激勵理論的運用和實踐

摘要市場競爭日益積累，企業(yè)為了提高在同行業(yè)中的競爭力，不斷地強(qiáng)化企業(yè)管理。激勵理論的合理應(yīng)用，可以促進(jìn)員工主動地承擔(dān)工作責(zé)任，并激發(fā)企業(yè)員工的積極性。激勵是心理學(xué)術(shù)語，是現(xiàn)代管理學(xué)研究中重要的一部分，對于企業(yè)管理實踐具有指導(dǎo)和借鑒的作用。本論文針對激勵理論在企業(yè)管理中的運用進(jìn)行分析。

進(jìn)入到二十一世紀(jì)以來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，中國的市場經(jīng)濟(jì)競爭日益激烈。企業(yè)的競爭是人才的競爭。企業(yè)要在同行業(yè)中體現(xiàn)出市場競爭優(yōu)勢，就要將激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性。提高企業(yè)運行效率，可以通過建立激勵機(jī)制，使企業(yè)員工的潛在能量不斷地釋放出來，以形成企業(yè)內(nèi)容驅(qū)動力。從行為學(xué)的角度而言，企業(yè)每一位員工對于整個企業(yè)的發(fā)展都起到一定的作用，主要是由于員工相互之間存在著感染力，并且會在很大程度上受到企業(yè)環(huán)境的影響?？梢姡诂F(xiàn)代企業(yè)管理中建立起激勵機(jī)制，并在此基礎(chǔ)上提出行之有效的策略，對于研究企業(yè)激勵理論，促進(jìn)企業(yè)管理的有效性具有重要的意義。

關(guān)鍵詞：激勵理論；企業(yè)管理；財務(wù)管理第一章緒論1.1研究背景人才作為推動當(dāng)代企業(yè)發(fā)展的主力軍，是企業(yè)運營的基礎(chǔ)保障，某公司是中國南方某股份有限公司控股的股份制企業(yè)。公司致力于新型集成活動房屋的開發(fā)與經(jīng)營，倡導(dǎo)臨時建筑的設(shè)計和應(yīng)用實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、通用化，并實現(xiàn)工廠化大規(guī)模生產(chǎn)。公司房屋具有節(jié)能環(huán)保、易于拆裝倉儲、可多次周轉(zhuǎn)重復(fù)使用的產(chǎn)品優(yōu)勢，正引領(lǐng)臨建行業(yè)發(fā)展成為可提供高效、環(huán)保、經(jīng)濟(jì)的工業(yè)化產(chǎn)品與配套服務(wù)的新型產(chǎn)業(yè)。公司由于過去對員工激勵問題重視程度不高、激勵方式缺乏創(chuàng)新，以致員工主動離職率大幅度提高，尤其是關(guān)鍵崗位人才大量流失，吸引優(yōu)秀人才的難度也不斷增加。因此，在員工激勵方面不斷創(chuàng)新，完善激勵員工的手段，提高對人才的吸引力和員工忠誠度，已經(jīng)成為公司目前需要重點解決的問題。1.2研究的目的與意義對員工激勵措施的研究，不論是對大型企業(yè)或是中小型企業(yè)，從長遠(yuǎn)來看都有著舉足輕重的意義。企業(yè)的高級技術(shù)型人才能在實踐中解決關(guān)鍵的工藝和技術(shù)的操作性難題，有些有較強(qiáng)的綜合管理知識的能力和運用專業(yè)知識、技能并解決現(xiàn)場問題的能力，是企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)的創(chuàng)造者和質(zhì)量保證者。他們對專業(yè)知識的管理、運用和相應(yīng)的產(chǎn)出直接影響著企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)能否受到用戶歡迎、能否得到客戶的高度評價、從而讓公司在競爭激烈的市場環(huán)境中屹立不倒、始終保持良好的績效、讓企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力得到提升。做好科企業(yè)員工激勵，可以降低員工流失率。在市場競爭的大環(huán)境中，很多企業(yè)只關(guān)注業(yè)務(wù)的拓展，重心都放在在市場的攻關(guān)，卻忽略了對“內(nèi)功”的修煉，對員工激勵的不足，直接導(dǎo)致員工的工作熱情、工作積極性、工作滿意度、工作產(chǎn)出等方面都有所降低，并開始尋求外部更好的發(fā)展空間，企業(yè)的員工流失率就會升高，企業(yè)不能很好的留住員工。而做好員工激勵，就意味著公司需要有一套良好的員工激勵機(jī)制，包括有市場競爭力的薪酬福利制度、明確的職業(yè)發(fā)展通道和培訓(xùn)體系、舒適的工作環(huán)境，這些都可以很好的激勵員工，從而提高員工滿意度，降低員工流失率。第二章員工激勵相關(guān)理論概述2.1激勵理論2.1.1雙因素理論雙因素理論也稱為"激勵保健理論"，是赫茲伯格提出的激勵理論代表之一。保健因素可幫助消除人們的不滿，但是不可以帶來滿足感，也就是說保健因素既不會讓員工滿意，也不會不滿意，而激勵因素卻能給人們帶來滿足感，讓員工滿意。根據(jù)雙因素理論，管理者想要員工對自己的工作滿意，必須在保證保健因素的前提下更好的滿足激勵因素。在生活壓力日益増大的當(dāng)日，怎樣快樂的工作、快樂的生活漸漸為更多的人，尤其是年姪的80、90后所倡導(dǎo)。工資作為保健因素不再是員工的唯一追求，對員工的尊重、員工職業(yè)生涯的發(fā)展、工作環(huán)境、同事關(guān)系等激勵因素成為企業(yè)是否能夠擁有滿意的員工的決定性因素。管理者在管理員工的過程中怎樣區(qū)分保健因素和激勵因素，并在工作中更好的發(fā)揮雙因素理論的指導(dǎo)作用顯得尤為重要。2.1.2綜合激勵模型美國行為學(xué)家愛德華.勞勒和萊曼.波特認(rèn)為獎懲措施的制作和實施恰當(dāng)與否決定了"激勵"的效果，這就是著名的"綜合激勵模型"。該理論認(rèn)為員工的實際績效取決于員工對自己的工作職責(zé)是否明確，獎勵和績效的關(guān)聯(lián)度是否足夠離決定了獎勵是否能夠成為提高績效的刺激物。獎懲措施能否讓被激勵者滿意，這要看取得的報酬能否讓被激勵者覺得公正，如果他覺得符合公平原則，就可以產(chǎn)生滿意，導(dǎo)致進(jìn)一步的努為；相反，如果他覺得不符合公平原則，則可能產(chǎn)生不滿，會成為消極怠工的推動因素。該激勵模型側(cè)重的是獎懲方式的制定，公正與否，恰當(dāng)與否決定了激勵的有效性。獎懲措施每個企業(yè)有自己的一套方法，在餐飲企業(yè)來說，更多的是取決于老板或者管理者的個人喜好，獎懲方式的科學(xué)制定，實施過程的公平公正都是企業(yè)想要取得好的激勵效果的決定性因素。2.2期望理論維克托.弗魯姆(VictorH.Vroom)于1964年指出，工作中人的積極性、內(nèi)部潛能被激活的強(qiáng)度被稱為"激動力量"：個體根據(jù)自身已有的能力去判斷能達(dá)成目標(biāo)的信也有多大被稱為"期望值"；最后達(dá)到的目標(biāo)和其個體的需求么間的匹配價值被稱為"效價"。根據(jù)公式，員工的工作積極性被調(diào)動的強(qiáng)度與期望值和效價正相關(guān)。也就是說，員工覺得完成目標(biāo)很有把握，能達(dá)成目標(biāo)的可能性很大，那此時員工自身被激發(fā)的積極性越大。管理者可^^嘗試運用期望理論來引導(dǎo)員工擁有更加積極的工作態(tài)度，期望理論認(rèn)為員工的需求和企業(yè)的目標(biāo)之間有三個方面的聯(lián)系，盡其所能去讓員工理解：(1)工作可讓他們得到他們所想要的東西（2）他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的。(3)想要提高績效就必須努力的工作。