企業(yè)內(nèi)部人際沖突及管理研究

摘要企業(yè)作為最重要的人類組織之一，存在著各種各樣的沖突問題，這也是企業(yè)管理者不可回避的現(xiàn)實問題之一。當前中國正經(jīng)歷著一場深刻的社會轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型意味著整個社會的經(jīng)濟、政治、文化體制和人們的利益結(jié)構(gòu)正在發(fā)生前所未有的重大調(diào)整。在新的時代背景下，對企業(yè)面臨的沖突問題進行深刻而全面的分析、對其管理策略進行研究探討具有重要的理論意義和應(yīng)用價值。本文通過總結(jié)分析國內(nèi)外研究人際沖突問題的相關(guān)文獻，對A地某企業(yè)調(diào)查研究，將企業(yè)內(nèi)部人際沖突的表現(xiàn)、特點、形成過程做系統(tǒng)全面的梳理，并從成員的相互依賴性、差異性、企業(yè)管理機制不完善以及外部環(huán)境四個方面分析了企業(yè)內(nèi)部人際沖突形成的原因，然后從積極和消極兩個方面分析了沖突的影響，在對沖突的診斷和預(yù)防分析的基礎(chǔ)上，從管理原則、方式選擇和有效激發(fā)利用沖突三個方面探討了企業(yè)對沖突的管理。關(guān)鍵詞：企業(yè)人際沖突；沖突管理；沖突原因第頁1.3相關(guān)研究綜述人際沖突是一種普遍的社會現(xiàn)象，圍繞這一現(xiàn)象的性質(zhì)與功能、來源與分類、管理策略與方法等，學(xué)者們開展了一系列研究。20世紀40年代，以T?帕森斯為代表的結(jié)構(gòu)功能主義主要從消極的方面看待沖突的性質(zhì)和功能，他們“強調(diào)社會成員共同持有的價值取向?qū)τ诰S系社會整合、穩(wěn)定社會秩序的作用，將沖突視作健康社會的‘病態(tài)’，努力尋求消除沖突的機制”。隨著人際沖突理論的不斷發(fā)展，管理學(xué)界對沖突功能的認識也在不斷進步?，F(xiàn)代沖突管理理論不但承認沖突存在的正常，而且認為沖突具有二重性，即沖突不僅具有破壞性的一面，也具有建設(shè)性的一面，組織中存在一定的沖突，有利于其健康發(fā)展。關(guān)于人際沖突原因與分類的研究，納爾遜、奎克把人際沖突的原因分為結(jié)構(gòu)因素和個人因素兩類；依照以上學(xué)者的論述和企業(yè)組織的獨特性，筆者認為企業(yè)組織內(nèi)部人際沖突的原因主要有以下幾個方面：文化因素、結(jié)構(gòu)因素、信息因素、資源因素和個人因素等，其中個人因素又包括價值因素、目標因素、認知因素、情感因素、性別因素、年齡因素、職位因素等等。同時，由于研究視角的差異，學(xué)者們根據(jù)不同標準對人際沖突進行了分類。根據(jù)沖突產(chǎn)生的原因可將其分為目標沖突、認知沖突、情感沖突和程序沖突；根據(jù)沖突主體涉及的層面可將其分為個體內(nèi)部、人際之間、團體內(nèi)部及團體間；根據(jù)沖突主體的個人需求所涉及的范圍，可將其分為內(nèi)部需要與外部限制的沖突、外部需要之間的沖突和內(nèi)部需要之間的沖突。其實，研究沖突的來源和分類，目的在于更準確客觀地認識和把握人際沖突，以便采取更為有效的管理策略與方法對人際沖突進行因勢利導(dǎo)、全面管理。關(guān)于人際沖突對策與方法的研究。由于對沖突概念、性質(zhì)、功能和來源理解的差異，人們往往采取不同的策略與方法管理沖突。從總體上來看，對待沖突的方法大致分為兩種：傳統(tǒng)型策略與方法和現(xiàn)代型策略與方法。傳統(tǒng)的策略與方法主要有三種.協(xié)商、仲裁、權(quán)威；而現(xiàn)代沖突管理者除了主張用傳統(tǒng)的策略與方法來管理已發(fā)生的沖突以外，還認為組織中應(yīng)該保持一定水平的沖突，因此一方面要管理已經(jīng)發(fā)生的沖突，另一方面還要激發(fā)建設(shè)性的沖突，如羅賓斯主張運用溝通、引進外人、重新建構(gòu)組織、任命一名吹毛求疵者等來激發(fā)沖突，使組織保持活力。胡君辰提出的刺激沖突的方法有：積極宣傳沖突的作用，鼓勵提出不同意見；嚴懲打擊報復(fù)，解除發(fā)表不同見解者的憂慮；有意安排提相反意見者等。楊洪蘭、張曉蓉提出了用鼓勵互相間合理合法的競爭，引進人才，改變或揚棄原來的一些程序等來激發(fā)組織的矛盾和沖突，以形成競爭的局面來推動組織的工作。1.4研究方法（1）文獻分析法。本論文通過全面查閱國內(nèi)外有人際沖突、人際關(guān)系、企業(yè)人際沖突等方面的學(xué)術(shù)文獻，并廣泛收集實際工作者的經(jīng)驗體會、研究成果的報告和有關(guān)統(tǒng)計資料等，進行深入細致的整理、研究與分析，作為本論文的文獻和理論支撐。（2）實證分析和規(guī)范分析相結(jié)合的方法。實證分析是對經(jīng)濟現(xiàn)象的因果關(guān)系進行客觀的揭示，目的在于分析經(jīng)濟過程本身。規(guī)范性分析則強調(diào)從特定的價值判斷出發(fā)，力求從邏輯高度概括出最優(yōu)的應(yīng)該是什么，進而進行指導(dǎo)實踐，實現(xiàn)其規(guī)范化。本文注重規(guī)范研究和實證研究相結(jié)合的方法，其中對A地某企業(yè)進行了少量的問卷調(diào)查，以描述當前我國企業(yè)內(nèi)部人際沖突的表現(xiàn)、特點與形成過程。第2章企業(yè)內(nèi)部人際沖突管理的基本理論2.1基本概念2.1.1人際沖突狹義的人際沖突如特納的定義，專指己發(fā)生的、表面化了的沖突，而且暗含著對沖突性質(zhì)強烈的價值判斷，即沖突具有破壞性。廣義的人際沖突如羅賓斯(SetphenP.Robbis)的定義，泛指“人們經(jīng)歷的各種各樣的沖突如目標不一致，對事實的解釋存在分歧，在行為期望方面的不一致等等”，對沖突的認識更具中性色彩。盡管，狹義的人際沖突概念能夠“避免在沖突的總標題下不分青紅皂白地把各種各樣的東西都混同在一起，不至于使沖突與社會關(guān)系相混同”。2.1.2企業(yè)內(nèi)部人際沖突及其管理的含義企業(yè)內(nèi)部人際沖突是指在企業(yè)中，具有企業(yè)成員身份的人之間所發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的沖突。其主體包含經(jīng)理等高層，也包括部門負責人等一般管理人員以及普通企業(yè)員工。企業(yè)內(nèi)部人際沖突管理主要是指對不同類型的企業(yè)成員之間、同類型成員之間之間的沖突所進行的管理，其目的在于使企業(yè)組織的沖突水平保持在一個適中的水平，盡量減少其破壞性，利用其建設(shè)性，使企業(yè)充滿生機和活力。