績效與薪酬管理第二版袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)課件

第三章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)第一節(jié)360度考核一、360度考核概述360度考核也稱為全方位考核或全視角考核，是由員工的上司、下屬、同事、客戶和員工自己等對(duì)象，就德能勤績或者圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（定位），從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等方面對(duì)員工績效進(jìn)行全面考核的過程。360度考核法同其他考核方法一樣，也是基于事先設(shè)定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估。但是，360度考核法通過多方績效信息的反饋、補(bǔ)充和比較，更準(zhǔn)確地作出評(píng)價(jià)。二、360度考核的主體主管評(píng)估同事評(píng)估自我評(píng)估下屬評(píng)估客戶評(píng)估

上級(jí)下屬服務(wù)對(duì)象（客戶）支持者同事自我（一）上級(jí)評(píng)估（60%-70%）優(yōu)點(diǎn)：較熟悉下屬工作情況熟悉評(píng)價(jià)的內(nèi)容考評(píng)是主管的一種管理工具（權(quán)重較大）缺點(diǎn):方向單一，偏差難防。（二）同級(jí)評(píng)估（10%）優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)常會(huì)以與上級(jí)不同的眼光看待工作績效接觸時(shí)間比較多，能看到其一貫的表現(xiàn)有助于形成關(guān)于個(gè)人績效意見的一致性，促使評(píng)價(jià)者更好地接受評(píng)價(jià)結(jié)果缺點(diǎn):存在某種利益上的沖突對(duì)同事間人際關(guān)系的影響受到同事間已有關(guān)系的影響（三）自我評(píng)估（10%）優(yōu)點(diǎn)：可以揭示上下級(jí)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)情況鼓勵(lì)員工反映出自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)會(huì)使員工在自我技能開發(fā)方面更加積極主動(dòng)避免光環(huán)效應(yīng)產(chǎn)生的誤差缺點(diǎn):有高估工作績效的傾向；常與上級(jí)評(píng)價(jià)存在矛盾（四）下屬評(píng)估（10%）優(yōu)點(diǎn)：為管理者提供了解自身管理風(fēng)格的機(jī)會(huì)參與管理，反映員工的心聲尤其適合某些方面的評(píng)估（領(lǐng)導(dǎo)能力、授權(quán)、協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)）缺點(diǎn)：管理者擔(dān)心在評(píng)價(jià)時(shí)受報(bào)復(fù)，不愿采取不受歡迎但必要的管理行為。下屬擔(dān)心會(huì)遭到主管的報(bào)復(fù)，不敢講真話。下屬不了解管理者的管理工作，評(píng)價(jià)可能存在偏頗。（五）外部人員（客戶）評(píng)估

優(yōu)點(diǎn)有利于保持良好的客戶關(guān)系是對(duì)主管評(píng)價(jià)的有益補(bǔ)充缺點(diǎn)：不太了解被考評(píng)者的工作情況不需對(duì)考核結(jié)果負(fù)責(zé)三、360度考核的客體（考核內(nèi)容）實(shí)際操作時(shí)通常概括為德、能、勤、績、（廉）等五個(gè)方面。為避免用同一把尺子去衡量所有人，一般可以利用加權(quán)歸一化處理技術(shù)，設(shè)置指標(biāo)彈性，相對(duì)增加或減少指標(biāo)，但不改變?cè)擁?xiàng)整體權(quán)重，最后統(tǒng)一用百分制來表示即可。2023/7/25案例體驗(yàn)東升公司360度考核的內(nèi)容示例p85思考：1、對(duì)王某的360度考核包括哪些內(nèi)容？2、王某的最后考核得分是怎么計(jì)算出來的？四、360度考核的程序第一階段：考核項(xiàng)目設(shè)計(jì)第二階段：培訓(xùn)考核者第三階段：360度考核的實(shí)施（監(jiān)控、統(tǒng)計(jì)、被考核者培訓(xùn)、制定計(jì)劃等）第四階段：績效反饋面談第五階段：考核效果評(píng)估五、360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn):（1）比較公平公正（2）加強(qiáng)部門間的溝通（3）人事部門據(jù)此開展工作比較容易

需要采取相應(yīng)的措施來保證考核信息的質(zhì)量（1）確保匿名（2）使信息反饋者富有責(zé)任感（3）防止對(duì)系統(tǒng)“開玩笑”（4）使用統(tǒng)計(jì)程序（5）辯認(rèn)和鑒別偏見五、360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)