2.3公平理論1965年，JohnStaceyAdams提出人的動機(jī)和知覺關(guān)系間的是有關(guān)聯(lián)的，他認(rèn)為員工在工作過程中能否被激勵或者能被激勵到什么樣的程度，這跟員工主觀感覺是否公平有很大關(guān)系，這就是"公平理論"，也叫"社會比較理論"。通俗來講就是員工能否為企業(yè)賣命，取決于他們認(rèn)為他們的工作報酬和他們付出的勞動在同企業(yè)或者同行業(yè)內(nèi)是處于領(lǐng)先、同等、略低哪種水平，他們的主觀比較感受是否覺得公平。在管理者的角度來看，工資福利報酬在企業(yè)里一般都是諱莫如深的話題，但在信息化高度透明的網(wǎng)絡(luò)時代，同企業(yè)同城市同行業(yè)的工資水平、福利水平早已不是秘密了，員工們相互之間的比較也早已司空見慣。員工對自己的工作報酬和自己付出的勞動與他們相比較的參照者比較是否覺得公平，決定了他們的下一步斤動。2.4管理溝通理論英國管理學(xué)家威爾德指出高效的溝通始于傾聽，終于回答，即威爾德定理。杰亨利法則指的是運用真擎去溝通的方式。在工作過程中，人與人之間的溝通難以避免，真誠和坦率是保證溝通順暢的法寶。溝通管理模型里的"洋蔥模型"指出，溝通是洋蔥的核心，想要順利取得溝通結(jié)果就只能一層一層的把洋蔥剝開。洋蔥模型第一層：交流的文化和氛圍。在管理者對員工進(jìn)行管理時，他們之間的信任程度，溝通過程有沒有抵觸和防御必理，能不能推私置腹的交流，送些都會產(chǎn)生積累效應(yīng)。團(tuán)隊成員之間信任和坦誠的程度決定了團(tuán)隊溝通的效果。從以往的管理實踐中可以看到，歐美企業(yè)和日韓企業(yè)的管理、行為、溝通模式都迴然不同，送就是每個國家的文化差異、組織文化差異所導(dǎo)致。如果管理者沒有關(guān)注到溝通的氛圍和文化的差異，想當(dāng)然的按照自己的習(xí)慣來進(jìn)行溝通管理，那必然會以失敗告終。洋蔥模型第二層：信息的傳播方、信息的接收方以及溝通的目的。三個變量有著彼此影響的交互關(guān)系，無先后之分。管理者作為信息的傳播方，發(fā)出的信息里巧合了増加的經(jīng)歷、性格、溝通偏好等比較多的個人因素，這些都會影響溝通的最終結(jié)果。而員工作為信息的接收方，他們接收到的信息是否完整、詳盡也和他們的人際關(guān)系、組織地位、信息接受習(xí)慣、文化程度及溝通技巧等個人因素息息相關(guān)。作為溝通的最終目標(biāo)，溝通目的必須足夠的清晰、簡明，避免在傳播過程中失真，最終失去溝通的意義。洋蔥模型第三層：信息的具體內(nèi)容、傳播的路徑、物理環(huán)境和溝通的時點。信息內(nèi)容可分為四類；首先，在信息的接收方也里，信息是好消息、壞消息、還是不好不壞的。如果是積極的，立即宣布是最佳策略；假如是負(fù)面信息，那么在溝通時候應(yīng)該先比較緩和的闡述中性的信息，讓員工有個心理準(zhǔn)備，再說負(fù)面的信息，這樣更容易讓員工接受。第二，信息內(nèi)容是觀點還是事實。如果是觀點，需要信息發(fā)送者尋找合適的事實依據(jù)來支撐，以便讓信息接受者更容易接受；如果是事實，闡述事實的同時需要進(jìn)行理論觀點的提煉，讓信息接受者容易明白你要表達(dá)的意思。第三，在信息接收方看來，這個信息重要嗎。第四，信息引起爭議的預(yù)期是怎么樣的信息的傳播路徑，最主要是用最低的成本完成溝通的目碌。常用的方式有口頭的、書面的、或者書面口頭兩者結(jié)合的，還有就是視覺手段等四種。溝通對信息的物理環(huán)境依賴程度很大，在分析選擇策略時必須重點考量。比如，場合是否公開是否正式信息發(fā)送方和接收方離得遠(yuǎn)不遠(yuǎn)，環(huán)境熟悉嗎。交流發(fā)生的時間是洋蔥模型第三層里最重要的一個要素，包括交流發(fā)生的時間點和交流進(jìn)行的時長兩個方面。如果時間選擇錯誤即使是內(nèi)容正確的信息，因為信息接收方當(dāng)時的狀態(tài)已經(jīng)受到溝通意愿、情感狀態(tài)、知識儲備等各種不確定因素的影響，那么溝通的最終結(jié)果也會不盡如人意。第三章某公司員工激勵的現(xiàn)狀及存在的問題3.1某公司概況某公司始創(chuàng)于1993年，是以臨建設(shè)施開發(fā)為核心，集房屋建筑施工、工業(yè)廠房等為一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)。為市民營企業(yè)納稅大戶、國營企業(yè)納稅100強(qiáng)企業(yè)、市首批56家成功國營企業(yè)、市企業(yè)100強(qiáng)、市綜合實力百強(qiáng)國營企業(yè)、開發(fā)區(qū)納稅大戶、納稅信用等級A級企業(yè)等。其核心企業(yè)（母公司）：某有限公司（原**房地產(chǎn)開發(fā)有限公司），成立于1993年10月8日。二級房地產(chǎn)企業(yè)，注冊資金7，800萬元人民幣。某公司成立之初，僅有18余名員工。隨著開發(fā)項目的規(guī)模不斷擴(kuò)大，自2010年起，年平均員工人數(shù)基本保持在70—80人左右。第一，某公司的管理層級屬于金字塔式，崗位分布以工程、預(yù)算類專業(yè)技術(shù)人員為主。第二，某公司員工比較年輕化，30歲以下的員工占員工總?cè)藬?shù)的62%，31—45歲這個臨建從業(yè)人員黃金年齡段的員工僅占25.8%，可見公司人才較為匱乏。第三，從性別比例來看，某公司男女員工人數(shù)很不平衡，男多女少。第四，某公司的員工忠誠度不高，在職3年以上的員工僅占37.3%，員工流動量較大。3.2某公司員工滿意度調(diào)查及調(diào)查結(jié)果分析3.2.1調(diào)查目的在比較全面介紹了人力資源及激勵理論后，從企業(yè)員工的激勵因素需求及其現(xiàn)實滿意度來展開調(diào)查，從調(diào)查獲得的第一手資料中了解企業(yè)員工的真正需求情況，借此更微觀地分析現(xiàn)在企業(yè)激勵體系存在的問題，為以后建立有效的激勵體系提供基礎(chǔ)依據(jù)。3.2.2調(diào)查方法和調(diào)查內(nèi)容采用問卷調(diào)查法和訪談法進(jìn)行調(diào)查，本次調(diào)研具體的需求因素內(nèi)容選擇普遍使用的員工的重要激勵需求因素組合。參見表3-1。表3-1員工激勵要素描述序號激勵因素描述1工資福利年終獎金高、福利待遇較好2安全保障工作相對穩(wěn)定，，不會隨時被辭退或調(diào)換工作3工作環(huán)境良好的工作環(huán)境，時間地點相對適宜4工作勝任對于自己的工作比較能夠充分勝任5工作興趣工作內(nèi)容和個人興趣相結(jié)合6工作成就在工作中能夠不斷獲得成就感7工作認(rèn)可完成工作能夠得到上司及同仁認(rèn)可和夸獎8能力發(fā)揮有機(jī)會能夠有效的發(fā)揮自身的能力9工作挑戰(zhàn)工作對自己有很大挑戰(zhàn)性10工作自主能夠自主地展開工作11職位晉升公司有較好的晉升通道，提供較多的晉升機(jī)會12人際關(guān)系和上下級以及周圍同仁相處融洽13團(tuán)隊合作工作中有良好的團(tuán)隊合作氛圍14參與管理有機(jī)會參加公司管理和決策15管理制度科學(xué)、合適的管理制度16培訓(xùn)學(xué)習(xí)有機(jī)會不斷外出培訓(xùn)和提高自身的技能17公司前景公司有較好的前景，而且能夠讓你感受得到18領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)公司領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)高，能力強(qiáng)，信譽好，對下屬指導(dǎo)好，關(guān)心19個人生活擁有滿意的個人生活條件，工作生活相協(xié)調(diào)20公司文化良好的文化氛圍，清晰的組織目標(biāo)和組織價值，能夠得到大家的支持21工作責(zé)任能夠感受自己肩負(fù)重要責(zé)任3.2.3調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計1企業(yè)組織制度以及文化方面企業(yè)制度保障以及企業(yè)文化方面，這里規(guī)定為企業(yè)內(nèi)的相關(guān)制度、團(tuán)隊與團(tuán)隊關(guān)系、企業(yè)工作環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)員工的溝通等問題。