管理診斷-母子公司管理資料課件

管理診斷

——母子公司管理1ModuleundVariations_E引言母子公司管理是管理診斷的一部分。在本篇中，北大縱橫將從“概述”、“當前的主要管理問題”和“總結和根源分析”三個方面來討論新華錦集團的母子公司管理問題；在“概述”部分，北大縱橫總結了新華錦集團成立的背景和現狀；在“當前的主要管理問題”部分，北大縱橫從規(guī)范化的母子公司管理角度出發(fā)，重點關注當前新華錦集團母子公司管理方面存在的問題，從而明確集團母子公司管理方面存在的差距（集團對子公司的財務管理和控制，我們將放在“管理診斷”的“財務管理診斷”部分集中探討）；在“總結和根源分析”部分，北大縱橫探究新華錦集團母子公司管理問題的背后原因和根源，充分考慮集團所處的具體環(huán)境和現實，探討下一步母子公司管理的初步方向。2ModuleundVariations_E概述當前的主要管理問題母子公司定位法人治理結構具體管理總結和根源分析3ModuleundVariations_E新華錦集團成立目的：集合青島市的優(yōu)質外貿企業(yè)資源，通過內部重組，優(yōu)化資源配置，形成聯合艦隊作戰(zhàn)態(tài)勢，實現整體價值的最大化、戰(zhàn)略發(fā)展的協同性和可持續(xù)性

伴隨著國家外貿體制改革越來越深入，傳統(tǒng)的外貿企業(yè)的生存空間將受到嚴重的擠壓

隨著全球經濟合作向縱深發(fā)展，全球采購商對合作伙伴的選擇越來越謹慎，對于產品質量的穩(wěn)定性與持久性的要求越來越強促使傳統(tǒng)外貿企業(yè)要對企業(yè)價值鏈進行調整新華錦集團成立目的財務協同收益通過集中化財務管理形式，規(guī)避整體財務風險，在財務政策、財務管理以及資金的募集和調劑、稅收等進行統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而獲得集團的整體財務協同收益規(guī)模經濟效益通過投資的集中化效應、單體經濟的規(guī)模化效應和業(yè)務發(fā)展的的協同效應，從而降低經營成本、管理成本、內部交易成本，提高市場競爭力，創(chuàng)造更大的收益資源的配置效應母公司根據集團內母子公司之間的構成關系，而采取不同的管理模式和運行體制，使集團內的資源得到合理的有效配置可持續(xù)發(fā)展母公司要根據集團內外部市場環(huán)境，制定中、長期戰(zhàn)略發(fā)展目標，并將該目標分解到各子公司，以保持集團的可持續(xù)性發(fā)展品牌效應集團的規(guī)?；?、經濟實力、誠信度、品牌認知度要遠遠高于單個成員公司，因而，通過整合集團的品牌價值，來提高子公司的市場營銷能力和市場競爭力優(yōu)化資本結構通過母公司對集團內有形資產的監(jiān)控管理和合理調劑，加速資本存量資產的利用和周轉，提高資本的流動性和增值性市場擴張能力集團利用資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢及市場網絡資源，將各子公司的產品進行集合營銷，降低市場開拓成本和市場運營成本，提高市場的擴張能力和盈利能力整體利益最大化集團的發(fā)展就是通過母子公司的戰(zhàn)略協同、業(yè)務的有機組合、資源合理分配，達到整體經濟利益的最大化，而不是母公司或子公司個體利潤的最大化戰(zhàn)略協同性母公司對子公司的業(yè)務進行專業(yè)化分工和優(yōu)化組合，通過設計合理、有效的管理體制和監(jiān)控管理模式進行資源配置，保證集團戰(zhàn)略發(fā)展的協同性4ModuleundVariations_E成立一年多以來，通過優(yōu)化、整合各類資源，整體效益大幅提高，集團的規(guī)模優(yōu)勢、品牌效應業(yè)已顯現，管理架構初步搭建新華錦集團誠信企業(yè)形象獲認可：2019年被授予“青島市銀行信用最佳企業(yè)，并獲企業(yè)信用最高等級－AAA級稱號集團在全國進出口額排名名列前茅：商務部公布2019年度全國出口200強和進出口500強企業(