神州數(shù)碼-KPI工作小結(jié)

“一切為了價(jià)值創(chuàng)造”

KPI項(xiàng)目組2001年9月

KPI項(xiàng)目工作簡述

我們對(duì)KPI視圖的理解

建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果匯報(bào)試點(diǎn)工作成果評(píng)估KPI項(xiàng)目工作簡述項(xiàng)目背景

1，2001年3月至8月，已經(jīng)完成了KPI體系一期創(chuàng)建工作。總裁室成員、本部、職能總經(jīng)理以業(yè)績合同方式創(chuàng)建了KPI。KPI管理理念在公司得到傳播、認(rèn)同、積極響應(yīng)。2，8月，總裁室提出深化KPI的“1－2－3”方針。項(xiàng)目目標(biāo)通過KPI二期工作，創(chuàng)建全員化的、以價(jià)值管理為核心的KPI體系。項(xiàng)目進(jìn)度第一階段9月20日前試點(diǎn)：創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部90人KPI體系總結(jié)：一套創(chuàng)建KPI流程、方法和支持工具第二階段10月底前啟動(dòng)深化：實(shí)現(xiàn)公司全員KPI網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部試點(diǎn)工作進(jìn)程8月14日，組建3人KPI工作指導(dǎo)委員會(huì)8月17日，成立集團(tuán)經(jīng)營管理部和CISCO業(yè)務(wù)管理部的7人工作小組經(jīng)營管理部：賀軍、張?jiān)骑w、胡兵、程凱、邵丁

CISCO業(yè)務(wù)管理部：周茜、張笑箐8月21日，確定以KPI視圖為核心的工作方案并完成KPI草圖的主干部分9月15日，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部業(yè)務(wù)流程完成對(duì)KPI分支的進(jìn)一步分解9月20日，小組試點(diǎn)工作總結(jié)KPI項(xiàng)目工作簡述——試點(diǎn)

KPI項(xiàng)目工作簡述

我們對(duì)KPI視圖的理解

建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果匯報(bào)試點(diǎn)工作成果評(píng)估

KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價(jià)值目標(biāo)高中級(jí)其他KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊價(jià)值樹視圖規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價(jià)值目標(biāo)高中級(jí)其他？KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系內(nèi)部分解方法流程？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價(jià)值目標(biāo)高中級(jí)其他？關(guān)鍵突破點(diǎn)KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系價(jià)值樹視圖內(nèi)部分解方法流程投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹示意圖用于呈現(xiàn)理念它能告訴我們：僅是價(jià)值樹前端基本架構(gòu)投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價(jià)值樹前端：樹干價(jià)值樹后端：樹杈、樹根價(jià)值樹視圖，用于建立價(jià)值樹，具有功能：1，具有四個(gè)維度分解：因素、責(zé)任、時(shí)間、數(shù)值2，形成從高到低，從前到末，橫貫一體3，建立層級(jí)之間的鏈接關(guān)系，以及與上下價(jià)值樹的關(guān)系4，通過測(cè)算，系統(tǒng)適配，5，映像價(jià)值過程（PI)5，定義關(guān)鍵控制點(diǎn)和控制線(KPI)責(zé)任模塊集團(tuán)價(jià)值樹本部價(jià)值樹事業(yè)部價(jià)值樹責(zé)任連接責(zé)任模塊責(zé)任模塊責(zé)任連接我們需要什么樣的KPI？不同的組織需要不同的KPI。我們所有人的共同使命就是創(chuàng)造價(jià)值，因此，每一個(gè)單位，無論業(yè)務(wù)和職能，都要建立一棵“價(jià)值樹”，每個(gè)成員都要成為價(jià)值樹的枝杈，從而搭建起神州數(shù)碼的總體價(jià)值樹。這棵樹，以投資資本回報(bào)為龍頭，按照價(jià)值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時(shí)間要求三個(gè)維度逐級(jí)分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價(jià)值樹的末端，亦即我們認(rèn)識(shí)和把握的“邊際”。

