2023年五月花公司培訓(xùn)

2023年五月花公司培訓(xùn)下面是我為大家整理的五月花公司培訓(xùn),供大家參考。

五月花公司培訓(xùn)

問題診斷

（1）

管理層培訓(xùn)計(jì)劃決定倉促，沒有對培訓(xùn)需求進(jìn)行全面分析。

培訓(xùn)計(jì)劃只是副總和總裁商討后決定，急于求成。

并沒有對培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)需求進(jìn)行深入的研究分析。

（2）

公司管理人員以及員工對培訓(xùn)認(rèn)識不足，重視程度不夠。

公司管理人員只注重降低成本，提高生產(chǎn)質(zhì)量。

卻忽視了員工對于培訓(xùn)重要性的認(rèn)知程度。

多名員工缺席培訓(xùn)，說明員工對培訓(xùn)重視程度不夠。

（3）

培訓(xùn)的地點(diǎn)和時間安排不當(dāng)，缺少場所。

培訓(xùn)地點(diǎn)安排到公司的餐廳中舉辦，時間安排在早餐與午餐之間，這也正是餐廳的工作人員準(zhǔn)備午餐和清洗早餐餐具的時候，容易受干擾，缺乏安靜合適的培訓(xùn)場所。

（4）

培訓(xùn)時間短促、不充裕。

博比把培訓(xùn)時間定為八個工時，四個單元，每個單元才兩個小時，每周實(shí)施一個單元。對于完成培訓(xùn)目標(biāo)來說，確實(shí)有難度，所以培訓(xùn)時間緊促將成為影響培訓(xùn)效果的一個重要因素。

（5）

培訓(xùn)目標(biāo)太籠統(tǒng)，不明確不清晰。

公司產(chǎn)品次品率的目標(biāo)應(yīng)該是循序漸進(jìn)實(shí)現(xiàn)的。

籠統(tǒng)的定為6%，對于員工而言，模糊不具有動力。

（6）

培訓(xùn)方式不合理。

博比將培訓(xùn)內(nèi)容定為，講課、討論、案例分析和一部分電影觀摩，部分對于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果不明顯，并且缺乏實(shí)際演練操作的過程。

印發(fā)大量講義，重點(diǎn)不明確，浪費(fèi)了培訓(xùn)的時間，耗費(fèi)了過多資金。

（7）

員工在培訓(xùn)中沒有抓住重點(diǎn)。

員工將大量時間用來討論教材的案例，而不是將精力放在研究如何提高技能和解決公司產(chǎn)品質(zhì)量問題上。

（8）

公司規(guī)模小，培訓(xùn)預(yù)算資金不足。

五月花公司規(guī)模較小，可能資金運(yùn)轉(zhuǎn)有問題，在培訓(xùn)上分配的資金有限，壓縮時間和培訓(xùn)內(nèi)容來降低培訓(xùn)成本，使培訓(xùn)成了一個形式。

（9）

培訓(xùn)過程缺乏有效的監(jiān)督管理體系。

培訓(xùn)過程中，對于員工缺勤以及培訓(xùn)的進(jìn)展沒有很好的管理和監(jiān)督，一些員工對培訓(xùn)不重視。

（10）

培訓(xùn)效果缺乏有效的檢驗(yàn)評估系統(tǒng)。

博比將認(rèn)為評價培訓(xùn)的最好辦法是看培訓(xùn)結(jié)束后培訓(xùn)目標(biāo)是否達(dá)到，缺乏對培訓(xùn)過程中的效果檢驗(yàn)評估和培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的跟蹤調(diào)查。

培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)

培訓(xùn)目標(biāo)：

提高員工產(chǎn)品質(zhì)量意識。

將產(chǎn)品的次品率三個月后提升到9%，六個月后提升到6%。

培訓(xùn)對象：

部分一線主管和員工。

由上一級經(jīng)理工程師對一線主管培訓(xùn)。

將員工分成兩批進(jìn)行培訓(xùn)，由一線主管和工程師負(fù)責(zé)培訓(xùn)。

培訓(xùn)時間：

培訓(xùn)總工時為10個工時

分解成5個單元，每個單元2個小時，每周一個單元。

上午時間進(jìn)行培訓(xùn)。

培訓(xùn)地點(diǎn)：

會議室、操作車間（根據(jù)授課內(nèi)容而定）

培訓(xùn)方式：

講課

互動討論（每節(jié)課留出五至十分鐘答疑，課堂提問）

實(shí)際操作演練

培訓(xùn)預(yù)算：

原則：

嚴(yán)格控制預(yù)算成本，以求用最低成本達(dá)到最佳培訓(xùn)效果

方式：

1、減少采購方面的預(yù)算，將這部分預(yù)算用作培訓(xùn)費(fèi)用

2、將年末要分發(fā)的獎金先用于培訓(xùn)，承諾在經(jīng)營好轉(zhuǎn)時增加員工的

獎金額

培訓(xùn)內(nèi)容：

培訓(xùn)內(nèi)容分為準(zhǔn)備階段和具體實(shí)施階段。

（一）

準(zhǔn)備階段：

第一，由工作人員準(zhǔn)備做好簽到表，更好的管理培訓(xùn)，另外為培訓(xùn)效果評估

搜集信息。

第二，綜合運(yùn)用問卷法、訪談法、觀察法進(jìn)行需求調(diào)查。

可以與質(zhì)量控制部門詳談，觀察車間工作流程和操作工工作，了解現(xiàn)狀、找出問題癥結(jié)和解決方案，或者到質(zhì)量控制車間，去觀察工作流程、操作工工作現(xiàn)狀。