缺點(diǎn)（1）定性指標(biāo)較多，定量指標(biāo)較少，弱化企業(yè)目標(biāo)（2）員工僅關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)是否滿意，不關(guān)心做了什么貢獻(xiàn)（3）與單渠道考核相比，信息量巨大（4）機(jī)械追求文字材料，缺乏實(shí)際溝通五、360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)2023/7/25案例體驗(yàn)GE研發(fā)中心360度考核表p88思考：1、GE360度考核表應(yīng)如何使用？2、GE360度考核表的內(nèi)容設(shè)計(jì)有何特色？某公司客戶部經(jīng)理的360度反饋評(píng)價(jià)結(jié)果如下圖所示，該部門經(jīng)理的直接主管正準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行績效面談。1）請(qǐng)對(duì)360度反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行分析。2）請(qǐng)問，對(duì)該員工在培訓(xùn)與發(fā)展方面提出建議時(shí)應(yīng)注意哪些問題？課堂討論1）請(qǐng)對(duì)360度反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行分析。答：總體來看，下級(jí)與同事的評(píng)價(jià)相對(duì)較高，而上級(jí)評(píng)價(jià)相對(duì)較低，自我評(píng)價(jià)除主動(dòng)性外，也相對(duì)較低。需要注意的問題有：①在授權(quán)、應(yīng)變和主動(dòng)性方面做的較好，應(yīng)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)這些長處。②在應(yīng)變和授權(quán)方面?zhèn)€人自評(píng)與他人評(píng)價(jià)，尤其是下級(jí)評(píng)價(jià)差異較大，應(yīng)認(rèn)清自我，樹立信心，努力提高工作水平。③在激勵(lì)、客戶服務(wù)等方面有所差距，需要再接再厲，提高這方面的素質(zhì)與技能，以取得更大的成績。課堂討論2）請(qǐng)問，對(duì)該員工在培訓(xùn)與發(fā)展方面提出建議時(shí)應(yīng)注意哪些問題？答：在提高培訓(xùn)與發(fā)展建議時(shí)應(yīng)注意如下問題：①應(yīng)就需要提高的能力與員工達(dá)成一致。②應(yīng)了解員工是否有提高與進(jìn)一步發(fā)展的意愿。③應(yīng)就激勵(lì)、客戶服務(wù)以及專業(yè)基礎(chǔ)方面的培訓(xùn)進(jìn)行討論，確定可能采取的方式，如參加專業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)，進(jìn)行公關(guān)禮儀方面的培訓(xùn)，參加現(xiàn)代管理及領(lǐng)導(dǎo)能力方面的培訓(xùn)。④應(yīng)就培訓(xùn)與發(fā)展所需要的資源進(jìn)行討論。

課堂討論第二節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義二八法則（帕累托定律）在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局?！S爾弗雷多·帕累托原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報(bào)酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。一般來說，投入和努力可以分為兩種不同的類型：多數(shù)，它們只能造成少許的影響；少數(shù)，它們?cè)斐芍饕?、重大的影響。KPI的理論基礎(chǔ)是二八法則

（一）KPI的概念1.關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評(píng)估和考核被評(píng)價(jià)者績效的可量化或可行為化的系統(tǒng)考核體系。2.關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)績效中對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)起增值作用的績效指標(biāo)。3.通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，基層員工與中高層管理人員都可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標(biāo)。如投資資本回報(bào)率、息稅前利潤等。效益類KPI（權(quán)重50%）1為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)操作控制活動(dòng)的效果。如行政管理費(fèi)用、大客戶投訴次數(shù)等。營運(yùn)類KPI（權(quán)重30%）2用來評(píng)估員工管理、激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。如員工人數(shù)控制、員工滿意度等。組織類KPI（權(quán)重20%）3[KPI舉例1]產(chǎn)品穩(wěn)定性：客戶愿購買高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品；技術(shù)領(lǐng)先滿足需求；具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本：客戶愿意選擇功能強(qiáng)大能滿足需要且價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品；客戶投資保護(hù)：產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展、技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展、公司的可持續(xù)發(fā)展；及時(shí)有效的售后服務(wù)：客戶需要及時(shí)、有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)。華為的KSF是：體現(xiàn)公司中短期的發(fā)展戰(zhàn)略，以增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為最終目的；簡(jiǎn)化、突出重點(diǎn)，明確主線，抓住主要矛盾；強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。強(qiáng)調(diào)跨部門連帶責(zé)任，促進(jìn)跨部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限。綜合性、可度量、定量化，指標(biāo)間相互制約，激勵(lì)與壓力并存。華為KPI體系的建立原則：【KPI舉例2：華為的KPI】華為的KPI來源于關(guān)鍵成功因素（KeySuccessFactors，KSF），是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域。

