爭力識別正確識別核心競爭力有助于企業(yè)有效培育和提升核心競爭力。劉秀琴（2008）等人認為，企業(yè)的核心資源是其核心競爭力識別的切入口，在對核心資源進行辨別與歸納后，可得出企業(yè)所擁有的核心能力。本文認為核心競爭力可以從概念來識別。任焦娟.基于員工利益最大化的企業(yè)核心競爭力構(gòu)建——企業(yè)管理的新思維[J].中小企業(yè)管理與科技(下旬刊),2016,(05):4-6.借鑒以往學(xué)者從不同角度對核心競爭力作出的定義，可以通過資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力等方面對核心競爭力進行識別，然后結(jié)合核心競爭力的五大特征對各要素進行甄別，并分析對比競爭對手的競爭優(yōu)勢而得出。具體識別程序如下：①分析企業(yè)的主要資源和能力，尤其是對企業(yè)擁有的核心資源進行篩選與識別，建立內(nèi)部資源體系，初步得出企業(yè)所具備的能力；②分析企業(yè)的重要數(shù)據(jù)與實力，找出相比于其他企業(yè)的優(yōu)勢資源與能力，進一步證實第一步里企業(yè)具備的能力與競爭力；③獲取用戶對企業(yè)的認可度和滿意度，以確定企業(yè)價值與競爭實力；④任焦娟.基于員工利益最大化的企業(yè)核心競爭力構(gòu)建——企業(yè)管理的新思維[J].中小企業(yè)管理與科技(下旬刊),2016,(05):4-6.劉清華.道德營銷在物流企業(yè)核心競爭力構(gòu)建中的作用分析[J].物流科技,2016,(06):46-47.1.2相關(guān)理論1.2.1波特五力模型分析五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。]LuoFan,LiGui,ShuhuaXi,AnhuaQiao.CoreCompetenceEvaluationStandardsforEmergencyNurseSpecialist:DevelopingandTestingPsychometricProperties[J].InternationalJournalofNursingSciences,2016,:.五力分別是：供貨商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。QianWang,YingLi,JunLinCui,HangBiaoShang,XiangHuaXi,LiRongChen,XinJiaTian,LiCui.FuzzyComprehensiveEvaluationonSmall-and-Medium-SizedMotorManufacturer’sCoreCompetence[J].KeyEngineeringMaterials,2011,1104(467):.]LuoFan,LiGui,ShuhuaXi,AnhuaQiao.CoreCompetenceEvaluationStandardsforEmergencyNurseSpecialist:DevelopingandTestingPsychometricProperties[J].InternationalJournalofNursingSciences,2016,:.QianWang,YingLi,JunLinCui,HangBiaoShang,XiangHuaXi,LiRongChen,XinJiaTian,LiCui.FuzzyComprehensiveEvaluationonSmall-and-Medium-SizedMotorManufacturer’sCoreCompetence[J].KeyEngineeringMaterials,2011,1104(467):.五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供貨商的議價能力,購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示。靳京銳.企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建與評價探討[J].中國市場,2016,(22):60-61靳京銳.企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建與評價探討[J].中國市場,2016,(22):60-61圖1-1波特五力模型從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。波特五力模型用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特的“五力“分析法是對一個產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的靜態(tài)斷面掃描，說明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個產(chǎn)業(yè)形勢的衡量指標，而非企業(yè)能力的衡量指標。通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。胡洪.企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建與創(chuàng)新[J].鐵路采購與物流,2016,(06):59-60.胡洪.企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建與創(chuàng)新[J].鐵路采購與物流,2016,(06):59-60.圖1-2波特五力模型與一般戰(zhàn)略關(guān)系1.2.2SWOT分析SWOT分析通過對企業(yè)進行的內(nèi)外部環(huán)境、資源及戰(zhàn)略能力分析進行總結(jié)，從中找出關(guān)鍵性因素，系統(tǒng)地確認企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(S)、劣勢(W)以及企業(yè)所面臨的機會(O)、威脅(T)四方面主要因素：優(yōu)勢，是組織機構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢；充足的財政來源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品質(zhì)量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢等。劣勢，也是組織機構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：設(shè)備老化；管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)；研究開發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營不善；產(chǎn)品積壓；競爭力差等。機會，是組織機構(gòu)的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。威脅，也是組織機構(gòu)的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產(chǎn)品增多；市場緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等。