這棵樹，不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。這棵樹，應(yīng)該全面覆蓋和展示神州數(shù)碼價(jià)值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級(jí)分明、無縫鏈接，這棵樹，應(yīng)該清晰地定義和展示價(jià)值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過對(duì)此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，使整個(gè)價(jià)值樹在各個(gè)層級(jí)、各個(gè)維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。這棵樹，以投資資本回報(bào)為龍頭，并逐級(jí)、逐層呈現(xiàn)出一種價(jià)值樹態(tài)：在高端（崗位）、前端（組織），綜合性、財(cái)務(wù)性，比率性指標(biāo)較多，在低端、后端，單性性、業(yè)務(wù)性、水平性指標(biāo)較多。這棵樹，直觀上應(yīng)該是一個(gè)多種功能視圖，既能反映價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時(shí)間？通過什么驅(qū)動(dòng)因素，創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測(cè)算功能、適配功能、檢驗(yàn)功能，沒有這個(gè)視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達(dá)到KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個(gè)工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進(jìn)和驗(yàn)收各個(gè)部門KPI的深化工作。這棵樹，應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵(lì)考核等各項(xiàng)管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵(lì)考評(píng)的指示工具。我們需要什么樣的KPI？建立KPI體系對(duì)神州數(shù)碼有重大意義意義描述以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績透明化管理系統(tǒng)化建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化將經(jīng)營業(yè)績與個(gè)人/部門/公司的回報(bào)相結(jié)合結(jié)合公司整體目標(biāo)確定個(gè)人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具公平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估經(jīng)營業(yè)績以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機(jī)的“人管人”上層對(duì)下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對(duì)經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分一年中多次經(jīng)營業(yè)績審核，富有挑戰(zhàn)性建立系統(tǒng)的機(jī)制考核、選擇和培養(yǎng)關(guān)鍵管理人員在每個(gè)管理層次，都可以適當(dāng)程度地定義和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫KPI指標(biāo)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一致性強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)強(qiáng)調(diào)經(jīng)營運(yùn)作神州數(shù)碼高級(jí)管理層，事業(yè)本部事業(yè)部管理層基層人員稅前凈利潤銷售額和市場(chǎng)份額流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率銷售收入毛利率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率一致的數(shù)據(jù)庫公司和事業(yè)本部的投資資本回報(bào)率(ROIC)自由現(xiàn)金流稅前利潤以分銷業(yè)務(wù)為例，示意KPI視圖的功能1、層層分解公司目標(biāo)，形成整個(gè)公司的“價(jià)值場(chǎng)”企業(yè)目標(biāo)KPI視圖企業(yè)目標(biāo)KPI視圖的功能2、系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營業(yè)績，通過選擇指標(biāo)“組合”達(dá)到最優(yōu)KPI視圖的功能3、明確關(guān)鍵因素和關(guān)鍵路徑，提高管理的有效性KPI視圖的功能4、通過可視透明的視圖，使個(gè)人經(jīng)驗(yàn)制度化和體系化

KPI項(xiàng)目工作簡述

KPI視圖的功能

建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果匯報(bào)試點(diǎn)工作成果評(píng)估

KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)1、收集資料2、建立框架3、細(xì)化分支4、匹配賦值5、提取合同6、編制詞典7、系統(tǒng)維護(hù)1、部門組織結(jié)構(gòu)以及人員分布2、部門規(guī)劃預(yù)算以及分解狀況3、部門業(yè)務(wù)流程情況描述4、收集部門各個(gè)崗位現(xiàn)有的業(yè)績考核書KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)1、收集資料投資資本回報(bào)率盈利能力比率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)比率盈利能力構(gòu)成資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成現(xiàn)金流構(gòu)成收入驅(qū)動(dòng)分解毛利驅(qū)動(dòng)分解費(fèi)用驅(qū)動(dòng)分解兩金驅(qū)動(dòng)分解周轉(zhuǎn)驅(qū)動(dòng)分解－－－驅(qū)動(dòng)分解第二級(jí)第一級(jí)第三級(jí)第四級(jí)－－－－KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)2、建立框架——“移栽樹干”價(jià)值樹樹干價(jià)值樹的前端為“樹干”，主要依據(jù)杜邦財(cái)務(wù)模型分解，各本部之間具有通用性，可以直接“移栽”在每個(gè)節(jié)點(diǎn)上至少定義三個(gè)因素：指標(biāo)、責(zé)任人、目標(biāo)值事業(yè)（本）部班子成員的職責(zé)與價(jià)值樹的樹干應(yīng)有明確的對(duì)應(yīng)關(guān)系，避免責(zé)任的重疊或缺位資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)是價(jià)值樹的核心部分，與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。

分解的三種方法：驅(qū)動(dòng)因素分解、責(zé)任人員分解、時(shí)間進(jìn)度分解。我們認(rèn)為應(yīng)盡量按驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分解與集合，而不是將上級(jí)目標(biāo)按人頭簡單分解。訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”驅(qū)動(dòng)因素分解盈利能力構(gòu)成收入驅(qū)動(dòng)分解第三級(jí)第四級(jí)是價(jià)值樹的核心部分，與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。

分解的三種方法：驅(qū)動(dòng)因素分解、責(zé)任人員分解、時(shí)間進(jìn)度分解。我們認(rèn)為應(yīng)盡量按驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分解與集合，而不是將上級(jí)目標(biāo)按人頭簡單分解。平臺(tái)1平臺(tái)2平臺(tái)3人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”責(zé)任人員分解3、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”可視化可量化可明確衡量對(duì)上級(jí)指標(biāo)的影響因素分解的三種境界市場(chǎng)服務(wù)費(fèi)信用額度銷售預(yù)測(cè)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)驅(qū)動(dòng)因素目標(biāo)值上下級(jí)指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系各個(gè)指標(biāo)是否按照價(jià)值形成的原則細(xì)化分解?