（二）KPI設(shè)計(jì)的基本思路1.企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？2.根據(jù)崗位業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，哪些重要的導(dǎo)致企業(yè)成功的因素？3.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際因素的關(guān)系。4.關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解。一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義（三）KPI導(dǎo)入的必要條件1、搜集并分享背景資料2、確認(rèn)使命、愿景和戰(zhàn)略3、KPI考核的支持環(huán)境一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義二、關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立原則（一）確定KPI的四大原則1、體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略2、體現(xiàn)獲得成功的關(guān)鍵要點(diǎn)3、強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)4、強(qiáng)調(diào)各部門的連帶責(zé)任5、關(guān)鍵績效指標(biāo)要具備SMART特征6、數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限原則設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的SMART原則7/25/2023三、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的構(gòu)成（一）公司關(guān)鍵績效指標(biāo)。它是由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來的、（二）部門級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)。根據(jù)公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門職責(zé)來確定的、（三）由部門關(guān)鍵績效指標(biāo)落實(shí)到具體崗位的業(yè)績衡量指標(biāo)。2023/7/25四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（一）公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確立

關(guān)鍵績效指標(biāo)是由公司戰(zhàn)略導(dǎo)出的，因此要設(shè)計(jì)公司關(guān)鍵績效指標(biāo)，首先必須確立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。案例體驗(yàn)：東升公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定p94思考：1、東升公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?2、東升公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是如何確定的？2023/7/25四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（二）公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立

公司的發(fā)展戰(zhàn)略確立以后，就要對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解，確立公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)?；舅枷胧峭ㄟ^分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素。案例體驗(yàn)：東升公司公司級(jí)KPI的確定p95思考：1、東升公司2012年的公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些?2、根據(jù)公司在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)收集的數(shù)據(jù)，你能否為東升公司制定一兩項(xiàng)公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)？2023/7/25四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（三）部門級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立

公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)確立以后，根據(jù)各個(gè)部門的職責(zé)分工（根據(jù)工作分析得出的），分別落實(shí)到各個(gè)部門，由各個(gè)部門再制定出具體的部門級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)。案例體驗(yàn)：東升公司人力資源部KPI的確定p96思考：

你能根據(jù)東升公司的公司級(jí)KPI的指標(biāo)計(jì)算出人力資源部的部門級(jí)人員調(diào)整的KPI嗎？

2023/7/25四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（三）部門級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立

公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)確立以后，根據(jù)各個(gè)部門的職責(zé)分工（根據(jù)工作分析得出的），分別落實(shí)到各個(gè)部門，由各個(gè)部門再制定出具體的部門級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)。案例體驗(yàn)：小周的反駁p96思考：

如何解決這個(gè)問題？關(guān)鍵的績效指標(biāo)如何落實(shí)到具體的崗位上？2023/7/25四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（四）崗位級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立

部門級(jí)KPI確定以后，接下來要將KPI進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPI,即崗位級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)。只有確立了合理的崗位級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)，KPI績效指標(biāo)體系才能落到實(shí)處，KPI體系也才能發(fā)揮作用。崗位眾多情況復(fù)雜，崗位級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定，是KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)制定的關(guān)鍵。因?yàn)樗粌H要解決“考核什么”的問題，而且要解決“怎么做，做多少”的問題。

2023/7/25崗位級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟1.清晰描述績效考核對(duì)象的增值工作產(chǎn)出