2.2人際沖突管理的理論依據(jù)2.2.1西方早期沖突管理理論18世紀英國工業(yè)革命爆發(fā)以后，西方各國也相繼爆發(fā)了規(guī)模宏大的工業(yè)革命，這使得資本主義牢牢地統(tǒng)治了整個西方社會。工廠制度迅速興起，生產(chǎn)力成倍增長，給新興的資本主義帶來機遇的同時，更使他們面臨嚴峻的問題，如管理問題、生產(chǎn)問題、勞動力問題等，于是人們紛紛將目光轉(zhuǎn)向最能體現(xiàn)這些問題的企業(yè)組織中來。其中，勞資糾紛、利益分配等問題更是關(guān)注的焦點，對這些問題的解決便形成了早期對企業(yè)組織沖突研究的契機，其中具有代表性的人物及其觀點有：查爾斯?巴貝奇的“固定工資加利潤分成制度”。查爾斯?巴貝奇作為科學(xué)管理之先驅(qū)，先后提出指定企業(yè)管理一般原則的構(gòu)想、作業(yè)管理以及勞動分工與高效率的關(guān)系等，在此基礎(chǔ)上提出了用“固定工資加利潤分成制度”解決勞資糾紛問題的設(shè)想。“固定工資加利潤分成制度”包含三方面的內(nèi)容：一是按照工作性質(zhì)確定固定工資；二是按照對生產(chǎn)率所做出的貢獻分得利潤；三是工人為提高生產(chǎn)率而提出的建議將獲得建議獎。他認為這種固定工資加利益分成的工資制度中，工人同雇主的利益是一致的，因此能夠消除他們之間的沖突，并達到共同繁榮。盡管這種制度對當時的勞資糾紛風潮有一定的緩解作用，但遠還不能形成較為系統(tǒng)的沖突理論。馬克斯?韋伯理想的“行政組織管理制度”。馬克斯?韋伯是行政組織理論的集大成者，被譽為組織理論之父。他理想的行政組織是通過職務(wù)和職位來管理，以之為依據(jù)來進行控制，領(lǐng)導(dǎo)者在能力上要勝任其工作，并依據(jù)事實來進行領(lǐng)導(dǎo)，行政組織中除了最高領(lǐng)導(dǎo)之外的每一個官員都應(yīng)按一定的準則被任命和行使職能。他認為這種組織規(guī)定每一成員的職權(quán)范圍和協(xié)作的形式，能使各成員正確行使職權(quán)，減少沖突，有利于提高組織的工作效率。雖然他的理論在行政管理的組織機構(gòu)中具有相當?shù)南冗M性:，但當時的社會文化和歷史條件還沒有形成對行政組織理論的需求）因此，他的這一理論并沒有得到足夠的重視'，處于萌芽狀態(tài)的沖突理論也遠還沒有達到系統(tǒng)性。2.2.2西方現(xiàn)代沖突管理理論新馬克思主義的沖突理論。新馬克思主義的沖突理論概括起來可以分為“社會再生產(chǎn)理論”、“文化再生產(chǎn)理論”和“反抗理論”。社會再生產(chǎn)理論的觀點是“新馬克思主義”的重要代表人物美國的教育社會學(xué)家鮑爾斯與金蒂斯在1976年兩人合著的《資本主義美國的學(xué)校教育》一書中反映出來的?；居^點是：教育是社會的一部分，受社會基本經(jīng)濟、政治制度的束縛；教育擔任著社會“再生產(chǎn)”的重任，是保持或增強現(xiàn)存社會與經(jīng)濟秩序的社會制度之一。他們的整個理論可以整理成三部分：教育做什么—再生產(chǎn)；教育怎樣進行再生產(chǎn)一符應(yīng)原則；實現(xiàn)教育再生產(chǎn)的力量一社會的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)；文化再生產(chǎn)理論的主要代表人物是法國社會學(xué)家布迪厄。他的論點與上述理論家的不同之處在于，它強調(diào)“文化”在維持現(xiàn)存社會與經(jīng)濟結(jié)構(gòu)上的重要性。因他的諸多相關(guān)論點過于片面而招致許多學(xué)者的爭論和批評，因此，有關(guān)此理論的相關(guān)論點本文不再贅述；反抗理論產(chǎn)生于20世紀70年代后期。這一理論的主要代表人物有美國的阿普爾。反抗理論對“再生產(chǎn)理論”提出嚴厲批評。|新韋伯主義的沖突理論。新韋伯主義沖突論的主要代表人物是美國的柯林斯。他受德國社會學(xué)家韋伯提出的關(guān)于社會上存在不同身份集團和學(xué)校教育受社會支配集團的利益所決定的觀點的影響。他認為學(xué)校的主要作用在于傳授社會支配集團的身份文化，學(xué)校教育發(fā)展的動力來自于不同身份集團之間的沖突。他的這一觀點表明，學(xué)校實際上是不同身份集團之間利益斗爭的一個場所，學(xué)校教育的發(fā)展取決于不同身份集團之間沖突的發(fā)展。2.2.3我國沖突管理理論我國對沖突管理理論的研究始見于20世紀60、70年代以后，形式主要以照搬翻譯西方?jīng)_突管理理論與模式為主，后逐漸發(fā)展為對某一具體領(lǐng)域、群體以及個人的沖突研究。但總體上未能形成一個較為宏觀、系統(tǒng)的沖突管理理論。這是我國管理理論界在今后的理論研究中需要補充的一個空白。但我國是一個傳統(tǒng)儒家“仁、義、禮、智、信”思想根深蒂固的國家，因此，對沖突管理理論的研究，首先必須考慮到這一文化背景的特殊性，也就是說，中國的沖突管理理論研究并不是簡單地借鑒西方?jīng)_突管理理論的成就，而是要以自己獨特的方式來發(fā)展。第3章我國企業(yè)內(nèi)部人際沖突的現(xiàn)狀：以A地某企業(yè)為例通過對古今中外沖突管理理論文本進行分析、對相關(guān)文獻資料進行整理，可以看出沖突管理理論經(jīng)歷了從旨在完全消除沖突、到不鼓勵不抑制沖突、再到鼓勵建設(shè)性沖突以及適度沖突一個漫長的發(fā)展過程。然而我們所要面對的問題是，當前我國企業(yè)內(nèi)部人員之間的人際沖突現(xiàn)狀如何？這些沖突帶有什么樣的特征？以及這些沖突形成的過程如何？這些問題對于我們認識和了解我國企業(yè)內(nèi)部人際沖突的性并最終為企業(yè)提供沖突管理的策略將會是有益的幫助。3.1問卷的編制與程序說明為了解答上述疑問，筆者釆用了發(fā)放問卷的形式對A地某企業(yè)內(nèi)部人際沖突問題進行了調(diào)查。問卷共發(fā)放120份，回收120份，有效問卷為110份，有效率91.7%。問卷主要在A地某家企業(yè)發(fā)放，盡管本次調(diào)查在樣本的代表性和問卷設(shè)計的科學(xué)性方面還略顯不足，只是在少量的問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上進行簡單的定性分析，但筆者認為這并不影響筆者通過本次調(diào)查分析當前我國企業(yè)內(nèi)部人際沖突的大致現(xiàn)狀，僅僅是對企業(yè)內(nèi)部沖突問題進行概況性定性描述。通過對回收有效問卷的系統(tǒng)統(tǒng)計與分析，研究人員對企業(yè)內(nèi)部人際沖突的表現(xiàn)、特征以及形成過程作了大致的描述與分析。