問卷從這些方面調(diào)查了員工工作滿意度。（1）整體評價問卷中第二部分的第一題是對企業(yè)制度以及企業(yè)文化方面進(jìn)行了滿意度的整體評價。分別對管理層、基層員工進(jìn)行分析，如圖3-1所示：圖3-1管理層和基層對企業(yè)制度的整體評價在圖3-1中看：該調(diào)查中管理層、基層員工選擇“滿意”的分別有40%、32%。這種分布情況說明該企業(yè)的大部分管理層都沒有發(fā)揮自己的主觀能動性去工作，并且對工作有著抵觸情緒，對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展存在極大隱患的，管理層只占40%，不滿意人群占60%。不滿意人數(shù)高于滿意人數(shù)20個百分點。而基層員工的情況就更差了，表示滿意的只占32%，而表示不滿意的卻高達(dá)68%，大于滿意人數(shù)36個百分點。說明該企業(yè)中基層員工對企業(yè)制度保障以及企業(yè)文化方面的滿意度很低。管理層員工的滿意度百分比為40%，而基層員工的滿意度百分比只為32%，低于管理員工的工作滿意度8個百分比，這一點從上圖中職務(wù)差異的比較上可以明顯看出。企業(yè)的管理層對企業(yè)制度的不滿表現(xiàn)在對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，或者是企業(yè)現(xiàn)在的企業(yè)文化的不滿，而企業(yè)的基層的不滿就表現(xiàn)在對管理層的不滿，這種上下級的不滿是造成企業(yè)不穩(wěn)定的主要因素。用赫茨伯格(F.Herzber某)的“激勵因素一保健要素”理論來解釋這種現(xiàn)象，以上數(shù)據(jù)表明企業(yè)員工不滿意程度表較高，這也就說明了企業(yè)現(xiàn)存的企業(yè)制度保障和企業(yè)文化還未達(dá)到滿足員工的保健要素。保健要素對于一個企業(yè)來說是必須的，如果保健要素不能使員工感到滿意，同時保健要素的缺乏卻會引起員工極大的不滿意。保健要素對企業(yè)的重要程度就像氧氣對人的作用一樣，所以說企業(yè)的激勵機(jī)制急需改進(jìn)。（2）各方面具體評價①團(tuán)隊與團(tuán)隊關(guān)系方面問卷中第二部分的第二題是關(guān)于企業(yè)上下級、員工之間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)、融洽有關(guān)，涉及到團(tuán)隊關(guān)系方面問題。調(diào)查結(jié)果如下：圖3-2團(tuán)隊關(guān)系的滿意程度上圖顯示有57%的管理層員工表現(xiàn)出在團(tuán)隊關(guān)系方面不滿意的現(xiàn)狀，相對而言，66%的基層員工表現(xiàn)出對團(tuán)隊關(guān)系方面不滿意的現(xiàn)狀。整體的而言管理層、基層員工的滿意度都不高，并且基層員工要比管理層員工的滿意程度低了9個百分點。所以，無論管理層，還是基層員工都必須充分認(rèn)識到這個問題。由于基層員工在學(xué)歷上會存在一定的的差距，導(dǎo)致他們的工作方法，價值觀，對團(tuán)隊關(guān)系的認(rèn)識存在較大的區(qū)別，這也導(dǎo)致基層員工在團(tuán)隊關(guān)系上不滿意較高，企業(yè)管理層應(yīng)該想盡辦法去消除員工間的這種隔閡。②內(nèi)部溝通方面溝通，是指兩個或更多員工之間、個體與群體之間借助符號、語言或文字等傳遞或交換某些信息、想法及觀點的過程。促使彼此之間有較深的了解、調(diào)節(jié)感情、利益的一致性和培養(yǎng)員工的和諧是溝通的最終目的，使員工更加深刻的認(rèn)識團(tuán)隊關(guān)系對企業(yè)的重要性，實現(xiàn)企業(yè)的人力資源整合，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。調(diào)查問卷第五題是關(guān)于在工作過程中，溝通是否充分的滿意度調(diào)查。工作效率的高低是由工作過程中溝通的高低所決定的。調(diào)查結(jié)果如下：圖3-3內(nèi)部溝通的滿意度從上圖可以直觀地看出管理層“滿意”占一半?；鶎訂T工選擇“基本滿意”和“非常滿意”的只占40%，基層員工對內(nèi)部溝通的滿意度相比管理層低11個點。③工作環(huán)境方面這里的“工作環(huán)境”，具體指企業(yè)內(nèi)部的工作環(huán)境，發(fā)展空間以及企業(yè)的年休假、工作時間是否合理。問卷第二部分第三、四題調(diào)查了這方面的問題。第三題是關(guān)于企業(yè)內(nèi)部工作、休假的滿意度，具體如圖所示：圖3-4對工作休息時間的滿意度圖從以上圖的對比可以看到管理層對工作、休假的滿意度明顯高于基層員工，基層員工只有35%，而管理層有57%，高于基層員工22個點。第四題是關(guān)于企業(yè)內(nèi)部工作環(huán)境，發(fā)展空間的問題。調(diào)查結(jié)果如下：圖3-5對企業(yè)內(nèi)部發(fā)展空間滿意度調(diào)查結(jié)果表明了，管理層對企業(yè)內(nèi)部工作環(huán)境，發(fā)展空間方面的滿意度是高于基層員工的，對于企業(yè)內(nèi)部工作環(huán)境，發(fā)展空間基層和管理層的滿意度都不高，“滿意”分別占到21%，33%。在企業(yè)制度保障以及企業(yè)文化方面的調(diào)查結(jié)果顯示，不管是管理層還是基層滿意度都不高，平均都在35%-40%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有占到一半，這種滿意度對企業(yè)的員工穩(wěn)定性方面是非常不樂觀的。2薪酬制度方面薪酬是指企業(yè)為員工提供體力或腦力的勞動所獲得的作為雇傭關(guān)系的收入，以及各種具體福利。薪酬制度體系，包括薪酬結(jié)構(gòu)、福利及薪酬政策。（1）整體評價分別對管理員工與基層員工進(jìn)行滿意度分析。調(diào)查結(jié)果如圖3-6：圖3-6管理層和基層對薪酬制度的滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，只有30%的管理層對現(xiàn)執(zhí)行的薪酬制度體系感到滿意?；鶎訂T工對該問題的滿意度僅僅為17%，“不滿意”以及“基本不滿意”、“非常不滿意”最高達(dá)到83%。可見管理層和基層員工對企業(yè)薪酬制度體系都很不滿意，基層員工表現(xiàn)的尤其突出。（2）各方面具體評價①薪酬結(jié)構(gòu)方面從企業(yè)角度來看，它用來支付員工的使用費用，是企業(yè)對員工人力貢獻(xiàn)的回報。從員工角度來看，是員工個人工作達(dá)成和工作動機(jī)產(chǎn)生的源泉，也是決定企業(yè)人力資本使用效率高低的重要因素。那么某公司的薪酬結(jié)構(gòu)能使員工感到滿意么？管理層和基層員工在這個問題上有差異么？調(diào)查問卷的結(jié)果顯示如下：圖3-7管理層對薪酬結(jié)構(gòu)的滿意度圖3-8基層對薪酬結(jié)構(gòu)的滿意度從圖3-7圖3-8可以看出：首先，管理層員工和基層員工選擇“非常滿意”和“基本滿意”的比例比較接近。