各個(gè)分枝是否都分解到可視的邊際？各個(gè)指標(biāo)是否互相獨(dú)立?

所有各項(xiàng)驅(qū)動(dòng)因素是否都有確定的人員控制？KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”自上而下，將任務(wù)目標(biāo)逐一分解到各個(gè)節(jié)點(diǎn)上。自下而上，將各級(jí)計(jì)劃目標(biāo)逐級(jí)匯總。4、匹配賦值KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)價(jià)值樹與組織結(jié)構(gòu)的匹配目標(biāo)值與部門預(yù)算的匹配上級(jí)下達(dá)與下級(jí)匯總的匹配KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)5、提取合同1.KPI生成2.KPI篩選3.賦予權(quán)重ROIC分解關(guān)鍵成功因素：KPI矩陣KPIabcdef√√

√

√√

√√

√√√

√√

√

√√√崗位12345KPIA.B.C.權(quán)重分配%%%%%%%%KPI權(quán)重財(cái)務(wù)類：神州投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運(yùn)類：銷售額毛利率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工滿意度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%4、成生合同6、編制詞典KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)每一詞條應(yīng)包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：指標(biāo)名稱、定義公式、目標(biāo)值、打分規(guī)則、數(shù)據(jù)來源、適用范圍、考核周期示例：總裁室成員KPI詞典7、系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)

1，由誰負(fù)責(zé)收集整理KPI體系所需數(shù)據(jù)

2，由誰負(fù)責(zé)編制KPI考核報(bào)告

3，由誰定期對(duì)KPI考核體系進(jìn)行總結(jié)完善（指標(biāo)、數(shù)值、權(quán)重、打分規(guī)則等）

KPI項(xiàng)目工作簡述

KPI視圖的功能

建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果匯報(bào)試點(diǎn)工作成果評(píng)估