因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)了績效對(duì)組織目標(biāo)增值的部分，關(guān)鍵績效指標(biāo)是根據(jù)對(duì)組織績效目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，因此要想設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，首先要確定組織內(nèi)各個(gè)層次的工作產(chǎn)出。人們通常將組織工作產(chǎn)出的對(duì)象稱之為組織的客戶，客戶包括內(nèi)客戶和外客戶。客戶關(guān)系示意圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)組織對(duì)內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。績效考核時(shí)，可以考慮內(nèi)外客戶對(duì)這些工作產(chǎn)出的滿意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量個(gè)體或團(tuán)體的績效。從右邊客戶關(guān)系示意圖可見，這個(gè)部門秘書所所面對(duì)的客戶有三類：部門經(jīng)理；部門內(nèi)業(yè)務(wù)人員；財(cái)務(wù)部相關(guān)人員。請(qǐng)指出銷售秘書對(duì)這三類客戶的工作產(chǎn)出都有哪些？秘書財(cái)務(wù)部經(jīng)理起草日常信件、通知等，錄入、打印文件，收發(fā)傳真、信件，接待來客差旅安排、會(huì)議后勤、其它日常服務(wù)財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)、相應(yīng)票據(jù)銷售秘書的客戶關(guān)系示圖業(yè)務(wù)人員客戶關(guān)系示意圖的應(yīng)用2023/7/25崗位級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟

績效考核對(duì)象的增值工作產(chǎn)出也可以借助工作分析時(shí)制定的工作說明書來制定，增值工作產(chǎn)出相當(dāng)于工作說明書中的工作職責(zé)，但又有所不同，工作產(chǎn)出的重點(diǎn)是要找到工作行為的客戶，即服務(wù)對(duì)象，以建立起有效的績效考核。

2023/7/25崗位級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟

客戶關(guān)系示意圖不僅適用于對(duì)個(gè)體工作產(chǎn)出的分析，也適用于對(duì)團(tuán)體工作產(chǎn)出的分析。請(qǐng)根據(jù)下面客戶關(guān)系示意圖，描述禮品小組的工作產(chǎn)出。

2023/7/25崗位級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟2.針對(duì)每一項(xiàng)工作產(chǎn)出提出績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

崗位KPI必須是來自部門級(jí)的KPI，是自上而下而來的，所以關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)的問題。對(duì)于可數(shù)量化的績效指標(biāo)，設(shè)定的考核標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍。被考核者超出上限，表明績效表現(xiàn)卓越；若低于標(biāo)準(zhǔn)下限，在存在績效不足。對(duì)于非數(shù)量化的績效指標(biāo)，需要回答的是“客戶期望被考核者做到什么程度？”，在設(shè)定指標(biāo)時(shí)，通常根據(jù)服務(wù)對(duì)象的要求和描述劃分為基本指標(biāo)與卓越指標(biāo)?；緲?biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司機(jī)·按時(shí)、準(zhǔn)確、安全地將乘客載至目的地·遵守交通規(guī)則·隨時(shí)保持車輛良好性能與衛(wèi)生狀況·不裝載與目的地?zé)o關(guān)的乘客或貨物·在幾種可選擇的行車路線中選擇最有效率的路線·在緊急情況下能采取有效措施·在旅途中播放乘客喜歡的音樂以消除旅途的寂寞·較高的乘客選擇率打字員·速度不低于100字／分鐘·版式、字體等符合要求·無文字及標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的錯(cuò)誤提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置·主動(dòng)糾正原文中的錯(cuò)別字銷售代表·正確介紹產(chǎn)品或服務(wù)·達(dá)成承諾的銷售目標(biāo)·回款及時(shí)·不收取禮品或禮金

·對(duì)每位客戶的偏好和個(gè)性等做詳細(xì)記錄和分析·為市場(chǎng)部門提供客戶需求信息·維持長期穩(wěn)定戶群2023/7/25崗位級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟案例體驗(yàn)：某公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（部分）p101思考：該公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)中，哪些是可以定量化的？哪些是可以行為化的？2023/7/25四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（五）關(guān)鍵績效指標(biāo)的追蹤

績效指標(biāo)確定之后，需要知道每個(gè)被考核對(duì)象在各個(gè)績效指標(biāo)上的實(shí)際表現(xiàn)，是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，是否有卓越表現(xiàn)。所以要通過各種手段對(duì)績效表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤。有些數(shù)量化的指標(biāo)可以直接從相關(guān)記錄中獲得，有些則只能通過取樣的方式獲得部分?jǐn)?shù)據(jù)。1確定工作產(chǎn)出2建立考核指標(biāo)3設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)4審核KPI指標(biāo)修正修正修正反饋●明確組織目標(biāo)，自上而下逐級(jí)確認(rèn)增值產(chǎn)出●繪制客戶關(guān)系圖●為各項(xiàng)工作產(chǎn)出劃分權(quán)重●針對(duì)不同的工作產(chǎn)出確定適用的指標(biāo)類型●使用SMART原則設(shè)計(jì)考核指標(biāo)●為各項(xiàng)考核指標(biāo)劃分權(quán)重●設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)●確定由誰來進(jìn)行考核●明確如何對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核●指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性●指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性●指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性●提供反饋及修正信息KPI指標(biāo)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)流程圖四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（六）關(guān)鍵績效指標(biāo)法遇到的問題