yè)排名中，新華錦分列第47位、65位進出口增長迅速：據海關統(tǒng)計：2019年，新華錦集團共完成進出口11.2億美元，比去年同期絕對數增加了2.7709億美元，其中，出口7.573億美元，比去年同期絕對數增加了1.5658億美元；進口3.6288億美元，比去年同期絕對數增加了1.2051億美元；進出口合計增長了32.87%，整體效益大幅提高管理體系初具框架：集團初步確立了組織架構，為母子公司互動發(fā)展提供了前提和保證，各項規(guī)章制度逐步完善企業(yè)文化建設起步：確立了集團企業(yè)精神、核心價值觀和經營理念，“外樹形象，內聚人心”，企業(yè)凝聚力逐步加強5ModuleundVariations_E但隨著集團的快速發(fā)展，集團的管理控制能力跟不上發(fā)展速度，母公司面對眾多子公司、孫公司，一時無法進行有效管理，先有“兒子”后有“老子”的獨特歷史背景，導致企業(yè)“集而不團”，資源分散“集”而不“團”削減整個集團的整體價值母子公司關系沒有理順母子公司職能定位尚未落實子公司各自為政法人治理結構不規(guī)范溝通缺乏制度和流程的保證考核、激勵機制不完善總部創(chuàng)造價值的重要標準：子公司在母公司下不僅比獨立經營時績效好，而且比置于其它集團之下更好。否則，子公司會企圖通過更換或拋棄“父母”，創(chuàng)造更大的價值。6ModuleundVariations_E產業(yè)資源整合力度不到位，不能充分發(fā)揮整體規(guī)模優(yōu)勢，母子公司之間缺乏戰(zhàn)略協同性、資源配置有效性、整體利益發(fā)展的驅動效應，使母公司與子公司之間、各子公司之間各自為政，沒有充分發(fā)揮集團整體發(fā)展效能資源不能共享：大量寶貴的客戶、技術和社會資源和信息得不到共享和充分利用，很難真正發(fā)揮在該業(yè)務領域的全部能力集團所屬企業(yè)的資源與能力如何實現互補與共享，如何在品牌、市場、研發(fā)、生產等具體業(yè)務方面進行戰(zhàn)略性協同運作，集團所控制的企業(yè)如何通過內部重組，精干主體，分離輔助，優(yōu)化資源配置，進而形成聯合艦隊作戰(zhàn)態(tài)勢，這是集團必須考慮的核心問題各成員公司業(yè)務重疊，甚至是競爭對手，母公司對各個成員企業(yè)的控制、協調能力較弱，集團難以發(fā)揮整體優(yōu)勢，直接影響集團的協同效應及運行效率業(yè)務整合力度不到位：已經著手進行業(yè)務的整合，但整合的深度不足。目前，新華錦所控制的企業(yè)在業(yè)務運作上基本處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，不但沒有充分利用資源協同，有時還會產生內耗。以外貿業(yè)務為例，幾個大的子公司都從事紡織品貿易，如果不進行有效的資源整合與配置，勢必產生內部競爭的現象，導致集團利益受損7ModuleundVariations_E概述當前的主要管理問題母子公司定位法人治理結構具體管理總結和根源分析8ModuleundVariations_E目前新華錦集團雖然初步確立了母子公司職能定位，但定位還不是很細化，且未落到實處，導致集團母公司缺乏對子公司有效的管理控制母公司集團母公司承擔：集團和子公司的戰(zhàn)略管理與投資決策關鍵子公司經營層（主要是總經理）的選拔、配置、考核負責監(jiān)控集團所屬企業(yè)的業(yè)務運作指導和服務支持功能不足：母公司是集團的戰(zhàn)略管理中心與投資決策中心，承擔著對子公司的宏觀管理與支持服務功能。新華錦集團成立一年多，各項基礎管理工作還有待完善，對子公司的指導和服務支持功能發(fā)揮不充分，缺乏對子公司有效的管理控制尚未在制度安排上對子公司實行分類管理：各子公司的業(yè)務在集團戰(zhàn)略中的地位不同，各子公司在集團戰(zhàn)略發(fā)展中體現的作用各異，必然導致各子公司在集團整體運作中的定位不同。需要對各子公司實行分類管理，以減少管理幅度，提高管理效率。