但是從三個不滿意選項的比例可以看出基層員工對于該問題的滿意度要低于管理層8個百分點。有約六成的員工對薪資結(jié)構(gòu)感到不滿意，說明員工對認(rèn)為公司薪資結(jié)構(gòu)沒有很好的遵循“多勞多得”這一基本原則。對目前的薪酬結(jié)構(gòu)不滿意必將影響員工的工作積極性和工作效率，管理層必須在以后的管理過程中考慮如何提高員工對薪酬結(jié)構(gòu)方面的滿意度。②福利方面福利就是企業(yè)為了更好吸引人才或穩(wěn)定員工所給員工提供工資以外的獎勵。比如團(tuán)體出游、工作餐、工作服、團(tuán)體保險等。以下是對某公司的福利狀況進(jìn)行的調(diào)查：圖3-9管理層對福利的滿意度圖3-10基層對福利的滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，管理層的滿意度為37%，基層員工滿意度只有22%，低于管理層15個百分點?？偟膩碚f員工對福利的總體滿意度不是很高。③薪酬政策方面所謂薪酬政策即企業(yè)付薪的基本原則、導(dǎo)向、目標(biāo)（有效、公平、合法）。調(diào)查問卷第二部分的第六題是關(guān)于薪酬政策的基本原則和目標(biāo)。圖3-11管理層對薪酬政策的滿意度圖3-12基層對薪酬政策的滿意度從上圖看到，79%的基層員工和63%的管理層不滿意企業(yè)目前的薪酬政策。這個數(shù)據(jù)就表明了公司的薪酬政策的確存在不盡人意的地方。公平感：“公平”作為企業(yè)薪酬政策的基本原則之一，它起到舉足輕重的作用。員工對公平的感覺來自于四種比較：自我-內(nèi)部、自我-外部、別人-內(nèi)部、別人-外部的比較，這四種可以總括為貢獻(xiàn)與所得、自我與他人兩種比較。第一、貢獻(xiàn)與所得的比較調(diào)查問卷的第七題“您認(rèn)為現(xiàn)在您所得到的報酬低于工作中您付出的努力么？”是與此相關(guān)的，調(diào)查結(jié)果如下：圖3-13管理層對貢獻(xiàn)與所得的滿意度圖3-14基層對貢獻(xiàn)與所得的滿意度從上圖中可以看出：分別有27%的管理層與19%的基層員工認(rèn)為目前得到的報酬高于工作中所付出的努力，但絕大多數(shù)人認(rèn)為付出的多，得到的少，缺少公平性。結(jié)果表明大部分員工對自己付出努力所得到的報酬是不滿意的，基層員工對這種不公平感更加強(qiáng)烈，高出管理層8個百分點。第二、自我與他人的比較調(diào)查問卷的第八，九題對該問題進(jìn)行了評價，調(diào)查結(jié)果如下：圖3-15管理層對自我與他人的滿意度圖3-16基層對自我與他人的滿意度從圖中可以看到，管理層員工的滿意度為35%，基層員工的滿意度30%，管理層高出5個百分點。總體來說，職務(wù)層次差異不大，但都暴露了一個問題全體員工在這個問題上的滿意度不高。通過以上兩個方面的比較，員工對于薪酬公平感方面的滿意度都很低，滿意度都遠(yuǎn)低于40%的行業(yè)參考值，基層員工的滿意度總體低于管理層。3績效考核及考核公平方面績效考核是人力資源管理的一項重要職能，是指組織通過搜集與績效相關(guān)的各種信息，借助一定方法，制定員工的績效目標(biāo)，定期對員工完成績效目標(biāo)的情況進(jìn)行考察、評價和反饋，從而激發(fā)員工積極性進(jìn)而改善工作績效并最終改善組織整體績效的制度化的管理活動。（1）整體評價圖3-17管理層和基層對績效考核的滿意度從上圖可以明顯看到，23%的基層員工滿意現(xiàn)行的績效考核體系，管理層的滿意度為21%。比基層員工低2個百分點。（2）各方面具體評價①員工對績效考核標(biāo)準(zhǔn)的滿意度績效考核標(biāo)準(zhǔn)是績效考核的基礎(chǔ)。調(diào)查問卷第二部分第十六題“您認(rèn)為單位績效評估的標(biāo)準(zhǔn)符合崗位工作要求規(guī)定么？”，調(diào)查結(jié)果如下：圖3-18管理層對考核標(biāo)準(zhǔn)的滿意度圖3-19基層對考核標(biāo)準(zhǔn)的滿意度結(jié)果表明：職務(wù)層次差異不明顯，有一半以上的員工認(rèn)為績效評估的標(biāo)準(zhǔn)符合崗位工作要求規(guī)定，是可以接受的，管理層和基層員工滿意度都是67%，這說明該企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)還是能讓人接受的。②績效考核結(jié)果公平合理性績效考核結(jié)果的公平合理性來自于兩個方面：一是自身對考評結(jié)果的滿意度；二是與同崗位的其他同事相比，自己是否滿意考評結(jié)果。調(diào)查問卷第二部分第十七題“您認(rèn)為年終考評結(jié)果對自身的評價如何？”是關(guān)于第一個方面的，調(diào)查結(jié)果如下：圖3-20管理層對考核結(jié)果的滿意度圖3-21基層對考核結(jié)果的滿意度從圖中可以看出：在“對自身的考核結(jié)果是否滿意”這個問題上，管理層與基層員工所持態(tài)度差距還是比較大的，分別為69%和41%，管理層高出基層28個百分點。但綜合平均下來，超過一半的員工認(rèn)為考核結(jié)果大部分正確，這個結(jié)果還是可以勉強(qiáng)接受的。但是一線員工對績效考核公平性的認(rèn)可度沒有超過半數(shù)，也反映出基層員工在績效考核中的參與度較低，缺少的話語權(quán)。調(diào)查問卷第十八題“與同崗位的其他同事相比，您認(rèn)為您得到的考評結(jié)果如何？”是關(guān)于第二個方面的，調(diào)查結(jié)果如下：圖3-22管理層對考核結(jié)果運用滿意度圖3-23基層對考核結(jié)果運用滿意度從圖中可以得出以下結(jié)論：第一、81%的基層員工認(rèn)為績效考核結(jié)果對于加薪晉升以及培訓(xùn)機(jī)會的影響不大，甚至沒有影響，只有18%的基層員工認(rèn)為有較大影響。第二、29%的管理層認(rèn)為有較大影響或很大影響，71%認(rèn)為影響不大或沒有影響。第三、基層員工對此問題的滿意度低于管理層10個百分點。第四、全體員工普遍認(rèn)為考核結(jié)果對加薪晉升以及培訓(xùn)機(jī)會的影響不大，所以這方面還是應(yīng)該引起管理層的重視的。4發(fā)展員工措施方面發(fā)展員工措施，在這里主要從培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展兩方面來考慮。（1）培訓(xùn)從培訓(xùn)時間、培訓(xùn)機(jī)會和培訓(xùn)效果來衡量不同職務(wù)員工對培訓(xùn)的滿意度。圖3-24管理層對培訓(xùn)時間滿意度圖3-25基層對培訓(xùn)時間滿意度分別有27%的基層員工和29%的管理層滿意目前的培訓(xùn)時間。說明了在這個問題上，職務(wù)差異不大，但滿意度卻很低。另外還有部分員工持“無所謂”態(tài)度，管理層34%，基層員工42%認(rèn)為“無所謂”，這從一個側(cè)面說明還有三分之一強(qiáng)的員工對培訓(xùn)完全沒有理解。圖3-26管理層對培訓(xùn)機(jī)會滿意度圖3-27基層對培訓(xùn)機(jī)會滿意度圖3-28管理層對培訓(xùn)效果滿意度圖3-29基層對培訓(xùn)效果滿意度從以上三個方面的比較來看，管理層對于培訓(xùn)的滿意度要普遍高于基層員工，但差距不明顯。對于全體員工而言，對培訓(xùn)時間的滿意度都不高，對培訓(xùn)大部分沒有深刻認(rèn)識，培訓(xùn)機(jī)會比較少，基層員工的培訓(xùn)效果較管理層更加不理想。