1、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的指標(biāo)在分解中會(huì)走樣。使得考核標(biāo)準(zhǔn)無法與組織目標(biāo)相一致，或者是無法操作落實(shí)。

2、工作產(chǎn)出難以界定，工作性質(zhì)既不能量化也不能行為化，跨部門績效指標(biāo)體系沖突等。3、激勵(lì)指標(biāo)與控制指標(biāo)相結(jié)合5、指標(biāo)設(shè)定固化6、應(yīng)用KPI系統(tǒng)考核之后，缺乏必要的溝通過程四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（二）企業(yè)實(shí)施KPI考核的對(duì)策思考1、作為一個(gè)持續(xù)成長的企業(yè)，必須制定清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解2、KPI考核的實(shí)施必須以優(yōu)化流程和組織結(jié)構(gòu)，培育KPI企業(yè)文化為前提3、通過績效考核，建立良性考評(píng)關(guān)系4、重視KPI指標(biāo)的創(chuàng)新，時(shí)刻保持管理優(yōu)化的理念四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序2023/7/25案例體驗(yàn)東方重工有限責(zé)任公司的KPI考核方法p103思考：如果A部門和B部門分別根據(jù)各自的崗位KPI指標(biāo)對(duì)A1、A2、B1、B2的崗位工作情況進(jìn)行考核，A1、A2、B1、B2的崗位KPI考核實(shí)際得分分別是0.8、0.7、0.9、0.6，那么，A1、A2、B1、B2的本季度績效獎(jiǎng)金又應(yīng)當(dāng)如何發(fā)放呢？第三節(jié)平衡記分卡（BSC）一、平衡記分卡的產(chǎn)生（一）平衡記分卡問題的提出

一方面，傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)考核體系只提供了關(guān)于企業(yè)的有限財(cái)務(wù)信息，從而很可能得出一些歪曲企業(yè)實(shí)際經(jīng)營能力和管理能力的考核報(bào)告，影響決策。另一方面，傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)考核體系偏重有形資產(chǎn)的考核和管理，對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的考核和管理無力，使得單一財(cái)務(wù)考核體系不能適應(yīng)時(shí)代變化的要求。（二）平衡記分卡的產(chǎn)生

平衡記分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓兩位教授提出的，最初是針對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法（主要是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法）的弊端而設(shè)計(jì)的。平衡記分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。卡普蘭和諾頓共同開發(fā)了名為“平衡記分卡”的績效考核方法——BSC(BalancedScorecard)該方法從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)績效：顧客角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度財(cái)務(wù)角度一、平衡記分卡的產(chǎn)生一、平衡記分卡的產(chǎn)生（三）平衡記分卡的功能具有戰(zhàn)略管理的功能可以有效地推動(dòng)組織的變革是一套完整的組織評(píng)估系統(tǒng)是一套系統(tǒng)的管理控制系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)（一）平衡記分卡的四個(gè)角度顧客角度——顧客如何看我們？內(nèi)部流程角度——我們必須擅長什么？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度——我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？財(cái)務(wù)角度——股東如何看待我們？二、平衡記分卡的指標(biāo)體系財(cái)務(wù)維度

主要解決“股東如何看待我們”這一類問題。財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)維度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度從公司經(jīng)營的層面提供了獲取成功所必須具備的核心能力指標(biāo)。但只有當(dāng)財(cái)務(wù)與經(jīng)營活動(dòng)建立明確的聯(lián)系時(shí)，公司戰(zhàn)略才是有效的。財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)體系：財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)、衡量資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)指標(biāo)、衡量償還債務(wù)的指標(biāo)、衡量成長性的指標(biāo)。顧客維度

