決策理論培訓(xùn)課件

2023/7/24決策理論培訓(xùn)課件抉擇一個農(nóng)民從洪水中救起了他的妻子，他的孩子卻被淹死了。事后，人們議論紛紛。有的說他做得對，因為孩子可以再生一個，妻子卻不能死而復(fù)活。有的說他做錯了，因為妻子可以另娶一個，孩子卻不能死而復(fù)活。我聽了人們的議論，也感到疑惑難決：如果只能救活一人，究竟應(yīng)該救妻子呢，還是救孩子？于是我去拜訪那個農(nóng)民，問他當(dāng)時是怎么想的。他答道：“我什么也沒想。洪水襲來，妻子在我身邊，我抓住她就往附近的山坡游。當(dāng)我返回時，孩子已經(jīng)被洪水沖走了?！睔w途上，我琢磨著農(nóng)民的話，對自己說：所謂人生的抉擇不少便是如此。

導(dǎo)讀

選擇有三個人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長允許他們每人提一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”這個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好地創(chuàng)造自己的將來。

章前導(dǎo)讀

一、決策的一般原理（一）決策概念1．決策的基本概念“決策”一詞通常有名詞和動詞兩種含義。從名詞角度來理解，所謂決策（decisions，）就是指人們作出的決定、選擇或抉擇。從這個概念推演開來，動詞意義上的決策（decision-making）很容易被理解為人們在不同方案中所進(jìn)行的抉擇。在管理學(xué)研究中，決策是作為“決策制定過程”來理解的，而不僅僅指選擇方案即作出決定、抉擇的那一時刻的行為?？茖W(xué)決策，是指組織或個人為實現(xiàn)某種目標(biāo)而從若干個可行方案中選擇一個滿意的合理的方案而進(jìn)行分析判斷的活動過程，簡單說，決策就是選擇決定行動目標(biāo)和行動方案的活動。（二）決策的特點

概括地說，組織中進(jìn)行的決策具有下述幾個主要特點：（1）目標(biāo)性。（2）可行性。（3）選擇性。（4）滿意性。（5）過程性。（6）動態(tài)性。管理故事：跑的比你快有兩個人結(jié)伴穿過一個森林，他們心里都在祈禱著別遇到什么問題。上帝就是愛捉弄人，總愛把事情搞得事與愿違。那兩個人就在森林深處碰到了一只大黑熊。這時其中的一個人馬上蹲下身去綁好他的運動鞋的鞋帶，另一個人卻驚慌無助地問：“你現(xiàn)在綁鞋帶有什么用,你能跑得比熊快嗎？”那個綁鞋帶的人冷靜的說：“我知道跑不過熊,但只要跑得比你快就好了”

——關(guān)鍵時候目標(biāo)明確可行性一群老鼠召開會議，想找出一種最好的法子，好使它們在大敵貓兒到來之前，大家能有個準(zhǔn)備。在許多提議中，它們認(rèn)為最好的方法是系一個鈴鐺在貓的脖子上，那么貓來到的時候，老鼠們一聽到鈴聲，就可以迅速地躲到洞里。但是當(dāng)進(jìn)一步討論派誰去把鈴鐺系在貓脖子上的時候，頓時鴉雀無聲，沒有一只老鼠敢去做這件事情。管理故事：

錯過的麥穗,帶回的樹有一天，柏拉圖問他的老師什么是愛情，他的老師就叫他先到麥田里，摘一棵全麥田里最大最金黃的的麥穗。期間只能摘一次，并且只可以向前走，不能回頭。柏拉圖于是照著老師的說話做。結(jié)果，他兩手空空的走出麥田。老師問他為什么摘不到，他說：“因為只能摘一次，又不能走回頭路，其間即使見到一棵又大又金黃的，因為不知前面是否有更好，所以沒有摘；走到前面時，又發(fā)覺總不及之前見到的好，原來麥田里最大最金黃的麥穗，早就錯過了；于是，我便什么也摘不到?！崩蠋熣f：“這就是愛情?！敝笥钟幸惶?，柏拉圖問他的老師什么是婚姻，他的老師就叫他先到樹林里，砍下一棵全樹林最大最茂盛、最適合放在家作圣誕樹的樹。其間同樣只能摘一次，以及同樣只可以向前走，不能回頭。柏拉圖于是照著老師的說話做。今次，他帶了一棵普普通通，不是很茂盛，亦不算太差的樹回來。老師問他，怎么帶這棵普普通通的樹回來，他說：“有了上一次經(jīng)驗，當(dāng)我走到大半路程還兩手空空時，看到這棵樹也不太差，便砍下來，免得錯過了后，最后又什么也帶不出來。”老師：“這就是婚姻?！弊顑?yōu)？滿意？決策的過程性和動態(tài)性決策是一個過程，而非瞬間行動。決策是為達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個或多個可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷和抉擇的過程。一般認(rèn)為，決策過程可以劃分為四個主要階段，即：