然后依據(jù)矩陣的形態(tài)將它們相互匹配，通過進一步的分析研究從而制定相應(yīng)戰(zhàn)略的過程。下面將SWOT分析的步驟作如下介紹：（1）進行企業(yè)外部環(huán)境分析，找出企業(yè)在外部環(huán)境中所面臨的機會和威脅。（2）進行企業(yè)內(nèi)部條件分析，找出企業(yè)目前所具有的優(yōu)勢和劣勢。（3）構(gòu)造一個二維矩陣，該矩陣以外部環(huán)境中的機會和威脅為一方，以企業(yè)內(nèi)部條件中的優(yōu)勢和劣勢為另一方，該矩陣有四個象限或四種SWOT組合。如下圖1-3所示。（4）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相匹配，得到優(yōu)勢-機會組合（SO）并填入SO的象限里。（5）將內(nèi)部劣勢與外部機會相匹配，得到劣勢-機會組合（WO）并填入WO的象限里。（6）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，得到優(yōu)勢-威脅組合（ST）并填入ST的象限里。（7）將內(nèi)部劣勢與外部威脅相匹配，得到劣勢-威脅組合（WT）并填入WT的象限里。在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素；利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇戰(zhàn)略。圖1-3SWOT分析矩陣第2章COSTA咖啡店核心競爭力現(xiàn)狀分析2.1現(xiàn)有資源在1971年,一對意大利兄弟SergioCosta和BrunoCosta開始成立了咖啡豆批發(fā)業(yè)務(wù)，向餐飲業(yè)和意大利咖啡專賣店提供已烘焙過的咖啡豆。憑借他們的意大利背景和Sergio在意大利帕爾馬市(Parma)學(xué)到的混配和烘焙咖啡豆的經(jīng)驗,Costa兄弟逐步建立了他們獨特的烘焙咖啡豆的風(fēng)格。他們將咖啡豆經(jīng)過低溫緩慢的烘焙，使制成的咖啡味道更香濃,口感不苦澀。Costa兄弟更將Arabica與Robusta咖啡豆以6：1的比例混配，研發(fā)出只有Costa才有的口味獨特的意大利濃咖啡(espresso)。無論是這種獨特的咖啡豆烘焙方式，還是那特別混配的獨有咖啡配方MochaItalia都一直仍沿用至今,成為了Costa業(yè)務(wù)的中流砥柱。Costa兄弟于1981年在倫敦開了第一家咖啡專賣店，其后在他們的家庭和朋友協(xié)助下，Costa咖啡專賣店以每年開兩家新店的成長率擴展。1988年，Costa兄弟將烘焙咖啡豆工廠轉(zhuǎn)移到倫敦Lambeth區(qū)OldParadise街，并以此工廠作為存放烘烤器和青咖啡豆（那些等待被烘焙的咖啡豆）之用。隨后公司發(fā)展迅速，新配置咖啡豆烘烤器，成為了Costa業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。在90年代，Costa獲得了迅速的發(fā)展，到1999年已增加到186家咖啡專賣店；于2000年Costa每星期售賣的咖啡多達370萬杯。圖2-1Costa咖啡圖標英國證券所上市公司排名前100，擁有員工超過6萬名，2003年度營業(yè)額17億8千9百萬英鎊的WhitbreadPlc公司是Costa的直屬母公司。Whitbread成立于1742年，是英國餐飲業(yè)的領(lǐng)頭羊，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍有餐廳，酒店，賓館和健身俱樂部，擁有并管理的品牌不下14個，其中由其合資經(jīng)營管理的知名品牌有MarriottHotel萬豪酒店，TGIFriday，必勝客等。而Costa正是Whitbread的自有國際品牌之一。所采用的咖啡豆是從南美，東非，亞洲和遠東等九個盛產(chǎn)咖啡豆的國家進口，按特有比例配比而成的。Costa咖啡是最高質(zhì)量的咖啡，因為所有Costa咖啡的咖啡豆都以低溫緩緩烘焙22分鐘。這種方式烘焙出來的咖啡豆比起一般方式烘焙的咖啡豆更能釋放出咖啡的天然芳香，口感也更為醇和，尤其是避免了一般高火短時間烘焙出來的咖啡都常有的焦味。采購采購檢測檢測研磨研磨烘焙烘焙圖2-2COSTA咖啡店生產(chǎn)工藝采購：COSTA咖啡店咖啡豆的原料純正，來自獲得雨林聯(lián)盟認證的中南美洲、非洲和遠東地區(qū)。這是一件很艱巨的工作——全球只有1%的咖啡可以用來創(chuàng)造出這種獨一無二、天然芳香口味的意大利摩卡混合咖啡。檢測：當咖啡豆運送到烘焙工廠，COSTA咖啡店受過專業(yè)訓(xùn)練的團隊花費數(shù)小時檢測、計量和記錄意大利摩卡混合咖啡的精確酸度、醇度、甜度、苦度和芳香的組合。研磨：運抵門店后，經(jīng)由咖啡品質(zhì)師研磨后，才釋放出咖啡豆中的油脂，創(chuàng)造出奇妙的芳香。每杯Costa咖啡里都能感受到這種釋放出來的天然油脂所創(chuàng)造出的香氣。烘焙：自1971年開始，COSTA咖啡店就一直使用緩慢烘焙的方式提取咖啡豆里純正咖啡的醇厚與芳香。每一批咖啡豆都在Petroncini和Probat烘焙機中低溫烘焙而成，從而得到口味完美的咖啡豆。在咖啡豆內(nèi)的油脂被烤出前，我們便停止烘焙。Costa定義為“真正的咖啡”，品種選擇種類少，產(chǎn)品價格略高。但更顯得精致及品位。Costa兄弟更將Arabica與Robusta咖啡豆6:1的比例混配，研發(fā)出口感獨特的意大利濃縮咖啡。STARBURSTARBURCOSTACOSTA流行元素、跨界發(fā)展關(guān)注品質(zhì)星巴克不僅提供咖啡，同時體現(xiàn)出本地化，有綠茶、紅茶及豆?jié){；并開發(fā)出了星冰樂，餐點點心品種繁多，并可現(xiàn)場加熱。Costa定義為“真正的咖啡”，品種選擇種類少，產(chǎn)品價格略高。但更顯得精致及品位。Costa兄弟更將Arabica與Robusta咖啡豆6:1的比例混配，研發(fā)出口感獨特的意大利濃縮咖啡。圖2-3COSTA咖啡店區(qū)別2.2管理運營現(xiàn)狀Costa咖啡擴張速度穩(wěn)居第一，每周有2到3家新店開張。在中國市場上，Costa采取了“貼身”戰(zhàn)術(shù)，幾乎每家門店都緊鄰星巴克。這和麥當勞旁邊必有肯德基十分類似。貼身戰(zhàn)術(shù)，不僅節(jié)省了市場分析和考察的種種成本，而且巧借星巴克在消費者心中先入為主的地位，提高了自己的知名度。Costa仍然熱衷于合資經(jīng)營，Costa還在與人分餐，這對于Costa的擴張也許有利，但長遠來說，隨著生意的擴大，合資模式的弊端將會顯現(xiàn)，“大權(quán)獨攬”或是趨勢。增加直營店，不僅將讓管理更加靈活，還能進一步擴大利潤。無論是合資經(jīng)營模式，或是體驗文化，Costa都在并無自身的實際標準。在國內(nèi)市場上，COSTA咖啡采取“貼身”戰(zhàn)術(shù)，幾乎每一家門店都會緊挨著星巴克，節(jié)省市場分析和考察的成本，巧借星巴克的知名度，提升自身的知名度，其品質(zhì)上是有一定內(nèi)涵的。2.3COSTA咖啡店SWOT分析優(yōu)勢分析：Costa自2008年進入中國，其競爭目標就直指已在中國市場耕耘了12年的星巴克。