業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)管理體系課件

2023/7/19業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)管理體系BPR概述內(nèi)容本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性（為什么要做BPR？）業(yè)務(wù)流程重組的概念

（BPR是什么？）中國電信本地網(wǎng)流程重組的過程及內(nèi)容要點

（BPR核心特征？）實施本地網(wǎng)流程重組需要考慮的幾個問題

（如何推廣BPR？）中國電信產(chǎn)品及業(yè)務(wù)加速多樣化技術(shù)創(chuàng)新極快、不確定性很大市場響應(yīng)問題、大客戶流失普通客戶的期望值不斷提高顧客（Customer）技術(shù)變化（Change）競爭（Competition）本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性新的競爭格局市場份額下滑價格壓力（如長話）大環(huán)境資本市場的要求WTO的壓力監(jiān)管環(huán)境的壓力加劇中國電信已提出了集團公司戰(zhàn)略目標有力的資本投資控制世界級的現(xiàn)代電信運營商需領(lǐng)先的六個方面強大的營銷和銷售能力不間斷的新增長點良好的人力資源管理有效的監(jiān)管管理高效的運行與客戶服務(wù)“全面創(chuàng)新，求真務(wù)實，努力奮斗，力爭用五年左右的時間，把中國電信建設(shè)成為世界級的現(xiàn)代電信企業(yè)集團”集團公司戰(zhàn)略目標達到集團公司戰(zhàn)略目標還需越過重重障礙體制架構(gòu)流程機制IT觀念“全面創(chuàng)新，求真務(wù)實，努力奮斗，力爭用五年左右的時間，把中國電信建設(shè)成為世界級的現(xiàn)代電信企業(yè)集團”集團公司戰(zhàn)略目標阻礙中國電信發(fā)展可能的問題癥結(jié)阻礙中國電信發(fā)展可能的問題癥結(jié)1.外部體制障礙嚴重（如不對稱管制、工資總額限制，歷史包袱重等）2.國企組織架構(gòu)的通病–不扁平且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，及清晰的業(yè)績責(zé)任中心3.業(yè)務(wù)流程沒有整體性，常不閉環(huán)，不適應(yīng)市場要求4.管理流程不健全，管理機制尤其是目標設(shè)置及考核分配機制落后5.管理信息系統(tǒng)分散孤立6.整體人員素質(zhì)水平雖然不低，但是缺乏市場營銷等關(guān)鍵技能，觀念尤其是效益觀念也要改變體制架構(gòu)流程機制IT觀念需要根本性的突破，以做到以客戶為中心以市場為導(dǎo)向以效益為目標BPR概述內(nèi)容本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性（為什么要做BPR？）

業(yè)務(wù)流程重組的概念

（BPR是什么？）中國電信本地網(wǎng)流程重組的過程及內(nèi)容要點

（BPR核心特征？）實施本地網(wǎng)流程重組需要考慮的幾個問題

（如何推廣BPR？）業(yè)務(wù)流程重組的概念定義：什么是業(yè)務(wù)流程重組動因：業(yè)務(wù)流程重組的原因時機：什么時候開展業(yè)務(wù)流程重組方法：業(yè)務(wù)流程重組的一般過程關(guān)鍵：如何獲得流程重組項目的成功結(jié)果：開展業(yè)務(wù)流程重組后將有哪些改善(國際電信案例)什么是業(yè)務(wù)流程重組(BPR)?“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以‘顧客、競爭和變化’為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。”業(yè)務(wù)流程重組是對企業(yè)進行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程-Hammer&ChampyBPR摒棄了職能導(dǎo)向，以最大限度滿足顧客需求為核心，員工成為主動的服務(wù)創(chuàng)造者BPR壓縮了管理層級，縮短了管理者和員工、顧客的距離BPR運用先進的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)模式的成本風(fēng)險，最大限度地保證質(zhì)量業(yè)務(wù)流程重組的辨析BPR是企業(yè)轉(zhuǎn)型而不是僅僅流程再設(shè)計BPR是全方位地而非片面地思考問題全面的組織轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換要求對組織的整個基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進行多方位的優(yōu)化根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ械目捎觅Y源進行重新規(guī)劃BPR不是對單一的操作過程進行改善或簡單地計算機化精兵簡政的單一行動良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品進行業(yè)務(wù)流程重組的動因顧客

Consumer競爭

Competition變化

Change如何滿足顧客需求如何快速響應(yīng)變化如何適應(yīng)殘酷競爭大就是好大規(guī)模工業(yè)化時代管理成就：專業(yè)化分工組織分層制“3C”時代現(xiàn)代企業(yè)已進入“3C”時代工業(yè)時代管理模式在“3C”時代的不適癥管理效率客戶服務(wù)信息溝通工作流程組織對外接觸點不只一處，易導(dǎo)致客戶的不滿意；管理層次重疊，冗員多，管理費用大；無效工作環(huán)節(jié)多，運轉(zhuǎn)效率低下；信息溝通渠道過長，溝通成本過高，導(dǎo)致時機延誤；流程缺乏協(xié)調(diào)，易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，形成管理真空地帶；什么時候開展業(yè)務(wù)流程重組處于不同階段的企業(yè)應(yīng)選擇不同的時機實施BPR需要實施BPR的三類企業(yè)：企業(yè)身陷困境，處于背水一戰(zhàn)的狀態(tài)企業(yè)目前情況尚可，但可能會陷入困境目前業(yè)績良好同時希望將對手遠遠甩開實施BPR的時機：出現(xiàn)生存危機，員工配合意愿強，愿意為BPR承擔(dān)分外的工作主要競爭對手有較大的進取動作發(fā)現(xiàn)BPR可以帶來遠高于業(yè)內(nèi)平均水平的運作能力怎么開展業(yè)務(wù)流程重組BPR的一般過程計劃和啟動調(diào)研與診斷重新設(shè)計方案實施后期工作概念準備組織準備標桿研究內(nèi)部調(diào)查專家會診設(shè)計備選方案方案評估方案審批試點調(diào)整推廣配套改革周期性評估持續(xù)改進綜合多種信息并對流程再造形成共識在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息系統(tǒng)的充分配合與支持

戰(zhàn)略信息

系統(tǒng)

業(yè)績

評估

業(yè)務(wù)

流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行如何獲得流程重組項目的成功

--BPR實施成功的關(guān)鍵因素因地制宜，量體裁衣循序漸進，逐步實施以客戶和業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向BPR實施成功改革與發(fā)展緊密結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)親自抓抓住重點，解決關(guān)鍵問題而不是面面俱到明確目標及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營人員的參與(要點1~4)縝密的實施策略(要點5~10)有效的項目組織及管理(要點11~15)主動的變革管理(要點16~20)成功的要點業(yè)務(wù)流程重組實施的要點明確目標及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營人員的參與設(shè)立精確目標及里程碑作為一個系統(tǒng)的根本性的改革，一把手的親自參與必不可少主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓投入最優(yōu)秀人員要點1：要點2：要點3：精確、具體的目標及里程碑可以被用作實施過程中的參照點，保證項目的大方向及進程精通管理和業(yè)務(wù)的專家是流程的“所有者”，他們能夠準確地定義和優(yōu)化相關(guān)的管理和業(yè)務(wù)流程，他們也應(yīng)是以后主要相關(guān)部門的負責(zé)人所有受實施影響的相關(guān)部門的負責(zé)人都應(yīng)該參與到項目之中。這樣可以保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內(nèi)部傳播變革的思想所有相關(guān)部門參與要點4：縝密的實施策略考慮使用“試點－改進－推廣”方法要點5：業(yè)務(wù)流程重組不可能一步到位，要通過“試點－改進－推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進仔細選擇試點部門/領(lǐng)域要點6：應(yīng)該選擇能夠從業(yè)務(wù)流程重組中獲益最大的部門/領(lǐng)域作為第一波的實施部門避免采用過分理想化的方案要點7：過分理想化方案其實施難度往往超過一般的想象。要敢于挑戰(zhàn)專家提出的需求和特點要求，因為許多問題往往可以通過其它方式解決慎重評價實施方法要點8：業(yè)務(wù)流程重組的實施之前應(yīng)慎重評價實施方法，并詳細計劃實施的進程縝密籌劃實施進程要點9：業(yè)務(wù)流程重組的實施會隨時間的推進在不同部門漸次展開。應(yīng)安排合理的實施進程以實現(xiàn)實施效果的最優(yōu)化，并確保員工在本部門實施業(yè)務(wù)流程重組時已具備了必要的知識和技能集中精力，力求早期顯現(xiàn)成果要點10：業(yè)務(wù)流程重組早期顯現(xiàn)成果有利于增強組織內(nèi)部對項目的信心，消除阻力，同時獲得進一步實施所需的支持。抓住重點，解決突出問題為切入口，不要面面俱到，分散精力有效的項目組織及管理實施配套的組織變革要點11：變革管理是業(yè)務(wù)流程重組項目管理的核心要素。實施BPR會改變組織中人們思考和行動的方式，因此應(yīng)當作配套的組織變革與其它企業(yè)/部門緊密協(xié)作要點12：企業(yè)中往往同時存在多個項目，此外，實施業(yè)務(wù)流程重組項目往往需要外部力量的參與。因此，項目之間、企業(yè)內(nèi)外協(xié)調(diào)、合作至關(guān)重要。密切跟蹤項目進展要點13：拖期是項目實施過程中常見的問題。仔細制定計劃、而后嚴格按計劃執(zhí)行是保證項目如期完成的關(guān)鍵注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備要點14：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往被估計不足，事實上，這極大的影響業(yè)務(wù)流程重組的進展，因此及早進行這方面的準備鼓勵員工廣泛參與要點15：員工是業(yè)務(wù)流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進系統(tǒng)。實踐表明，1/3以上員工不同程度的參與才有可能達到最佳效果主動的變革管理尋找合適的高層支持者要點16：項目最高負責(zé)人可以扮演“項目大使”的角色，這有助于項目獲取資源、減少阻力、并保證在外部機構(gòu)離開后項目仍能推進。項目的成敗應(yīng)與其個人目標直接掛鉤營造緊迫感要點17：在組織內(nèi)部營造緊迫感是實施組織變革的重要技巧之一，它有助于提高員工的關(guān)注和參與程度充分激勵項目成員要點18：要使參與項目變得富有吸引力，使項目成員相信參加項目可以為公司創(chuàng)造更大價值，而不是冒更大的個人風(fēng)險。項目組不應(yīng)該是安置“問題員工”地方。與利益相關(guān)者持續(xù)溝通要點19：變革意味著不確定、風(fēng)險、不安和恐懼。任何利益相關(guān)者都可能形成對項目的支持或阻力，持續(xù)的溝通是消除不安和阻力的最佳手段之一保持冷靜要點20：項目成員在項目實施過程中通常會經(jīng)歷一個典型的“興奮—沮喪—興奮”的“S型”過程。正確管理項目成員的期望值有助于減小這種情緒的波動BPR的陷阱低估轉(zhuǎn)向流程導(dǎo)向模式所需要的變革