調(diào)查者首先在企業(yè)各部門發(fā)放問卷，并告知填寫注意事項；然后對收回的問卷進行回答完整性與真實性的檢查，漏答題項超過5條的問卷予以剔除，作答有明顯反應(yīng)傾向（如答案以某種規(guī)律出現(xiàn)）的問卷予以剔除。3.2我國企業(yè)內(nèi)部人際沖突的表現(xiàn)根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果顯示，按照內(nèi)部人際沖突的對象劃分，可將企業(yè)內(nèi)部人際沖突劃分為管理者與普通員工之間的沖突、普通員工之間的沖突、管理人員之間的沖突三大類。3.2.1管理者與普通員工之間的沖突管理者與普通員工之間的沖突是指企業(yè)內(nèi)部管理活動中的管理者與被管理者之間因個性以及人生觀、價值觀等方面的差異而產(chǎn)生的一種不一致而相互干擾的互動過程，它是存在于管理者與普通員工之間的一種緊張狀態(tài)，是社會沖突的一種特殊形式。管理者與普通員工之間的沖突是企業(yè)生活的中心。這種沖突雖然具有社會沖突的普遍性，但它卻與社會生活中的沖突迥然不同，這種沖突多表現(xiàn)為一般性的企業(yè)組織行為沖突，往往比較激烈，任之發(fā)展會使一般性的沖突行為升級為對抗性的激烈沖突行為，嚴重影響企業(yè)的正常發(fā)展。調(diào)查顯示，在我國目前的政治經(jīng)濟背景下，管理者與普通員工之間的沖突顯示出以下幾方面的特征：(1)隱性沖突增多。隱性沖突是指沖突雙方一般不發(fā)生外部行為方面的直接對抗，而主要是以情緒、情感或思想方面的對立或隔閡為主要表現(xiàn)形式的沖突。在世界政治、經(jīng)濟、文化一體化的大背景下，企業(yè)成員的人生觀、價值觀等思想觀念有著翻天覆地的變化，崇尚個性自由、追求自我發(fā)展與完善成了當今時代個體發(fā)展的主流。但同時，由于市場經(jīng)濟發(fā)展帶來了極大的負面效應(yīng)，給企業(yè)組織成員的思想方面帶來了許多負面影響。一方面，管理者對企業(yè)經(jīng)濟效益的過多追求，忽視了對組織一般員工情感和發(fā)展的關(guān)愛，必然引起普通員工的不滿與反感情緒，一段時間以后，員工就會以怠工等方式發(fā)泄出來，長此以往的惡性循環(huán)必然會加劇管理者與普通員工之間心理沖突；另一方面，新時代下，員工個體張揚的個性與管理者較穩(wěn)定的性格特征極不相容，他們時常會挑戰(zhàn)管理者的耐性而做出一些比較反常理的行為。所有這些都造成了管理者與普通員工之間隱性沖突的增加。(2)利益性沖突增多。效益與利益直接掛鉤歷來是企業(yè)組織中恒定的法則，管理者以提高生產(chǎn)效率為己任，而普通員工則期望獲得更多的報酬和福利，管理者與普通員工在效用函數(shù)上的差異直接導(dǎo)致了二者的矛盾。特別是近年來市場競爭越來越近激烈，企業(yè)面對者更多的市場壓力，一方面要提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面又要盡可能的壓低生產(chǎn)成本，而同時由于社會的發(fā)展，企業(yè)員工也期望追求更高的生活標準，這就使得這種沖突曰漸升溫。3.2.2普通員工之間的沖突在企業(yè)，普通員工群體是一個最龐大的群體，群體成員間的沖突難以避免，據(jù)調(diào)查資料顯示，普通員工個體之間的沖突占57.2%，個體與群體之間的沖突占35.3%，群體與群體之間的沖突占7.5%。普通員工個體之間的沖突。在企業(yè)中，普通員工個體之間的人際關(guān)系雖然比較穩(wěn)定，但一方面，由于個體的個性差異、人生觀、價值觀不同，另一方面，因為員工之間存在對時間、獎金等有限資源的相互競爭關(guān)系，再加上工作環(huán)境的限制，不能很好地進行各種形式的溝通，所以在工作與生活中發(fā)生沖突是不可避免的。普通員工與員工群體之間的沖突。員工群體有正式群體和非正式群體之分。所謂正式群體是指有規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)，嚴格的群體行為準則，并且有明確的群體奮斗目標以及確定的責、權(quán)、利關(guān)系的普通員工群體，最主要的是工會組織。普通員工非正式群體是指那些既沒有規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)也沒有嚴格群體準則，而是以普通員工個體的興趣、愛好、人生觀、價值觀等志趣相投為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的志愿性群體,帶有濃厚的情感色彩。普通員工群體與個體之間的沖突一般發(fā)生在普通員工個體與正式群體之間。由于正式群體制定了嚴格的規(guī)章制度，對員工個體的行為有很大的制約性，這和普通員工個體的自主性和獨立性相矛盾，這必然造成二者之間有形或是無形的矛盾沖突。普通員工群體之間的沖突。普通員工群體之間的沖突是一種較為復(fù)雜的對立情形，它包括三種類型的沖突，即實質(zhì)型、情感型和兼有型。所謂普通員工群體實質(zhì)型沖突是指在群體內(nèi)部以工作任務(wù)的性質(zhì)或問題為基礎(chǔ)的沖突。這種沖突往往是與普通員工間的認識不一致相關(guān)聯(lián)的，如因客觀工作領(lǐng)域的偏差，不同專業(yè)群體的員工個體在對某一知識的認識與理解上存在著很大的分歧，這會給群體之間埋下隱性沖突的伏筆。普通員工群體情感型沖突是指主要來自群體內(nèi)部人與人之間關(guān)系的沖突。這種沖突往往是在成員之間的情感有抵觸時才發(fā)生的。個體之間因個性特點的差異，分化為諸多小群體，這些內(nèi)部小群體之間的沖突逐漸轉(zhuǎn)化為群體與群體之間的沖突。普通員工群體兼有型沖突是指一類既有實質(zhì)型沖突，又有情感型沖突的沖突。這種沖突往往與員工個體之間的認識不一致、情感不和諧有關(guān)聯(lián)。這三種員工群體間的沖突都是由群體內(nèi)部個體沖突發(fā)展演變而來，它們并不是三選一的存在關(guān)系，而是三種類型的沖突混合存在于員工群體之間。3.2.3管理人員之間的沖突企業(yè)一般具備典型的官僚制組織特征，內(nèi)部具有嚴格的行政權(quán)力等級，而嚴格的行政權(quán)力等級則強調(diào)上下級之間的服從管理，這必然造成不同層級的管理者之間產(chǎn)生矛盾沖突，筆者認為這種沖突主要表現(xiàn)在表現(xiàn)在制度、價值觀和心理三方面，據(jù)調(diào)查資料顯示著三方面的沖突分別占39.7%、27.2%、33.1%。制度性沖突。企業(yè)管理人員之間的制度性沖突是指管理人員之間因所制定的規(guī)章制度而引發(fā)的沖突。這種沖突往往和管理者的利益有著很大的關(guān)系，牽涉到的利益越多，沖突也越激烈。