下面一組與星巴克對比的數(shù)據(jù)：Costa三年內(nèi)開設(shè)的門店數(shù)量為星巴克12年門店數(shù)量的25%，是星巴克同期發(fā)展速度的2.5倍。同時這個在全世界數(shù)量只占星巴克10%的企業(yè)在中國2018年的計劃是發(fā)展2500家門店，達到中國三分之一的市場份額。在中國咖啡市場星巴克絕對強勢的局面下，Costa憑什么擁有這樣的野心？在這里就是Costa最大的武器：針對中國廣大市場，選擇有渠道優(yōu)勢的本土合作伙伴，得以快速鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)。同樣是合資公司模式，星巴克的伙伴美大、美心、統(tǒng)一，明顯不具備北方Costa伙伴華聯(lián)集團的渠道優(yōu)勢。更嚴重的是星巴克的部分門店的租主就是華聯(lián)。可以想象，星巴克從華聯(lián)搬出的那一天就是Costa發(fā)展的那一天。Costa強大的后盾：英國證券所上市公司排名前100，擁有員工超過6萬名，2003年度營業(yè)額17億8千9百萬英鎊的Whitbread

PLC公司是Costa的直屬母公司。Whitbread成立于1742年，是英國餐飲業(yè)的領(lǐng)頭羊，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍有餐廳，酒店，賓館和健身俱樂部，擁有并管理的品牌不下14個，其中由其合資經(jīng)營管理的知名品牌有Marriott

Hotel萬豪酒店，TGI

Friday

，必勝客等。而Costa正是Whitbread

的自有國際品牌之一。Costa在目前國內(nèi)市場上，咖啡擴張速度名列前茅，每周有2到3家新店開張。在中國市場上，Costa采取了“貼身”的戰(zhàn)術(shù)，幾乎每家門店都緊接著星巴克。這和麥當勞身邊有肯德基非常相似。貼身戰(zhàn)術(shù)，不僅節(jié)約了市場地理的分析和考察的各種成本，而且巧借星巴克在消費者心中先先入為主的地位，提高了自身的知名度。Costa的決策流程，在中國市場敢于放權(quán)，并簡化決策流程，提高速度。為加強對本地市場的理解和反應(yīng)速度，Costa給予了中方合作伙伴高度參與權(quán)和決策權(quán)，同時又采用全球統(tǒng)一的設(shè)計要求、培訓(xùn)體系、運營管理等標準去控制決策質(zhì)量，在擴張初期既保證速度和靈活性，又嚴控質(zhì)量。而競爭者星巴克的做法是先后給上海和美國審批，總部同意后，需要拍攝店面圖片傳給遠在美國的設(shè)計團隊制作，這個流程完成至少需要很長時間，大大地延長了制作周期。二十世紀60年代末，SergioCosta和BrunoCosta從事咖啡豆批發(fā)業(yè)務(wù)，向餐飲業(yè)和意大利咖啡專賣店提供已烘焙的咖啡豆Costa咖啡的第一家門店由BrunoCosta和SergioCosta兄弟于1971年在倫敦Nexport大街創(chuàng)立二十世紀60年代末，SergioCosta和BrunoCosta從事咖啡豆批發(fā)業(yè)務(wù)，向餐飲業(yè)和意大利咖啡專賣店提供已烘焙的咖啡豆Costa咖啡的第一家門店由BrunoCosta和SergioCosta兄弟于1971年在倫敦Nexport大街創(chuàng)立Costa舊時代Costa舊時代2006年12月22日亞太第一家門店在上海南京路開業(yè)，目前門店100+1978年為了讓各自妻子打發(fā)時間開了第一家Costa咖啡館2006年12月22日亞太第一家門店在上海南京路開業(yè)，目前門店100+1978年為了讓各自妻子打發(fā)時間開了第一家Costa咖啡館Costa新時代Costa新時代2006年和悅達，2007年和華聯(lián)集團合資進入大陸市場，分管南北區(qū)代經(jīng)營11995年被高價并入國著名餐飲酒店公司W(wǎng)hitbread目前為全球5大咖啡連鎖企業(yè)之一目前為全球5大咖啡連鎖企業(yè)之一圖2-4COSTA咖啡店的形成Costa的咖啡豆：咖啡豆的品質(zhì)決定了一杯咖啡的天花板，咖啡色決定了該咖啡豆能夠達到的高度。決定咖啡豆品質(zhì)最重要的兩個因素，咖啡豆的生產(chǎn)地和咖啡豆的烘焙時間。像大陸的星巴克多數(shù)從云南采購咖啡豆，和全球其他產(chǎn)地的咖啡豆混合在一起烘焙，成為所謂的綜合都。同樣是全球采購的綜合豆，從產(chǎn)地的選擇方面，Costa顯然比星巴克更加講究。Costa只有1%的咖啡豆能夠進入他們的采購的流程，并保證所有咖啡豆都源于雨林聯(lián)盟（RFA）認證農(nóng)場的咖啡連鎖品牌。Cotsa的咖啡粉，最難控制的是粉的研磨的粗細，Costa的自主研發(fā)每天做研磨劑量的檢查?？Х确鄣拇旨毧梢酝ㄟ^20秒的咖啡流量來衡量。如果粉的顆粒粗，粉末間的縫隙就大，流出的液體會多。相反，如果研磨的粉細，同等時間流出的液體就少。當粉末的粗細度適當，20秒內(nèi)會流出30毫升的液體且不超過2毫升的誤差，這個檢查每天至少三次。由于每次流出的毫升不同，記錄在考核表上的數(shù)值連起來就像人的心臟圖一樣。研磨的咖啡粉粗細正確了，才能磨出完美的咖啡。在中國只有Costa才有這項專業(yè)的技術(shù)。Costa的咖啡，Costa擁有超過30年的意大利傳統(tǒng),完美和優(yōu)質(zhì)的咖啡工藝，所采用的咖啡豆是從南美，東非，亞洲和遠東等九個盛產(chǎn)咖啡豆的國家進口。Costa咖啡的咖啡豆都以低溫緩緩烘焙22分鐘。這種方式烘焙出來的咖啡豆比起一般方式烘焙的咖啡豆更能釋放出咖啡的天然芳香，口感也更為醇和，尤其是避免了一般高火短時間烘焙出來的咖啡都常有的焦味。Costa創(chuàng)制出獨特口感的意大利濃縮咖啡(espresso)，它是將Arabica與Robusta咖啡豆以6：1的比例配比而成。Costa的咖啡師，每一家門店都擁有合格的Baristas專業(yè)咖啡師。Costa在培訓(xùn)咖啡師投入巨大，成為一名一顆頭的咖啡師至少需要接受2個月的全面技藝培訓(xùn)，成為一名咖啡大師需要在獲取咖啡師資格后再進行半年的系列學(xué)習(xí)，考試通過才可以活著象征榮譽的BARISTA資格。此外，Costa自聘擁有意大利咖啡業(yè)認可的專業(yè)資格咖啡烘焙大師,每星期監(jiān)督烘焙大約35噸咖啡。在添加新的烘焙設(shè)備后,產(chǎn)量將幾乎加倍至每星期65噸。純手工咖啡：咖啡師的手藝決定了一杯咖啡的完美程度。Costa的咖啡都是由專業(yè)的咖啡師用手工現(xiàn)場制作的,而不是像其它咖啡鏈鎖店使用自動化咖啡機。Costa一直堅持了半自動咖啡機+咖啡師的模式。由于有人工制作的流程，口感方面不會像星巴克那樣穩(wěn)定，擴張的速度也受到了限制。但這樣做的同時，保證了咖啡的品質(zhì)和風(fēng)味，這是咖啡連鎖店頗為難得的一點。Costa的咖啡杯:Costa的咖啡杯可以有很好的保持咖啡的溫度，是咖啡器皿中比較講究的一類?？Х仍谡降谷氡兄?，咖啡師會首先溫杯，以避免杯子的溫度影響到咖啡的味道。Costa不提倡骨科在門店使用外帶杯。一方面為了保證咖啡的口感，另一方面為了環(huán)保。如果客人有外帶的要求，Costa會提供隔熱瓦楞杯，以便能夠最大程度的保留咖啡的溫度和口感。Costa細致周到的服務(wù)，Costa知道每一個顧客是最直接的消費者，應(yīng)該努力使之成為熟客，為此Costa對店員進行了深層次的培訓(xùn)，使每個店員都成為咖啡知識方面的專家。