BPR與組織的主要目標分離不會走就想跑計較名稱以IT為先導(dǎo),而不是作為BPR的固化手段期望過高對新流程不做試點就肓目推廣不著重于關(guān)鍵要解決的問題,為BPR而BPR實施BPR的風(fēng)險與防范實施BPR的風(fēng)險生產(chǎn)不穩(wěn)定發(fā)展速度下降員工士氣消沉人力資源管理成本上升企業(yè)的近期利潤不足……變革夭折

或失?。★L(fēng)險防范措施正確把握重組的條件和時機正確選擇要重組的流程和環(huán)節(jié)重視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革正確理解和發(fā)揮IT的作用配套改革要跟上電信行業(yè)的BPR案例：美國RBOC（1/3）1990年，該貝爾公司是壟斷經(jīng)營企業(yè)對于客戶要求,從來都是按自己的時間表作出反應(yīng),也不考慮提供服務(wù)的質(zhì)量如何該公司的主要業(yè)務(wù)之一是提供接入服務(wù),即將貝爾公司的客戶(居民或企業(yè))與他們所選擇的長途電話公司連接起來。這項業(yè)務(wù)占其總收入的20%和總利潤的50%一般情況下，處理接入服務(wù)定單并按入網(wǎng)絡(luò)要花15天時間，如果客戶要求連接高速數(shù)據(jù)或圖象通信，則需要30天，由于是壟斷經(jīng)營企業(yè)，它用不著關(guān)心流程會花多少時間突然之間，競爭來臨，新進入者在大城市里鋪設(shè)了光纖電纜。沒過多久，它就失去了一些最有利可圖的大客戶業(yè)務(wù)流程重組前的狀況：電信行業(yè)的BPR案例：美國RBOC（2/3）由專案小組為顧客服務(wù)專案專員代替專案小組實現(xiàn)客戶自我服務(wù)總經(jīng)理帶隊，上門拜訪AT&T、SPRINT和MCI三家主要的長途電話公司，了解他們近期和長遠的要求成立二個不同類型的再造小組，一個提出新的想法，另一個通過實踐來檢驗這些想法并進行修正將舊流程中地點分散、管理獨立、分屬于各個部門的多種功能統(tǒng)一于共同的監(jiān)督之下。流程設(shè)計小組專心于如何減少周期、降低費用的同時，提高服務(wù)質(zhì)量幾個月后，將服務(wù)周期降為幾天，甚至幾小時，僅一個地方就為公司節(jié)省100萬美元用新技術(shù)武裝起來的專案專員來代替專案小組，即由一個人完成現(xiàn)在不同專業(yè)的一組人所做的事情信息技術(shù)使專案人員一接到顧客電話就利用計算機終端進行所需的一切聯(lián)系，從而為顧客提供服務(wù)使公司對顧客服務(wù)的要求作出反應(yīng)的方式有實質(zhì)性的變化，也就是說公司可以先為顧客服務(wù)，然后再去做開帳單之類的事情認為最后一輪公司的再造應(yīng)該是顧客的自我服務(wù)，即顧客直接進入公司的系統(tǒng)，獲得所需的服務(wù)對客戶而言，接入服務(wù)與平時打電話差不多而公司將不再需要手工操作，并達到零周期的目標。公司成本將從8800萬美元降至600萬美元，更重要的是公司將鞏固老客戶，并不斷吸引新客戶改革分3步走電信行業(yè)的BPR案例：美國RBOC（3/3）業(yè)務(wù)流程重組后的狀況：再造后，對于大容量的線路安裝，公司以前需要15天以上，現(xiàn)在可以保證3天內(nèi)裝好，這樣的速度目前在本行業(yè)是最高的，公司預(yù)期在今后一年之內(nèi)，在一些選定的地點，將能在幾分鐘內(nèi)為顧客提供這項服務(wù)再造前后，公司的管理體系截然不同。以前管理層次多，對員工的監(jiān)督十分嚴格；再造后，公司向跨部門的、實行自我管理的工作小組發(fā)展，這些小組有內(nèi)在的動力去滿足客戶的要求，并不斷地縮短周期、降低成本、提高質(zhì)量電信行業(yè)的BPR案例：比利時電信（1/3）1991年，比利時電信是國有的電信企業(yè)是歐洲發(fā)展最慢、客戶最少的電信公司比利時每一個消費者組織都將比利時電信作為批評的對象全國400萬電話用戶對基礎(chǔ)服務(wù)抱怨很大，有些用戶安裝電話等了1年以上的時間，“大家都對花費1分鐘或1分半鐘等待接線員的幫助習(xí)以為常，而這僅僅是為了一個電話號碼”英國、荷蘭和斯堪的納維亞電信公司正在進行改革，并準備及進入比利時市場；業(yè)務(wù)流程重組的動力來自即將來來臨的取消管制和自身成為歐洲強有力的競爭者的愿望業(yè)務(wù)流程重組前的狀況：電信行業(yè)的BPR案例：比利時電信（2/3）更加重視用戶連續(xù)的改善重新調(diào)整組織徹底的重新思考政府規(guī)定5年內(nèi)每個用戶5天內(nèi)裝上電話改進電話安裝和維修流程改進不是10%，而是10X考慮回報改進工作方法；先取得量變而不是質(zhì)變涉及數(shù)百個特定流程合并平行流程，使之更加簡明、合理提高質(zhì)量，縮短周期圍繞用戶而不是職能部門重新組織運作集中客戶界面，客戶能從一個部門獲得不同的服務(wù)流程和組織體系相互調(diào)整從合格到最佳開始重新設(shè)計引進新技術(shù)，呼叫中心新的考評系統(tǒng)新的人力資源管理體系改革的4個階段同時，比利時電信積極通過國際聯(lián)盟提高績效，分別與SBC/Ameritech、丹麥電信和新加坡電信建立戰(zhàn)略同盟電信行業(yè)的BPR案例：比利時電信（3/3）業(yè)務(wù)流程重組后的狀況：到1992年，只有30%的電話安裝是在2周以內(nèi)完成的；現(xiàn)在，超過50%的安裝只用不到2天時間，95%以上是在5天內(nèi)完成的2天之內(nèi)解決用戶問題的比例已從56%增加到超過90%今天，比利時電信可以向用戶保證：“5天之內(nèi)裝好電話，24小時之內(nèi)修復(fù)，否則向用戶賠償”歷史上第一次，消費者協(xié)會發(fā)表了一篇不是指出比利時電信缺點的文章從1992年到1995年，公司的價值持續(xù)增長由于自身能力的增加，轉(zhuǎn)包的需要開始減少，轉(zhuǎn)包費用大大減少BPR概述內(nèi)容本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性（為什么要做BPR？）

業(yè)務(wù)流程重組的概念

（BPR是什么？）中國電信本地網(wǎng)流程重組的過程及內(nèi)容要點

（BPR核心特征？）實施本地網(wǎng)流程重組需要考慮的幾個問題

（如何推廣BPR？）去年10月中國電信啟動了流程重組(BPR)項目,根本目的在于解決面臨的幾個關(guān)鍵問題市場反應(yīng)慢，對競爭反應(yīng)不敏感部門之間牽制扯皮多，流程沒有整體性缺乏有效的考核與合理的指標體系，且績效與激勵不掛鉤管理體制不夠清楚，如本地網(wǎng)定位不明確統(tǒng)計數(shù)據(jù)信息透明度與一致性差主要問題流程重組的目的項目主要成果通過流程重組提高中國電信的核心競爭力樹立以市場為導(dǎo)向、客戶為中心、效益為目標的觀念同時結(jié)合并促進5項集中管理和5項機制創(chuàng)新的推行