管理人員之間的制度性沖突主要集中在管理者的自由裁量權(quán)與嚴格的管理制度以及行為規(guī)范的沖突，在實際的管理活動中，管理者往往根據(jù)實際情況臨時組織管理活動，但如果這種管理活動與已經(jīng)設(shè)定的管理章程有所沖突，再加上高層管理人員缺乏對實際生產(chǎn)管理活動的了解，即便是管理者追求組織長遠利益的活動，也可能遭到高層管理人員的反對，從而引發(fā)沖突。另一方面不同管理領(lǐng)域的管理者之間也會存在沖突，最為常見的是生產(chǎn)領(lǐng)域的管理者與非生產(chǎn)領(lǐng)域如企業(yè)后勤管理者之間的沖突，企業(yè)后勤集團是企業(yè)成員日常生活的重要保障，負責包括一般管理人員在內(nèi)的福利等資源分配，生產(chǎn)領(lǐng)域的管理者往往認為自己處在生產(chǎn)一線，對企業(yè)的貢獻更大，期望獲得更多的福利待遇，而處于生產(chǎn)輔助領(lǐng)域的管理者也期望具備與前者相同的待遇，這就容易引發(fā)二者的沖突。價值觀沖突。管理人員價值觀沖突是指不同領(lǐng)域的管理者的價值觀不同而引發(fā)的人際關(guān)系不和諧或不協(xié)調(diào)。在企業(yè)中，不同生產(chǎn)部門的管理者具有自己的獨特的專業(yè)價值觀，它的核心是專業(yè)至上，服務(wù)于生產(chǎn)。他們更強調(diào)自身活動的生產(chǎn)性，而處于非生產(chǎn)領(lǐng)域的管理者則主要負責部門協(xié)調(diào)資源的分配等，他們更強調(diào)自身活動的社會性，這也是不同領(lǐng)域管理者之間沖突的根本來源‘心理沖突。管理人員之間的心理沖突主要是由于他們之間在認識、情感、個性等方面的差異而產(chǎn)生的交往障礙。歸納起來包括溝通沖突、角色期待沖突和壓力沖突三種。溝通沖突是指他們之間因缺乏溝通而產(chǎn)生的心理沖突。在企業(yè)中，不同管理領(lǐng)域管理者之間溝通的中介環(huán)節(jié)相對較多，空間距離也較大，這為他們之間建立良好的人際關(guān)系形成了很大的障礙。這些都直接影響到他們之間的溝通質(zhì)量與數(shù)量。 人是各種情感的負載體，人與人之間只有通過語言、心靈的溝通與交流，才會產(chǎn)生各種情感的共鳴。不同管理領(lǐng)域管理者之間因?qū)I(yè)、目標、時間、環(huán)境以及個性差異等方面的因素而缺乏必要的溝通，以至形成溝通上的矛盾與沖突。管理人員之間的角色期待沖突具有雙向性，一是管理人員的期望角色與他們實際所扮演.的角色之間的沖突。從企業(yè)來看，管理人員之間是密切的同事關(guān)系，他們的利益關(guān)系是一致的，但從另一個角度來說，管理人員代表的是企業(yè)的利益、社會的利益。這種朋友與“敵人”兩種角色的時常轉(zhuǎn)換必然引起被管理者對他們的戒備心理；二是高層管理者理想中的一般管理者角色與現(xiàn)實中的一般管理者角色之間的沖突。對于高層管理者來說，一般管理者的行為應(yīng)符合其行為規(guī)范，并為企業(yè)的發(fā)展做出自己應(yīng)有的貢獻，這是高層管理者心目中理想的一般管理者角色。然而，對于一般管理者來說，專業(yè)性決定了他們在職責范圍內(nèi)有較大的自主性，并不想受外界，如上級行政方面的干涉。因此，在理想期待與現(xiàn)實角色之間，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣或那樣的矛盾沖突。高層管理者與一般管理人員之間的壓力沖突來自于不同的工作目標與不同的工作要求。作為一般管理者高效的完成當前的生產(chǎn)任務(wù)是最崇高的目標和對自己最大的要求，但高層管理人員則不同，他們是企業(yè)整體發(fā)展目標的規(guī)劃者、宏偉藍圖的設(shè)計者，他們須從企業(yè)的整體布局考慮，但企業(yè)的生存與發(fā)展不是僅高層管理人員力所能及的事，還需其他如一般管理人員等的整體配合。在此前提下，高層管理人員會不斷地在任務(wù)、目標、要求方面對一般管理者施加壓力，在對一般管理者的紀律、考核、獎懲等方面加強考察力度。這種對一般管理者的“不信任”舉措嚴重傷害了他們的自尊心、積極性、主動性和創(chuàng)造性，更激起他們對上級管理人員的不滿情緒。.3.3企業(yè)內(nèi)部人際沖突的特征現(xiàn)代企業(yè)是人類最重要的生產(chǎn)組織部門，是人才和物資的高度集中空間，其內(nèi)部人際沖突具有有別于人類社會其他群體人際沖突的特殊性。一方面，企業(yè)的重要職能之一是生產(chǎn)，因而就企業(yè)人際關(guān)系沖突而言，首先是生產(chǎn)功能關(guān)系嚴重失調(diào)的表現(xiàn)。也就是說企業(yè)內(nèi)部不同群體之間緊張的人際沖突離不開生產(chǎn)這一特性。另一方面，生產(chǎn)過程的階段性決定了企業(yè)內(nèi)部人際沖突的階段性。某項生產(chǎn)任務(wù)是一個階段性較強的過程，生產(chǎn)任務(wù)的在某種程度上也就意味著與某類以生產(chǎn)為依據(jù)的相互關(guān)系基本結(jié)束，也包括二者的矛盾沖突。這就是企業(yè)內(nèi)部人際沖突的階段性。但近年來，由于多方因素的轉(zhuǎn)變，企業(yè)內(nèi)部人際沖突除具有以上兩個最基本的特點外，還在沖突的質(zhì)和量的方面呈現(xiàn)出新的特點，表現(xiàn)在：3.3.1沖突范圍擴大外部環(huán)境的急劇變化引起個體內(nèi)部的嚴重失調(diào)，沖突的對象可能是個體內(nèi)部，也可能是單一個體，更可能是個體與群體、群體與群體之間。發(fā)生沖突的場所由企業(yè)內(nèi)逐漸向企業(yè)外延伸，形成一個多元、復(fù)雜的沖突網(wǎng)絡(luò)。3.3.2沖突的利益性增強市場經(jīng)濟體制下，商品經(jīng)濟永遠是社會的主流，特別是在生產(chǎn)性組織中，個體的自我利益意識也在不斷增強，自己該得的就要得到。所以，在日常的工作與生活中，只要涉及到自身的利益就很容易發(fā)生矛盾與沖突。而這種趨勢隨著市場經(jīng)濟體制改革的深入，更有加劇之態(tài)勢。3.3.3隱性沖突增多據(jù)調(diào)查，盡管目前我國企業(yè)內(nèi)部人員之間沖突的數(shù)量增多，但大多不是對抗性的顯性沖突，而多是因認識、價值觀以及心理等方面為主的隱性沖突，沖突雙方以不交往、態(tài)度冷淡等方式表現(xiàn)出來。總的來說，企業(yè)成員不斷成熟、理智的心理特點決定了發(fā)生于他們身上的人際沖突更具有隱蔽性。