在顧客品嘗咖啡的同時，可以和店員進行互動，一起探討有關(guān)咖啡的知識和文化。在服務(wù)的過程中，實行了“一對一”的服務(wù)，真正做到全心全意為顧客著想。1.定義為“最懂咖啡的咖啡”，將享受家庭文化與手工咖啡的感覺完美融合，提供無與倫比的咖啡體驗。2.第一家把頂級的手工咖啡帶到中國市場的國際品牌。3帶有歐洲貴族氣息，定位略高于星巴克市場定位Costa的店面環(huán)境，星巴克商務(wù)色彩濃烈，而Costa另辟蹊徑，從色彩搭配、空間布局、物品陳列各方面營造“個人空間1.定義為“最懂咖啡的咖啡”，將享受家庭文化與手工咖啡的感覺完美融合，提供無與倫比的咖啡體驗。2.第一家把頂級的手工咖啡帶到中國市場的國際品牌。3帶有歐洲貴族氣息，定位略高于星巴克市場定位定位為高雅悠閑氣氛及高品質(zhì)高價位，更加時尚摩登定位為高雅悠閑氣氛及高品質(zhì)高價位，更加時尚摩登體驗空間，家庭和工作以外的第三個“起居室”推出多種衍生產(chǎn)品，如馬克杯、隨行杯、保溫杯圖2-5COSTA咖啡店市場定位營造家的氛圍，Costa店內(nèi)空間相對寬松，給消費者一種舒適感。在店內(nèi)的布局上，每一個區(qū)域都有獨特的講究?！包c單區(qū)”通常設(shè)在店門口處，便于一進門的顧客可以得到招呼，店內(nèi)放置寬大沙發(fā)，低垂吊燈的相對獨立空間。模仿的是家里客廳的氛圍，適合長時間的談判。便捷區(qū)，給短暫休息的顧客使用，放置的是軟面的木質(zhì)桌椅。為了增加店內(nèi)的新鮮感，追求精致。STARBUCKS消遣休閑，體驗時尚與文化STARBUCKS消遣休閑，體驗時尚與文化連鎖店分布在成熟商圈和生活圈；年輕人和講究品味的中年人以及商務(wù)人士；受過高等教育，中高等收入人士；以聚會、約會及商務(wù)會面為主。安全舒適，感受體貼與精致連鎖店分布在商業(yè)中心或境外人士聚集的區(qū)域；追求精致、喜愛并懂得品嘗咖啡的人士；受過高等教育，中高等收入，以家庭聚會、約會為主，營造安全舒適，感受體貼與精致連鎖店分布在商業(yè)中心或境外人士聚集的區(qū)域；追求精致、喜愛并懂得品嘗咖啡的人士；受過高等教育，中高等收入，以家庭聚會、約會為主，營造“家”的感覺。COSTA圖2-6COSTA咖啡店定位區(qū)別舒適度：享受視覺氛圍：家新鮮感位置：商業(yè)區(qū)便捷舒適度：享受視覺氛圍：家新鮮感位置：商業(yè)區(qū)便捷圖2-7COSTA咖啡店選擇標劣勢分析：Costa咖啡店作為連鎖咖啡經(jīng)營，進入中國市場較晚，發(fā)展速度較慢。對于餐飲行業(yè)來說，好的地段是開店成功的一個非常重要的因素，而星巴克進入中國市場早，一二三線城市的許多優(yōu)質(zhì)商圈地段已被星巴克占據(jù)，力求讓顧客隨時隨地能找到星巴克。同時還打破了方圓多少米不能重復(fù)開店的商業(yè)常規(guī)，一個地區(qū)集中開設(shè)了許多家門店，更密集的占據(jù)空間使得其他競爭對手難以介入。業(yè)務(wù)模式：Costa是有自主經(jīng)營和合作伙伴共存，星巴克的業(yè)務(wù)模式更多的是利用本地或了解亞洲市場的合作伙伴，在市場上占有主動權(quán)。經(jīng)營模式：根據(jù)世界各地不同的市場情況采取靈活的投資與合作模式，多以直營經(jīng)營為主。充分運用“體驗”：星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗”：如氣氛管理、個性化的店內(nèi)設(shè)計、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。在經(jīng)營門店的理念上，Costa主要以咖啡和一些傳統(tǒng)歐式糕點為主。而星巴克卻推行了經(jīng)營品本土化。比如在亞洲的國家門店會提供茶飲的選擇。中國的星巴克在中秋節(jié)，端午節(jié)，還會推出精致的月餅和粽子。中國美食與咖啡，這看似不相干的兩類食品，卻被星巴克詮釋成中西文化完美的結(jié)合的經(jīng)典。本土化問題：尚且先把“一萬家”的龐大數(shù)目放到一邊，眼下Costa更重要的是中國的本土化問題。任何一個從國外進入中國的企業(yè)，一定要考慮本土化的問題，Costa在中國一方面要考慮到政策和市場的不成熟，法律法規(guī)的不完善，況且，國內(nèi)整個社會的誠信體系還沒有建立起來。對于Costa來說，一定要謹慎地尋找合作伙伴，謹慎地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，選擇自己本土化的模式，這其中包括管理模式、合作模式和產(chǎn)品模式，這都是Costa需要關(guān)心的問題。資金鏈管理的壓力：由于Costa進入中國市場太慢，Costa不得不付出高價錢在星巴克的貼身位置開店，但這種近身肉搏成本過高。從而進一步影響公司的成本控制和財務(wù)決策。況且近幾年，隨著中國房價的上漲，商業(yè)地產(chǎn)的租金價格有很大的上漲壓力，這給Costa未來的盈利空間造成了風(fēng)險和不確定性。產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新的缺乏：Costa一直以主打咖啡為主，相對于競爭對手星巴克。星巴克在創(chuàng)新方面一直走在咖啡連鎖店的前面，從星冰樂；咖啡味啤酒在創(chuàng)新方面巨大成功。星巴克將獨一無二的“星巴克體驗”進一步延伸到了中國消費者所喜愛的茶飲品領(lǐng)域，推出了包含中式茶和異域茶共9款茶品?？Х鹊目诟校篊osta與星巴克的咖啡口感是完全兩個極端。星巴克咖啡豆的烘焙深，口感苦而且比較厚重。而Costa咖啡豆烘焙時間淺，味道清淡且比較完整。由于星巴克比Costa早進入中國市場好多年，很多人喝慣了星巴克咖啡的口感。對于中國人有先入為主的觀念，對于Costa有點非常大的劣勢?？Х鹊膬r格：星巴克在三款經(jīng)典系列咖啡價格比較中平均比Costa便宜一元。系列星巴克Costa名稱中大超大名稱小中大360ml480ml600ml360ml480ml600ml經(jīng)典拿鐵25ml28ml31ml拿鐵26ml29ml32ml美式21ml24ml27ml美式22ml25ml28ml摩卡28ml31ml34ml摩卡29ml32ml35ml創(chuàng)新抹茶奶鐵30ml33ml36ml綠茶奶鐵27ml20ml33ml茶中式茶20ml伯爵紅茶/中式綠茶28ml圖2-8COSTA與星巴克咖啡價格比較門店的服務(wù)：Costa每家門店在推銷客戶的咖啡飲品都不一樣，這一點也突出了Costa無法及時統(tǒng)一市場活動。Costa的本身的IT信息系統(tǒng)有待提高，缺貨現(xiàn)象嚴重。相比于競爭者星巴克，在進入中國市場幾年后，星巴克總部逐步收回了一些授權(quán)自己經(jīng)營，比如：華北區(qū)域，華南區(qū)域。因為這些區(qū)域還么有形成規(guī)模效益。但是星巴克的產(chǎn)品管理是垂直的。所以大家可以感覺到北京的星巴克和上海的星巴克在環(huán)境上有略微的差別，但在產(chǎn)品上感覺都是一家公司，這個是Costa值得學(xué)習(xí)的。門店的衍生產(chǎn)品：Costa咖啡店只有一些Costa的咖啡陶瓷杯的衍生品。而競爭對手有隨行杯、保溫杯、馬克杯，除了杯子他們還有各式各樣的咖啡粉和茶包。