對關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的診斷、重組及再造本地網(wǎng)管理體制與定位本地網(wǎng)的組織架構(gòu)，包括與集團、省的接口，以支持流程重組本地網(wǎng)考核指標體系及激勵獎懲機制IT要求的概述本地網(wǎng)BPR的推進進程3個月01年10月-02年1月6個月02年2-7月6個月02年8月-03年3月6個月03年4-10月全國推廣全面試點擴大試點試點實施設(shè)計方案至2004年底時間內(nèi)容/目的調(diào)研診斷優(yōu)化設(shè)計實施規(guī)劃實施方案培訓(xùn)動員實施步驟階段成果評估驗收推廣方案培訓(xùn)動員試點申請實施方案試點實施階段成果外部咨詢公司參與各省試點培訓(xùn)動員實施方案階段成果全面實施通過調(diào)研診斷找到問題的癥結(jié)和治理改善的主要方法I.發(fā)現(xiàn)的主要問題表象（標）市場反應(yīng)慢，對競爭反應(yīng)不敏感（如大客戶服務(wù)），有業(yè)務(wù)流失部門之間牽制扯皮多，流程不暢（如數(shù)據(jù)與語音）做好做壞做多做少差別不大，人才流失現(xiàn)象存在本地網(wǎng)定位與整體職責(zé)不明確信息透明度差，決策人不能及時拿到準確的信息，信息零散，不一致投資回報低于世界領(lǐng)先水平1.外部體制障礙嚴重（如不對稱管制、工資總額限制，歷史包袱重等）II.問題可能的癥結(jié)（本）2.國企組織架構(gòu)的通病–不扁平且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，清晰的業(yè)績責(zé)任中心3.業(yè)務(wù)流程沒有整體性，常不閉環(huán)，不適應(yīng)市場要求4.管理流程不健全，管理機制尤其是目標設(shè)置及考核分配機制落后5.管理信息系統(tǒng)分散孤立6.整體人員素質(zhì)水平雖然不低，但是缺乏市場營銷等關(guān)鍵技能，中層的觀念尤其是效益觀念也要改變III.治理改善的主要方法（藥）加速國企體制改革上市明確集團整體組織架構(gòu)與管理體制決定本地網(wǎng)的責(zé)任定位決定本地網(wǎng)架構(gòu)的短期,演進及長期模式明確本地網(wǎng)崗位職責(zé)針對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（如大客戶管理）進行流程重組針對關(guān)鍵管理流程（如滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益的跟蹤流程）設(shè)計一套與效益掛鉤的業(yè)績指標體系及相關(guān)的激勵機制提出對IT信息系統(tǒng)的整體要求建立一套完整的信息系統(tǒng)進行系統(tǒng)的技能培訓(xùn)補充、培養(yǎng)和吸引高素質(zhì)人才BPR項目涉及中國電信開始全面治標與治本相結(jié)合，計劃并開始一系列的變革公司業(yè)績短期目標：啟動變革找到突破口，實行影響大且見效快的舉措中期目標：做好基礎(chǔ)工作，推動體制的根本轉(zhuǎn)變長期目標：能夠體現(xiàn)中國電信業(yè)實力的，真正具有國際綜合競爭力的大型企業(yè)集團1-12個月內(nèi)1－2年內(nèi)3－5年內(nèi)時間首次上市，建立有效的公司管控模式落實集團整體組織架構(gòu)與管理體制的完善全面推進業(yè)務(wù)及管理流程重組，如：戰(zhàn)略性投資流程全面預(yù)算管理，全面成本核算全面推行績效管理管理信息系統(tǒng)的建立吸引高素質(zhì)的具備關(guān)鍵技能的人才完成整體上市及體制的根本轉(zhuǎn)變主要營運指標到達國際先進水平新業(yè)務(wù)的拓寬國際業(yè)務(wù)的拓寬進入可持續(xù)發(fā)展的軌道明確集團組織架構(gòu)模式與管理體制明確本地網(wǎng)定位，架構(gòu)模式及崗位職責(zé)重組部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,如:大客戶管理重組部分關(guān)鍵管理流程，如：滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程設(shè)置業(yè)績指標體系及激勵機制提出對IT信息系統(tǒng)的整體要求初步已完成階段性項目項目進行中圍繞短期影響大，可操作性強的關(guān)鍵舉措進行突破 * 本項目范圍以外，但可能也較迫切，與本地網(wǎng)流程再造有互動的影響 ** 基于近期內(nèi)不調(diào)整集團架構(gòu)與管控模式的假設(shè)初步所有舉措1.外部體制2.組織架構(gòu)3.業(yè)務(wù)流程4.管理流程5.信息系統(tǒng)6.人員技能及觀念針對各業(yè)務(wù)子流程的改進、重組舉措針對計劃財務(wù)、人力資源業(yè)績管理流程的改進舉措針對組織架構(gòu)的舉措IT要求小一般大很大5.26.5/6.6改善考核激勵機制6.4改善職工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展加強新產(chǎn)品開發(fā)42.31C大客戶管理3.1網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化1.6集中計費全面完善組織架構(gòu)與管控模式*其它舉措**可行性集中采購針對癥結(jié)本項目解決的程度5.1實行預(yù)算管理5.5成本費用核算優(yōu)化滾動性網(wǎng)絡(luò)投資6.1明確本地網(wǎng)架構(gòu)及崗位效果（改進潛力）本地網(wǎng)BPR本地網(wǎng)BPR試點項目是推進和實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略目標的重要舉措以客戶為中心的服務(wù)意識以效益為目標的經(jīng)營觀念以市場為導(dǎo)向的運營模式建立推進培養(yǎng)全面創(chuàng)新、求真務(wù)實努力奮斗，力爭用五年左右的時間把中國電信建設(shè)成為世界級的現(xiàn)代電信企業(yè)集團五個集中管理五項機制創(chuàng)新幾個關(guān)鍵流程的改造帶動了企業(yè)的全面變革計費與帳務(wù)處理流程SLA大客戶管理流程滾動性網(wǎng)絡(luò)投資流程網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程總經(jīng)理控制支撐后端前端組織架構(gòu)IT支撐KPI主要的改進與創(chuàng)新點運營模式向以市場為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念向以效益為目標轉(zhuǎn)變服務(wù)意識向以客戶為中心轉(zhuǎn)變1、前后端型組織架構(gòu)2、客戶響應(yīng)中心3、加快市場響應(yīng)速度的網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程4、滾動性投資流程直接由市場需求來驅(qū)動1、分客戶群開展有針對性的營銷服務(wù)2、大客戶流程：客戶經(jīng)理和行業(yè)經(jīng)理，“六步法”3、內(nèi)部客戶制：SLA，后端以前端為客戶1、準利潤中心：收入和凈營運資產(chǎn)貢獻率2、KPI：分解到崗位，強化了成本意識和效益觀念3、投資優(yōu)化流程：ABC方法和節(jié)資方法，資本支出得到有效控制，投資效益提高SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)運作單元流程化管理建立前后端型組織架構(gòu)，提高市場響應(yīng)速度，快速傳遞客戶需求有利于對客戶的細分、了解和提供有針對性的營銷服務(wù)，縮短了與客戶間的距離；有利于前后端整體協(xié)調(diào)和提高對市場的響應(yīng)速度，減少推諉扯皮、職責(zé)不清現(xiàn)象；精簡了機構(gòu)，實現(xiàn)了扁平化管理。主要變化：

總經(jīng)理寬帶接入網(wǎng)發(fā)展部集團客戶部多媒體通信局客戶營業(yè)科號簿廣告公話公司號線管理室聲訊服務(wù)中心1000號電話服務(wù)中心計費中心裝機公司電力空調(diào)中心網(wǎng)管中心長線維護分局交換傳輸維護中心微波站網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支援中心計算機管理中心設(shè)備維護公司設(shè)計所工程管理科綜合辦公室財務(wù)部監(jiān)察審計室法律事務(wù)部人力資源部安全保衛(wèi)部黨群辦公室調(diào)整前架構(gòu)市場經(jīng)營部運行維護部計劃建設(shè)部營銷中心網(wǎng)絡(luò)中心網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部資源調(diào)配建設(shè)部維護安裝部客戶響應(yīng)中心調(diào)整后架構(gòu)集團客戶部市場拓展部商業(yè)客戶部公眾客戶部公用電話部增值業(yè)務(wù)部黃頁號簿公司1000號

電話服務(wù)中心計費中心綜合管理部總經(jīng)理…………縣局營銷分部維護安裝分部綜合辦公室精簡縣局機構(gòu)，集中營銷和維護安裝縣局綜合辦公室人力資源部計劃財務(wù)部市場經(jīng)營部設(shè)備維護部關(guān)鍵業(yè)績指標1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指標1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標2’=xx.............將本地網(wǎng)分公司戰(zhàn)略目標層層分解到關(guān)鍵崗位分公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理單位單元負責(zé)人一般管理人員分公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標=xx關(guān)鍵業(yè)績指標1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標2=xx.............客戶服務(wù)－明確用戶界面及不同的營銷服務(wù)方式（蘇州）住宅用戶低于3000元的商業(yè)客戶月電信支出3000元以上的商業(yè)客戶為大客戶客戶界面劃分標準標準化服務(wù)專業(yè)化服務(wù)個性化服務(wù)、一攬子解決方案等

服務(wù)方式包括所有住宅用戶包括所有中小企業(yè)、個體、私營企業(yè)包括所有大型企業(yè)、政府部門

主要客戶公眾客戶部商業(yè)客戶部大客戶部客戶部門客戶服務(wù)-大客戶管理流程（六步分析法）深入了解電信行業(yè)總體發(fā)展趨勢明確各行業(yè)需求變化和技術(shù)發(fā)展對中國電信發(fā)展的啟示循環(huán)往復(fù)針對各行業(yè)的關(guān)鍵購買因素確定相應(yīng)的策略分析競爭對手在網(wǎng)絡(luò)和營銷方面的競爭優(yōu)劣勢了解中國電信的市場份額變化，分析競爭對手的動向分析客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，挖掘其潛在需求和關(guān)鍵購買因素了解客戶基于不同業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵決策流程和決策人集思廣益，連同技術(shù)方案小組提出滿足客戶不同業(yè)務(wù)需求的定制化方案評估方案的財務(wù)效益和可行性制訂方案實施的長短期方案制定詳細的營銷方案實施計劃設(shè)計有吸引力的營銷信息和相應(yīng)的溝通方案跟蹤并按時評估方案實施效果，以備進一步修訂分析后端的大客戶服務(wù)支持能力，按客戶重要性和提供的產(chǎn)品的差異性提供有競爭力的服務(wù)和支持基于不同的方案確定對內(nèi)部資源的需求行業(yè)分析個性化需求分析定制化方案分析服務(wù)支持能力

分析客戶規(guī)劃分析競爭分析將客戶群按電信消費分ABCD四類，重點關(guān)注高價值用戶，培育商業(yè)客戶轉(zhuǎn)變?yōu)榇罂蛻?、設(shè)置商業(yè)客戶代表實行電話推銷2、分區(qū)域配備社區(qū)經(jīng)理3、營業(yè)廳差異性服務(wù)一、建立多渠道的組合銷售模式三、對新用戶以及不熟悉電信新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的用戶上門宣傳、引導(dǎo)消費二、對商業(yè)客戶進行分類管理，提供差別服務(wù)提高商業(yè)客戶業(yè)績的主要舉措1-6月商業(yè)客戶收入完成情況客戶服務(wù)-對中小企業(yè)提供有針對性的服務(wù)，不斷探索新的營銷模式23%31%至2002年6月，蘇州市區(qū)乙類電話達到17.7萬，占電話總數(shù)23%3-6月發(fā)展商業(yè)客戶電話8822部，占同期發(fā)展電話總數(shù)31%蘇州市區(qū)1-6月收入完成5211.19萬元,完成年度計劃的56.7%受理業(yè)務(wù)咨詢受理用戶投訴各類業(yè)務(wù)受理主動呼出（電信業(yè)務(wù)宣傳、承攬客戶業(yè)務(wù)宣傳）114查號服務(wù)（號碼首查等增值業(yè)務(wù)）外包服務(wù)人工電話信息服務(wù)受理業(yè)務(wù)咨詢受理用戶投訴蘇州1000號電話服務(wù)中心目前提供的服務(wù)傳統(tǒng)呼叫中心提供的服務(wù)客戶服務(wù)-1000號服務(wù)中心從成本單元向新的收入增長點轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)