3.3.4心理沖突增多一方面，外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變，人與人之間的交往不再單純以性格相符與否為標準，而更多的牽涉到彼此的利益關(guān)系，各自心中多了一份猜忌，內(nèi)心的矛盾沖突也就越多；另一方面，經(jīng)濟體制的改革，給各類企業(yè)和企業(yè)成員來了很大的壓力，在現(xiàn)實與期望之間、物質(zhì)追求與精神需求之間很難找到內(nèi)心的平衡，于是出現(xiàn)不同程度對人、對己的不滿情緒。這種不滿情緒會隨社會的快速變遷而加劇。3.4企業(yè)內(nèi)部人際沖突的形成過程有關(guān)人際沖突的形成過程，諸多學(xué)者提出不同的見解和觀點，但普遍認為沖突是一種動態(tài)現(xiàn)象，是一個連續(xù)的發(fā)展過程。托馬斯提出了關(guān)于沖突過程的模型，認為沖突的歷程可分為挫折期，認知期，行為期(behavior)和結(jié)果期。結(jié)果可以導(dǎo)致新的挫折和沖突的循環(huán)；拉美爾(1976)把沖突過程看成一種追求平衡的行為過程，即均衡與非均衡相互轉(zhuǎn)化的過程。而首次從沖突的發(fā)展階段來分析沖突形成過程的是龐迪，他提出了沖突過程的五階段模式，即潛在的沖突(沖突產(chǎn)生前提)、知覺的沖突(對沖突的認識)、感覺的沖突(沖突的影響)、顯現(xiàn)的沖突(沖突的行為)和沖突的結(jié)果(產(chǎn)生沖突的新條件)。本文通過對以上的沖突形成理論進行多角度的分析，認為龐迪的五階段模式比較規(guī)范、合理，我國企業(yè)內(nèi)部人際沖突的形成過程也符合五階段模式，如圖3-1所示：圖3-1沖突形成的過程3.4.1潛在沖突階段潛在沖突階段這是一個目標、需要、價值觀或理解力的差異使人們猜到?jīng)_突可能存在的階段。這一階段沖突處于潛伏狀態(tài)，是以沖突爆發(fā)條件的靜態(tài)形式而存在，是一個量的積累過程，并沒有達到能引發(fā)沖突的程度。因此，在企業(yè)人們可能會忽視這一階段沖突的存在，甚至相信實際上沒有沖突。而實際上，潛在沖突帶有普遍性，任何地方只要有差異性的個體一人的存在，并且彼此之間存在著依賴關(guān)系，就會有潛在沖突的存在。例如管理者與被管理者因知識層次的差異而導(dǎo)致他們之間對事物理解與認識上的偏差：同類群體之間擁有共同的有限資源或其它的一些如價值觀之類的無形因素；不同領(lǐng)域?qū)哟喂芾碚咧g不同的工作目標等都可能成為引發(fā)沖突的因素。當沖突雙方不發(fā)生相互作用時，這些沖突因素就處于潛伏狀態(tài)，反之則表現(xiàn)為雙方顯現(xiàn)的對立與沖突。3.4.2感知沖突階段當沖突雙方確定它們之間存在著相互依賴性且又不能相融的相互關(guān)系時，雙方對之間存在的沖突就有了一定的認識，即卷入沖突的雙方感知到?jīng)_突的存在。但一般情況下，在這一階段人們可能選擇調(diào)查或忽視沖突的來源，而采取行動可能防止沖突發(fā)展到下一個階段，但這一階段沖突的出現(xiàn)形式有多種，可能通過別人告知的被動形式出現(xiàn)，也可能因某一特定事件以導(dǎo)火線的形式引起沖突雙方的主動感知。從企業(yè)建設(shè)規(guī)模較為宏大這一特點來分析，潛在沖突和知覺沖突兩個階段并不存在嚴格的前后順序關(guān)系。如兩位、不同工作崗位的陌生企業(yè)成員為爭奪企業(yè)的某一公共資源而發(fā)生沖突，這時可能就會出現(xiàn)沒有潛在沖突的知覺沖突；同樣也會出現(xiàn)沒有知覺沖突的潛在沖突情形，例如兩個成員之間為爭得一個管理崗位的名額而暗爭暗斗，但雙方并不一定會明顯表現(xiàn)出來，這種情況下雙方也不一定能相互感覺到。所以說，前一階段和后一階段的前后關(guān)系并不是絕對的。3.4.3感覺沖突階段這一階段沖突進入了明朗化的階段，沖突雙方對沖突表現(xiàn)出較為敏感的反應(yīng)，他們不僅意識到?jīng)_突還對其有更多的情緒反應(yīng)，如感到緊張、生氣、擔憂或精力充沛等。而且沖突雙方明確沖突的對象、內(nèi)容和沖突的目的，明確地和對方劃清界限，并為自己應(yīng)對沖突做各種準備工作，他們把第一階段或第二階段里的潛在的或知覺的種種挫折及其感受全都表露出來，并對其做出進一步的分析與說明，如到底為什么會發(fā)生沖突，沖突的主題是什么以及二者的利害關(guān)系等等。盡管沖突雙方在不斷地分析沖突，找到有利于自己的處理沖突的方法，但作為一個行為意識比較穩(wěn)定的成人群體，他們在面臨沖突時，往往會考慮到諸多的不確定因素，如沖突帶來的不良影響等，因此他們會在公開面對沖突與回避沖突之間猶豫不定。選擇公開面對沖突是一種很危險的抉擇，它會使沖突迅速升級并轉(zhuǎn)化為顯性沖突，直接進入沖突的下一個階段；回避沖突盡管最終并不能解決沖突，但至少對某一方而言是最好的選擇。當然沖突者對沖突的不同反應(yīng)與態(tài)度決定著沖突的不同發(fā)展方向。3.4.4顯現(xiàn)沖突階段如果沖突繼續(xù)下去，雙方選擇公開面對沖突，則沖突自然地就發(fā)展為第四階段一顯現(xiàn)階段。在這一階段沖突雙方開始采取行動，并公開表達自己對沖突的認識來挫敗那些和自己持有不同觀點的人，他們通過爭論或拒絕合作的方式來達到目的。從以上的這些表現(xiàn)來看，在這一階段中，沖突者常以破壞性的方式來表達明顯的沖突，因此如果沖突進入這一階段，就應(yīng)該采取相應(yīng)的措施快速解決，以避免沖突的進一步惡化升級。3.4.5沖突后果階段沖突產(chǎn)生一系列的發(fā)展、變化以后，最終階段是沖突后果。在該階段中，沖突后果創(chuàng)造了影響沖突未來發(fā)展情況的條件。因此，這一結(jié)果的產(chǎn)生并不意味著沖突的終結(jié)，而很大程度上是為下一個沖突的產(chǎn)生積累新的條件。沖突結(jié)果的不同導(dǎo)致沖突雙方對沖突產(chǎn)生不同的反應(yīng)。人為很難控制沖突結(jié)果以勝一勝的形式出現(xiàn)，并使沖突雙方都能夠得到滿意的結(jié)局，所以在大多數(shù)情況下以勝一負的形式居多，總有一方的利益不能得到滿足。所以，以勝一負的方式來解決沖突只是暫時的合理舉措，而隨著沖突發(fā)展過程的往復(fù)運動，新一輪的矛盾沖突可能會以另一種形式表現(xiàn)出來，是否一定會導(dǎo)致新的矛盾沖突，這取決于沖突雙方對沖突的認識與反應(yīng)。本章通過A地某企業(yè)的調(diào)查分析，從沖突的表現(xiàn)、特征以及形成過程等三個方面對企業(yè)內(nèi)部人際沖突的現(xiàn)狀進行了分析，是本論文的重要部分之一:。首先，根據(jù)不同的沖突對象將企業(yè)內(nèi)部人際沖突分為管理者與普通員工沖突、普通員工之間的沖突以及管理人員之間沖突等三方面沖突。其次，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人際沖突的三方面表現(xiàn)分析了企業(yè)內(nèi)部人際沖突的基本特征，，即沖突范圍擴大、沖突的利益性增強、隱性沖突增多、心理沖突增多等。