機會分析：越來越多的消費者熱衷于咖啡，并且近幾年咖啡的消費量迅猛增加，市場潛力極大，咖啡產(chǎn)業(yè)也因此越來越受到各地政府部門的重視，除了政策上對咖啡產(chǎn)業(yè)有所傾斜，資金的支持方面也有所提高?？Х刃袠I(yè)的資金支持除了國家撥款、銀行借貸以及自主籌資等方式，還有外資注入、企業(yè)融資等方式的資金來源。我國政府截止到目前為止在咖啡產(chǎn)業(yè)的累計投入資金已超過25億元，是2000年13億元的以北，其中的大部分資金資金大部分都用于種植環(huán)節(jié)中，比例高達總投入額的80%以上?？Х冗B鎖銷售額（單位：億元）圖2-9中國2010-2015年咖啡連鎖銷售額年份預(yù)計銷量（億元）2012200201780020203000202510000圖2-10中國2017-2025年預(yù)計咖啡銷量在中國隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展咖啡這一有著悠久歷史飲品的廣為人知，咖啡正被越來越多的中國人所接受，目前咖啡消費已成為時尚主流根據(jù)統(tǒng)計我國的年消費量約為20萬噸，并以10%的速度逐年上升，而人均消費量則以30%的速度遞增。全國各地區(qū)市場的消費量更以每年兩位數(shù)的速度瘋狂飆升，部分地區(qū)甚至超過了100%。由此可見，中國市場在咖啡消費方面的增長是非常迅速的，不久的將來中國將成為世界重要的咖啡消費大國。而根據(jù)另一項調(diào)查顯示，中國內(nèi)地年人均飲用即飲咖啡0.11次，不僅和日本的107次相差甚遠，也大大低于臺灣（35次）、泰國（8.7次）和香港（4.9次）的水平。飲料行業(yè)預(yù)測這一品類將會繼續(xù)爆炸性增長，未來10年年均增長率將高達35%以上。由此我們可以想象，中國咖啡市場的發(fā)展空間是多么巨大，難怪國際咖啡組織也將中國視為全球最有潛力的咖啡市場。圖2-11亞洲人均飲用咖啡次數(shù)現(xiàn)在喝咖啡是一種流行，同時喝咖啡也成了一種文化、一種情調(diào)和一種生活方式。隨著咖啡文化的流行，咖啡店已正在成為人與人溝通和自我享受的一個重要場所?？Х炔粌H僅是一種飲料，而是一種氛圍文化和生活追求。高校周邊缺少良好的咖啡店。在高校周邊開設(shè)咖啡店有很大的市場前景。讓他們來享受高層次的感受，給他們提供學(xué)習(xí)、交流的場所。高校是人口極為密集的場所同時整體上知識文化素質(zhì)比較高,接受了較多西方思想和生活方式,易于接受新事物。在校園周邊開設(shè)一家咖啡店：一方面可以豐富教師與學(xué)生的生活，另一方面對于經(jīng)營者而言潛力巨大。大學(xué)中的學(xué)生都是新一代的，喜歡休閑、娛樂、飲食于一體。Costa可提供一種情感和精神享受的場所，必定會吸引在校大學(xué)生來消費。追求時尚：由于網(wǎng)絡(luò)的發(fā)達，越來越多的年輕人向往國外城市的小資情調(diào)，咖啡館是這種情感的重要的依托。他們追求品位和個性，不拘于固定的模式，是值得培養(yǎng)的忠實客戶的群體。傳播效應(yīng)：做生意最重要的是口碑效應(yīng)，國內(nèi)消費市場日趨成熟，人們愿意為良好的環(huán)境買單，抓住這一特點，店里的環(huán)境要具有個性，消費者在這里要感受到一種文化，一種對生活的態(tài)度，這樣他們就會傳遞給親朋好友，進而形成口碑。此外在店里墻面上貼上創(chuàng)意海報，這些海報宣傳咖啡店的特色、主題、活動等，使人看到之后都覺得咖啡店的別具一格，讓人覺得進來這間咖啡店是物有所值的，開心且滿足而歸，才可能使顧客成為熟客。用兵之計，攻心而上。而這些海報的內(nèi)容一定要抓住消費者的心，消費者一進門就讓她得到不一樣的精神享受，這樣他才會再來。咖啡店的營銷策略是后期咖啡店運營的重要節(jié)點，在門店業(yè)績突破及增加消費者粘性方面起著重要的作用。節(jié)日活動策劃、LBS定位、微信號運維、團購、外賣服務(wù)等，這些都對門店營業(yè)額突破及老用戶維護有著極大的促進作用?？梢蚤_發(fā)這方面的資源，以補充自己的營銷策略，完善自己的運營體系。競爭對手的產(chǎn)品分析也就是要分析其菜單，看他們的菜單中有哪些有優(yōu)勢的單品，進而對自己的產(chǎn)品菜單做相應(yīng)的補充及研發(fā)。要定期關(guān)注做的比較好的競爭對手的產(chǎn)品更新，咖啡、糕點及小食等，對于比較受歡迎的產(chǎn)品，可以針對性的做補充和周邊創(chuàng)新研發(fā)。威脅分析：Costa咖啡進入我國市場的星巴克總公司以咖啡起家，并且，由于創(chuàng)立時間比較早，以咖啡經(jīng)營為專業(yè)，因此有著比其他國外和國內(nèi)咖啡品牌更為專業(yè)的技能與知識。除了對咖啡的生產(chǎn)、采購、加工、處理有著先進的技術(shù)與能力以外，在銷售方面也有著員工專業(yè)培訓(xùn)、建筑風(fēng)格良好等各種優(yōu)勢，綜合水平高于行業(yè)內(nèi)的平均。目標市場的選擇的年齡段與星巴克的相仿。STARBURKSCOSTA年齡段20-4026-50目標人群年輕人和講究品位的中年人以及商務(wù)人士追求精致、喜愛并懂得品嘗咖啡市場差異快捷、便捷、多樣、跨界品質(zhì)、格調(diào)、專業(yè)圖2-12咖啡店定位不同圖2-13咖啡包裝使用隨著人們對咖啡文化的普及，消費者越來越多人接受咖啡、喜歡咖啡。但現(xiàn)在市場上咖啡店行業(yè)競爭激烈，現(xiàn)實和潛在的競爭者眾多。中國內(nèi)地市場已有的臺灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，以及后來進入的加拿大百詒咖啡等無不把Costa作為其最大的競爭對手，“咖啡大戰(zhàn)“的上演已經(jīng)不可避免。而綜合分析認為，Costa面臨的競爭對手不止于這些，大致可分為四大類：1.咖啡同業(yè)競爭：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡及陸續(xù)進入市場的咖啡店及獨立開店咖啡店。2.便利商店的競爭：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡。3.快餐店賣咖啡：麥當勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等以便利為主咖啡機沖泡的咖啡。4.定點咖啡機：駐立于機場、休息站以便利為主，隨手一杯咖啡機沖泡的咖啡，或鐵罐咖啡、鋁鉑包裝咖啡。如今奶茶非常受年輕人的追捧，因此非常受廣大消費者的習(xí)慣，已經(jīng)成為一股潮流。例如：一點點、快樂檸檬、世界茶飲、COCO、五十嵐等等奶茶店。而近兩年一點點為了創(chuàng)造茶飲的新世界，不斷挑戰(zhàn)以“多一點堅持、多一點用心”的理念，要給您帶來更多的飲品。如今一點點的銷售量在市場上名列前茅。奶茶店的生意興起，無疑對咖啡店的盈利造成很大的威脅。2.4COSTA咖啡店波特五力模型分析圖2-14COSTA咖啡店波特五力分析（1）供應(yīng)商討價還價能力作為咖啡主要供應(yīng)商的咖啡豆種植和生產(chǎn)企業(yè)，在目前來看來是高價出口高品質(zhì)的國內(nèi)咖啡原料，同時低價收購國外低品質(zhì)的咖啡原料。具體而言，云南咖啡種植品質(zhì)高，出口價格較高，因此每年80%以上的云南咖啡豆以原料形式出口。