受理受理

咨詢呼出量查號呼入量必成力爭單位：萬元電話銷售49%其他增值服務(wù)(包括號碼首查、客戶業(yè)務(wù)宣傳承攬等)3%1,7579166萬13萬58萬137萬160萬174萬214萬264萬收入指1-6月完成1-6月收入完成情況114&117收入48%1-6月電話服務(wù)中心收入完成了必成指標的58%5229005229004002001.。122002.。6完善網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配，加快市場響應(yīng)速度3SLA的設(shè)計與操作47備品備件管理5計劃建設(shè)6資源調(diào)配8日常維護9網(wǎng)絡(luò)資源信息數(shù)據(jù)庫訂單執(zhí)行故障保修網(wǎng)絡(luò)開通故障排除數(shù)據(jù)網(wǎng)語音網(wǎng)應(yīng)急建設(shè)資源調(diào)度2資源信息管理流程實施前最長240天最長22天最短1天平均12天最短17天平均95天最長170天最短16天平均60天最長14天最短1天平均4.5天流程實施后以DDN業(yè)務(wù)為例本地網(wǎng)內(nèi)開通時間跨本地網(wǎng)開通時間本地網(wǎng)內(nèi)開通時間跨本地網(wǎng)開通時間優(yōu)化滾動性網(wǎng)絡(luò)投資，提高投資效益在滾動項目實施過程中采用節(jié)資方法，降低建設(shè)成本前端必須進行市場預(yù)測，并承擔(dān)網(wǎng)絡(luò)成本，后端在滿足前端需求時，必須使網(wǎng)絡(luò)投資和運行成本最小化確定以市場需求為導(dǎo)向的滾動性投資流程，提高了響應(yīng)速度對不同的區(qū)域確定不同的投資決策模型和不同的投資管理方法ABC分類法有效市場、有效區(qū)域、有效業(yè)務(wù)、有效競爭的投資觀念的確立優(yōu)化投資流程節(jié)資方法SLABC..........A......語音業(yè)務(wù)服務(wù)協(xié)議原計劃

投資冗余設(shè)備使用容量預(yù)留規(guī)劃集中采購優(yōu)化后的投資最佳技術(shù)方案預(yù)期投資收益率歷史投資回報率總體評價——目標實現(xiàn)以市場為導(dǎo)向的運營模式以客戶為中心的服務(wù)意識以效益為目標的經(jīng)營觀念目標總體評價基本體現(xiàn)1、前后端型組織架構(gòu)2、客戶響應(yīng)中心3、加快市場響應(yīng)速度的網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程4、滾動性投資直接由市場需求來驅(qū)動1、分客戶群開展有針對性的營銷服務(wù)2、大客戶流程：客戶經(jīng)理和行業(yè)經(jīng)理，“六步法”3、內(nèi)部客戶制：SLA，后端以前端為客戶1、準利潤中心：收入和凈營運資產(chǎn)貢獻率2、KPI：分解到崗位，與企業(yè)效益和薪酬分配掛鉤3、投資優(yōu)化流程：ABC方法和節(jié)資方法，資本支出得到有效控制，投資效益提高按市場需要調(diào)整架構(gòu)和配置資源，建立了整個企業(yè)對市場聯(lián)動配合、快速反應(yīng)的運作機制實施了對市場和客戶群的細分，并開展有針對性的營銷；建立了以客戶為出發(fā)點的閉環(huán)的流程模式；“用戶至上、用心服務(wù)”的服務(wù)理念真正落實到企業(yè)的每個部門和崗位推進增長模式從投入驅(qū)動型向效益導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變；強化了成本意識和效益觀念總體評價——問題解決1、市場反應(yīng)慢，對競爭反應(yīng)不敏感，有業(yè)務(wù)流失現(xiàn)象。2、部門之間牽制扯皮多，流程不暢。3、做好做壞、做多做少差別不大。4、本地網(wǎng)定位與整體職責(zé)不明確。5、信息透明度差，決策人不能及時拿到準確的信息，信息零散，不一致。6、投資回報低于世界領(lǐng)先水平?？蛻艏毞郑嗅槍π誀I銷響應(yīng)時間加快組織架構(gòu)扁平化，流程順暢責(zé)、權(quán)、利明確KPI細化分解到崗位并與薪酬掛鉤形成向效益傾斜的有效激勵機制準利潤中心定位，明確本地網(wǎng)在收入、成本、投資、服務(wù)等各方面的責(zé)任和權(quán)限提出IT整合的要求，IT系統(tǒng)的逐步優(yōu)化成為流程運行的保障收入穩(wěn)步上升，成本有效控制投資收入比下降，回報率提高變職能管理為流程管理變開口型運作為閉合型運作變直線型運營為環(huán)路增強型運營…達到了項目的評估標準(昆明)16.3天8.86天本地網(wǎng)調(diào)度開通時間加快34天12.3天DDN業(yè)務(wù)最長開通時間DDN業(yè)務(wù)平均開通時間本地網(wǎng)DDN業(yè)務(wù)開通時間94.46天裝移機平均歷時下降5.02天裝移機平均開通時間裝移機開通時間81.57小時平均障礙歷時下降1.81小時DDN專線故障平均歷時時間DDN故障歷時6126分鐘百門電話障礙歷時保持穩(wěn)定130分鐘百門電話故障平均歷時時間電話故障歷時資源調(diào)配517.3%大客戶收入比例提高，收入達到半年目標13%2001、2002年度同期的大客戶收入占業(yè)務(wù)總收入的比例(不含互聯(lián)互通)大客戶電信消費結(jié)構(gòu)大客戶流程460:4052:4850:50薪酬分配在部門間和部門內(nèi)呈正態(tài)分布20:8027:7322:78前端、后端、控制支撐人員的考核辦法，以及各類人員工資浮動和固定部分的比例獎懲機制343:46.3:10.7前端薪酬比例超過人員比例26:52:22前端、后端、控制支撐人員薪酬占薪酬總額的比例薪酬結(jié)構(gòu)業(yè)績考核和薪酬激勵機制2人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜，人員比例逐步達4：4：2期望值基準值37.5:50.5:12T1實測值（02.06.30）25:53:22T0T1前端、后端、控制支撐人員的數(shù)量比例評估內(nèi)容人員結(jié)構(gòu)指標項目組織架構(gòu)相關(guān)流程1序號。。。。。。收入增長，成本和投資下降，資源利用率提高（昆明）7.00億7.64億2002年1至6月2001年1至6月9.14％2002年1-6月收入累計比2001年同期增9.14%2002年1-6月成本費用比2001年同期下降13.76%折舊費修理費業(yè)務(wù)費管理費工資福利財務(wù)費單位：萬元-13.76％固定資產(chǎn)投資比去年下降35.16%-35.16%網(wǎng)絡(luò)資源利用率提高中國電信BPR的核心特征中國電信的BPR是體現(xiàn)以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標的企業(yè)價值觀念，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一項重要舉措，它將五項集中管理、五個機制創(chuàng)新等企業(yè)生產(chǎn)實踐活動有機結(jié)合起來，發(fā)揮出綜合效益。BPR概述內(nèi)容本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性（為什么要做BPR？）