說明公司在一線技工方面的培訓(xùn)需要加強(qiáng)，后續(xù)可以適當(dāng)開展校企合作和選拔內(nèi)部技工師傅等多種形式的方式，通過外部引進(jìn)和內(nèi)部學(xué)習(xí)的方式為員工提供職業(yè)能力。5不同層次激勵需求特征比較圖3-30不同層次激勵需求特征比較通過圖3-30我們可以清楚的了解到，不同職務(wù)層次的員工，其需求特征有明顯的不同。在基層員工（不含工程師）看來收入比較重要，而管理層和工程師追求的則是個人發(fā)展以及業(yè)務(wù)成就?；鶎訂T工選擇“提高收入”作為第一激勵因素占59.1%，比管理層員工高8.1個百分點，而基層員工選擇“業(yè)務(wù)成就”作為第一激勵因素的為17%，比管理層員工低2.1個百分點，管理層員工選擇“個人發(fā)展”作為第一激勵因素的為25.7%，高出基層員工8.7個百分點。管理層員工選擇“工作自主”作為第一激勵因素的為4.2%，低于基層2.8個百分點。產(chǎn)生這種結(jié)果可能是因為收入還沒有達(dá)到基層員工滿意的程度或者說因為他們的受教育程度、社會經(jīng)歷還沒有使他們的個人修為上升到“個人發(fā)展”的程度。3.3某公司員工激勵存在的問題根據(jù)員工滿意度調(diào)查的結(jié)果可以看出，某公司的員工激勵存在明顯的問題，具體表現(xiàn)在以下三個方面。第一、企業(yè)制度保障和企業(yè)文化方面,主要體現(xiàn)在：1、基層員工團(tuán)體關(guān)系不融洽，與管理層產(chǎn)生敵對現(xiàn)象；2、員工溝通方面不通暢；3、工作環(huán)境方面主要有兩個方面的原因，其一基層員工年休假沒有按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，其二員工的發(fā)展空間沒有通過績效考核的結(jié)果執(zhí)行第二、薪酬制度方面沒有起到激勵作用：某公司管理層員工認(rèn)為工作表現(xiàn)和結(jié)果對年終獎分配沒有起到影響作用，對薪酬的公平性、考核方法的科學(xué)性、考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用都不滿意，導(dǎo)致員工的積極性受挫。第三、現(xiàn)有的績效考核沒有起到激勵作用。上述兩個問題的存在，直接的結(jié)果是導(dǎo)致企業(yè)的整體績效下滑。根據(jù)對部分員工的訪談得知，某公司實際經(jīng)營管理中，已經(jīng)明顯出現(xiàn)流程不暢、效率低下、職責(zé)不清、相互推諉的現(xiàn)象，很多制度執(zhí)行不力，管理意圖無法貫徹，嚴(yán)重影響了企業(yè)的整體績效。第四、缺乏對員工的需求正確認(rèn)識，導(dǎo)致激勵失效；某公司雖然具備一些員工激勵政策，卻沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查與分析，缺乏對員工自身需求的全面、正確的認(rèn)識，片面地認(rèn)為員工的需求仍然停留在基本的物質(zhì)存在需求、人際關(guān)系需求的層面，忽視了員工被尊重、被認(rèn)可、獲得成長和發(fā)展的需求。第四章某公司員工激勵存在問題成因分析4.1人力資源管理理念薄弱4.1.1忽視人力資源的戰(zhàn)略意義人力資源主要具有以下特性：(1)人力資源的價值性人力資源作為企業(yè)的一項特殊資源，其價值就在于它能為企業(yè)帶來價值增值，具體表現(xiàn)為人力資源與物質(zhì)資源的結(jié)合能夠降低企業(yè)的成本或者增加企業(yè)的收益。人力資源的價值性是區(qū)別于其他物質(zhì)資源的最重要特性。(2)人力資源的能動性人力資源的能動性，是員工在自我價值實現(xiàn)中的自主行為，是人力資源發(fā)揮作用的前提，人們總是有目的、有計劃地運用自己的勞動能力。能動性表現(xiàn)為正向能動與負(fù)向能動，其對社會的作用意義是不同的。(3)人力資源的可開發(fā)性人力資源的可開發(fā)性在于它可以通過內(nèi)外培訓(xùn)、企業(yè)文化等手段加以引導(dǎo)，向著組織所期望的方向發(fā)展。資源和員工能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的最根本來源，企業(yè)之間的競爭，從根本上說是人力資源能力優(yōu)劣的競爭。尤其是對企業(yè)中擁有某些核心知識、掌握一定特殊技能的人才，更要正確地使用并開發(fā)，才能獲得真正的競爭優(yōu)勢。4.1.2缺乏“以人為本”思想以人為本的管理思想，意味著在企業(yè)的管理活動中，要堅持將“人”作為一切工作的出發(fā)點，以調(diào)動和激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性為手段，在提高效率的同時實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。堅持“員工的因素第一”是“以員工為本”的基本觀念，也就是在思考、分析和解決任何問題時，都要把員工的因素看成核心因素、關(guān)鍵因素、決定因素。然而，在某公司的管理實踐中，長期以來重物不重視員工、甚至見物不見員工的現(xiàn)象非常突出，主要表現(xiàn)為：第一，公司在用人觀念上信奉“用人要疑”，缺乏充分授權(quán)，規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程的出發(fā)點多是出于對員工的不信任，很多員工對此類制度和流程不滿，相應(yīng)地對公司也不信任，都抱著“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”、“騎驢找馬”的心態(tài)工作。第二，公司的管理層級雖少，但“官本位”的思想嚴(yán)重，管理多為“居高臨下”式，提倡所謂的“主人翁責(zé)任感”更多的是強(qiáng)調(diào)基層員工的奉獻(xiàn)，對員工的意見、建議、想法都不夠重視，長此以往，員工的積極性、主動性受到打擊，對公司經(jīng)營管理的各方面建議，由積極關(guān)注轉(zhuǎn)變?yōu)楸粍尤ヌ?，甚至提的建議都是選擇領(lǐng)導(dǎo)喜歡聽的。第三，很多管理者把員工視為可以任意使用和舍棄的資源，甚至當(dāng)成完成工作任務(wù)的工具，缺乏愛才之心，單純以延長勞動時間的手段提高生產(chǎn)率，很多崗位的員工在正常8小時以外超時或者超強(qiáng)度勞動是正?，F(xiàn)象，即使經(jīng)濟(jì)上有一定補助，但長此以往導(dǎo)致員工的疲意感和壓力不斷增加，逐漸喪失忠誠度。4.1.3缺乏對員工需求的正確認(rèn)識從內(nèi)容型激勵理論的觀點來看，激勵是以人的現(xiàn)實需求為基礎(chǔ)、以具體的目標(biāo)為導(dǎo)向。需求是人們力求消除某種“缺乏感”的心理傾向，目標(biāo)則是需求的具體體現(xiàn)，是人們期望的理想狀態(tài)和前進(jìn)的方向。需求與具體的目標(biāo)相結(jié)合，是需求轉(zhuǎn)化為動機(jī)的條件，而動機(jī)能夠引發(fā)尋求需求滿足途徑的行為。由此可見，只有將人的需求轉(zhuǎn)化為追求特定目標(biāo)的動機(jī)，才可能產(chǎn)生為目標(biāo)努力的行為。因此，只有當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置與員工的需求達(dá)成一致，形成具有共識的價值目標(biāo)，才會讓企業(yè)與員工之間形成有效的合力。某公司雖然具備一些員工激勵政策，卻沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查與分析，缺乏對員工自身需求的全面、正確的認(rèn)識，片面地認(rèn)為員工的需求仍然停留在基本的物質(zhì)存在需求、人際關(guān)系需求的層面，忽視了員工被尊重、被認(rèn)可、獲得成長和發(fā)展的需求。