而80%的國內(nèi)所需的咖啡原料則主要從越南進口，品質(zhì)較低價位也低，而且進口數(shù)量的趨勢還會不斷地上升。當前國內(nèi)的咖啡銷售一直依賴雀巢、麥氏等國外大公司，至今沒有獨立穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)，咖啡收購量占據(jù)了全國總量的30%，雖然這種收購可以緩解我國咖啡豆銷售的壓力，但是也帶走了我國咖啡產(chǎn)業(yè)鏈中高額的增值機會。總的來說，我國咖啡產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)力平均水平低下，生產(chǎn)大多為粗加工產(chǎn)品，國內(nèi)速溶咖啡幾乎沒有自己的品牌，因此很難形成強大的議價聯(lián)盟。（2）購買方討價還價能力在市場的供求關(guān)系中，供大于求時消費者有著較高的議價能力?？Х仁袌龈偁幍陌谉峄欣谙M者增強自己的討價還價能力，也使消費者的選擇機會更多，這也就對咖啡產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)提出了更高的要求。雖然購買者能夠通過選擇競爭對手的類似產(chǎn)品迫使目標企業(yè)的價格下降，但是在咖啡市場中大部分的消費者都是收入較高且有情調(diào)的一類人。這類顧客對于價格的變化不敏感，即價格稍微高一點也可以接受，因為他們更注重的是環(huán)境和感受，重視服務(wù)質(zhì)量，因此，顧客的議價能力其實也較低。通過對COSTA產(chǎn)品價格對于消費者調(diào)查上可以了解到，其可接受程度是隨著月收入的增加而呈現(xiàn)著增加的。圖2-15消費者月收入與接受COSTA程度（3）替代品的威脅現(xiàn)階段，各咖啡品牌都在相關(guān)的新產(chǎn)品研發(fā)上花費大量的人力、物力和財力，單純的咖啡經(jīng)營面臨較大的威脅。對于咖啡企業(yè)而言，他們的產(chǎn)品的賣點主要是一種休閑的生活方式及文化，咖啡倒像是這種文化的贈品。但是，目前來說咖啡館的替代品越來越多，既有傳統(tǒng)的茶館，又有銷售面包和飲品的普通零售店，人們同樣可以品嘗美味的同時坐下來體驗交流的快樂。而咖啡館只出售與咖啡相關(guān)的產(chǎn)品，那些對果汁和茶較為青睞的人群很可能去其他地方?？偟膩碚f，咖啡企業(yè)面臨的替代品威脅較高。針對現(xiàn)如今多數(shù)的飲料產(chǎn)品，對部分消費者進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在給出的多數(shù)選項中，選擇咖啡的僅占有19.93%，選擇茶的有16.55%，選擇果汁和其他的占有30.07，3.45%。足見咖啡并非是我國市場消費者的鐘愛。圖2-16飲料產(chǎn)品選擇（4）潛在競爭者的進入咖啡行業(yè)由于其所具有的特殊的行業(yè)性質(zhì)，所要求的技術(shù)含量及準備資金等普遍較低，這一效果所導(dǎo)致的最直接的后果就是任何想從事咖啡相關(guān)行業(yè)的人都會很容易的進入此類行業(yè)，對現(xiàn)有的咖啡企業(yè)會造成較大的沖擊或者潛在沖擊，即咖啡行業(yè)的門檻低，潛在進入者的威脅比較大。所以，在市場中已經(jīng)存在的咖啡企業(yè)會竭盡全力的形成品牌效應(yīng)，抓住自己的每一位消費者，從而不會輕易的讓消費者流失。所以新的競爭者想要進入，還必須提供和其相類似的消費環(huán)境和品牌認同感。圖2-172016年我國咖啡館數(shù)量（5）現(xiàn)有的競爭力量從1999年星巴克進入中國市場以來，中國市場上的咖啡行業(yè)的競爭者越來越多。目前除了星巴克以外，漫咖啡、Costa咖世家，太平洋咖啡、上島咖啡等也都想占領(lǐng)中國的一部分市場份額，并彼此都視為其競爭對手，認為對方對自己的生存構(gòu)成了一定的威脅。除了現(xiàn)有競爭者之間的外部威脅外，無論是國際品牌還是地方品牌，咖啡企業(yè)的內(nèi)部競爭也都十分強烈。通常表現(xiàn)在門店的開發(fā)、咖啡的風(fēng)味和口感、員工的顧客服務(wù)能力、產(chǎn)品的多樣化、咖啡體驗的附加值等方面。所以，各個咖啡競爭品牌都盡力發(fā)揮各自的競爭優(yōu)勢，整合各方面的資源，試圖占領(lǐng)更多的市場份額。如下表所示，對咖啡品牌線上熱度進行了解是，可以充分的了解到Costa咖啡的品牌熱度無論是其品牌還是平靜店鋪上其熱度都是有一定的差距和影響，排名甚至不足前十。由此可見Costa咖啡的品牌熱度并不高。按品牌流量排序按平均店鋪流量排序1星巴克2漫咖啡1質(zhì)館咖啡2漫咖啡3動物園咖啡4太平洋咖啡3動物園咖啡4星巴克5上島咖啡6咖啡陪你5雕琢?xí)r光6太平洋咖啡7雕琢?xí)r光8兩岸咖啡7豪麗斯咖啡8貓屎咖啡9貓屎咖啡10質(zhì)館咖啡9咖啡陪你10上島咖啡11豪麗斯咖啡12麥咖啡11兩岸咖啡12Costa13Costa13麥咖啡表2-18咖啡品牌線上熱度排名第3章 COSTA咖啡店核心競爭力問題分析3.1企業(yè)品牌度低，產(chǎn)品定位模糊擁有英式傲嬌范品牌定位不清晰。這是多數(shù)刻骨對Costa咖啡店的評價。無論是星巴克，還是Costa，Ta們都是連鎖咖啡店，只要滿足兩個條件：快、出品不錯，大部分消費者都會青睞。一直以來，星巴克對這些條件非常清楚。同時，品牌也憑借這些條件，先于其他品牌，占領(lǐng)全球快餐咖啡的市場。相反，Costa的品牌調(diào)性卻一直覺得“我們更有品質(zhì)，我們更有格調(diào)”，難道這是英國品牌與美國品牌的區(qū)別？說白了，真正想喝有品質(zhì)的咖啡，消費者會選擇精品咖啡館，會選擇單品咖啡，而非連鎖咖啡店的意式咖啡。而Costa一直以來抱有奇怪的“英式傲嬌”，卻沒有徹底弄明白，自己的產(chǎn)品定位究竟在哪里。而隨著不斷的擴張和在華策略調(diào)整，星巴克目前已經(jīng)不再刻意強調(diào)自己來自美國，地域?qū)傩缘靡匀趸?。取而代之，現(xiàn)在的星巴克，強調(diào)的是一種生活方式，并且通過多次跟大牌的著名跨界得以深入人心。另一方面，星巴克的品牌戰(zhàn)略：把顧客體驗作為星巴克品牌資產(chǎn)核心訴求，經(jīng)常開展一些線上線下的活動和顧客互動，招攬人氣。僅僅靠賣產(chǎn)品，不能把品牌與客戶的關(guān)系緊密聯(lián)系在一起。不是說Costa沒有跨界，或者跟其他品牌跨界不成功，又或者缺乏跟消費者互動。而是相對來說，Costa似乎只有咖啡。據(jù)調(diào)查得知，市場上消費者對COSTA咖啡店了解程度進行相應(yīng)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)基本上其知名度并不高，沒有聽過過的占有42.35%，聽說過及了解的僅有接近58%的人。這說明，COSTA咖啡還是一定程度的品牌擴充程度的。圖3-1COSTA咖啡店知名度調(diào)查3.2競爭對手帶來的強大壓力與Costa咖啡相比較，其最為強勁的對手是星巴克?？兰业谋就潦袌鲇p方已有過一次正面較量。星巴克于1998年將首店開在倫敦的國王路，并迅速讓咖世家落入下風(fēng)。但到2009年，咖世家成功翻盤，成為英國最大的咖啡連鎖品牌?，F(xiàn)在，在星巴克幾乎壟斷的中國咖啡連鎖市場，咖世家也來了。