1.找出制定決策的理由；

2.找到可能的行動方案；

3.對諸行動方案進(jìn)行評價和抉擇；

4.對于付諸實施的抉擇進(jìn)行評價。因此，決策實際上是一個“決策—實施—再決策—再實施”的連續(xù)不斷的循環(huán)過程。（三）決策的類型

決策的種類很多，并且有許多的劃分方法，常見的劃分方法有以下幾種。1．按照決策問題的重要程度，可以把決策劃分為戰(zhàn)略性決策、管理性決策和業(yè)務(wù)性決策。2．按決策者在企業(yè)中的地位，可以分為高層決策、中層決策和基層決策。3．按決策問題是否重復(fù)出現(xiàn)，可分為常規(guī)決策（程序化決策）和非常規(guī)決策（非程序化決策）。4．按決策問題所處的條件不同，可以分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策。5．按決策主體不同，決策可以分為個體決策與群體決策。6．根據(jù)決策者是基于經(jīng)驗還是基于科學(xué)分析作出決策，可以將決策方法分為經(jīng)驗決策和科學(xué)決策。7．按決策解決問題的性質(zhì)，可以將決策分成初始決策與追蹤決策。8.按決策的時間跨度可分為長期決策和短期決策。名垂青史的“隆中對”建安十二年(公元207年)，諸葛亮27歲時，劉備三顧茅廬，會見諸葛亮，問以統(tǒng)一天下大計，諸葛亮精辟地分析了當(dāng)時的形勢，提出了首先奪取荊、益作為根據(jù)地，對內(nèi)改革政治，對外聯(lián)合孫權(quán)，南撫夷越，西和諸戎，等待時機(jī)，兩路出兵北伐，從而統(tǒng)一全國的戰(zhàn)略思想，這次談話即是著名的《隆中對》。田忌賽馬田忌和齊王賽馬，他們的馬都分為上中下三等，但是田忌的每一等的馬都和齊王的馬實力上有所差距，所以他就想了個辦法，用他的上等馬對齊王的中等馬，用自己的中等馬對齊王的下等馬，用自己的下等馬對齊王的上等馬，這樣，田忌就3局2勝，獲得和齊王賽馬的勝利。四、決策理論

1．古典決策理論古典決策理論的主要內(nèi)容是：（1）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報；（2）決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；（3）決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行；（4）決策者進(jìn)行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。2．行為決策理論行為決策理論的主要內(nèi)容是：（1）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實決策環(huán)境中，人的知識、想象力和計算力是有限的；（2）決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用；（3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的；（4）在風(fēng)險型決策中，與對經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度對決策起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案，盡管風(fēng)險較大的方案可能帶來較為可觀的收益；（5）決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案，導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因有以下3種。①決策者不注意發(fā)揮自己和別人繼續(xù)進(jìn)行研究的積極性，只滿足于在現(xiàn)有的可行方案中進(jìn)行選擇；②決策者本身缺乏有關(guān)能力，在有些情況下，決策者出于某些個人因素的考慮做出自己的選擇；③評估所有的方案并選擇其中的最佳方案需要花費大量的時間和金錢，這可能得不償失。二、決策的過程與影響因素

（一）決策的原則和標(biāo)準(zhǔn)1．決策的滿意原則企業(yè)要想合理地進(jìn)行決策，必須遵循一定的原則。決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。對決策者來說，要想使決策達(dá)到最優(yōu)，必須具備以下條件，缺一不可：①容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；②真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案；③準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。但現(xiàn)實中，上述這些條件往往得不到滿足。具體來說原因有以下幾個：

①組織內(nèi)外的很多因素都會對組織的運行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的一切信息；②對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能擬定數(shù)量有限的方案；③任何方案都要在未來實施，而未來是不確定的。人們對未來的認(rèn)識和影響十分有限，從而決策時所預(yù)測的未來狀況可能與實際的未來狀況不一致。現(xiàn)實中的上述狀況決定了決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對滿意的決策。2．決策的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)（1）泰勒的“最優(yōu)”標(biāo)準(zhǔn)（2）西蒙的“滿意”標(biāo)準(zhǔn)（3）孔茨的“合理性”標(biāo)準(zhǔn)（4）效率標(biāo)準(zhǔn)（二）決策的過程