最后，分析了企業(yè)內(nèi)部人際沖突的形成過程，并為其成因以及作用分析作了良好的鋪墊。第4章企業(yè)內(nèi)部人際沖突形成的原因與影響4.1原因沖突作為一種普遍存在的社會現(xiàn)象，它的表現(xiàn)形式是多種多樣的，那么沖突產(chǎn)生的根源也是多方面的，為此國內(nèi)外學(xué)者對此提出了各自獨到的見解。美國組織行為學(xué)家達夫特(Daft,R，L)和諾伊(Noe,R，A)在《組織行為學(xué)》一書中從個體差異性的角度出發(fā)總結(jié)了沖突的可能性來源，如下表4-1所示：表4-1組織沖突的來源來源產(chǎn)生的原因.價值觀差異文化差異、個體間差異與角色有關(guān)的差異目標差異人格差異、任務(wù)或角色差異、資源稀缺需求差異人格差異、資源稀缺、權(quán)力不平衡對價值觀、目標和需求的知覺差異關(guān)于角色、資源、任務(wù)的含糊不清；知覺扭曲資料來源：理査德?達夫特，雷蒙德?諾伊著，楊宇等譯.組織行為學(xué)[M].北京:機械工業(yè)出版社，2004:326該模式中，達夫特和諾伊從價值觀差異、目標差異、需求差異和對價值觀、目標和需求的知覺差異四方面的差異來分析沖突產(chǎn)生的多種原因，其中個體之間的人格差異與資源稀缺是雙方發(fā)生矛盾沖突的兩個重要因素。企業(yè)內(nèi)部人際沖突形成的原因是也復(fù)雜多樣的，既有企業(yè)內(nèi)部自身的f、因，如相互依賴性、差異性、管理體制等主客觀原因，也有屬于企業(yè)外部的社會性原因。具體分析如下：4.1.1成員間的相互依賴性相互依賴性是指主體與主體之間的一種相互關(guān)系和作用，其中一方任務(wù)的完成依賴于另一方任務(wù)的順利進行。它是社會發(fā)展的必然，隨著社會分工越細、專業(yè)化程度越高，使得個體不可能獨立完成組織賦予的目標任務(wù)，而只能在某一領(lǐng)域、某一部門充當某一具體角色，這必然加深個體與個體之間的依賴性程度。研究人員認為，個體之間的依賴性程度越高，彼此之間的協(xié)作與交流的機會就越多，而這些又會導(dǎo)致諸多不確定性因素，但為了實現(xiàn)自己的目標，彼此之間又不得不相互依賴。企業(yè)也一樣，就普通員工而言，他們要完成一定的生產(chǎn)任務(wù)既要依賴于管理人員，但是顯而易見，管理人員與普通員工之間存在不對等的權(quán)力關(guān)系，這就決定了他們之間存在著不同程度、不同形式的矛盾沖突；另外企業(yè)中的成員必然依賴有限的共享資源，這就必然引起他們對這些有限資源的競爭與爭奪，從而引發(fā)不同程度的沖突。4.1.2彼此的差異性差異性是不同事物存在的主要特征，是雙方產(chǎn)生分歧與沖突的直接原因。研究人員認為，具有一定相互依賴關(guān)系的個體、群體之間差異性越大，雙方存在的分歧越多，發(fā)生的沖突也越多。企業(yè)內(nèi)部人際沖突的差異性主要表現(xiàn)在多個方面，其中最主要的是地位差異性，例如企業(yè)管理者與一般員工雖然在人格上是平等的，但他們在企業(yè)中所處的地位是不同的，因而雙方看問題的角度也不同。研究人員認為，管理者作為成熟的個體存在，在考慮問題時傾向于從整體利益出發(fā)，而被管理者則往往很容易從自身利益出發(fā)考慮問題?？傊?，不同的個體在不同的生活、學(xué)習(xí)和工作文化氛圍中，形成各異的思考問題與認識問題的方式與能力，時間的積累必然形成個體人生觀、價值觀上的差異。然而在錯綜復(fù)雜的交往中，由于彼此間價值觀和利益不能協(xié)調(diào)一致，則常會存在著多種形式的分歧或?qū)αⅲ瑥亩鴷?dǎo)致沖突的發(fā)生；目標的差異也是企業(yè)內(nèi)部群體差異性的一個重要表現(xiàn)。如果個體或群體以不相容的方式定義他們的目標，那么目標會有所差異。就企業(yè)組織而言，相互依賴的個體之間，在目標要求上存在著很大的差異，特別是管理者與被管理者之間、不同領(lǐng)域不同層次的管理者之間的目標差異性尤為顯著。4.1.3企業(yè)內(nèi)部管理機制不完善內(nèi)部管理機制是組織健康運作的“指揮棒”，指揮不靈就會成為問題發(fā)生的動力源泉。目前，企業(yè)內(nèi)部管理機制存在諸多問題，例如，溝通不善、資源分配不當、考核評價不合理等等，都成為企業(yè)內(nèi)部人際沖突形成的內(nèi)在動力。首先，溝通機制不完善。由于企業(yè)溝通機制的不完善，在實際溝通過程中的各個環(huán)節(jié)上都會出現(xiàn)一些不良因素導(dǎo)致溝通障礙，使信息得不到有效傳遞或溝通雙方所獲得的信息不對稱，造成雙方缺乏理解產(chǎn)生誤解，這種情況極易發(fā)生沖突。調(diào)查顯示，有65.5%的企業(yè)成員認為沖突是由于缺乏有效的溝通造成的，認為普通員工之間、管理人員之間的沖突也是由于溝通不善造成的分別占57.4%和46.7%。這些數(shù)字充分說明組織內(nèi)溝通不善是造成個體人際沖突的一個很重要的原因，因此建立健全良好有效的溝通機制是企業(yè)的一項重要職責。其次，資源配置不當。企業(yè)資源的稀缺性與資源需求主體的多元化和資源需求的無限性的矛盾使得企業(yè)成員在利用資源時常常發(fā)生沖突。不同群體在資金、人員、設(shè)備、信息、時間等各種資源上存在不同程度的有限性，行政管理人員難以做到“按需分配”或絕對公平的配置，這是企業(yè)管理機制不完善的表現(xiàn)，但更是任何組織難以避免的客觀性問題。再次，考核評價不合理?？己嗽u價往往帶有很大的靈活性，情感等主觀因素占很大的比例。在企業(yè)里，有些善于交際的成員能和評估主體隨和相處，但有些性格內(nèi)向的員工平時則很少和管理者溝通交流，在這種情況下，評估主體很自然地會給經(jīng)常和自己交流的成員較高的分數(shù)，這樣必然引起其他成員的心理不平衡，最終把這種不公平的感覺歸結(jié)到評估主體的身上。所以，我國企業(yè)必須進一步完善對科學(xué)的考核評價機制，以避免由此引發(fā)的沖突。4.1.4外部環(huán)境的影響外部環(huán)境對企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的影響主要來市場競爭所帶來的壓力以及社會的發(fā)展兩個方面。首先市場競爭的日益加劇給企業(yè)帶來了巨大的壓力，企業(yè)為了在競爭中處于優(yōu)勢，一般會更多的注重生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量的提高，隨之而來的是企業(yè)內(nèi)部約束的加強，而同時企業(yè)往往忽視對個體成員的關(guān)注；其次，社會的發(fā)展在不斷的影響這企業(yè)成員的價值觀，多元化的社會導(dǎo)致多元的價值觀，這也是造成企業(yè)內(nèi)部沖突的根源之一。