星巴克總公司以咖啡起家，并且，由于創(chuàng)立時間比較早，以咖啡經(jīng)營為專業(yè)，因此有著比其他國外和國內(nèi)咖啡品牌更為專業(yè)的技能與知識。除了對咖啡的生產(chǎn)、采購、加工、處理有著先進的技術(shù)與能力以外，在銷售方面也有著員工專業(yè)培訓(xùn)、建筑風(fēng)格良好等各種優(yōu)勢，綜合水平高于行業(yè)內(nèi)的平均。二、品牌優(yōu)勢。品牌優(yōu)勢一直是星巴克（中國）的盈利關(guān)鍵之一，通過獨特的營銷策略及其打廣告的技巧，星巴克的品牌優(yōu)勢為其內(nèi)部優(yōu)勢貢獻了絕大部分的力量。星巴克雖然從不在電視節(jié)目投放廣告，但關(guān)于星巴克的流傳卻一直沒有消失過，這也正是星巴克廣告營銷的高明之處，即減少了人們對千篇一律的廣告的排斥，同時在無形中增加了品牌信賴。根據(jù)美國本地的幾個銷售品牌排行榜的調(diào)查，星巴克的品牌優(yōu)勢非常明顯，并且還在連年上升。位置優(yōu)勢，星巴克因為成立較早的緣故，很早就在各大國家、城市的主要街道位置占據(jù)了最有利的銷售地點，在中國同樣如此，北京、上海等特大城市的市中心依然不乏星巴克的身影，重慶、成都等新興城市同樣不缺少星巴克的入駐。北京1星巴克成都1太平洋咖啡2雕琢?xí)r光2咖啡陪你3太平洋咖啡3豪麗斯咖啡4上島咖啡4星巴克5咖啡陪你5上島咖啡杭州1兩岸咖啡上海1星巴克2星巴克2動物園咖啡3咖啡陪你3上島咖啡4上島咖啡4咖啡陪你5貓屎咖啡5太平洋咖啡武漢1咖啡陪你廈門1上島咖啡2雕琢?xí)r光2咖啡陪你3兩岸咖啡3太平洋咖啡4太平洋咖啡4漫咖啡5貓屎咖啡表3-2分城市2016年品牌銷售額排名3.3擴張戰(zhàn)略方面存在的不足一個是成本管理能力不足。二是短期現(xiàn)金流不足。這一點對急劇擴張的企業(yè)來說是致命的。二是一部分高級管理人員缺乏跟上企業(yè)的發(fā)展步伐的能力。由于在中國很難進行所有門店的統(tǒng)一管理，并且其進入模式是收購原代理商來整合市場，這就直接導(dǎo)致了直到現(xiàn)在Costa咖啡在中國也只是掌握了大部分的運營權(quán)，另有少部分地區(qū)如東南沿海等地，Costa咖啡門店的直接管理權(quán)還是在臺灣手中，因此在新政策的發(fā)行及管理的改革上Costa咖啡需要做更多地努力，花費更多的時間以及經(jīng)歷，對于各國（地區(qū)）法律等的不熟悉，也將導(dǎo)致Costa咖啡適應(yīng)期所需要用的時間。資金鏈條緊張。Costa咖啡在中國有段時間快速的擴張，從而導(dǎo)致了Costa咖啡公司的資金鏈條出現(xiàn)了問題，雖然作為上市公司，Costa咖啡不缺融資渠道，然而資金鏈條尤其是現(xiàn)金流的緊張必須引起Costa咖啡管理者的高度重視。如下表3.3所示，Costa咖啡在各省份擴張分店數(shù)目。近幾年，其擴展數(shù)目也是十分的廣元，且基本上是集中在東南部分城市。為了緩解過度擴張所帶來的財務(wù)危機，公司必須對成本進行控制。地區(qū)省份數(shù)量東部地區(qū)安徽省6江蘇省44上海市94浙江省31南部地區(qū)重慶市10陜西省5四川省10福建省4廣東省40湖南省3表3-3COSTA咖啡在各省份擴張分店數(shù)目3.4企業(yè)文化方面存在的問題美國福氏咨詢企業(yè)曾經(jīng)在《財富》500強的評選中最后總結(jié)了這樣一句話：一個企業(yè)要想出色的運轉(zhuǎn)，企業(yè)文化是一個重要的因素。可見企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮的巨大作用，同時也是關(guān)系企業(yè)核也價值觀的重要組成部分，對企業(yè)以及內(nèi)部職員的行為都有一定的約束作用，對企業(yè)的核必競爭力也起到一定的推動作用。企業(yè)文化和企業(yè)的營銷、管理及生產(chǎn)方式存在本質(zhì)的區(qū)別，也許上述三種方式可以原本的進行復(fù)制和借用，但是企業(yè)文化卻是無法直接復(fù)制的。在COSTA咖啡十幾年的發(fā)展歷程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更加注重的是如何通過企業(yè)的發(fā)展在市場上謀取立足之地，簡單的說COSTA咖啡的發(fā)展是以領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力來參與市場的激烈競爭的。盡管在企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)交出了一份合格的答卷，但是在市場全球化發(fā)展的今天，僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)個人的魅力就很難大幅度的促進企業(yè)的進步了，所以該時期內(nèi)企業(yè)文化的建設(shè)就顯的十分重要了。企業(yè)文化包含的范圍是比較廣泛的，不但涵蓋了企業(yè)內(nèi)部多數(shù)員工的工作積極性與凝聚力，而且還包含了企業(yè)行為規(guī)范、價值取向以及經(jīng)營發(fā)展理念等相關(guān)的內(nèi)容。企業(yè)文化的主要適用主體應(yīng)該是企業(yè)的員工，而員工和企業(yè)文化之間又是相互制約與相互促進的。在發(fā)展歷程中，COSTA咖啡逐漸形成了一套以產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展使命的核屯、企業(yè)文化，這套企業(yè)文化是以進取、創(chuàng)新以及執(zhí)著為經(jīng)營理念的，同時以發(fā)展企業(yè)的品牌為目的。盡管這套企業(yè)文化滿足了企業(yè)內(nèi)部多數(shù)員工的實際需求以及符合企業(yè)未來發(fā)展的走勢，不過在和企業(yè)日常經(jīng)營的融合方面還存在一定的不足，送種現(xiàn)象導(dǎo)致一些弊端的產(chǎn)生，例如企業(yè)文化造成人浮于事的現(xiàn)象，或者和實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動相脫節(jié)等等。為了提升本企業(yè)的核屯、競爭力，COSTA咖啡應(yīng)該重視經(jīng)營活動和企業(yè)文化之間的融合方式。例如對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程及管理制度進行重新評估，包括如何把經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碇贫龋约叭绾卧谄髽I(yè)文化中對企業(yè)員工的行為加規(guī)范等等。通過競爭以及激勵機制的引入，進一步提升本企業(yè)的核屯、競爭力。價值觀念不適。Costa咖啡店主要依靠其所擁有的文化氛圍以及價值觀來打動消費者，但是星巴克進入中國以來，一直處于適應(yīng)發(fā)展期，在這一點上，Costa咖啡店為中國本土化做的功課與其競爭對手漫咖啡相比依然存在一定的差距，因此，星巴克對中國人的文化發(fā)展以及消費者的心理需求還需要深入研究。3.5人力資源戰(zhàn)略問題人力資源是企業(yè)資源中最具有主觀能動性的因素。各公司之間的競爭活動必將落腳于人力資源活動之上。