主要解決“顧客如何看待我們”或者“顧客滿意度”這一類問題。平衡計(jì)分法要求經(jīng)理們把自己為顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能反映真正與顧客有關(guān)的各種因素，如時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本等?？蛻魧?dǎo)向型指標(biāo)體系：市場(chǎng)占有率、客戶維持率、產(chǎn)品和服務(wù)的屬性。內(nèi)部流程維度

主要解決“我們擅長或必須擅長什么”這一類問題。優(yōu)異的顧客績效來自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。平衡記分卡的內(nèi)部測(cè)量指標(biāo)，應(yīng)來自對(duì)顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序，公司還應(yīng)努力確定和測(cè)量自己的核心能力，即為保證持久的市場(chǎng)領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)。內(nèi)部流程指標(biāo)體系：新產(chǎn)品推出能力、設(shè)計(jì)能力、技術(shù)水準(zhǔn)、制造效率、安全性、售后服務(wù)指標(biāo)。學(xué)習(xí)與發(fā)展維度

主要解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”這一類問題。顧客維度和內(nèi)部業(yè)務(wù)維度的測(cè)評(píng)指標(biāo)，確定了公司認(rèn)為對(duì)競(jìng)爭(zhēng)取勝最重要的參數(shù)。平衡記分卡的學(xué)習(xí)與發(fā)展維度直接與公司的價(jià)值相連，只有通過持續(xù)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多價(jià)值并提高經(jīng)營效率，公司才能發(fā)展壯大，并增加股東價(jià)值。學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)：?jiǎn)T工能力、信息系統(tǒng)狀況、員工提案改善建議次數(shù)等、新產(chǎn)品數(shù)量等、制造改善情況等。財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)顧客角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略股東如何看我們顧客滿意度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)新價(jià)值我們擅長或必須擅長什么平衡記分卡示意圖二、平衡記分卡的指標(biāo)體系內(nèi)部經(jīng)營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與發(fā)展要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃客戶要實(shí)現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃發(fā)展戰(zhàn)略二、平衡記分卡的指標(biāo)體系（二）BSC四個(gè)角度及相應(yīng)指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系凈資產(chǎn)收益率客戶滿意度準(zhǔn)時(shí)交貨率作業(yè)質(zhì)量作業(yè)周期員工技能二、平衡記分卡的指標(biāo)體系2023/7/25案例體驗(yàn)美國大都會(huì)銀行平衡記分卡所采用的各類指標(biāo)p107思考：美國大都會(huì)銀行平衡記分卡所采用的各類指標(biāo)為什么和前面介紹的指標(biāo)有所不同？2023/7/25三、平衡記分卡的設(shè)計(jì)（一）企業(yè)平衡記分卡的設(shè)計(jì)

企業(yè)引入平衡記分卡的時(shí)間周期在兩年以上才能發(fā)揮作用。不再以財(cái)務(wù)為公司績效的唯一指標(biāo)，從顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展、財(cái)務(wù)角度結(jié)合起來設(shè)計(jì)績效考核體系。案例體驗(yàn)：A公司平衡記分卡的設(shè)計(jì)p108思考：你能把A公司的平衡記分卡示意圖表示出來嗎？2023/7/25（二）部門平衡記分卡的設(shè)計(jì)

部門平衡記分卡是部門一段時(shí)間發(fā)展的績效關(guān)聯(lián)定位和績效測(cè)評(píng)，它從整體上支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，但部門平衡記分卡卻并不能直接從企業(yè)平衡記分卡上分解得到，因?yàn)樗鼈兪莾蓚€(gè)不同主體。但部門的長期發(fā)展必須與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相一致，部門的目標(biāo)是企業(yè)目標(biāo)的分解，從發(fā)展和目標(biāo)上看，企業(yè)與部門是一致的。因?yàn)槠髽I(yè)目標(biāo)是企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績方向，隱含在企業(yè)平衡記分卡中，所以上述的一致性體現(xiàn)在部門平衡記分卡中，部門的關(guān)鍵業(yè)績方向與企業(yè)平衡記分卡相一致。三、平衡記分卡的設(shè)計(jì)2023/7/25部門平衡記分卡可以通過以下幾個(gè)角度來建立：

第一，部門關(guān)鍵業(yè)績角度。即設(shè)立這個(gè)部門，上級(jí)第一位要求是什么？它與企業(yè)其他關(guān)鍵績效目標(biāo)是什么關(guān)系？