第三，根據(jù)調(diào)查，挑選出接受培訓(xùn)的一線主管和員工。

場地限制，將培訓(xùn)員

工分成兩批進(jìn)行培訓(xùn)。

第四，聯(lián)系接待相關(guān)培訓(xùn)師，包括公司總裁，人力資源管理人員，優(yōu)秀工程

師，優(yōu)秀一線主管。

第五，進(jìn)行培訓(xùn)前期宣傳工作。

制定相關(guān)考勤獎懲制度。

（參考培訓(xùn)評估）

（二）

實(shí)施階段：

第一，工作人員向?qū)W員簡要介紹培訓(xùn)師和培訓(xùn)項(xiàng)目，幫助大家從整體把握培

訓(xùn)。

第二，提前發(fā)放相關(guān)材料，方便員工進(jìn)行前期預(yù)習(xí)。

第三，由公司總裁在每節(jié)培訓(xùn)課開始時進(jìn)行激勵講話。

第四，相關(guān)培訓(xùn)師開始會議室授課，其間夾雜互動討論（約為4課時）

。

由

上級經(jīng)理和工程師對一線主管進(jìn)行培訓(xùn)，優(yōu)秀一線主管和工程師對分兩天對兩批員工分別進(jìn)行質(zhì)量控制和相關(guān)技能培訓(xùn)。

第五，相關(guān)培訓(xùn)師進(jìn)行操作演練的技能培訓(xùn)（約為6課時）

。

培訓(xùn)方式同授課培訓(xùn)方式。

第六，培訓(xùn)課程中期和結(jié)束時分別進(jìn)行培訓(xùn)考核。

（參考培訓(xùn)評估）

第七，培訓(xùn)課程結(jié)束時，向?qū)W員發(fā)放問卷，并回收，用作培訓(xùn)效果評估依據(jù)。

第八，一系列的收尾工作，包括向培訓(xùn)師支付培訓(xùn)費(fèi)用、教室打掃、設(shè)備整

理、培訓(xùn)資料歸類整理等。

培訓(xùn)評估：

為了充分重視此次培訓(xùn)，以求達(dá)到預(yù)期的有效結(jié)果，我們覺得必須要進(jìn)行對受訓(xùn)人員的有效評估。

我們根據(jù)柯克帕特里克模型對此次培訓(xùn)進(jìn)行有效評估。

（一）

反應(yīng)層

采取受訓(xùn)人員對培訓(xùn)的印象，對培訓(xùn)是否滿意。

例如：

課堂中及課后對員工提問：

喜歡此次培訓(xùn)嗎？對培訓(xùn)滿意嗎？此次課程聽得明白嗎？對哪塊操作的講解不熟悉？等等。

為了保證培訓(xùn)的效果，這一曾層面，我們進(jìn)行培訓(xùn)后測試的方式，例如，在培訓(xùn)一段時間后，測試次品率是否下降，如果下降了，我們就認(rèn)可這種培訓(xùn)方式，我們認(rèn)為培訓(xùn)預(yù)期目標(biāo)可以達(dá)到。

另外通過問卷調(diào)查法，了解受訓(xùn)員工的態(tài)度和行為，適時改進(jìn)培訓(xùn)方式。

下發(fā)培訓(xùn)調(diào)查問卷和反饋表。

（二）

學(xué)習(xí)層

調(diào)查受訓(xùn)人員對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度，她們在接受培訓(xùn)以后知識和技能的掌握是否有所提高以及有多大程度的提高（認(rèn)知層面上）

。

例如：

1、每兩周課程結(jié)束后，進(jìn)行一次考試、考核。

兩個班的成績進(jìn)行對比、獎勵。

2、到工廠車間去，隨機(jī)抽查員工工作情況，并做記錄。

（三）

行為層

觀察受訓(xùn)人員在接受培訓(xùn)以后工作行為的變化，以及員工對學(xué)習(xí)成果的運(yùn)用，出過錯的員工在工作中是否改進(jìn)了以前的行為，是否運(yùn)用了培訓(xùn)的內(nèi)容。

例如：

對歷史記錄不好的員工（即過去錯誤率較高的員工）

的工作情況進(jìn)行記錄，對比其在接受培訓(xùn)前后的工作情況。

如果培訓(xùn)后人員的行為并沒有發(fā)生太大的變化，這說明該場培訓(xùn)基本上是無效的。

根據(jù)不同的人員、不同的課程，評估有所側(cè)重和不同。

具體可用培訓(xùn)效果追蹤表、考核記錄等工具，把學(xué)員的行為態(tài)度轉(zhuǎn)變記錄下來。

針對案例中出現(xiàn)的問題，該層面也需重點(diǎn)強(qiáng)化。

（四）

結(jié)果層

觀察受訓(xùn)人員或者企業(yè)的績效的改善，經(jīng)過培訓(xùn)，員工和企業(yè)的績效是否改善和提高。

例如：

在整體培訓(xùn)結(jié)束后，工人正式全力投入工作，記錄次品率，與目標(biāo)相對比，看此次培訓(xùn)是否有效。

通過設(shè)立一些績效考核指標(biāo)來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質(zhì)量優(yōu)良率、員工士氣以及企業(yè)對客戶的服務(wù)等。

通過對這樣一些組織指標(biāo)的分析，并與未開展

培訓(xùn)前數(shù)據(jù)進(jìn)行對照，企業(yè)就能夠了解培訓(xùn)的效益，降低次品率指日可待。

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