決策是個“全過程”，決策過程包括以下階段的工作。1．判斷問題——認(rèn)識和分析問題2．確定決策目標(biāo)3．尋求可行方案4．分析評價各行動方案5．方案的選擇與實施6．監(jiān)督與反饋1、判斷問題決策制定過程始于一個存在的問題(problem)，或更具體一些，存在著現(xiàn)實與期望狀態(tài)之間的差異。

問題識別是主觀的。在某些事情被認(rèn)為是問題前，管理者必須意識到差異，他們不得不承受采取行動的壓力，同時，他們必須有采取行動所需的資源。以購買自行車為例

2、確定決策目標(biāo)無論明確表述與否，每一位決策者都有指引他決策的標(biāo)準(zhǔn)。在決策制定過程的這一步，不確認(rèn)什么和確認(rèn)什么是同等重要的。假如我們認(rèn)為便宜不是一個決策準(zhǔn)則的話，那么它將不會影響我們對自行車的最終選擇。

3、尋找可行方案決策制定者列出可以解決問題的可行方案，不加以評估，只要列出來即可。假設(shè)我們對轎車的最終選擇以6種自行車作為可行的選擇方案。4、分析評價各行動方案方案一旦擬定后，決策者必須批評性地分析每一方案。這些方案經(jīng)過與步驟二、三所述的決策基準(zhǔn)，每一個方案的優(yōu)缺點就變得明顯了。接下來就評價每個方案。選擇自行車的基準(zhǔn)是什么？5、方案選擇與實施在對各個方案分析評價的基礎(chǔ)上，決策者最后要從中選擇一個滿意方案并付諸實施。實施決策，應(yīng)當(dāng)首先制訂一個實施方案。6、監(jiān)督與反饋即使是一個優(yōu)化方案，在執(zhí)行過程中，由于主客觀情況的變化，發(fā)生這樣那樣與目標(biāo)偏離的情況也是常有的。因此，必須做好反饋和追蹤檢查工作，以評價決策效果。（二）決策過程判斷問題識別機(jī)會確定目標(biāo)決策標(biāo)準(zhǔn)擬定方案盡可能多

評價方案選擇與實施方案監(jiān)督和與反饋危機(jī)者危險與機(jī)遇并存也當(dāng)可選方案只有一個時，它往往不是最好的方案??！好經(jīng)不要讓歪嘴和尚念壞了！放棄也是一個好方案！決不能在沒有選擇的情況下，作出重大決策

——李·艾柯卡猶豫不決固然可以免去一些做錯事的可能，但也失去了成功的機(jī)會

——王安（三）決策影響因素1.環(huán)境：依據(jù)環(huán)境的變化做相應(yīng)的調(diào)整2.組織文化：考慮現(xiàn)有的企業(yè)文化來進(jìn)行決策，才容易被組織所認(rèn)同3.過去曾經(jīng)作過的決策（習(xí)慣）4.決策者對決策的風(fēng)險態(tài)度（福彩和公務(wù)員）5.決策對時間緊迫性的要求6.倫理提示：世界上不存在重要并緊迫到我們必須立即作出決定的事情，即使是火災(zāi)、地震、格斗、戰(zhàn)爭等也都有思考的時間。所以在第一時間的思考比行動更重要??！文化特質(zhì)對決策風(fēng)格的影響決策風(fēng)格以及決策者愿意承擔(dān)的風(fēng)險程度，是反映一國文化環(huán)境下決策差異的兩個方面。例如，日本人就比美國人更傾向于群體決策，這可以從日本的民族文化特征得到解釋。日本人崇尚遵奉與合作，你可以在他們的學(xué)校和企業(yè)組織中體會到這一點。制定決策前，日本企業(yè)的CEO要收集大量的信息，以便在群體決策時形成一致的輿論。由于日本組織中的雇員享有高度的工作保障，所以管理決策是從長遠(yuǎn)觀點出發(fā)的，而不是只考慮短期的利潤，而后者在美國企業(yè)中卻十分普遍。在法國普遍以獨裁方式制定決策。德國的管理方式反映了德國文化講究結(jié)構(gòu)和秩序的特征。在德國組織上中制定有大量的規(guī)則和條例，管理者有明確的責(zé)任并按規(guī)定的組織路徑進(jìn)行決策。瑞典管理的決策風(fēng)格與法國和德國的管理者不同，他們更宣于進(jìn)取性，主動提出問題，并且不怕風(fēng)險。瑞典的高層管理者也是把決策權(quán)層層委讓，他們鼓勵低層管理人員和雇員參與影響他們利益的決策。三、決策方法（一）集體決策方法1、頭腦風(fēng)暴法2、德爾菲法：反饋性、匿名性、收斂性。頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法又可分為直接頭腦風(fēng)暴法（通常簡稱為頭腦風(fēng)暴法）和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法（也稱反頭腦風(fēng)暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是對前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實可行性的方法。采用頭腦風(fēng)暴法組織群體決策時，要集中有關(guān)專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規(guī)則，盡力創(chuàng)造在融洽輕松的會議氣氛。一般不發(fā)表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們“自由”提出盡可能多的方案。頭腦風(fēng)暴法組織形式參加人數(shù)一般為5～10人（課堂教學(xué)也可以班為單位），最好由不同專業(yè)或不同崗位者組成；會議時間控制在1小時左右；設(shè)主持人一名，主持人只主持會議，對設(shè)想不作評論。設(shè)記錄員1～2人，要求認(rèn)真將與會者每一設(shè)想不論好壞都完整地記錄下來。德爾菲法德爾菲這一名稱起源于古希臘有關(guān)太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預(yù)見未來的能力。因此，這種預(yù)測方法被命名為德爾菲法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進(jìn)行預(yù)測，后來該方法被迅速廣泛采用。德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。（二）確定活動方向和內(nèi)容的決策方法