業(yè)務(wù)流程重組的概念

（BPR是什么？）中國電信本地網(wǎng)流程重組的過程及內(nèi)容要點

（BPR核心特征？）實施本地網(wǎng)流程重組需要考慮的幾個問題

（如何推廣BPR？）中國電信在計劃BPR時必須考慮幾個重要問題（1/3）重要問題推廣BPR的前提條件意味著需要…BPR實施成功是需要一定的基礎(chǔ)條件和前提：管理團隊領(lǐng)導(dǎo)變革的經(jīng)驗與決心，員工理念和承受力，基礎(chǔ)工作如網(wǎng)絡(luò)運維集中程度等對選擇推廣本地網(wǎng)的門檻需要明確：包括經(jīng)濟基礎(chǔ)、規(guī)模，觀念基礎(chǔ)，改革歷史，領(lǐng)導(dǎo)力度，集中管理程度等組織和人員保障需要保證各推廣本地網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力度及領(lǐng)導(dǎo)班子的穩(wěn)定性BPR與生產(chǎn)任務(wù)和實際工作的有機結(jié)合集團需要較高程度地監(jiān)控指導(dǎo)各省的推廣工作，包括參與選擇本地網(wǎng)，過程監(jiān)控及把關(guān)；保證領(lǐng)導(dǎo)班子的穩(wěn)定項目小組成員應(yīng)是以后主要崗位的負責(zé)人項目管理需要各本地網(wǎng)有一個有力的、高技能的項目管理隊伍新老流程銜接的妥善處理實施可能帶來業(yè)務(wù)的拐點及員工思想的動搖考慮以每省省會或代表城市開始，分批分步地推廣，同時建立每省的項目管理隊伍對本地網(wǎng)要求細致的銜接方案；對省公司要求對項目管理質(zhì)量的及時判斷分批分步實施，對第一批推廣采取緊密管理方式中國電信在計劃BPR時必須考慮幾個重要問題（2/3）重要問題意味著需要…省公司的接口政策省公司在BPR推廣中的定位和作用省公司的相關(guān)接口政策以省公司為推廣和實施的主力軍在重組之前需要配合BPR的推廣做一定的調(diào)整，如建立省公司的客戶響應(yīng)中心等BPR推廣和IT的接口IT支撐已經(jīng)成為BPR實施和推廣的一個主要瓶頸明確IT規(guī)劃和整合的最終目的，明確ERP和BPR的相互關(guān)系IT實施步驟和BPR推廣步驟的統(tǒng)一小規(guī)模的、必須的軟件開發(fā)和IT改造可以先于IT規(guī)劃立即進行IT規(guī)劃和整合始終以業(yè)務(wù)需求和BPR的接口為起點和終點統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一規(guī)劃，結(jié)合實施中國電信在計劃BPR時必須考慮幾個重要問題（3/3）重要問題BPR推廣的重點意味著需要…重組是上市的主題,上市后更須保證主要本地網(wǎng)的業(yè)績有效管控（不失控),不走形式是第一原則第一批上市省市需盡早推廣分步、漸進式推廣省會城市、基礎(chǔ)條件好的本地網(wǎng)可以盡早推廣與集團各項戰(zhàn)略的統(tǒng)一及各職能部門的接口BPR和集團總體戰(zhàn)略、IPO戰(zhàn)略的統(tǒng)一BPR和集團五項集中管理、五項機制創(chuàng)新、全面預(yù)算管理等的結(jié)合BPR觀念和原則在集團公司的理解、貫徹集團公司職能部門的接口明確BPR是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的主要手段之一集團公司各部門制定的戰(zhàn)略措施與BPR根本理念和思路應(yīng)該是有機統(tǒng)一的，互為促進的BPR在集團公司內(nèi)部的培訓(xùn)和貫徹勢在必行需要集團公司職能部門擁有各相關(guān)流程，并確保銜接、協(xié)調(diào)實施過程示意士氣時間放棄點士氣上升項目失敗示意業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)BPR概述大客戶管理網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程（SLA）市場預(yù)測滾動性投資管理組織架構(gòu)關(guān)鍵業(yè)績指標體系業(yè)績理念大客戶管理概述大客戶管理的‘六步分析法’大客戶管理培訓(xùn)內(nèi)容項目背景介紹大客戶管理概述和實施關(guān)鍵點小結(jié)大客戶管理培訓(xùn)內(nèi)容中國電信市場有三個主要的細分市場大客戶商業(yè)客戶公眾客戶競爭對手的主要爭奪市場，已經(jīng)可以看到競爭對手的大量動作，中國電信如不做出迅速的反應(yīng)，將有可能面對關(guān)鍵客戶的流失中國電信的“實力”和退出成本是中小企業(yè)考慮去留的關(guān)鍵因素更加主動，貼切的服務(wù)是長期保有這個市場的努力方向質(zhì)量：高出消費者要求服務(wù)：沒走出負面形象的陰影產(chǎn)品：缺少有效的營銷策略市場導(dǎo)向意味著差異性服務(wù)居民大客戶8.310.06中小企業(yè)客戶數(shù)量收入息稅前利潤資費收入最高的1000家大客戶數(shù)量占客戶總數(shù)0.06%，而收入占總收入31%，利潤占總利潤37%在很多國家，居民業(yè)務(wù)是虧損的各細分市場的經(jīng)營策略不同：針對大客戶提供有競爭力的全方位增值服務(wù)，而針對普通居民則著重于低成本的基本服務(wù)亞洲電信公司舉例國際上典型的電信細分市場同樣道理，中國電信應(yīng)該避免對普通客戶的超值服務(wù)2000年 * 收入不含電話卡，移動，聯(lián)通網(wǎng)元出租與網(wǎng)間結(jié)算 ** 2001年1月至3月資費調(diào)整后，大客戶收入受到很大影響 *** 大客戶定義為月資費收入在3000元以上的企業(yè)客戶 **** 成本測算按大客戶，商業(yè)客戶，公眾客戶在數(shù)據(jù)、語音、帶寬出租上所占資源比例而定大客戶***商業(yè)客戶公眾客戶收入*（億元人民幣）收入增長率**（%，2000-2001）-10.5-2.075.27息稅前利潤****（億元人民幣）蘇州本地網(wǎng)舉例初步大客戶理應(yīng)是利潤率最高的客戶群，而對中國電信來說，大客戶的利潤率低于中小企業(yè)，可能是因為目前中國電信尚未能積極地為大客戶提供足夠的整體解決方案，而服務(wù)僅限于一些比較基本的業(yè)務(wù)現(xiàn)在中國電信缺乏統(tǒng)一的大客戶劃分標準盡管效益微薄，普通客戶仍常得到超值服務(wù)，如蘇州兩員工為一居民裝電話時打了7根梁，費時1整天。大客戶要求特殊，標準高，涉及部門多大客戶特殊需求舉例大客戶有更多對量身度制服務(wù)的需求，適于“解決方案”銷售大客戶對電信服務(wù)人員的技術(shù)能力有更高的要求對大客戶的服務(wù)往往需要多個電信部門的協(xié)調(diào)與合作可歸納以下方面對大客戶的服務(wù)往往涉及較大的工程項目，需要若干部門同時的、或在不同階段的參與，因而各部門的協(xié)調(diào)與無縫銜接是至關(guān)重要舉例可能涉及的部門新業(yè)務(wù)拓展部門網(wǎng)絡(luò)管理部門維修部門財務(wù)部各分局銀行酒店安全可靠的備份系統(tǒng)穩(wěn)定不間斷的網(wǎng)絡(luò)傳輸高標準且具優(yōu)先級別的故障排除速度廉價、方便的長話與上網(wǎng)服務(wù)以提高客房電信服務(wù)使用率便于酒店全面、合理對客房使用收費的計費系統(tǒng)咨詢故障排除/維修新產(chǎn)品/業(yè)務(wù)優(yōu)缺點比較權(quán)衡價格結(jié)構(gòu)及合理性已投入使用的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)各種功能/特點/適用范圍發(fā)生問題的可能原因，避免問題的注意事項問題診斷與排除的能力與速度對發(fā)生問題提供的解釋大客戶對售前、售中、售后服務(wù)均有敏感的需求目前的情況大客戶的希望大客戶經(jīng)理的作用大客戶經(jīng)理和新業(yè)務(wù)拓展部的人員拜訪客戶，介紹新業(yè)務(wù)。電信方面能夠深入了解大客戶自身的業(yè)務(wù)，以探尋其需求的疼點。并提供量身訂制的全面的“解決方案”，即與咨詢結(jié)合的銷售定期深入了解和理解大客戶的業(yè)務(wù)，并協(xié)同有關(guān)部門研究滿足大客戶需求的技術(shù)方案由大客戶主動提出需求，往往先與電信高層領(lǐng)導(dǎo)溝通工程計劃不夠?qū)I(yè)化，有時出現(xiàn)電信不同部門間缺少協(xié)調(diào)、提供不同方案與報價的情況。有時由于“計劃”沒有在事前從文字上對設(shè)備人員時間做詳盡的厘定造成雙方誤解以及事后的責(zé)任推委與扯皮由電信主動提供書面、專業(yè)化的工程計劃書與客戶端技術(shù)人員密切配合減少工程對客戶正常業(yè)務(wù)的影響銜接和協(xié)調(diào)電信內(nèi)部不同部門，保證電信與客戶間的溝通，從客戶角度出發(fā)，按雙方合同的承諾嚴格監(jiān)督工程質(zhì)量、進度和費用重大問題大客戶向電信維修部門主管請求幫助，有時甚至找到高層領(lǐng)導(dǎo)常規(guī)問題通過普通的障礙臺或服務(wù)熱線號碼聯(lián)系雖然大部分問題可以通過電話解決，但往往要打若干電話才能找到合適的電信服務(wù)部門或人員根據(jù)客戶的情況設(shè)計行之有效的聯(lián)系方案和電話簿。如：大客戶服務(wù)專線或?qū)訉樱ㄣy行分行對附近電信分局）聯(lián)絡(luò)圖或分功能的電話熱線?？傊康氖鞘箍蛻舸蛞粋€電話就能得到電信迅捷的反應(yīng)幫助電信不同部門給予客戶協(xié)調(diào)一致的前臺反應(yīng)售前服務(wù)售中服務(wù)售后服務(wù)網(wǎng)通**競爭對手重點在搶奪大客戶 * 中國電信全國大客戶3,000戶，大客戶收入86億元 ** 中國網(wǎng)通成立于99年8月6日；故99年收入甚微 *** 中國聯(lián)通2000年8月開始建立大客組年收入，億元人民幣聯(lián)通***中國電信*目前大客戶所占比例增長35％增長9％初步競爭對手采用各種有效手段爭奪大客戶聯(lián)通主動上門推廣17911業(yè)務(wù)，進行現(xiàn)場辦公網(wǎng)通推出了專門面向企業(yè)用戶的17931企業(yè)IP直撥電話業(yè)務(wù)，針對需要經(jīng)常使用長途電話業(yè)務(wù)的大客戶中國電信應(yīng)采取有效防御手段，加強對于大客戶的獲取與保留，并增加高附加值產(chǎn)品的銷售大客戶管理流程重組的根本目的在于解決目前面臨的焦點問題主要問題具體建議明確大客戶的定義，統(tǒng)一客戶受理和管理界面按行業(yè)按產(chǎn)品對大客戶進行細分，了解不同行業(yè)對于不同產(chǎn)品的需求，建立有行業(yè)知識的銷售隊伍設(shè)計客戶發(fā)展計劃，根據(jù)客戶需求，提供整體解決方案，并在解決方案設(shè)計中建立虛擬團隊，包括客戶經(jīng)理和技術(shù)專家，有計劃，有步驟，主動地為客戶提供全面產(chǎn)品,服務(wù)和增值服務(wù)在聯(lián)系前后端的主要流程,包括資源調(diào)度和故障排除中，設(shè)計閉環(huán)流程，設(shè)立信息反饋機制，并在資源調(diào)度之前引入資源確認流程.提供一站式受理服務(wù)，取消多端受理；由業(yè)務(wù)起源單位進行協(xié)調(diào)，建立本地網(wǎng)及跨省的資源管理系統(tǒng)（解決方案詳見網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程）大客戶的受理和管理界面不統(tǒng)一對于大客戶，缺乏量化細分標準及業(yè)務(wù)需求分析，很少提供行業(yè)化服務(wù)對于大客戶缺乏嚴謹?shù)目蛻舭l(fā)展計劃，銷售以基本業(yè)務(wù)為主，缺乏整體方案的設(shè)計與推廣前后端脫節(jié)，后端到前端的流程沒有閉環(huán)，缺乏資源確認流程，支持資源調(diào)度，故障排除等流程的前后端接口不明確，缺乏有效的信息反饋機制.跨省調(diào)度要求客戶到各端申請業(yè)務(wù)，缺乏資源管理系統(tǒng)支持項目背景介紹大客戶管理概述和實施關(guān)鍵點小結(jié)大客戶管理培訓(xùn)內(nèi)容大客戶管理要點