大多數(shù)管理者對員工的感情和愿望持淡漠態(tài)度，認(rèn)為員工到企業(yè)來工作完全是為了獲得更高的收入，而公司能夠提供的薪酬水平是受企業(yè)薪酬預(yù)算制約的，“就這條件，能接受就好好干活，不能接受就走人”的觀點在管理者之中非常普遍，極大地傷害了員工對公司的認(rèn)同感和工作積極性。員工感受到這種態(tài)度之后，很容易產(chǎn)生“拿多少錢干多少活”的情緒，降低對企業(yè)的忠誠度?！皢T工需求與企業(yè)目標(biāo)的相同化”無從實現(xiàn)，員工也就不可能主動地將個人的需求轉(zhuǎn)化成為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)而努力的行動。因此，某公司在制定激勵方案時，應(yīng)該充分的考慮員工的真實想法，要讓員工切實體會到，努力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)是滿足個人需求的有效途徑。4.2激勵方式與手段欠缺4.2.1薪酬體系缺乏激勵作用企業(yè)如何從一般性的競爭力轉(zhuǎn)化出可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，關(guān)鍵是如何對決定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資源要素——人力資源進(jìn)行有效的激勵。傳統(tǒng)的分配機(jī)制從未考慮對知識生產(chǎn)進(jìn)行分配，因此人力資本的貢獻(xiàn)始終得不到回報。員工以人力資本的形式為企業(yè)很好地利用了貨幣資本所創(chuàng)造的基礎(chǔ)和前提條件，并且把這種基礎(chǔ)和前提條件與人的主觀能動性有機(jī)結(jié)合，為企業(yè)創(chuàng)造了超值價值，因此理所當(dāng)然參與這部分價值的分享。允許員工以其自身的能力參與企業(yè)增量價值的分配，從薪酬體系上體現(xiàn)出對員工價值的重視，是對員工進(jìn)行激勵的最重要的關(guān)鍵。某公司現(xiàn)行的薪酬體系由基本工資、年終獎金構(gòu)成，薪酬標(biāo)準(zhǔn)略低于同行業(yè)平均水平。各崗位薪酬區(qū)間、薪等、薪級的劃分，以及每個員工工資的具體數(shù)額的確定過程主觀性較強(qiáng)，缺少崗位價值評估過程，這種薪酬體系未能清晰地體現(xiàn)人力資本的價值，更不可能真實、準(zhǔn)確地反映出員工通過自己的勞動和創(chuàng)造所實現(xiàn)的增量價值。這種分配制度，對某公司的員工、尤其是關(guān)鍵崗位的員工來說，是不公平的，是難以認(rèn)同的，更達(dá)不到公司所期望實現(xiàn)的激勵作用。員工的價值得不到重視的后果就是員工缺乏努力工作的動力，企業(yè)的凝聚力下降、人員流失，而流失的往往是關(guān)鍵崗位的管理人員、技術(shù)崗位的骨干人員。他們帶著成熟的管理經(jīng)驗、技術(shù)經(jīng)驗或是公關(guān)資源轉(zhuǎn)投其他公司的事例屢見不鮮，甚至有員工自立門戶，從事與公司相同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，構(gòu)成“知己知彼”的競爭格局。因此，進(jìn)行薪酬制度調(diào)整已經(jīng)成為某公司員工激勵手段的重中之重。4.2.2忽視精神激勵員工個人價值和企業(yè)文化、先進(jìn)的管理手段、挑戰(zhàn)性的工作、自主性、職業(yè)發(fā)展與進(jìn)步等精神因素在員工激勵要素中占有重要地位。物質(zhì)激勵僅僅是激勵的一個方面，當(dāng)企業(yè)如果過于偏重物質(zhì)激勵的時候，員工就會更注重物質(zhì)方面的回報，從而變得非常功利。精神激勵卻能夠滿足員工對尊重、自我實現(xiàn)等較高層次心理需求的激勵，它的效果往往比物質(zhì)激勵的效果持續(xù)的時間更長，更能激發(fā)員工的工作潛能。激勵制度應(yīng)以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，精神激勵為輔，使員工增強(qiáng)榮譽感、成就感、自豪感，對工作投入更多的熱情。某公司對員工精神激勵則顯得十分薄弱。2008年到2009年，每一年評選一次優(yōu)秀員工、優(yōu)秀部門，發(fā)放榮譽證書、獎杯，給予優(yōu)秀員工800—1000元的現(xiàn)金獎勵，優(yōu)秀部門的員工每人獎勵500元，同時會組織年會對優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰，年會中設(shè)置抽獎和節(jié)目活動，但從2012年至今，此類評獎制度已經(jīng)銷聲匿跡，員工對這種現(xiàn)象表示困惑不解。某公司的組織架構(gòu)比較簡單，溝通環(huán)節(jié)相對少，理應(yīng)有利于管理者與員工之間進(jìn)行充分的溝通。但因為客戶開拓的需要，社會交際、客戶應(yīng)酬等事項占據(jù)了主要領(lǐng)導(dǎo)人的大部分時間，使在公司內(nèi)部溝通上投入的時間和精力十分有限，尤其是當(dāng)企業(yè)與員工在目標(biāo)、利益取向上出現(xiàn)不一致的情況下，未能與員工進(jìn)行主動、真誠的溝通，以致企業(yè)的目標(biāo)不能深入人心、準(zhǔn)確地分解到各崗位員工的具體工作目標(biāo)上。除了上述的不足之外，其他方面的精神激勵更是微乎其微。4.2.3忽視員工成長與發(fā)展公司作為一個中型企業(yè)，為了控制成本，對人力資源存在明顯的重利用輕開發(fā)的現(xiàn)象。公司只注重研究如何提高現(xiàn)有的人力資源的利用效率，缺少對員工勝任力的培訓(xùn)和崗位技能的繼續(xù)教育，因此，員工的潛能長期得不到開發(fā)，綜合素質(zhì)的提高也非常有限。例如，公司的房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)需要接受建委的動態(tài)審驗，需要一定數(shù)量的工程師、會計師、經(jīng)濟(jì)師等具有專業(yè)技術(shù)資格的員工，但公司員工的職稱申報、考試，一直都是員工個人行為，公司從未主動引導(dǎo)員工申報職稱評聘、考試考核，也未提供過時間和物質(zhì)上的支持，在薪酬上也沒有明確體現(xiàn)對員工職稱晉級的獎勵。然而，到了需要辦理公司資質(zhì)動態(tài)審驗時，又以員工的工資已包含職稱級別因素為由，理所當(dāng)然地要求員工協(xié)助提供職稱證明。很多員工對此不解、抱怨。據(jù)統(tǒng)計，2010年度和2011年度，某公司對培訓(xùn)的支出僅占人力成本的0.4%。對培訓(xùn)投入的吝嗇，導(dǎo)致難以形成合理的人才梯隊。一旦某個或者某幾個關(guān)鍵崗位的員工離職，加之吸引優(yōu)秀人才的困難，就會造成較長時間內(nèi)的關(guān)鍵崗位空缺。即使很快地補充了空缺崗位，但新人適應(yīng)新的崗位至少需要三個月的時間，很可能嚴(yán)重影響工作流程，降低公司經(jīng)營管理的效率，反而隱性的增加了公司的人力成本，甚至給公司帶來不可估量的損失。同時，某公司的人力資源規(guī)劃尚不完善，沒有形成有效的人才選拔機(jī)制。雖然較為重視內(nèi)部晉升，但明顯缺乏晉升的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，更多的是憑借上級領(lǐng)導(dǎo)的印象，有的被提升至中層管理崗位的員工并不具備相應(yīng)的綜合素質(zhì)，使其所管理的部門工作效率下降、團(tuán)隊員工普遍不滿，甚至影響部門間的溝通協(xié)調(diào)和公司的整體績效。