1.波士頓咨詢公司為大企業(yè)確定和平衡其各項經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展方向和資源分配而提出的戰(zhàn)略決策方法。根據(jù)市場增長率和企業(yè)相對競爭地位這兩項標(biāo)準(zhǔn)，可以把企業(yè)所有的經(jīng)營業(yè)務(wù)區(qū)分為四種類型，如圖2-1所示。

（1）“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。（2）“明星”業(yè)務(wù)。（3）“問題”業(yè)務(wù)。（4）“瘦狗”業(yè)務(wù)。圖2-1波士頓矩陣——經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析圖波士頓矩陣2.SWOT分析法內(nèi)部外部SO利用優(yōu)勢抓住機(jī)會ST利用優(yōu)點克服/避免威脅WT緊縮開支，清理或合資WO利用機(jī)會克服弱點弱點（Weak）機(jī)會Opportunity優(yōu)勢（Strong）威脅Threat（三）有關(guān)行動方案選擇的分析評價方法（1）確定型決策的方案選擇法量本利分析，也叫做保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析產(chǎn)品成本、銷售量和銷售利潤這三個變量之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的臨界點（即保本點），從而定出能產(chǎn)生最大利潤的經(jīng)營方案。本S

銷售收入S=QP利TC總成本變動成本Cv固定成本FC量Q銷售收入（S）=產(chǎn)量（Q）×單價（P）總成本（TC）=固定成本（F）+變動成本（Cv）=固定成本（F）+產(chǎn)量×單位變動成本（C）1、確定型決策方法（量本利分析）保本點Q0Q1據(jù)此，我們可以求出用相應(yīng)的符號表示的盈虧平衡點，計算公式如下： （2-1）其中：C是單位產(chǎn)品變動費用。整理式（2-1），可得： （2-2）式（2-2）為計算保本產(chǎn)量的基本公式。由于保本收入等于保本產(chǎn)量與銷售價格的乘積，因此，式（2-2）的兩邊同乘以P，即可得到計算保本收入的基本公式如下： （2-3）整理上式，可得： （2-4）例題某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品固定成本40萬元，產(chǎn)品市場零售價去年為200元/件，變動成本為120元/件，去年產(chǎn)銷量是6000件。根據(jù)市場分析，今年產(chǎn)銷量只能保持在去年的水平上，但市場售價卻下降到190元/件，今年營銷利潤目標(biāo)是比去年增加10%。問題：如何通過挖掘內(nèi)部潛力，降低成本，實現(xiàn)目標(biāo)？練習(xí)若管理出版社明年擬出版英漢會計辭典，經(jīng)成本估算，已知每本的單位變動成本（CＶ）為24元，固定成本總額（F）為60000元，每本售價（P）為30元，通過預(yù)測大概明年能售出（Q）80000本。試問：①盈虧平衡點的銷售量、銷售額是多少？②若售出80000本，可獲利潤額為多少？③若希望實現(xiàn)利潤450000元，售價應(yīng)提高到多少？④若利潤實現(xiàn)450000元，售價不變，固定成本應(yīng)減少為多少？⑤若利潤實現(xiàn)450000元，其它不變，銷售量應(yīng)為多少？⑥若利潤實現(xiàn)450000元，其它不變，單位變動成本應(yīng)減少為多少？解：①Q(mào)0=F/（P-CV）=60000/（30-24）=10000（本）S0=F/（1-CV/P）=60000/（1-24/30）=300000（元）②R=PQ-（F+CV×Q）=30﹡80000-(60000+24﹡80000)=420000（元）③P=（R+F+CV×Q）/Q=(450000+60000+