（1）明確大客戶的定義、范圍和管理分工（2）建立系統(tǒng)化的全流程管理方法（3）統(tǒng)一客戶服務(wù)界面，提高服務(wù)質(zhì)量（4）規(guī)范大客戶管理與其它相關(guān)業(yè)務(wù)流程的接口流程和信息流內(nèi)容，保證跨部門緊密合作和快速有效的相應(yīng)支持體系（5）優(yōu)化營銷/銷售組織結(jié)構(gòu)，明確各崗位人員的職責(zé)，完善大客戶團隊的運行機制（6）加強流程各環(huán)節(jié)的績效考核，確保大客戶流程的順暢運行（7）建立市場分析、行業(yè)分析和客戶分析的科學(xué)模型（8）建立強有力的IT支撐系統(tǒng)大客戶管理要點1、明確大客戶的定義、范圍和管理分工集團公司省公司各級黨政軍部門，全國、省集團客戶，月消費3000元，其他指定戰(zhàn)略客戶。第一責(zé)任人根據(jù)實際情況，作為第一責(zé)任人承擔(dān)一定數(shù)量的大客戶，或全部由省會大客戶部承擔(dān)第一責(zé)任全國前500名大客戶本地網(wǎng)客戶總部所在地為第一聯(lián)系人其它分支機構(gòu)所在地的大客戶部門作為聯(lián)系人大客戶定義定義原則：大客戶初期為各級黨政軍部門，全國、省集團客戶或月綜合電信支出超過3000元以上的客戶，以及指定的戰(zhàn)略客戶。*將全集團三級大客戶服務(wù)機構(gòu)對外名稱統(tǒng)一規(guī)范為：中國電信大客戶事業(yè)部、中國電信大客戶事業(yè)部XX（省名）大客戶部、中國電信大客戶事業(yè)部XX（地市名）大客戶部。**未達到3000元但在本地客戶中電信支出相對較多分支機構(gòu)所在地聯(lián)系人第一責(zé)任人第一責(zé)任人*詳見中國電信[2002]130號**詳見中國電信[2002]77號大客戶管理要點2、建立系統(tǒng)化的全流程管理方法（1/2）國際最佳作法客戶群細分售前售中（產(chǎn)生訂單）執(zhí)行訂單售后服務(wù)帳務(wù)管理案例組織支持根據(jù)客戶所能帶來的收入、利潤以及增長趨勢來確定客戶的優(yōu)先排序有詳細的大客戶數(shù)據(jù)，并及時刷新考慮公司本身的競爭優(yōu)勢開發(fā)有競爭力的價值定位制定清晰的大客戶戰(zhàn)略計劃決定權(quán)放到大客戶經(jīng)理層，大客戶經(jīng)理有足夠的靈活性做決定一點受理不同平臺可共享用戶數(shù)據(jù)庫給大客戶提供優(yōu)先的資源調(diào)配為大客戶提供跨區(qū)域的服務(wù)根據(jù)客戶群的劃分為大客戶提供特殊的服務(wù)，給予特殊的政策給予客戶特殊的財務(wù)服務(wù)，包括靈活的計費周期總部設(shè)有大客戶事業(yè)部，貫穿到分公司，直接負責(zé)對大客戶進行跨地區(qū)的銷售、開通及服務(wù)激勵體制包括固定工資和獎金，和大客戶經(jīng)理的業(yè)績表現(xiàn)直接掛鉤大客戶管理要點2、建立系統(tǒng)化的全流程管理方法（2/2）相關(guān)業(yè)務(wù)接口新方案可能帳務(wù)流程需求分析市場分析目前可提供可否進行網(wǎng)絡(luò)改造相關(guān)業(yè)務(wù)接口相關(guān)業(yè)務(wù)接口相關(guān)管理流程安全保密管理公關(guān)項目管理作業(yè)文件管理IT事務(wù)管理部門預(yù)算管理培訓(xùn)管理部門績效管理個性化客戶需求分析相關(guān)業(yè)務(wù)接口制定客戶方案市場分析銷售工程項目管理銷售帳務(wù)處理售后服務(wù)制定長短期方案訂單執(zhí)行流程資源確認、開通客戶支持流程售后服務(wù)流程新方案、新業(yè)務(wù)開發(fā)流程滾動性投資(計劃建設(shè))流程是是是否否大客戶管理要點3、統(tǒng)一客戶服務(wù)界面，提高服務(wù)質(zhì)量(1/2)大客戶直接客戶界面擴展的客戶界面電話、約見電話登錄服務(wù)電話熱線網(wǎng)上營業(yè)廳大客戶?？虡I(yè)信函客戶界面支持行業(yè)經(jīng)理負責(zé)提供行業(yè)知識和營銷策略支撐技術(shù)經(jīng)理團隊負責(zé)提供技術(shù)知識和解決方案支撐業(yè)務(wù)經(jīng)理團隊負責(zé)處理業(yè)務(wù)流程及與后端的溝通協(xié)調(diào)工作項目經(jīng)理負責(zé)產(chǎn)品包裝和制訂業(yè)務(wù)發(fā)展策略市場分析經(jīng)理負責(zé)提供數(shù)據(jù)分析報告和內(nèi)參資料財務(wù)經(jīng)理負責(zé)部門營銷成本管理、指標測算和業(yè)績評估部門負責(zé)人負責(zé)重大事項的決策支撐，為重要的營銷計劃提供高層公關(guān)支援，負責(zé)部門的行政事務(wù)管理客戶經(jīng)理虛擬客戶經(jīng)理團隊中國電信本地網(wǎng)大客戶部行業(yè)客戶經(jīng)理重點行業(yè)客戶經(jīng)理所在分部經(jīng)理行業(yè)經(jīng)理綜合支撐分部支撐經(jīng)理重點行業(yè)客戶經(jīng)理重點行業(yè)客戶經(jīng)理重點行業(yè)客戶經(jīng)理123376534448109重點行業(yè)虛擬團隊中國電信省級大客戶部行業(yè)客戶經(jīng)理中國電信大客戶事業(yè)部行業(yè)客戶經(jīng)理大客戶管理要點3、統(tǒng)一客戶服務(wù)界面，提高服務(wù)質(zhì)量(2/2)大客戶管理要點4、規(guī)范大客戶管理與其它相關(guān)業(yè)務(wù)流程的接口流程和信息流內(nèi)容，保證跨部門緊密合作和快速有效的相應(yīng)支持體系（1/2）客戶響應(yīng)中心界面接口（OA業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)）大客戶部帳務(wù)結(jié)算部商業(yè)客戶部公眾客戶部發(fā)起需求得到回復(fù)黃頁公話部郊縣營銷分部前端以《業(yè)務(wù)聯(lián)系單》、《資源確認單》形式向后端發(fā)起需求，信息流最終對前端是閉環(huán)的客戶經(jīng)理行業(yè)經(jīng)理部門領(lǐng)導(dǎo)部門文書通過OA反饋通過OA發(fā)送通過OA提交發(fā)起業(yè)務(wù)需求草擬客戶所需的資源確認書或業(yè)務(wù)聯(lián)系單確認提交文書，如重要則提交領(lǐng)導(dǎo)確認并提交部門文書發(fā)送注：資源確認可以不經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)而直接發(fā)送到客戶響應(yīng)中心進入處理作出反饋響應(yīng)中心轉(zhuǎn)發(fā)反饋得到反饋得到反饋[注]大客戶管理要點4、規(guī)范大客戶管理與其它相關(guān)業(yè)務(wù)流程的接口流程和信息流內(nèi)容，保證跨部門緊密合作和快速有效的相應(yīng)支持體系（2/2）大客戶流程的順利實施需要后端強有力的支撐優(yōu)化的原則IT系統(tǒng)的支持并建立支撐前端、市場的業(yè)績考核體系對大客戶輸送過來的信息進行詳細記錄建立與大客戶接口的流程優(yōu)化圖流程優(yōu)化的整體目標完成四個閉環(huán)業(yè)務(wù)起源地客戶下單－客戶簽收業(yè)務(wù)起源地客戶經(jīng)理下單－業(yè)務(wù)起源地客戶經(jīng)理簽收/存檔各工位異常處理：返單–應(yīng)急處理IT系統(tǒng)：各工位實時記錄統(tǒng)計資料匯總完整、詳盡的信息記錄表用戶需求表工單(正常及異常返單)信息表主要用于記錄、統(tǒng)計、考核、跟蹤業(yè)績指標落實到個人主要指標完工時限完工質(zhì)量業(yè)務(wù)起源地客戶經(jīng)理經(jīng)臨時授權(quán)可對施工方指標完成情況進行考核IT系統(tǒng)的功能需要根據(jù)流程的需要和客戶優(yōu)先等級逐一改善IT系統(tǒng)的改善需遵循時間表短期中長期全流程整體完成時間縮短目前：短期目標：長期目標：大客戶滿意度提高各工位的一次完成率提高(返工率降低)客戶客戶經(jīng)理工位經(jīng)理工位IT驗收訂單執(zhí)行需求正常工單表工位號客戶號工時期限客戶經(jīng)理名稱用戶需求…異常返單記錄表用戶需求表關(guān)鍵業(yè)績指標：：方案客戶協(xié)調(diào)客戶閉環(huán)驗收方案收單/驗單實現(xiàn)收單/驗單實現(xiàn)收單/驗單完成記錄記錄記錄記錄完成客戶管理閉環(huán)合格IT閉環(huán)工位營銷訂單執(zhí)行/異常處理閉環(huán)反過出錯工位經(jīng)理無法解決重大問題錯誤/無法完成錯誤/無法完成大客戶部必須提供SLA需求預(yù)測以指導(dǎo)后端工作1.實施日?？蛻粢?guī)劃2.收集客戶潛在需求3.提季度預(yù)測4.項目確立5.定協(xié)議量客戶經(jīng)理（大客部/商客部）資源調(diào)配建設(shè)部時間行業(yè)經(jīng)理大客部負責(zé)人市場拓展部實時實時每季度每季度每月訪談客戶，了解客戶業(yè)務(wù)和需求發(fā)掘潛在需求，收集預(yù)測客戶需求匯總行業(yè)需求提交季度預(yù)測確認資源狀況確立建設(shè)項目確認月需求匯總月需求合成月需求量以月度預(yù)測作為協(xié)議量DDN預(yù)測工作與日常的大客戶規(guī)劃流程結(jié)合起來。對大客戶經(jīng)理的工作技能及主動營銷也提出了更高的要求預(yù)測季度需求匯總各行業(yè)組需求預(yù)測初步DDN預(yù)測流程營銷中心市場拓展部帳務(wù)結(jié)算部大客戶部商業(yè)客戶部公眾客戶部黃頁公話部客戶服務(wù)部主要的成果：建立了面向行業(yè)細分市場和整體解決方案的專業(yè)化營銷團隊建立了科學(xué)和規(guī)范的客戶規(guī)劃流程，并通過試點取得實踐經(jīng)驗建立了一系列基礎(chǔ)管理機制，使BPR的原則和理念得到固化顯著的變化：營銷團隊整體實力得到提升，部門業(yè)績穩(wěn)步增長經(jīng)過大客戶部的試點，證實了BPR對昆明本地網(wǎng)的必要性和重要推動作用大客戶管理要點5、優(yōu)化營銷/銷售組織結(jié)構(gòu)，明確各崗位人員的職責(zé)，完善大客戶團隊的運行機制（1/3）支撐管理為主層面