這種缺乏客觀依據(jù)的晉升，也給員工的心理預(yù)期帶來消極的影響，“說你行你就行”成為員工對晉升較為普遍的看法。此外，公司對員工的職業(yè)生涯缺乏規(guī)劃和指導(dǎo)，很多從事基層崗位的年輕員工認(rèn)為，看不到自己未來的發(fā)展機(jī)會和方向。這些因素都嚴(yán)重地影響了員工的積極性和忠誠度。4.3員工績效管理體系不科學(xué)4.3.1職責(zé)與目標(biāo)不清晰作為人力資源管理的基礎(chǔ)，工作分析在人力資源管理實踐中發(fā)揮著重要作用。雖然公司已經(jīng)認(rèn)識到這一點，也曾經(jīng)投入很大的精力進(jìn)行工作分析，編制各崗位的崗位說明書，并隨時根據(jù)實際情況進(jìn)行崗位說明書的修訂，但從結(jié)果上看仍然徒勞無功。很多員工常常是憑感覺工作，尤其在各部門或各崗位職能銜接的部分，在可能要承擔(dān)責(zé)任的工作面前，相互推諉扯皮現(xiàn)象突出，崗位說明書形同虛設(shè)。造成這種現(xiàn)象的原因：一是公司成立初期經(jīng)營管理具有粗放化的特征，隨著公司的發(fā)展、壯大，職能分工越來越細(xì)，專業(yè)部門越來越多，但仍然習(xí)慣性地依賴歷史形成的管理經(jīng)驗，各部門、各崗位存在職能重疊或者缺失的現(xiàn)象；二是崗位說明書的制作仍存在一定的欠缺，對職責(zé)的描述不夠準(zhǔn)確、全面。同時，崗位說明書中“完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時性工作任務(wù)”這句以備不時之需的描述，也成了混淆工作職責(zé)的借口。很多管理者想的是如何把工作完成，而不考慮應(yīng)該由誰來做，往往是將工作分配給自己認(rèn)為“得力”的員工，以至于越是能力強(qiáng)的員工，越要從事多種不同崗位的、額外的任務(wù)，并且隨時出現(xiàn)一些特殊情況，長此以往就會感到與工作要求不適應(yīng)，工作壓力很大。由于職責(zé)不清晰，無法承載公司經(jīng)營管理目標(biāo)的落地，員工、部門和公司的目標(biāo)往往不能形成一致。責(zé)、權(quán)、利的定義不清，目標(biāo)不明確，績效考核本身也就成為一句空話，無法真正體現(xiàn)出員工的績效水平。4.3.2考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)某公司員工績效考核的指標(biāo)體系，對不同職級、不同崗位的員工均有所區(qū)別。對中高層的考核指標(biāo)，由通用條款和專項條款組成，其中通用條款包括基本素質(zhì)指標(biāo)和能力指標(biāo)，專項條款是工作業(yè)績指標(biāo)，根據(jù)部門職責(zé)不同設(shè)置差異化指標(biāo)。對基層員工的考核指標(biāo)，由常態(tài)指標(biāo)、動態(tài)指標(biāo)及上級交辦的工作二部分組成。常態(tài)指標(biāo)主要包括工作態(tài)度、執(zhí)行力、創(chuàng)新、工作效率等，動態(tài)指標(biāo)主要是對工作職責(zé)和工作計劃完成情況的考核，與中高層考核指標(biāo)相似，也根據(jù)崗位職責(zé)不同設(shè)置差異化指標(biāo)。上級交辦的工作主要是對上級領(lǐng)導(dǎo)及公司指定的非常規(guī)工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行考核?，F(xiàn)有的考核指標(biāo)體系存在的問題是，各崗位的考核指標(biāo)基本上是由上級領(lǐng)導(dǎo)制定，再傳達(dá)給下屬，并沒有與下屬進(jìn)行有效的溝通，考核該指標(biāo)是否合理。員工參與不足，往往導(dǎo)致員工對考核指標(biāo)不認(rèn)同，對績效考核存在抵觸情緒。雖然考核指標(biāo)基本能夠針對崗位職責(zé)、體現(xiàn)差異化，但每個指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)量化卻不夠明確，主觀性較強(qiáng)。例如：常態(tài)考核中“執(zhí)行力指標(biāo)”中的一項“正確理解工作任務(wù)和目標(biāo)”，做到什么程度可以得5分，做到什么程度只能得1分，并沒有明確的說明，缺乏可操作性，考核者在進(jìn)行評價時，完全憑自己的主觀感覺，掌握尺度嚴(yán)格的考核者和略為寬松的考核者，對同一個被考核者給出的分?jǐn)?shù)可能差異很大，導(dǎo)致考核的結(jié)果的不公平。4.3.3考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用不足績效考核是績效管理的較重要環(huán)節(jié)之一，是企業(yè)對員工在一個績效考核期間內(nèi)工作情況的總結(jié)和評價，績效管理是管理者和員工持續(xù)的、雙向的溝通，對績效較好或績效較差的原因進(jìn)行分析，研究其改進(jìn)措施，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)，從而實現(xiàn)公司的整體績效目標(biāo)。目前，某公司的管理者和員工對于績效管理的意義理解普遍不足，很多時候只是如同完成任務(wù)一樣為了考核而考核，將績效考核簡單地當(dāng)作一次性的工作任務(wù)，有的管理者甚至將考核看成得罪人的事，擔(dān)心員工不滿，對下屬做出“放之四海而皆準(zhǔn)”的評價，“千人一面”、“輪流給高分”等現(xiàn)象非常嚴(yán)重。同時，公司將績效考核等同于績效管理，從而使得績效管理對于提升公司整體績效的作用嚴(yán)重的缺失。缺乏對績效情況的深入溝通和了解，缺乏上下級對績效問題的共識，使管理者和員工之間產(chǎn)生了隔閡，嚴(yán)重影響了公司績效管理的良性循環(huán)。獎罰不明、績效結(jié)果的作用不明確，也是某公司績效管理中存在的一個明顯現(xiàn)象。最后，績效考核結(jié)果往往不能成為員工晉升、加薪，或者降職、降薪、辭退的依據(jù)，也沒有根據(jù)考核結(jié)果制定員工內(nèi)外培訓(xùn)或績效改進(jìn)計劃，在花費了大量人力物力和時間進(jìn)行考核之后，沒有具體的改進(jìn)措施，讓員工覺得績效考核不過是走形式。不良績效始終得不到改變，工作積極的員工會產(chǎn)生消極心理，本來就工作懈怠的員工反而有機(jī)可乘，現(xiàn)有的體制必然嚴(yán)重影響到績效管理機(jī)制作為一種激勵手段應(yīng)該發(fā)揮的作用，這對企業(yè)的長期良性發(fā)展是十分不利的。第五章某公司員工激勵方案設(shè)計5.1優(yōu)化目標(biāo)針對目前的某公司整體薪酬水平處于當(dāng)?shù)刂械人降那闆r，與此行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的薪酬增長幅度及標(biāo)準(zhǔn)仍有較大的差距。員工對于薪酬抱怨多，滿意度低；馬斯洛需求體系有兩個重要組成部分。一方面是，員工的行動靠需求推進(jìn)，如果需求沒有得到實現(xiàn)那么就會喪失動機(jī)，僅有需求還沒有實現(xiàn)的時候才具有激勵效果。另一方面，員工的需求主要有五個方面遞進(jìn)，按照順序分別為生理需求、人身財產(chǎn)安全需求、歸屬感需求、價值認(rèn)同需求。而且要實現(xiàn)需求層次的進(jìn)化，就要先滿足較低層次的需求。馬斯洛的理論啟示我們，工資在實現(xiàn)員工的需求同時，可以協(xié)助員工追逐高檔次需求，具備較好的激勵能力。基礎(chǔ)薪酬務(wù)必設(shè)立在較高的水準(zhǔn)上，在市場競爭中可以占有優(yōu)勢地位，可以給員工在日常生活方面供給經(jīng)濟(jì)幫助。