4.2影響關(guān)于沖突對企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系產(chǎn)生的影響歷來觀點不同，傳統(tǒng)的觀點認為沖突不利于企業(yè)組織內(nèi)人際關(guān)系的協(xié)調(diào)發(fā)展，對企業(yè)組織具有破壞性消極作用，因而，主張對沖突采取回避、掩蓋的措施。然而研究表明，沖突是存在于包括企業(yè)組織內(nèi)部的一種普遍現(xiàn)象，它具有雙重性，一方面它具有建設(shè)性的積極作用，可以使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系得到和諧、穩(wěn)定的發(fā)展，使企業(yè)組織充滿活力，促進企業(yè)的發(fā)展；另一方面，沖突也會產(chǎn)生消極作用，惡化企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的健康發(fā)展，妨礙企業(yè)生產(chǎn)效率的提升。總之，對于企業(yè)人際關(guān)系的沖突，我們不能片面地就某一方面做出準確的評判，必須一分為二辯證地來看待問題。所以，研究人員從沖突的建設(shè)性和破壞性兩方面來分析我國企業(yè)內(nèi)部人際沖突作用。4.2.1積極影響建設(shè)性的積極作用表現(xiàn)在它對企業(yè)組織的發(fā)展具有正向的促進功能。表現(xiàn)在：有利于建立新的和諧關(guān)系。原有的關(guān)系引起沖突使矛盾公開化，這樣更有利于消除引起沖突的消極因素，并建立新的和諧關(guān)系，從而增強企業(yè)組織內(nèi)部的凝聚力和團結(jié)力；有利于促進企業(yè)內(nèi)部管理制度的完善。人際沖突的產(chǎn)生不僅是因為企業(yè)成員自身的原因，有時也因為企業(yè)內(nèi)部制度的不合理與不完善而引起激烈的沖突，例如職權(quán)責關(guān)系不明確。通過沖突，可以了解到究竟問題出在哪里，以便找出制度不完善的地方并加以修正和完善；有利于建立新的企業(yè)組織發(fā)展目標。在原有的企業(yè)組織目標不能滿足成員要求的時候，便會引起不同程度的有形沖突和無形沖突，為了緩和這些矛盾沖突，管理者有可能提出一個都能接受的新目標，而新的目標恰好能促進組織的健康發(fā)展;人際沖突能促進人的心理健康。諸多學(xué)者的研究涉及人際沖突與心理健康關(guān)系，他們認為，人際沖突是影響人際關(guān)系和心理健康的重要因素。許多研究表明，人際沖突與焦慮、：壓力、自尊等心理健康因素密切相關(guān)，適當?shù)臎_突可以緩減各方面的壓力。4.2.2消極影響破壞性沖突的消極性表現(xiàn)在它對企業(yè)組織發(fā)展的負向功能。表現(xiàn)在：導(dǎo)致企業(yè)人際關(guān)系惡化。企業(yè)成員之間的沖突過于頻繁、激烈，如果處理不當會使他們之間的關(guān)系不斷惡化。這時往往會出現(xiàn)惡意攻擊、無端謾罵、人身侵犯等。這種惡化持續(xù)一段時間后會使成員嚴重分離，影響企業(yè)組織工作的順利開展;引發(fā)消極情絡(luò)狀態(tài)。沖突的發(fā)生對時間和精力的消耗很大,會給發(fā)生沖突的成員帶來巨大的精神壓力和心理壓力，這種消極的情緒狀態(tài)和精神壓力無形中會使成員產(chǎn)生一些極端的不理智行為，不僅給成員的身心健康帶來壞處，還嚴重影響到企業(yè)生產(chǎn)效率的提高;給企業(yè)組織帶來巨大的損失。沖突本身在很大程度上是對人力、物力和財力的極大浪費，而企業(yè)組織的資源本來就非常有限，如果沖突長期角逐，不僅給企業(yè)組織造成巨大的損失，同時更是國家資源的無限流失。第5章對企業(yè)內(nèi)部人際沖突的管理沖突管理是指把沖突的行為意向和沖突中實際行為以及反應(yīng)行為作為研究對象，研究沖突在這兩個階段的內(nèi)在規(guī)律，應(yīng)對策略和方法技巧，以便有效地管理好實際沖突。本文從對沖突的診斷、預(yù)防、管理和利用四個方面來闡述對企業(yè)人際沖突的管理。5.1沖突的診斷沖突的診斷基本上可分為兩派，一派認為沖突具有危險性和破壞性，組織內(nèi)一旦出現(xiàn)沖突就會阻礙組織的正常運作，這類沖突被稱為破壞性沖突或惡性沖突：另一派認為適度的沖突及某一形式的沖突對組織是能夠有利的，它會促進組織的創(chuàng)新與進步，即稱為建設(shè)性沖突或良性沖突，目前持此觀點的人占絕對多的數(shù)量。那么，怎樣來區(qū)分這兩種不同性質(zhì)的沖突是擺在我們面前迫切需要解決的問題。人力資源管理者認為，良性沖突的主要特點是：沖突雙方關(guān)心組織共同目標的實現(xiàn)，樂于了解對方的觀點和意見，雙方以爭論問題為中心，沖突中注重互相交換信息。而惡性沖突則表現(xiàn)為：不愿聽取對方的觀點和意見，雙方的爭論經(jīng)常轉(zhuǎn)變?yōu)榛ハ嗟墓?，雙方最關(guān)心的是沖突的勝負，沖突雙方的信息交換減少甚至完全停止。但并不是說只要具有以上這些特點就一定能判斷是建設(shè)性沖突還是破壞性沖突，而必須要依據(jù)另一個判斷指標一量度，如圖5-1顯示：沖突對錶效的影響漏沖突對錶效的影響漏資料來源：謝默霍恩，亨特等，劉麗娟譯.組織行為學(xué)[M].北京:清華大學(xué)出版社，2005:359沖突數(shù)量過多、過少或者過強、過弱都會給組織績效帶來消極影響，而只有適當數(shù)量與適當強度的沖突才是建設(shè)性沖突，過多、過少或過強、過弱的沖突都屬于破壞性沖突。但破壞性沖突與建設(shè)性沖突的劃分也并不是絕對的，二者交叉存在，并可以互相轉(zhuǎn)化。如果處理得當破壞性沖突可以轉(zhuǎn)化為建設(shè)性沖突，反之，建設(shè)性沖突也會演變升級為破壞性沖突。就企業(yè)人際沖突而言，成員之間因?qū)Υa(chǎn)問題的不同態(tài)度而產(chǎn)生的不滿情緒以及管理人員之間的制度性沖突等，相對來說都可以看作良性沖突或建設(shè)性沖突。因為，這些沖突一方面能夠促進生產(chǎn)方式、方法的改進與生產(chǎn)效率的提高；另一方面可以促進企業(yè)間的交流與互換，加強彼此學(xué)習(xí)的動力，同時，也有利于企業(yè)管理制度的改進與完善。但對于這些沖突的數(shù)量、強度都必需適中，否則會演變?yōu)閻盒詻_突，從而給企業(yè)的發(fā)展帶來強大的阻力，企業(yè)必須堅決杜絕此類沖突的發(fā)生。