子公司從集團整體戰(zhàn)略出發(fā)，明晰各子公司的不同戰(zhàn)略定位，是集團對子公司實現有效管理與監(jiān)控的前提；集團所屬子公司，在集團的統(tǒng)一指導下負責具體業(yè)務的運營存在問題未來定位9ModuleundVariations_E母公司管理定位主要有投資控股型集團公司、戰(zhàn)略控股型集團公司和業(yè)務專注型集團公司三種方式投資控股型集團公司戰(zhàn)略控股型集團公司業(yè)務專注型集團公司不區(qū)分業(yè)務的企業(yè)收益最大化追求資本增值和戰(zhàn)略協同的相關多元化產業(yè)發(fā)展追求主導產業(yè)市場占有率與資本增值無明確的產業(yè)選擇,無核心企業(yè)有明確的產業(yè)選擇，有核心企業(yè)有明確的產業(yè)選擇，有核心企業(yè)資產管理資產管理、戰(zhàn)略協同業(yè)務深度管理精簡,多為投資、財務管理人員戰(zhàn)略管理和投資決策中心，不從事具體業(yè)務經營目的產業(yè)選擇核心功能總部經營公司主業(yè),人員多不穩(wěn)定穩(wěn)定穩(wěn)定、密切通過資本收益率等財物手段對被控子公司指導、監(jiān)控利用控股權支配重大決策和經營活動行政手段成長速度和衰落速度一樣快風險較大，經營較為穩(wěn)健，風險適中由于單一業(yè)務，風險較大，除非是行業(yè)第一第二位勢大宇、現代、德隆GE、魯能母子公司關系控制方式特點舉例IBM、AT&T新華錦集團應該定位于戰(zhàn)略控股型集團公司10ModuleundVariations_E戰(zhàn)略控股型集團總部的價值在于，推進集團資源整合，發(fā)揮戰(zhàn)略協同效應制定集團的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃決定集團重大投資、融資、經濟合作協調母子公司間、子公司間重大關系選拔、配置、考核關鍵子公司經營層（主要是總經理）編制集團資產管理、會計核算等政策推進集團結構調整、產業(yè)整合統(tǒng)一管理集團知識產權、無形資產的使用等集團職責信息管理投資決策資產管理品牌文化戰(zhàn)略控股型集團公司財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃資本運作人力資源11ModuleundVariations_E概述當前的主要管理問題母子公司定位法人治理結構具體管理總結和根源分析12ModuleundVariations_E集團治理結構的核心問題實質為決策權、監(jiān)督權和執(zhí)行權三種權力如何劃分的問題，在新華錦集團治理結構中，子公司董事會形同虛設，業(yè)務戰(zhàn)略決策權下移集團治理的核心問題為決策權、監(jiān)督權和執(zhí)行權三種權力如何劃分。體現為在戰(zhàn)略管理中母公司高管層、母公司職能部門、子公司董事會和子公司經理層各自擔任何種角色的問題。集團作為一個整體，其治理結構也形成一個等級體系。高管層職能部門職能部門子公司董事會子公司經營層公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的決策一方面對高管層進行決策支持，另一方面代表母公司對下屬子公司進行監(jiān)督指導子公司業(yè)務戰(zhàn)略決策、對經營層實施監(jiān)督公司業(yè)務戰(zhàn)略的執(zhí)行子公司董事會構成：子公司董事會=集團總部中高層人員+子公司總經理等人員集團總部中高層身兼近20家子公司的董事，還忙于集團的事務，分身無術，集團成立一年多，各子公司董事會基本沒開過會。集團老總身兼12家子公司董事長，分身乏術，業(yè)務戰(zhàn)略的決策權下移到子公司經營層子公司董事會既起不到業(yè)務戰(zhàn)略的決策作用，又起不到對經營層的監(jiān)督指導作用，形同虛設13ModuleundVariations_E同時，總部職能部門的專業(yè)服務、支持和監(jiān)督力度不夠，對上不能提供有效的決策支持，對下不能實行有效的監(jiān)督和指導，妨礙了總部對下屬子公司的有效管理缺乏對職能部門的明確定位和要求，很難滿足總部及子公司提出的需求…各個職能部門有明確的責任劃分和相應的授權，能夠充分發(fā)揮輔助決策及運營管理的作用…對職能部門授權不明確，職能部門該管什么不該管什么界定不明晰?！