第二，部門職能角度。工作固有的要求是什么？本部門必須完成哪些職能才能做得更好？

第三，部門績效管理角度。怎樣管理部門能使工作績效提升？

第四，創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度。怎樣提升能力以滿足環(huán)境的變化？三、平衡記分卡的設(shè)計(jì)課堂活動(dòng)：通過上面的分析內(nèi)容，請(qǐng)畫出部門平衡記分卡示意圖p109案例討論—Q公司的BSC為何失??？

Q公司是一家生產(chǎn)塑料機(jī)械的大型國有企業(yè)，2001年初開始實(shí)施平衡記分卡，但不到一年便宣告流產(chǎn)?；貞浧甬?dāng)初的實(shí)施情況，Q公司人力資源部總監(jiān)S無奈地說：他是在國外參加培訓(xùn)的時(shí)候知道了平衡記分卡的，當(dāng)時(shí)的第一感覺是眼睛一亮。他以為：有了這樣的工具，公司一直以來為混亂的考核指標(biāo)而發(fā)愁的現(xiàn)象就會(huì)迎刃而解了。從美國回來后，S立即將在國外的學(xué)習(xí)情況向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，并著重介紹了平衡記分卡的先進(jìn)理念，力主在企業(yè)內(nèi)全面予以實(shí)施。在公司行政的強(qiáng)力推動(dòng)下，S先后多次組織召開各二級(jí)單位、部門負(fù)責(zé)人會(huì)議，大力宣講BSC在企業(yè)應(yīng)用之好處。同時(shí)組織人力資源部全體員工，深入二級(jí)單位和各部門調(diào)研、協(xié)商、溝通，加班加點(diǎn)忙活了幾個(gè)月，終于初步達(dá)成共識(shí)，制定了較為完整的四大考核指標(biāo)—財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。人力資源部還為此制作了大量表格下發(fā)到各單位，并對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行了培訓(xùn)。2023/7/25

令S沒有想到的是，項(xiàng)目一開始實(shí)施，問題便不斷接踵而來。比如：營銷部門的客戶指標(biāo)，要求營銷人員如實(shí)填報(bào)拜訪客戶情況，但這個(gè)要求不僅營銷人員感到煩瑣，就是人力資源部人員也感到困惑：因?yàn)橹笜?biāo)的真?zhèn)翁搶?shí)根本無從考證更無法監(jiān)控。再比如：?jiǎn)T工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)，如何制定又如何量化？要求員工每月讀幾本書每月參加幾次培訓(xùn)？但結(jié)果如何？意義又何在呢？Q公司是一家大企業(yè)，部門及二級(jí)單位加起來有幾十個(gè)，每個(gè)單位提幾個(gè)意見加起來就是一大堆。S回想起那段時(shí)間，感慨萬千的說：人力資源部就像是消防隊(duì)，不斷接到投訴，不斷地去救火。結(jié)果是指標(biāo)越調(diào)越亂，部門抵觸情緒越來越大，員工怨聲載道。S說：企業(yè)雖然建立了基于BSC的考核指標(biāo)，但由于指標(biāo)分解制定得不科學(xué)，因而也就無法建立行之有效的監(jiān)控體系。而如何制定科學(xué)有效的考核指標(biāo)，S一臉茫然。最終，Q公司的平衡記分卡業(yè)績管理體系不了了之，各部門仍舊沿用過去的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的考核體系開展工作。2023/7/25案例討論—Q公司的BSC為何失?。繉＜尹c(diǎn)評(píng)：