直接服務(wù)為主層面縣局分部（一級）經(jīng)理綜合支撐分部經(jīng)理市區(qū)分部（一級）經(jīng)理重點行業(yè)經(jīng)理IT支撐和方案經(jīng)理業(yè)務(wù)支撐經(jīng)理工程支撐經(jīng)理公關(guān)事務(wù)支撐經(jīng)理部門財務(wù)經(jīng)理綜合和信息支撐經(jīng)理營業(yè)和演示員綜合和信息支撐經(jīng)理客戶經(jīng)理二級分部經(jīng)理（兼）客戶經(jīng)理綜合和信息分析經(jīng)理營業(yè)和演示員工程及技術(shù)支撐經(jīng)理兼職客戶經(jīng)理*縣局長大客戶部經(jīng)理大客戶管理要點5、優(yōu)化營銷/銷售組織結(jié)構(gòu)，明確各崗位人員的職責(zé)，完善大客戶團隊的運行機制（2/3）蘇州舉例客戶經(jīng)理大客戶部技術(shù)支持組IT行業(yè)組金融行業(yè)組旅游行業(yè)組黨政軍客戶組科教文衛(wèi)行業(yè)組綜合保障組綜合行業(yè)1組負責(zé)技術(shù)方案的設(shè)計、評估、優(yōu)選，方案庫的建設(shè)維護負責(zé)新業(yè)務(wù)演示廳經(jīng)營、與后端接口、業(yè)務(wù)歸口管理策劃室辦公室綜合行業(yè)2組負責(zé)管理流程重組、調(diào)研分析、CRM和網(wǎng)站規(guī)劃負責(zé)部門財務(wù)工作、文書、綜合事務(wù)負責(zé)行業(yè)客戶規(guī)劃、營銷服務(wù)工作依照BPR的設(shè)計原則，完善了大客戶部隊伍建設(shè)，形成了以行業(yè)銷售團隊為核心、集市場營銷、技術(shù)支撐、業(yè)務(wù)支撐、信息支撐各功能團隊的組織形式，內(nèi)部分工更加明確，工作流程順暢大客戶管理要點5、優(yōu)化營銷/銷售組織結(jié)構(gòu)，明確各崗位人員的職責(zé)，完善大客戶團隊的運行機制（3/3）昆明舉例明確的分工和隊伍的增強帶來工作效率的提高，客戶經(jīng)理得以從內(nèi)部流程的協(xié)調(diào)中解脫出來，有效盈利時間大大增加，銷售機會變得更多以前客戶經(jīng)理的平均時間分配開發(fā)客戶關(guān)系面對面接觸了解客戶需求接受帳目業(yè)務(wù)宣傳銷售內(nèi)部管理內(nèi)部協(xié)調(diào)、關(guān)系處理（70％）整理客戶資料（30％）培訓(xùn)臨時性事務(wù)管理交通8小時/天計，百分比與技術(shù)人員商議并設(shè)計客戶解決方案開發(fā)客戶關(guān)系面對面接觸了解客戶需求接受帳目業(yè)務(wù)宣傳銷售內(nèi)部管理內(nèi)部協(xié)調(diào)、關(guān)系處理（30％）整理客戶資料（70％）培訓(xùn)、總結(jié)分析臨時性事務(wù)管理交通8小時/天計，百分比與技術(shù)人員和市場分析人員商議并設(shè)計客戶解決方案目前客戶經(jīng)理的平均時間分配大客戶管理要點6、加強流程各環(huán)節(jié)的績效考核，確保大客戶管理流程的順暢運行主要職能定義并細分大客戶市場調(diào)研拜訪大客戶，了解其需求針對性地定位促銷提供客戶需求解決方案制定大客戶發(fā)展計劃處理客戶詢問資源確認，調(diào)度測試跨地區(qū)，跨部門協(xié)調(diào)故障排除計費營帳關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）*產(chǎn)品銷售額預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率產(chǎn)品的市場份額客戶的滿意度客戶流失率預(yù)測的準確率資源確認平均時間和準時率訂單抽樣，平均時間和準時率訂單執(zhí)行錯誤率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本/實際網(wǎng)絡(luò)成本客戶投訴率故障排除平均時間賬單出錯率出帳時間收費爭議投訴率應(yīng)收帳款的利息成本壞帳率前端銷售/營銷規(guī)劃后端訂單執(zhí)行售后服務(wù)賬務(wù)管理大客戶管理流程的順暢運行必須前后端的相互配合舉例*KPI的設(shè)定原則和方法詳見KPI培訓(xùn)材料。大客戶部內(nèi)部的業(yè)績考核要落實到人，并細化形成月度評估制受約人：職位：行業(yè)經(jīng)理（行業(yè)組）

部門：大客戶部第一發(fā)約人姓名/職務(wù)：職位：大客戶部主任第二發(fā)約人姓名/職務(wù)：職位：大客戶部副主任合同有效期：2002.01.01-2002.12.31簽署日期：2002.05.15指標類型關(guān)鍵指標單位權(quán)重年度指標財務(wù)指標細分市場收入細分市場貢獻團隊預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率團隊營銷成本歸口業(yè)務(wù)銷售收入配額大客戶部部門收入萬元萬元％萬元萬元萬元35％10％10％10％5％5％服務(wù)/經(jīng)營指標行業(yè)客戶滿意度行業(yè)客戶流失率行業(yè)SLA預(yù)測準確率評分％％10％10％5％內(nèi)部管理扣分標準安全生產(chǎn)重大失誤否決扣分扣分扣分合計————100%——考核指標月進度目標本月實績完成率保持歷史銷售記錄本月新增銷售目標細分市場貢獻預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率營銷成本歸口業(yè)務(wù)收入部門業(yè)務(wù)總收入SLA預(yù)測準確率責(zé)任流失扣分（5分制）——否決扣分（5分制）——月度評估表業(yè)績合同是面向年度考核的，通過月度評估制度，將業(yè)績考核落實到月，可操作性大大加強薪酬與激勵機制應(yīng)體現(xiàn)崗位差異性營銷人員績效獎金營銷人員基本工資00.08A*C0.2A*C績效獎金和傭金銷售業(yè)績0.8A1.2A*A=歷史平均業(yè)績水平，B=營銷人員的績效工資定額

C=每百元銷售收入的傭金單價A*傭金上不封頂B*支撐人員基本工資0B’*1.2B’績效獎金目標完成率0.8A1.2A’*A’=100%，B’=支撐人員績效工資定額

（若部門營銷業(yè)績超出目標，則績效工資定額亦可突破）A’*1.08A營銷人員銷售傭金支撐人員績效獎金超產(chǎn)獎勵支撐人員超產(chǎn)獎勵來自公司對部門的獎勵建立與績效掛鉤的薪酬與激勵體系，政策向業(yè)績優(yōu)秀的營銷人員傾斜，激活人力資源。在部門內(nèi)部實現(xiàn)薪酬的正態(tài)分布前端大客戶人員隨著組織架構(gòu)的調(diào)整得到了充實，并配合流程實施啟動了大量的培訓(xùn)，提高員工對新流程、理念的適應(yīng)能力大客戶部全體員工市場營銷理論電信技術(shù)消費者心理研究和分析財務(wù)基本知識企業(yè)管理訪談技巧訪談分析文件制作技巧演講技巧圖表制作技巧培訓(xùn)對象培訓(xùn)內(nèi)容電信資費內(nèi)部管理和生產(chǎn)流程制定計劃進行客戶專案分析CRM系統(tǒng)的運用虛擬團隊建立對客戶經(jīng)理的業(yè)績考核方法“在職”輔導(dǎo)綜合技能培訓(xùn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)大客戶部全體員工行業(yè)經(jīng)理在日常工作中對客戶經(jīng)理的培訓(xùn)“技術(shù)方案”的起草外部競爭分析、行業(yè)分析大客戶數(shù)據(jù)收集方法大客戶部相關(guān)的管理辦法大客戶部行業(yè)經(jīng)理以上大客戶管理要點7、建立市場分析、行業(yè)分析和客戶分析的科學(xué)模型-“大客戶管理”的六步分析法營銷規(guī)劃方案1方案2方案3張三李四王五負責(zé)人具體任務(wù)時間表/里程碑1xx231xx231234循環(huán)往復(fù)行業(yè)細分市場宏觀分析機會需求變化趨勢技術(shù)政策變化趨勢關(guān)鍵成功因素行業(yè)1行業(yè)2