狈I(yè)能力和必要的流程保證…各個職能部門具備能夠完成其職責所要求的技能水平……職能部門和子公司之間的聯系不夠緊密，溝通不很順暢?！毮懿块T人員素質也決定了自身能力不足。上邊不放心，下邊不服氣。核心問題最佳做法問題表現…職能部門的定位過低，總裁往往一個人直接管理下屬企業(yè)；而下屬企業(yè)也是有事直接找總裁，職能部門在中間無所適從。14ModuleundVariations_E上述情況導致權力集中于兩端，缺乏中間過渡的局面，形成了集團內部多級投資中心和扭曲的利益主體格局，增加組織控制的成本,使集團總部失去集中配置資源的權威和能力

高管層職能部門職能部門子公司經營層子公司董事會子公司經營層掌握著實際上的企業(yè)決策權，由于信息不對稱、責任不對等和利益不一致，在缺乏有效監(jiān)督的情況下，既不能保證決策的科學性，又不能保證杜絕損害母公司利益的行為發(fā)生既要考慮公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略又要審批下屬子公司業(yè)務戰(zhàn)略還要象開門診一樣聽取下屬人員的匯報，忙于應付集團高管人員不能保證有效決策不能充分調動下屬人員積極性看似集權，在精力有限又不太了解子公司內情的情況下，只能是形式上的集權子公司經營層15ModuleundVariations_E概述當前的主要管理問題母子公司定位法人治理結構具體管理總結和根源分析16ModuleundVariations_E母子公司管理制度安排是母子公司管理的保障體系，只有系統(tǒng)、科學、規(guī)范、合理的管理制度做保障，才能達到母子公司管理有序、高效運行審計管理主要針對董事會成員、經營者在職/離任/財經紀律/社會經濟責任以及相關人員經濟責任、相關業(yè)務等內容進行審計制度化構建，使集團各成員單位真正在“陽光下”工作，增強管理的透明度母子公司管理有序、高效的運行信息管理良好的信息網絡是企業(yè)物流、管理流、財務資源流和其他信息資源流的交流、傳遞和交換平臺，是信息資源充分利用的基礎財務管理是母子公司管理的核心內容之一，以財務管理體制、財務人員的管理和控制為基礎，重點對子公司的財務戰(zhàn)略、預算、籌資、現金等做為管理和控制內容資產管理主要體現出資者資本收益率最大化、投資風險最小化、資產利用效率的高效化。在管理設計上，主要以產權關系為主線，界定母子公司責、權、利關系，使子公司在資產保值增值的考核體系下，合理利用現有的或潛在的有形資產和無形資產人事管理在人事管理設計上，主要通過制定規(guī)范化的人事管理制度和相互制衡的約束機制，一方面規(guī)避子公司經營者或重要管理者的“逆向選擇”和道德風險，另一方面真正達到人才的合理利用，做到“人盡其才”戰(zhàn)略管理核心內容是，母子公司戰(zhàn)略發(fā)展的協同性、一致性，即集團所有成員的戰(zhàn)略發(fā)展方向、目標、使命、實現路徑都必須統(tǒng)一于母公司17ModuleundVariations_E戰(zhàn)略管理：作為母公司的重要職能，集團總部為子公司制訂指導性發(fā)展戰(zhàn)略的力量薄弱，導致難以根據明確的發(fā)展戰(zhàn)略，為子公司確定發(fā)展計劃集團總部難以提出明確任務，只是根據下邊報上來的計劃進行簡單調整后再發(fā)下去計劃的現狀確定計劃目標以及如何實現目標有助于實現企業(yè)目標要有何種組織結構需要什么人、何時需要如何最有效領導員工提供控制標準解決計劃是管理工作的基礎制訂發(fā)展計劃能力不足難以制訂明確的公司總體戰(zhàn)略及對各項業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略不能進行戰(zhàn)略分解，為子公司制訂具體可操作的發(fā)展計劃18ModuleundVariations_E投資管理：對行業(yè)規(guī)劃力度不夠，投資方向控制力度薄弱，子公司呈無序狀態(tài)，有些產品雷同，各自為戰(zhàn)問題更多關注投資的額度和經濟效益，對投資的方向和行業(yè)規(guī)劃方面關注不夠，投資散亂，沒有形成產業(yè)群體有些子公司之間，產品雷同，各自為戰(zhàn)，集團內部爭奪資源，外部又相互爭奪市場員工訪談：一些子公司什么都想搞，什么賺錢就想搞什么，搞了差不多近十個業(yè)務板塊，沒有考慮自己的資源能力，占用了集團大量資源投資控制Factor3現狀對外投資權和投資立項權限方面，集團也制定了相關管理制度，以規(guī)避經營管理中的風險，但集團成立才一年多，還需進一步規(guī)范管理19ModuleundVariations_E財務委派：財務委派制成果初現，但很多方面需要完善和落實委派對象委派人員薪酬福利委派人員考核委派人員培養(yǎng)子公司財務經理現行規(guī)定執(zhí)行中存在問題委派人員工資仍與原來相當；獎金水平的確定無一定標準工資由總部統(tǒng)一發(fā)放；費用開支在受派單位列支。大部分委派財務負責人都是由子公司原有財務人員選拔而來，這類人員出于自身利益及感情因素考慮，對集團總部的工作匯報上有所保留。由總部財務公司、人力資源管理委員會和子公司進行考核，總部考核占70%，所在企業(yè)30%。考核結果目前缺乏有效運用對委派人員的培養(yǎng)未作規(guī)定委派人員迫切需要提高業(yè)務水平及管理水平，迫切需要針對性的培訓20ModuleundVariations_E人力資源管理：集團總部對子公司的人力資源管理過于簡單，主要功能尚未發(fā)揮總經理對子公司總經理薪酬和考核方面的管理還需要規(guī)范關鍵子公司副總經理由子公司總經理任命和管理，集團總部基本沒有發(fā)揮在關鍵子公司副總經理人事管理中的作用，不利于整個集團經營隊伍的形成和將來的產業(yè)二次整合集團總部對財務負責人的委派還停處于初步階段，有很多地方需要完善，不能充分發(fā)揮財務監(jiān)督作用集團總部沒有參與到子公司高中層人員的管理中，不利于整個集團后備人才的培養(yǎng)副總經理財務負責人參與管理21ModuleundVariations_E人力資源管理：缺乏從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，人力資源管理還停留在簡單的人事管理上，面臨“多、少、死”等人才問題，且沒有建立集團內部經營者人才流動機制子公司經營者隊伍總部不利于集團層面的管理隊伍對集團業(yè)務的了解不能方便地將擁有成熟管理經驗的人才輸出到子公司，以保障子公司少走彎路，高效運作不利于管理隊伍選拔、培育和交流，不能對集團骨干隊伍的成長提供有利條件，影響集團長遠發(fā)展集團總部和子公司各自為戰(zhàn)，不能充分發(fā)揮集團的人才協同優(yōu)勢集團總部部門之間、集團總部和子公司之間缺乏人才流動機制多：不干事的人多少：專、精、尖人才少死：部門與部門間、總部和子公司之間人員很少流動員工訪談一：總部有一半人員沒多少工作做，而很多事又沒有人能做部門部門集團總部人才問題22ModuleundVariations_E人力資源管理：缺乏科學合理的考核控制體系控制職能基于戰(zhàn)略規(guī)劃下達一系列經營、財務、人事考核指標，進行全過程控制控制手段基于戰(zhàn)略制定考核指標進行全面預算管理組織預算管理組織參與考核戰(zhàn)略規(guī)劃經營運作財務管理人力資源管理23ModuleundVariations_E人力資源管理：考核控制體系要與全面預算體系充分結合，但現在預算體系剛開始建立，還需進一步完善公司戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略范圍、性質、目標選擇主業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略每種業(yè)務產品市場競爭優(yōu)勢的來源業(yè)務計劃財務計劃業(yè)務預算、資本預算、財務預算全面預算職能戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略財務人力資源考核控制體系全面預算控制體系應是在公司戰(zhàn)略目標明晰的條件下，根據公司的計劃制定的，考核控制體系應該與全面預算體系充分結合。