其實(shí)，許多企業(yè)實(shí)施BSC失敗，并非是失敗在BSC本身，而是失敗在考核上，因?yàn)槠髽I(yè)的管理一定是要建立在制度的安排上。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果離開了這個(gè)基礎(chǔ)，盲目實(shí)施BSC當(dāng)然不可能成功。平衡記分卡是一個(gè)理念十分先進(jìn)的游戲規(guī)則，企業(yè)實(shí)施BSC項(xiàng)目就如同在綠茵場(chǎng)上踢足球，球員先要學(xué)規(guī)則，學(xué)會(huì)如何不越位、如何合理沖撞、如何傳球。只有熟練掌握了這套規(guī)則，才能想怎么玩就怎么玩。試想，如果一個(gè)球員連同伴傳過來的球都接不住，又怎么能夠再將球踢出去？這樣的球隊(duì)又怎么能贏？中國有許多企業(yè)總夢(mèng)想著從經(jīng)驗(yàn)管理（或能人管理）一步跨越到現(xiàn)代管理，而事實(shí)上制度管理是企業(yè)永遠(yuǎn)也不可逾越的。2023/7/25案例討論—Q公司的BCS為何失??？平衡記分卡設(shè)計(jì)過程中碰到的困難2023/7/25一、溝通和共識(shí)上的障礙絕大部分的困難來在于在向平衡記分卡團(tuán)隊(duì)和員工介紹平衡記分卡理論時(shí),員工們的知識(shí)結(jié)構(gòu)不一樣,很難獲得對(duì)平衡記分卡的一致認(rèn)可,甚至在設(shè)計(jì)過程中還遭到了一些抵觸。而且,團(tuán)隊(duì)成員很少能有人理解組織的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。2023/7/25二、因果關(guān)系的確定平衡記分卡要確定結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素間的關(guān)系,但是大多數(shù)結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素的關(guān)系并不明顯或者不容易量化,這要花很大的力量去尋找、明確結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素間的關(guān)系。作者雖然建議以候選的因果關(guān)系是否能夠用“如果…那么…”語句表述出來為準(zhǔn)則,但是他們是否有直接的和高強(qiáng)度的因果關(guān)系往往帶有很大的主觀性,結(jié)果容易導(dǎo)致牽強(qiáng)附會(huì)。平衡記分卡設(shè)計(jì)過程中碰到的困難平衡記分卡設(shè)計(jì)過程中碰到的困難2023/7/25三、指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面。財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的,其他三個(gè)方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。列出的指標(biāo)有些是不易收集的,這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)有些重要指標(biāo)但很難量化,如員工受激勵(lì)程度方面的指標(biāo),需要收集大量信息,并且要經(jīng)過充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值,這就對(duì)企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。2023/7/25四、權(quán)重確定的局限性在確定權(quán)重時(shí),通過層次分析法來確定的權(quán)重從比較、判斷到結(jié)果都是比較粗糙的,人的主觀因素仍很大,雖然本文通過采用盡量大的樣本量來消除這種影響,但仍有可能些指些指標(biāo)的權(quán)重難以為眾人接受,尚需經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)。而且各個(gè)被調(diào)查的對(duì)象對(duì)戰(zhàn)略理解不同,給各個(gè)要素打出的評(píng)分有些可能背離了事物的本來面貌,因此,這在一定程度上影響了權(quán)數(shù)確定的準(zhǔn)確性。平衡記分卡設(shè)計(jì)過程中碰到的困難2023/7/251、企業(yè)的高層未提供實(shí)質(zhì)性支持平衡積分卡實(shí)施的初衷就是要貫徹企業(yè)的使命和戰(zhàn)略，將其分解為清晰、具體的目標(biāo)，并用具體的評(píng)估手段和指標(biāo)加以衡量，從而使戰(zhàn)略達(dá)到有效的執(zhí)行。而事實(shí)上當(dāng)前國內(nèi)的大部分企業(yè)并沒有將其實(shí)施提高到戰(zhàn)略高度，在具體實(shí)施過程中，平衡記分卡僅被認(rèn)為是人力資源部的事情。平衡記分卡實(shí)施中可能碰到的困難2023/7/251、企業(yè)的高層未提供實(shí)質(zhì)性支持平衡積分卡實(shí)施的初衷就是要貫徹企業(yè)的使命和戰(zhàn)略，將其分解為清晰、具體的目標(biāo)，并用具體的評(píng)估手段和指標(biāo)加以衡量，從而使戰(zhàn)略達(dá)到有效的執(zhí)行。而事實(shí)上當(dāng)前國內(nèi)的大部分企業(yè)并沒有將其實(shí)施提高到戰(zhàn)略高度，在具體實(shí)施過程中，平衡記分卡僅被認(rèn)為是人力資源部的事情。平衡記分卡實(shí)施中可能碰到的困難2023/7/252、企業(yè)“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”不夠目前我國大多數(shù)企業(yè)的“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”普遍不足，不清楚自己的企業(yè)使命，沒有明晰的戰(zhàn)略和愿景，有相當(dāng)一部分企業(yè)，其戰(zhàn)略目標(biāo)不明晰，沒有明確的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃；稍微好點(diǎn)的企業(yè)，其有較明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，但對(duì)于目標(biāo)沒有有效的評(píng)估和管理體系，對(duì)目標(biāo)的