KPI項(xiàng)目二期工作簡述

KPI視圖的功能

建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果展示試點(diǎn)工作成果評(píng)估

試點(diǎn)工作成果評(píng)估成果：1、完成了網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部KPI體系的初步建立，確定了本部主要人員在價(jià)值樹上的位置和貢獻(xiàn)，初步實(shí)現(xiàn)了所有人員崗位責(zé)任的系統(tǒng)規(guī)劃2、總結(jié)出KPI體系建立的工作流程和方法3、開發(fā)和豐富了KPI展示和工作工具——KPI視圖不足：1、由于認(rèn)識(shí)水平和管理現(xiàn)狀的局限，使得細(xì)化分支時(shí)存在不夠深入、甚至不夠恰當(dāng)?shù)那闆r2、對(duì)職能部門人員如何在視圖中體現(xiàn)價(jià)值還在摸索階段3、KPI視圖的展示和后期維護(hù)工具尚不夠先進(jìn)試點(diǎn)工作成果評(píng)估人力資源部二零零一年九月建立以KPI為核心的業(yè)績管理體系—KPI二期工作計(jì)劃匯報(bào)提綱三、激勵(lì)考評(píng)近期工作重點(diǎn)一、KPI二期工作目標(biāo)和任務(wù)二、關(guān)鍵點(diǎn)思考與突破各階段里程碑簽定高層業(yè)績合同編制高層KPI辭典KPI試點(diǎn)完成本部KPI視圖典型崗位業(yè)績合同總結(jié)考核驗(yàn)收KPI一期KPI二期45678910111212KPI二期工作目標(biāo)和任務(wù)以事業(yè)本部KPI小組為主體，在集團(tuán)KPI專業(yè)部門的支持下，同心協(xié)力，按照計(jì)劃完成各本部KPI價(jià)值樹視圖，制作并簽定關(guān)鍵崗位員工業(yè)績合同，搭建實(shí)施工作的保障體系，為下階段工作奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。匯報(bào)提綱三、激勵(lì)考評(píng)近期工作重點(diǎn)一、KPI二期工作目標(biāo)和任務(wù)二、關(guān)鍵點(diǎn)思考與突破集團(tuán)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心神州數(shù)碼業(yè)績管理系統(tǒng)規(guī)劃模型BSCTagetKPIMeasures財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新客戶（市場(chǎng)）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程集團(tuán)人力資源部※經(jīng)營管理部觀念層面年度考核半年反饋季度考核月報(bào)日?qǐng)?bào)周報(bào)總裁室合同本部合同事業(yè)部合同二級(jí)部合同崗位合同……制度層面操作層面總裁室激勵(lì)本部激勵(lì)事業(yè)部激勵(lì)二級(jí)部激勵(lì)崗位激勵(lì)……方案研發(fā)調(diào)研銷售合同項(xiàng)目售后業(yè)務(wù)流程運(yùn)控反饋支持幫助溝通指導(dǎo)協(xié)商指令過程管理培訓(xùn)總裁室KPI體系本部KPI體系事業(yè)部KPI體系二級(jí)部KPI體系……崗位KPI體系目標(biāo)體系責(zé)任體系考核體系激勵(lì)體系業(yè)績管理工作價(jià)值鏈KPIKSF與重要人事決策掛鉤有機(jī)自洽激勵(lì)到位形成文化戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)規(guī)劃指標(biāo)體系過程領(lǐng)導(dǎo)考核評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用客觀公正溝通反饋分解到人可衡量客觀溝通共識(shí)目標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn)溝通反饋指導(dǎo)支持及時(shí)持續(xù)KPI體系過程管理結(jié)果運(yùn)用考核評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)圍繞KPI，在目標(biāo)共識(shí)和目標(biāo)達(dá)成過程中，上下級(jí)之間溝通、反饋、指導(dǎo)和支持的持續(xù)活動(dòng)。其核心目的是為了不斷提升個(gè)人和組織績效，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長期目標(biāo)。使既定的KPI體系分解落實(shí)，是我們目前主要宣傳和落實(shí)的重點(diǎn)。如何建立自洽有效，符合公司持續(xù)發(fā)展的KPI體系，其關(guān)鍵行為是以價(jià)值創(chuàng)造和未來發(fā)展為目的設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、以及總結(jié)、評(píng)估、溝通、激勵(lì)和發(fā)展等。階段性的季度考核體現(xiàn)當(dāng)期KPI的達(dá)成情況和業(yè)績；通過評(píng)價(jià)，反映上級(jí)對(duì)下級(jí)的溝通和指導(dǎo)發(fā)展。使考核評(píng)價(jià)綜合評(píng)估結(jié)果與多種人事決策有效掛鉤，進(jìn)而使激勵(lì)到位并形成公司人事并重的業(yè)績管理文化，是我們努力的方向。KPI當(dāng)前現(xiàn)狀

各級(jí)干部還不能根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造和未來發(fā)展的原則制定各級(jí)崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，進(jìn)而科學(xué)有效的確定崗位目標(biāo)與職責(zé)；對(duì)KPI的認(rèn)識(shí)理解以及分解落實(shí)的價(jià)值缺乏系統(tǒng)的宣傳和培訓(xùn)，季度考核表還不能全面反映KPI的制定與完成狀況；對(duì)KPI完成的過程和結(jié)果上級(jí)對(duì)下級(jí)的溝通指導(dǎo)缺乏有效的監(jiān)控反饋；根據(jù)KPI考核情況進(jìn)行激勵(lì)情況的有效監(jiān)控反饋不足。總裁室提出的“1－2－3”，如何落實(shí)？