目前集團采用的考核控制的方式主要基于歷史的因素（即事后控制，而不是事前確定），沒有完善的全面預算體系作為支撐。24ModuleundVariations_E人力資源管理：考核目標制定的方法缺乏科學性新華錦集團目前存在問題目標制定方法不科學，沒有完善的預算體系作為基礎，目前集團同子公司經理確定目標時還是基于經驗判斷的討價還價；目標值確定原則足夠的挑戰(zhàn)性，經過努力才能達到：跳起來摘桃子上下級目標要達成一致保證客觀公正充分溝通和認同是一致性的保證一經設定，原則上不再輕易改變目標值確定方法綜合考察多方面信息依據過去三年的業(yè)績效果同行業(yè)國際、國內公司的業(yè)績成果對未來合理的預測確定公司總部希望達到的關鍵目標（如投資資本回報率），自上而下層層推進目標的確定使用考核長期和短期利益的關鍵目標25ModuleundVariations_E信息管理：由于缺乏信息化平臺與沒有正式的述職制度，總部不能及時有效了解子公司的真實情況，母公司與子公司之間、子公司與子公司之間缺乏有效溝通協調機制母子公司之間存在比較嚴重的信息溝通不暢的現象，集團信息資源分散，規(guī)模效應不能充分發(fā)揮，相當程度上制約了集團的發(fā)展完善各項規(guī)章制度，如管理工作標準化制度、例會制度、業(yè)務流程通過企業(yè)文化建設，塑造良好氛圍，增強凝聚力建立集團統(tǒng)一的信息（戰(zhàn)略規(guī)劃信息、財務信息、業(yè)務運營信息、人事信息等）交流平臺建立定期述職制度（子公司總經理、財務負責人向母公司高管述職）對策僅有15%的被調查員工非常了解集團成立一年多以來的發(fā)展情況26ModuleundVariations_E概述當前的主要管理問題母子公司定位法人治理結構具體管理總結和根源分析27ModuleundVariations_E新華錦集團母子公司管理存在的關鍵問題缺乏科學合理的考核控制體系母子公司定位缺乏細化和落實母子公司管理存在的關鍵問題…子公司董事會形同虛設缺乏規(guī)范系統(tǒng)的經營人才選聘和培養(yǎng)機制戰(zhàn)略管理、計劃管理缺位財務經理委派制作用發(fā)揮不充分母子公司信息溝通不暢28ModuleundVariations_E從新華錦集團的現實來看，當前母子公司管理的態(tài)勢有一定的現實性

新華錦集團是將幾個老國企外貿集合而成，這種“先有兒子后有老子”的歷史背景，導致母子公司之間內在利益關聯度較弱，缺乏利益向心力外貿板塊的各個子公司在客戶資源、資金方面，并不是在較大程度上依賴于集團總部；同時，集團總部在一年多的時間內，也沒有或者難以給予這些子公司更大的支持新華錦集團成立才一年多，各項管理工作從無到有，從不健全到規(guī)范化，需要一個磨合、完善的過程29ModuleundVariations_E獲得集團的品牌支持但是，就當前而言，貿易板塊是新華錦集團的關鍵資源，所以必須加以有效控制和整合利用;同時,以集團為依托,貿易板塊子公司可以獲得單一貿易公司無法比擬的優(yōu)勢。因此，推行規(guī)范的母子公司管理體系勢在必行貿易板塊當前而言，貿易板塊的規(guī)模效益>利潤效益；貿易板塊是集團整合內部資源的基礎;對貿易板塊特別是較大的貿易類子公司，必須加以有效管理和控制。集團總部以規(guī)模獲得現金流物流平臺的構建房地產物流金融內部短期資金拆借需求和結算資本運作新產業(yè)節(jié)省物流費用，享受優(yōu)質服務降低資金成本，享受快捷服務獲得上市融資的機會獲得技術更新的支持獲得政府資源的支持總部和子公司之間的有效整合，將產生巨大的協同和雙贏局面獲得社會資源的支持30ModuleundVariations_E但是，除了規(guī)范化的管理體系的貫徹，要真正做到對子公司