較高的危險薪酬會組織員工實現(xiàn)自身低檔次需求，因而激勵的效果不理想。雙因素理論包含激勵要素和保健要素，當(dāng)此類要素?zé)o法滿足員工的需要時，就會因為員工的不滿意。激勵要素和工作內(nèi)容要有關(guān)聯(lián)，保健要素和工作環(huán)境設(shè)施條件和作業(yè)環(huán)境有關(guān)，缺少保健要素會阻止員工完成團(tuán)隊的預(yù)期任務(wù)，但擁有保健要素也不能確保員工會完成任務(wù)。5.2薪酬激勵優(yōu)化5.2.1薪酬定位根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和需求，公司薪酬激勵定位是往全國化、標(biāo)桿性企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和模式進(jìn)行靠攏，對全國一線城市相同行業(yè)薪酬報告數(shù)據(jù)，相對一線城市，保障15-20%核心職能、核心崗位不低于90分位，70%崗位在80分位左右，10-15%崗位在50-60分位。實行差異化薪酬定位方法，詳見某公司各職能崗位的薪酬定位圖5-1。圖5-1某公司各職能崗位的薪酬定位圖5.2.2薪酬水平以一線城市優(yōu)秀相關(guān)企業(yè)市場薪酬為導(dǎo)向，建立市場排名較先型的薪酬水平，結(jié)合全國一線城市（北京、上海、廣州、深圳）的全國排名前三十強(qiáng)相關(guān)企業(yè)市場薪酬調(diào)研結(jié)果作為目標(biāo)依據(jù)，建立某公司自己的薪酬體系，確保崗位調(diào)整后薪酬具有市場競爭力，詳見某公司總經(jīng)辦級及以上薪酬定位圖5-2，以及某公司總經(jīng)辦級以下薪酬定位圖5-3。圖5-3某公司總經(jīng)辦級以下崗位薪酬定位圖5.2.3差異化激勵薪酬各不同地區(qū)公司薪酬體系差異化原則，是根據(jù)不同城市的消費指數(shù)及薪酬指數(shù)的差異性，以及不同城市公司規(guī)模的差異性，各職能崗位價值貢獻(xiàn)大小的差異性等維度來充分制定差異化的薪酬激勵原則，詳見表5-1某公司薪酬差異化激勵實施標(biāo)準(zhǔn)。表5-1某公司薪酬差異化激勵實施標(biāo)準(zhǔn)5.2.4基于績效的激勵在實施薪酬激勵制度時，需要充分體現(xiàn)員工個人的能力和績效，并與公司業(yè)績相掛鉤，真正發(fā)揮出薪酬的激勵作用，打破“平均主義”，對業(yè)績優(yōu)秀的員工要給予及時的薪酬激勵，主要通過進(jìn)行月度績效考核，工資中的績效工資與績效考核的得分相掛鉤，讓公司員工每月都能獲得與其付出相匹配的薪酬待遇，同時每年要定期開展“薪酬調(diào)整”行動，對不具備薪酬競爭力的崗位薪酬進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，確保薪酬的公平型和激勵性，詳見表5-2某公司薪酬激勵與個人能力匹配標(biāo)準(zhǔn)如下。表5-2某公司薪酬激勵與個人能力匹配標(biāo)準(zhǔn)5.3正激勵和負(fù)激勵的應(yīng)用正向鼓勵是從正向思維的角度進(jìn)行激勵，例如薪酬分配、福利、獎品等；反向激勵是從反面進(jìn)行刺激，例如通報批評、扣工資等，都是激勵中不能缺失的兩部分。正向激勵就是自主性鼓勵，反向激勵就是被迫行為激勵。從兩者的影響來看，正向鼓勵是優(yōu)于負(fù)向激勵的，因而公司在進(jìn)行激勵時要保持以正向鼓勵為主、反向激勵為輔的原則。在日常的工作過程中，企業(yè)要做到獎懲有理有據(jù)，通過對表現(xiàn)優(yōu)異者的獎勵激勵后進(jìn)者的努力工作，充分激發(fā)員工的積極性，形成互相競爭的良好局面。同時要保證正向激勵和負(fù)向激勵的公開化、透明化，在公司的宣傳欄中設(shè)置專門獎勵和懲罰的公示欄，讓公司所有的獎勵、處罰都會進(jìn)行詳細(xì)通報，也同樣是告知員工，什么事情是可以做的是公司所鼓勵和提倡的正文化，什么事情是不可以做的是公司所反對的負(fù)面文化，通過這種公開、透明的方式，才能讓員工了解公司的真實意圖和工作方向，以及不同角度的文化導(dǎo)向問題。5.4職業(yè)發(fā)展激勵針對調(diào)查的員工對職業(yè)發(fā)展?jié)M意度的得分僅僅為33%，未達(dá)到公司的平均水平，在現(xiàn)階段公司沒有一套完善的職業(yè)發(fā)展體系去激勵員工，包括職業(yè)發(fā)展的通道不明晰，以及公平、公正的人才選拔機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制沒有健全，導(dǎo)致骨干員工的流失，去其它更好的平臺就業(yè)，所以建立完善的晉升通道和人才的選拔培養(yǎng)機(jī)制。5.4.1員工職業(yè)發(fā)展路徑結(jié)合目前某公司正處于快速發(fā)展時期，正需要大批有意愿、有潛力的優(yōu)秀員工投放在崗位上鍛煉，同時根據(jù)本公司的專業(yè)特性，完善職業(yè)發(fā)展的路徑圖，給管理人才和技術(shù)人才都能提供長遠(yuǎn)上升的職業(yè)發(fā)展通道，詳見圖5-4某公司員工職業(yè)發(fā)展路徑圖。圖5-4某公司員工職業(yè)發(fā)展路徑圖5.4.2晉升選拔機(jī)制除了建立相應(yīng)的員工職業(yè)發(fā)展路徑圖外，還需要建立人才選拔和培養(yǎng)體系，為公司正向文化的提升，打造精干高效的優(yōu)秀團(tuán)隊，繼續(xù)堅持執(zhí)行選優(yōu)用優(yōu)及末位淘汰機(jī)制，形成公開、公平、公正的人力資源體系，為公司人才甄選與培養(yǎng)、團(tuán)隊建設(shè)提供相應(yīng)的制度保障。用人單位推薦：(1)各部門根據(jù)員工的管理能力和工作業(yè)績及工作需要，提出員工晉升需求，由公司人力資源部門會簽后，報公司決策小組審批；(2)審批通過后人力資源部門根據(jù)需求，組織進(jìn)行崗位素質(zhì)測評（采用360度測評方式）。內(nèi)部競聘：(1)副經(jīng)理及以上崗位，到公司經(jīng)理崗位都可以進(jìn)行公開競聘；(2)一個崗位可以有多個合適的候選人或一個崗位沒有明確的候選人。評委成員包括但不限于人力資源及相關(guān)部門主管領(lǐng)導(dǎo)，副總經(jīng)理級及以上崗位競聘還需工會人員參加。員工自薦：(1)與公司簽訂正式勞動合同的所有在職員工均可根據(jù)自身綜合素質(zhì)和特征，自愿承擔(dān)更大的責(zé)任來自我推薦，自薦時間不限；(2)員工自薦職位可以越級（比當(dāng)前任職崗位高或低均可）。當(dāng)有管理崗位空缺時，人力資源部門將在五個工作日內(nèi)與提出該崗位自薦的員工進(jìn)行單獨溝通和交流，如具備空缺職位的崗位要求，可在組織競聘時納入候選人名單或組織相關(guān)測試后直接聘任；當(dāng)對同一管理崗位的自薦人員達(dá)到兩人并且該職位無空缺時，人力資源部門可組織專家委員會會審，對該職位當(dāng)前任職人和自薦人進(jìn)行專項選拔，擇優(yōu)聘任。評審方式包括：專題演講、專項績效評估（360度評估）、專家委員會會議討論、綜合測評等，具體方式根據(jù)公司的實際情況選擇應(yīng)用或組合運用；公司組織內(nèi)、外部培訓(xùn)來制訂員工能力提升計劃時，自薦員工有機(jī)會參加自薦崗位的相關(guān)培訓(xùn)。5.4.3人才培養(yǎng)機(jī)制在人才培養(yǎng)機(jī)制方面，某公司除了保持原有的常規(guī)培訓(xùn)外，還專門制定了一項試習(xí)管理的在崗鍛煉機(jī)制。只要自愿、有潛力的員工都會有機(jī)會獲得更高的試習(xí)管理崗位的鍛煉機(jī)會。(1)員工可以申請試習(xí)管理崗，只要有相應(yīng)的管理崗位（副經(jīng)