5.2沖突的預(yù)防任何事情的發(fā)生都具有兩面性，企業(yè)內(nèi)部人際沖突的發(fā)生也一樣，既具有建設(shè)性功能也具有破壞性功能，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員在管理工作中，要積極引導(dǎo)其建設(shè)性的一面，使其成為企業(yè)組織管理與建設(shè)的助力，但亦要防止沖突發(fā)生時所帶來的不利因素，預(yù)防破壞性沖突的發(fā)生以及建設(shè)性沖突的演變升級。在企業(yè)組織中，人員之間的沖突并不是一下子就產(chǎn)生的，而是由企業(yè)組織中蘊含著沖突因子，形成一種“沖突潛勢”導(dǎo)致而成。當領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理中發(fā)現(xiàn)沖突潛勢時，必須設(shè)法加以扭轉(zhuǎn)，并采取相應(yīng)有效的措施來預(yù)防惡性沖突的破壞作用以及良性沖突的演變升級。具體措施如下：5.2.1強調(diào)整體目標的實現(xiàn)企業(yè)管理者要積極引導(dǎo)企業(yè)各部門人員關(guān)心整個企業(yè)組織的總體目標，使他們認識到各部門以及每個個體對企業(yè)整體目標實現(xiàn)的重要性，以及各部門、各個體之間相互配合協(xié)調(diào)行動的必要性，把個人、部門等的利益與企業(yè)的整體目標聯(lián)系起來。這樣可以增加各部門成員對整個企業(yè)組織目標實現(xiàn)的關(guān)切感，從而減少部門、成員之間的沖突。5.2.2加強溝通聯(lián)系企業(yè)組織是一個龐大的群體組織，各部門以及個體之間雖然有更多的交流工具與手段，但由于所處的領(lǐng)域不同，彼此之間互不通氣的情況卻時有發(fā)生，這是企業(yè)組織內(nèi)部引起成員之間人際沖突的重要原因之一。例如成員間因彼此不夠了解而形成相互之間的誤解與猜疑，由起初表現(xiàn)為心理不滿的隱性沖突，最終轉(zhuǎn)化為程度比較激烈的顯性沖突。因此，必須加強企業(yè)內(nèi)各部門、各成員之間的溝通交流，相互提供溝通交流的機會，增進彼此的了解以消除之間心理上的隔膜，同時還可以增進對彼此工作情況的了解，為企業(yè)總體目標的實現(xiàn)創(chuàng)設(shè)有利的條件。5.2.3進行教育啟發(fā)作為企業(yè)的管理者在做好溝通工作的同時，還必須做好企業(yè)成員思想教育工作，以提高他們的思想覺悟水平，并樹立正確的人生觀和價值觀。這樣在潛移默化中使管理者與被管理者之間的沖突消失在萌芽之中，避免惡性沖突的發(fā)生。5.2.4完善管理制度努力實現(xiàn)管理制度的科學(xué)化、明確化和合理化，如績效評估制度等能直接引發(fā)沖突事件的企業(yè)管理制度，以防止因制度上的漏洞而造成內(nèi)部人員之間的沖突。另外，建立信息、意見反饋系統(tǒng)，例如海爾集團的信息平臺，使信息、意見能快速準確地反應(yīng)給相關(guān)部門，以免去不必要的中間環(huán)節(jié)和消除部門之間“踢皮球推拉扯皮的不良現(xiàn)象，從而防止了個體、部門之間不必要的摩擦。5.2.5開展集體活動有意義的集體活動是組織內(nèi)各成員之間溝通與交流的橋梁和紐帶。在企業(yè)里，為企業(yè)人員舉辦形式多樣的集體活動，不僅能促進彼此之間的溝通和交流，還可以培養(yǎng)個體之間的合作精神，以增進彼此間的相互了解，從而使彼此間的不滿情緒得到逐步地化解。5.3沖突的管理5.3.1沖突管理原則（1）樹立正確、積極的沖突觀原則。正確的沖突觀是指倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，避免破壞性沖突，把沖突控制在適當?shù)乃胶瓦m當?shù)念愋?。積極的沖突觀是指以人為本實行全面的沖突管理，即全過程、全要素、全對象管理沖突，:而不是僅限于事后的沖突控制和解決沖突。對處理企業(yè)內(nèi)部人際沖突問題|更應(yīng)該遵循這一原則。（2）善于支持、利用建設(shè)性沖突的原則。在對企業(yè)內(nèi)部人際沖突的管理中，須支持和利用建設(shè)性沖突。正常的意見沖突、辯論、論證等是最常見的建設(shè)性沖突。對建設(shè)性沖突的利用還表現(xiàn)在企業(yè)引進競爭機制，如競爭上崗、評優(yōu)晉級等等。通過支持建設(shè)性沖突，使得意見得到充分發(fā)表，問題得到暴露，從而遏制了惡性沖突發(fā)生。所以，支持建設(shè)性沖突、引入競爭機制在企業(yè)建設(shè)中是非常重要的。（3）及時預(yù)防的原則。任何事物的發(fā)展總是由量變與質(zhì)變相互轉(zhuǎn)化而形成的，企業(yè)成員間的沖突并不是本來就有的，而是由最初的沖突因素積累、轉(zhuǎn)化而成的。事實證明這些沖突如果不及時預(yù)防制止，經(jīng)過漫長的演變發(fā)展，有些會給企業(yè)組織帶來不良的后果。（4）公平的原則。不公平是任何性質(zhì)沖突產(chǎn)生的重要原因之一，因此在處理企業(yè)人際沖突的過程中，在遵循公平、公正基本原則的前提下，逐步緩減沖突雙方的敵對情緒，以遏制沖突的進一步惡化。（5）權(quán)變的原則。處理沖突要遵循權(quán)變的原則。沖突的類型、性質(zhì)隨不同的主體、不同的環(huán)境以及不同的時間在不斷地發(fā)生著變化，沖突者、管理者在處理沖突的過程中必須適時、適地采取適宜的措施具體問題具體分析，力求提高沖突管理的有效性。5.3.2沖突管理的方式個體以不同的方式處理人際沖突。圖5-2提供了理解和比較五種人際沖突處理方式的模型。根據(jù)這些方式在兩個維度上的位置來確定他們究竟是哪一種，即對自我的關(guān)注和對其他人的關(guān)注。要滿足你自己利益的愿望依賴于你追求個人目標的武斷或不武斷的程度。你想滿足其他人的利益的愿望取決于你合作或不合作的程度。五種人際沖突處理方式代表了武斷性和合作性的不同組合。資料來源：孫非.組織行為學(xué)[M].東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2003:276（1）回避方式?；乇芊绞街覆晃鋽嗪筒缓献鞯男袨椤€體運用這種方式來遠離沖突、忽視爭執(zhí)、或者保守中立?；乇芊绞椒从沉藢o張和挫折的反感，而且可能包括讓沖突自己解決的決定。由于忽視重要的問題會使他人感到灰心，所以總是使用回避方式常導(dǎo)致他人的不利評價。當尚未解決的沖突影響到目標的實現(xiàn)，回避方式將導(dǎo)致對組織的消極結(jié)果。這種方式在問題很細小或者只有短暫的重要性，所以不值得個體耗費時間和精力去面對沖突情況下可能是適當?shù)?。?）強迫方式。強迫方式指的是武斷和不合作的行為，同時也代表了對人際沖突的贏一輸方法。那些運用強迫方式的人努力達到他們自己的目標而不考慮其他人。這一方式包括強制性權(quán)力和控制的方面。強迫傾向會導(dǎo)致他人不利的評價。強迫傾向的