制定人力資源戰(zhàn)略的意圖是聘任最富于專業(yè)才能的職工，一起經(jīng)過必定的人力資源管理方法確保人才的知人善任，營建杰出的人力資源工作環(huán)境，激起人才的工作積極性，襄助公司戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。COSTA咖啡店應(yīng)對公司現(xiàn)有人力資源戰(zhàn)略完全的梳理，然后剖析與結(jié)合各崗位的責(zé)任要求，一起比對在職職工的工作能力，最終確定人力資源需求狀況。不合格的、不能與公司發(fā)展目標相匹配的職員應(yīng)予以分流或解聘，其后當即啟動人力培育計劃，重點放在管理人員崗位培育方面。公司管理層的有用人力資源管理觀念關(guān)于人力資源管理開發(fā)大有碑益。首要需修正現(xiàn)行人力資源的管理程序，提高人力資源管理水平，觸及崗位剖析描繪、職工招聘、訓(xùn)練、考核以及工資福利待遇謀劃，最終構(gòu)成一整套完善的人力資源管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)的完善不是人力資源管理的終點，而是持續(xù)提高人力資源管理水平的起點。重視人力資源的開發(fā)，健全人力資源開發(fā)制度，有助于增強職工的歸屬感，協(xié)同公司的生長。第4章提升COSTA咖啡店核心競爭力的構(gòu)建策略4.1明確產(chǎn)品定位因為與一般性的消費品不同，咖啡店需要打造屬于自己的品牌調(diào)性，以強化消費者對它的價值認同感。在競爭激烈的咖啡市場，太平洋咖啡顯然非常準確地找到了自己的客戶群體。鑒于這樣的情況，Costa咖啡也應(yīng)該明確其產(chǎn)品定位。正如其經(jīng)營人所說的：“Costa正在嘗試重新定義它的品牌價值。衡量標準之一就是該產(chǎn)品是不是能讓消費者主動拿出手機拍照，然后分享給ta的朋友們?！蓖跞?企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建[J].河北企業(yè),2016,(09):100-101.因此，需要對產(chǎn)品進行明確定位。從產(chǎn)品開發(fā)、周邊產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、店鋪裝潢設(shè)計到廣告營銷等，各方面進行完善。如下圖所示，COSTA產(chǎn)品定位可以從以下方面進行分析，根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品定位，品牌理念，鎖定目標，分析客戶，分析競爭對手。王群.企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建[J].河北企業(yè),2016,(09):100-101.圖4-1COSTA產(chǎn)品定位分析圖4.2重視客戶互動，進行市場擴充從COSTA咖啡進入中國以來，一直在為消費者提供一種振奮人心的體驗，以豐富人們的日常生活。但是其發(fā)展定位卻一直是模糊的，對顧客的服務(wù)定位以及經(jīng)營理念出現(xiàn)了偏差，顧客的服務(wù)質(zhì)量有所下降，這直接導(dǎo)致了部分顧客忠誠度流失。如何讓顧客持續(xù)不斷地得到與眾不同的COSTA咖啡體驗，與顧客保持緊密的聯(lián)結(jié)以傳承COSTA咖啡的人文精神，這是COSTA咖啡應(yīng)以長期眼光來建設(shè)COSTA咖啡品牌的目標之一。第一，中國消費者喜歡把COSTA咖啡作為休閑聚會、非正式商務(wù)聯(lián)結(jié)以及團隊開會的場所，對于空間的要求更高，在門店設(shè)計上可以考慮所處地點周邊消費者的特點并增加門店的使用面積。第二，持續(xù)打造“第三空間”對于全面提升顧客的體驗非常重要，在數(shù)字和互聯(lián)網(wǎng)的時代，可以建立“互聯(lián)網(wǎng)+咖啡”以及在線支付的平臺，通過電腦或手機就能訂購咖啡和咖啡相關(guān)的產(chǎn)品，舉手之間輕松實現(xiàn)心意的饋贈和情感的傳遞；第三，對于長期光顧門店的顧客，建立熟客檔案，員工可根據(jù)顧客各自不同的需求和特點，提供專屬的咖啡飲品和服務(wù)，以增進顧客的認同感和歸屬感。第四，在咖啡教室的開展方面，豐富與顧客探討有關(guān)咖啡相關(guān)的主題，增加顧客體驗的趣味性。只有發(fā)自內(nèi)心的信任和尊重，以真誠的態(tài)度與顧客建立情感紐帶，才能換來顧客永久的忠誠。重視互動營銷及細節(jié)當顧客感受到一種歸屬感時，COSTA咖啡的門店就成了他們的港灣，遠離外界紛擾的空間與朋友相聚的處所，使人們得以享受不同生活節(jié)奏帶來的快樂，任何時候都充滿了人文氣息。COSTA咖啡重視細節(jié)，這體現(xiàn)在各個方面，一切以顧客的體驗和感受為基準。對于COSTA咖啡這樣的品牌，口口相傳的效果實在比廣告更好。沈亞婷.我國中小型旅游企業(yè)核心競爭力構(gòu)建研究[J].農(nóng)村經(jīng)濟與科技,2016,(18):133+135.在價值判斷上，COSTA咖啡應(yīng)做出有關(guān)愛和勇氣的選擇，它們不像咖啡、環(huán)境，能夠讓人一眼感知，這亦是推動COSTA咖啡持續(xù)發(fā)展的“隱形價值”?！半[形價值”決定著培育咖啡豆的土壤環(huán)境和咖啡農(nóng)的生存環(huán)境，從而決定咖啡的品質(zhì)；它決定著員工是真心的微笑還是敷衍，從而決定服務(wù)的品質(zhì)。用“道德采購”的方式來提高咖啡豆的收購價格，幫助咖啡農(nóng)持續(xù)發(fā)展；給予員工豐厚的福利，把門店的利潤與員工分享，惠及從生產(chǎn)端到消費端的每一個人，不以降低成本來獲取豐厚的商業(yè)利潤，實則在締造一個社會型組織，帶動員工、組織與社會良性互動，進而獲得消費者發(fā)自內(nèi)心的尊重和價值認同。張媛.XL化肥有限公司核心競爭力構(gòu)建方法研究[D].北京交通大學(xué),2015.沈亞婷.我國中小型旅游企業(yè)核心競爭力構(gòu)建研究[J].農(nóng)村經(jīng)濟與科技,2016,(18):133+135.張媛.XL化肥有限公司核心競爭力構(gòu)建方法研究[D].北京交通大學(xué),2015.4.3加強企業(yè)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展文化的基礎(chǔ)就是伙伴間的親密聯(lián)系以及伙伴與顧客間的真誠溝通，提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡，帶給伙伴和顧客最獨特的體驗，堅持長期價值觀的承諾。人文精神是COSTA咖啡最核心的價值觀，一切業(yè)務(wù)的開展均以此為核心。重視培養(yǎng)員工財富不過是手段，人才是終極目的。零售業(yè)和餐飲業(yè)的成敗在很大程度上取決于它服務(wù)顧客的水平，而這些企業(yè)雇員的收入?yún)s是最低的，雇員不僅是公司的脈搏和靈魂，而且代表著公司的公眾形象。任何事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)都是以人為核心的。在COSTA咖啡，對于“我們的伙伴”的定義已經(jīng)是耳熟能詳?shù)牧耍驗檫@不僅是一份工作，而是激情所在。COSTA咖啡需要擁抱多元化，一起為創(chuàng)造一個可以自由工作，發(fā)揮所長的場所做出努力，致力于使它