一個(gè)中心：將KPI體系貫穿到公司各項(xiàng)工作之中

三個(gè)職能統(tǒng)一：KPI、經(jīng)營分析、DSS

兩個(gè)力量結(jié)合：人力資源、經(jīng)營管理（財(cái)務(wù)部）二期KPI推進(jìn)工作組織保障組織分工督導(dǎo)：胡德強(qiáng)推進(jìn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組藍(lán)曦費(fèi)維軍、賀軍組織宣傳工作組費(fèi)維軍負(fù)責(zé)KPI試點(diǎn)工作組賀軍負(fù)責(zé)主要職責(zé)：組織協(xié)調(diào)、宣傳鼓動(dòng)主要職責(zé)：試點(diǎn)、積累、推廣深化深化落實(shí)工作組胡德強(qiáng)、費(fèi)維軍主要職責(zé)：輔導(dǎo)業(yè)績管理方法技能實(shí)施人員：*趙智通實(shí)施人員：張?jiān)骑w、邵丁、胡兵、程凱實(shí)施人員：楊勝軍、石天路、趙智通匯報(bào)提綱三、激勵(lì)考評(píng)近期工作重點(diǎn)一、KPI二期工作目標(biāo)和任務(wù)二、關(guān)鍵點(diǎn)思考與突破二期KPI工作策略激勵(lì)考評(píng)實(shí)施計(jì)劃宣傳計(jì)劃落實(shí)計(jì)劃目標(biāo)：使每一個(gè)人都知道KPI。目標(biāo)：使每一個(gè)人都明確自己KPI和相關(guān)的激勵(lì)政策。KPI計(jì)劃目標(biāo)：通過制定KPI創(chuàng)建的方法流程，以試點(diǎn)為范例，使公司的價(jià)值創(chuàng)造過程和結(jié)構(gòu)系統(tǒng)化和透明化?！皠?shì)”“是”“實(shí)”激勵(lì)考評(píng)工作策略內(nèi)容責(zé)任人形成以項(xiàng)目組策劃運(yùn)作，經(jīng)營管理部和人力資源部提供素材的實(shí)施模式費(fèi)維軍激勵(lì)考評(píng)實(shí)施計(jì)劃宣傳計(jì)劃落實(shí)計(jì)劃宣傳形式：-環(huán)境宣傳（橫幅、畫欄、招貼畫等）-主頁宣傳（顯著提示、KPI專欄等）-內(nèi)刊文章（KPI相關(guān)文章等）宣傳內(nèi)容：-高層業(yè)績合同上網(wǎng)；-本部激勵(lì)細(xì)則（部分）上網(wǎng)；-各層面KPI樹形圖上網(wǎng)；-總經(jīng)理季度KPI考核成績上網(wǎng)；-成功案例和范例上網(wǎng)……KPI計(jì)劃激勵(lì)考評(píng)工作策略步驟時(shí)間形成以項(xiàng)目組策劃運(yùn)作，經(jīng)營管理部和人力資源部提供素材的實(shí)施模式費(fèi)維軍激勵(lì)考評(píng)實(shí)施計(jì)劃宣傳計(jì)劃落實(shí)計(jì)劃1、《交流與溝通》內(nèi)刊文章（KPI相關(guān)文章等）2、環(huán)境宣傳（橫幅）3、召開二期工作啟動(dòng)會(huì)4、啟動(dòng)網(wǎng)上主頁KPI專欄5、宣傳海報(bào)和宣傳品9月10月中旬10月下旬11月初KPI計(jì)劃10月底宣傳口號(hào)一切工作圍繞KPI，全神貫注公司價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值樹展示你我他，KPI驅(qū)動(dòng)神州數(shù)碼KPI體系是一個(gè)管理工具KPI就是你的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)……主題文章郭總：《如何推動(dòng)KPI在神州數(shù)碼的深化》賀軍：《一切為了價(jià)值創(chuàng)造》費(fèi)維軍：《KPI與業(yè)績管理》部門：落實(shí)KPI經(jīng)驗(yàn)分享激勵(lì)考評(píng)工作策略目標(biāo)體系衡量標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)考評(píng)實(shí)施計(jì)劃宣傳計(jì)劃落實(shí)計(jì)劃KPI計(jì)劃目標(biāo)1：在公司完整建立價(jià)值創(chuàng)造概念，把公司關(guān)鍵崗位的價(jià)值創(chuàng)造需求和現(xiàn)狀分析清楚，使公司的價(jià)值創(chuàng)造過程、價(jià)值創(chuàng)造結(jié)構(gòu)可視化、透明化。形成各本部完整的KPI價(jià)值樹目標(biāo)2：通過理清公司所有關(guān)鍵崗位的價(jià)值創(chuàng)造需求，把公司各關(guān)鍵崗位的主要職責(zé)集中于價(jià)值創(chuàng)造中，保證公司所有關(guān)鍵力量都集中與公司的價(jià)值創(chuàng)造需求上。形成各本部關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同，搭建運(yùn)行保障體系。

組建本部KPI小組集團(tuán)KPI領(lǐng)導(dǎo)小組集團(tuán)專業(yè)支持小組本部KPI小組事業(yè)部小組事業(yè)部小組事業(yè)部小組成員：胡德強(qiáng)、藍(lán)曦、費(fèi)維軍、賀軍經(jīng)營管理部：1提供形成KPI價(jià)值樹和業(yè)績合同的專業(yè)技術(shù)輔導(dǎo)和支持；2檢查驗(yàn)收。成員：張?jiān)骑w、邵丁、胡兵、程凱人力資源部：1參與本部KPI二期工作，跟蹤反饋；2宣傳KPI二期工作；3檢查驗(yàn)收。成員：楊勝軍、石天路