總結(jié)在各行業(yè)制勝的關(guān)鍵成功因素行業(yè)分析個性化需求分析定制化方案分析服務(wù)支持能力分析客戶規(guī)劃分析競爭分析網(wǎng)絡(luò)資源管理優(yōu)劣比較中國電信網(wǎng)通聯(lián)通……骨干網(wǎng)傳輸網(wǎng)接入網(wǎng)客戶一客戶二客戶三業(yè)務(wù)需求關(guān)鍵購買要素在各領(lǐng)域可能提供的解決方案XX業(yè)務(wù)領(lǐng)域競爭狀況IT價值定位可能的方案業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3方案的可行性評估可行性技術(shù)政策方案2方案6方案1方案3方案5方案4財務(wù)效益實施原則方案的實施時間方案1方案3方案6方案2方案5技術(shù)方案形成流程方案庫行業(yè)方案個性化客戶方案訂單執(zhí)行能力評估業(yè)務(wù)1客戶需求的完成時間目前情況競爭對手情況業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3需傳遞的令人振奮的營銷信息溝通方案溝通對象頻率123溝通方案設(shè)計行業(yè)細分市場的特性需求行業(yè)1行業(yè)2業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)4199920002001行業(yè)1業(yè)務(wù)發(fā)展固定通信市場份額比較IT產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3中國電信20002001中國電信產(chǎn)品三增長率產(chǎn)品二產(chǎn)品一199920002001關(guān)鍵客戶的電信需求變化客戶1關(guān)鍵成功因素方案1財務(wù)影響客戶滿意度計劃實際差異分析改進舉措方案效果評估計劃實際差異分析改進舉措方案2方案3客戶問題故障申請中國電信問題客戶服務(wù)支持能力響應(yīng)時間處理時間客戶支持能力評估對客戶的影響程度故障1故障2短期中期長期營銷效果優(yōu)劣勢比較大客戶收入比例新增大客戶數(shù)行業(yè)類別營銷手段中國電信網(wǎng)通聯(lián)通細分市場中按客戶重要程度再細分客戶一客戶二各類電信總支出對中國電信所占的份額對中國電信的潛在影響大客戶管理要點8、建立強有力的IT支撐系統(tǒng)建立客戶檔案數(shù)據(jù)倉庫，整合客戶檔案庫和計費數(shù)據(jù)庫，并在此基礎(chǔ)上建立CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和DSS決策支持系統(tǒng)，對客戶優(yōu)先排序；建立技術(shù)方案庫和技術(shù)方案管理系統(tǒng)，使技術(shù)方案能夠共享和推廣；建立網(wǎng)絡(luò)資源管理系統(tǒng)，對本地網(wǎng)和跨地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)資源進行確認管理；建立工作流管理系統(tǒng)，在開通，升速，故障排除等流程中將工單，調(diào)單，反饋單電子化，并加以時間限制，超越時限自動示警，并負責(zé)跟蹤反饋；建立靈活的計費系統(tǒng)，使其公式化和參數(shù)化，便于對大客戶推出新業(yè)務(wù)和新資費，并根據(jù)客戶需求，調(diào)整帳單的內(nèi)容，格式和遞送的渠道，時間和頻率充分利用IT系統(tǒng)，規(guī)范接口流程和信息流內(nèi)容，提高跨部門合作效率CTKM-RPG-2002中國電信中國電信穧穧昆明昆明服務(wù)等級（舉例）21以上11-20條10條內(nèi)8天11天15天無預(yù)測資源新建5天9天15天4天8天12天98%93天5天10天有資源（客戶在不同點）DDN/FR137天54天69天無預(yù)測資源新建98%301天7天10天有資源調(diào)度普通電話裝移機特殊應(yīng)急(A級)重要等級(B級)普通等級(C級)開通及時率每月A級發(fā)生次數(shù)（訂單）不同客戶等級的開通時限業(yè)務(wù)類別6小時30分鐘4小時2小時特殊應(yīng)急(A級)98%6小時6小時線路故障98%60小時60小時設(shè)備故障普通2M98%5小時6小時DDN/分組/FR98%6小時24小時普通市話障礙重要等級(B級)普通等級(C級)處理及時率不同客戶等級的排障時限業(yè)務(wù)類別目前已經(jīng)在IT中得以固化，接口流程逐漸規(guī)范。項目背景介紹大客戶管理概述和實施關(guān)鍵點小結(jié)大客戶管理培訓(xùn)內(nèi)容通過本次流程重組，改善了大客戶服務(wù)的管理體系，為部門的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)大客戶

深入改革關(guān)鍵議題提高服務(wù)支撐能力建立客戶經(jīng)理閉環(huán)建立知識庫建立大客戶呼叫中心隊伍建立改善工作條件薪酬和激勵機制工作管理建立銷售行為規(guī)范落實客戶規(guī)劃流程落實營銷成本規(guī)范制訂長短期競爭策略推進客戶規(guī)劃流程，建立完善的客戶資料和營銷計劃提高大客戶部收入及貢獻提高客戶滿意度推進內(nèi)部管理流程的重組，改善工作環(huán)境大客戶部BPR的實施，始終圍繞著集團公司對BPR設(shè)定的目標BPR大客戶流程項目實施階段的目標大客戶流程重組對提高服務(wù)支撐能力的促進大客戶

深入改革關(guān)鍵議題提高服務(wù)支撐能力建立客戶經(jīng)理閉環(huán)建立知識庫建立大客戶呼叫中心一點結(jié)算流程與后端接口、97對前端閉環(huán)主要議題目的及預(yù)期成效隊伍建立改善工作條件薪酬和激勵機制工作管理建立銷售行為規(guī)范落實客戶規(guī)劃流程落實營銷成本規(guī)范制訂長短期競爭策略全業(yè)務(wù)手冊網(wǎng)站編輯客史資料數(shù)據(jù)統(tǒng)計規(guī)范互動方式知識庫共享減少客戶經(jīng)理與后端的協(xié)調(diào)時間，釋放內(nèi)耗資源提供行業(yè)分析、競爭分析和方案分析的基礎(chǔ)信息，使六步法有著手處創(chuàng)建新的服務(wù)模式，減輕訂單受理和障礙申告工作按照BPR的有關(guān)原則，結(jié)合本地網(wǎng)的實際經(jīng)驗，與后端和其他營銷部門做了大量溝通，目前已基本理順了各項業(yè)務(wù)流程，后端支撐和前端部門間的協(xié)調(diào)配合比年初大有改善。大客戶流程重組對完善銷售隊伍建設(shè)的促進大客戶

深入改革關(guān)鍵議題提高服務(wù)支撐能力建立客戶經(jīng)理閉環(huán)建立知識庫建立大客戶呼叫中心主要議題目的及預(yù)期成效隊伍建立改善工作條件薪酬和激勵機制工作管理建立銷售行為規(guī)范落實客戶規(guī)劃流程落實營銷成本規(guī)范制訂長短期競爭策略人員充實、改善車輛等條件完善內(nèi)部分工試行“工資+獎金+傭金”制建立特別獎勵機制資源配置、工作方式與常規(guī)工作的結(jié)合達到必要的服務(wù)效率，建立符合新流程的協(xié)作機制體現(xiàn)薪酬與貢獻的關(guān)聯(lián)，構(gòu)成有效的激勵機制以試點項目帶動整個部門的機制創(chuàng)新通過推進一系列內(nèi)部管理機制的改革，為部門指明了發(fā)展方向和工作原則，資源得到更為合理的分配，員工的思想和行動逐漸統(tǒng)一起來。大客戶流程重組對建立銷售行為規(guī)范的促進大客戶

深入改革關(guān)鍵議題提高服務(wù)支撐能力建立客戶經(jīng)理閉環(huán)建立知識庫建立大客戶呼叫中心主要議題目的及預(yù)期成效隊伍建立改善工作條件薪酬和激勵機制工作管理建立銷售行為規(guī)范落實客戶規(guī)劃流程落實營銷成本規(guī)范制訂長短期競爭策略專案建檔進程管理權(quán)限、范圍、靈活度與業(yè)績的關(guān)聯(lián)試行VIP會員制與SLA對應(yīng)的等級服務(wù)協(xié)議建立試點項目的成敗案例取得進程管理的實踐經(jīng)驗為營銷工作提供必要條件探索營銷成本的管理方法提高服務(wù)的增值空間體現(xiàn)服務(wù)價值在客戶規(guī)劃試點中取得寶貴的實踐經(jīng)驗，通過認真的歸納總結(jié)，形成了有關(guān)銷售管理的工具和流程成果，并通過培訓(xùn)逐步完成知識轉(zhuǎn)移，將可推廣應(yīng)用到所有大客戶。大客戶業(yè)務(wù)收入有所增長今年1-7月份完成大客戶收入3.47億元，為年計劃58%，占總收入的26%。37094138010002000300040005000一季度二季度大客戶收入增長11.6%（萬元）997410587020004000600080001000012000一季度二季度大客戶每帳戶收入增長9.9%（元/月.帳戶）昆明舉例市場響應(yīng)速度明顯加快設(shè)立客戶響應(yīng)中心，解決前后端的接口問題，加快了對市場的響應(yīng)速度，開通及專線修障全程管控，服務(wù)得到有效保障?？绫镜鼐W(wǎng)開通時間（天）DDN本地網(wǎng)開通時間（天）DDN2001年2002年流程實施前后變化流程實施前流程實施后接口客戶經(jīng)理花不少時間，參與對后端的協(xié)調(diào)，減少了與用戶的接觸時間明確由客戶響應(yīng)中心全權(quán)負責(zé)與后端部門的協(xié)調(diào)，解決了連接前后端的接口問題信息流市場部門（需求提出部門）與運維、建設(shè)部門（施工部門）信息不暢，對訂單完成情況不掌握客響中心建立了訂單系統(tǒng)，提供實時查詢流程工單流程不暢，響應(yīng)遲緩，完成時限不能保障工單流程明顯加快，上下工序溝通順暢職責(zé)職責(zé)不清，無法落實考核職責(zé)劃分清晰，加大了全程管控和考核力度。課程重點小結(jié)

（1）大客戶的定義、范圍和管理分工（2）大客戶管理流程（3）大客戶部門的組織架構(gòu)（4）統(tǒng)一的客戶受理界面（5）前后端接口管理

（6）績效考核和激勵機制、人員培訓(xùn)（7）六步分析法（8）IT支撐流程培訓(xùn)大客戶管理的‘六步分析法’大客戶管理培訓(xùn)內(nèi)容通過試點工作，總結(jié)出了一套“大客戶管理”的六步分析法金融類通信業(yè)務(wù)的需求較為單一，以數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為主隨著管理集中、技術(shù)集中以及客戶需求復(fù)雜性的發(fā)展趨勢，金融類客戶要求具有更加復(fù)雜的一體化通信方案競爭對手爭奪大客戶的趨勢明顯在骨干網(wǎng)方面，中國電信受到的競爭壓力最大（如工行的長途通信線路的備份方案）工行的業(yè)務(wù)需求基于其大力推廣電子化金融服務(wù)的理念，推廣綜合化業(yè)務(wù)平臺，建立安全高速、穩(wěn)定的電子銀行體系成為當務(wù)之急大力發(fā)展銀行卡服務(wù)，繼續(xù)保持市場份額第一主要通信線路力求穩(wěn)定、安全在數(shù)據(jù)、語音和公司級別服務(wù)方面，可制定出16個可能的銷售方案和合作機會根據(jù)不同方案的可行性及工行需求的迫切性，可按短期、中期和長期將16個優(yōu)先機會進行排序為工行承諾提供超級別的客戶服務(wù)，包括特殊線路標識、快速訂單受理和執(zhí)行、客戶支持特殊通道等根據(jù)短、中期的可行性方案制定工行方案推廣與實施計劃，包括負責(zé)人，時間表、重要里程碑以及詳細的方案說明和內(nèi)部資源要求制定有吸引力的營銷信息，并針對不同的方案決策人制定溝通方案行業(yè)分析個性化需求分